中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神

第一篇：中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神

中国企业最该向日本企业学习的5个企业精神

优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近7年，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们仨（孔雷、穆兆曦、王烈）从创业开始连续奋战近7年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们几个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？

一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。

大气VS节约

〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，2006年的淨利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部。后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？

〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。

在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？

高效VS人性

〔所见所闻〕6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为止，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。

〔深刻思考〕一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。

企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？

经营VS管理

〔所见所闻〕6月18日，在参观丰田汽车堤工厂的时候，我注意到在汽车的流水线上，几种不同颜色和配置的同一品牌PRIUS车型，在流水线上混合装配。在每一道工序上，车体到的时候，配套的零配件也同时到达，真是恰到好处、分毫不差。走出车间，来到丰田展览馆里参观，除了各款丰田代表车型外，丰田汽车的生产工艺流程、丰田汽车的各项专有技术、丰田的概念车，甚至代表工业智能自动化水平的四个丰田机器人，居然能像一个乐队一样，现场给观众演奏了几首美妙的轻音乐。四个机器人，居然将音乐的音色、节奏、力度、动作配合得天衣无缝，与真人无二，真让人啧啧称奇。

〔深刻思考〕中国市场正处在前所未有的快速变化中，中国企业家们，普遍都特别会洞察市场机遇，并快速调整自己的经营策略，以响应市场的变化。也正因如此，创新被无情抄袭，价格战从一个行业蔓延到另外一个行业，大家都饱受红海的煎熬。日本企业也同样面临国际市场的竞争与诱惑，但还是坚持在自己最擅长的领域内持续改善、执著前行，最终专注产生专业，专业产生竞争力。以上面的例子，市场需要个性化颜色的车辆，丰田想的不是同时开设几条生产线来生产，而是考虑把现有的生产线做改善，如何保证车体、配件、工序、工人的巧妙配合，做混合编排生产。让每一个参观丰田的人，都能感受到丰田的技术领先，这也正是最朴素最可信的营销手段。优异的经营业绩是目标，也是期望的结果，但最终实现这些结果的，仍旧要靠过程的管理。

我们以前总觉得日本人不擅长战略，也不擅长做营销，其实我在思考，是不是坚持自己

最擅长的领域就是一种持久的战略呢？是不是将自己的产品做到极致、将自己的生产技术水准做到极致，就是让消费者心服口服最好的营销吗？这种看似愚钝的执著精神，更值得比他们聪明很多的中国人去学习。我们经常见到很多我们中国的企业，天天在谈战略，天天期望着市场上有机遇，而不去将自己的基本功做好，不去将自己的内部管理真正做到实处，光空谈经营思路，不愿付诸躬行，即使在机遇的帮助下取得的辉煌，终究是昙花一现的表面繁荣，可以转瞬间烟消云散。

找人抓VS老总亲自抓

〔所见所闻〕6月19日上午，我们参观三菱电机株式会社。在厂房内乘电梯的时候，一个年约六十多岁穿工作服的老者（以为是厂区清洁人员），在用手扶住电梯门，以防电梯门夹住参观团的团员。到5楼进入到培训室后，桌子上都整齐地摆好了三菱电机的公司介绍、厂区内参观要带的帽子以及同声翻译器。刚刚坐定，服务人员就给大家端上了饮料。一会儿，开始正式介绍的时候，我惊奇地发现，刚才帮助扶电梯门的老者，居然是三菱电机的总务长今井先生！今井先生已经退休了，又被三菱返聘回来，一字一句中充满了对公司的熟悉和热爱。

下午，我们参观丰田歧阜工厂现场的时候，我也同样留意到，工场长（相当于我们的车间主任）在前面带领大家观摩讲解，而社长（相当于我们的厂长）默默地在后面断后，时时提醒参观团员不要被行走路线上的加工设备、无人运送车等伤害。回到会议室后，参观团员们提出很多问题，歧阜工厂的高管们回答中没有什么大道理，基本上就是到现场去，持续改善再改善。临近4:30，这些高管需要立即结束介绍，要到现场去做巡视，更令我们肃然起敬，暗自佩服他们实干肯干的作风。

〔深刻思考〕以上两个例子都是典型日本人的真心服务精神和务实精神的体现，不管从事什么行业，不管做多高的位置。由此可以推断，不管是服务精神也好，还是持续改善精神也好，日本人要做，就认认真真地做，从老总到基层员工，无一例外认真执行。而且，据日本专家介绍，日本企业的管理者都是从基层干上来的，有十几年到几十年的实践经验。尽管身居高位，仍然保持着基层人员简朴低调务实肯干的工作作风，有了问题就亲自到现场去（从歧阜工厂的实例中得到证明）。而我们中国企业为什么很多战略、计划、政策推广不下去？其中有一个原因是不言而喻的，老总总觉得自己很忙，不应该关注细节，而去找中间干部去推广。试问：如果老总自己都不清楚做什么怎么做，推广工作能有多大效果？试问：如果老总自己不能以身作则，甚至有时候自己订的规矩自己又亲自破坏，又有多少员工能心悦诚服心甘情愿地去执行呢？提高员工的执行力，先从提高自己的执行力开始吧！少一点务虚，多一点务实。

量变VS质变

〔所见所闻〕在日本前后呆了7天左右，全方位地感受到了日本人对细节的关注以及对人潜在需求的观察入微。比如：在JAL班机上，当你睡着乘务员发放饮料食品的时候，空姐不会打扰你，而会在你座位前面贴上一个小纸贴，提示你醒来之后，可以呼唤她为你提供餐饮服务。比如：当你住在酒店的时候，酒店卫生间里的淋浴喷头一定是转向内侧墙面的，以防你打开水龙头的时候，不小心喷到你自己。比如：在商场买东西的时候，售货员一定是帮你把东西包装得整整齐齐，不会在手提袋里相互磕碰。如果当外面下雨的时候，还会在包装外面

套上一层塑料袋，以防你走到外面的时候，包装被雨淋湿。

〔深刻思考〕持续改善、精益求精的精神，并非只是丰田汽车独有，而是整个日本社会的共同精神。也许日本没有悠久的历史和值得骄傲的古文明，也许日本没有那么富饶的自然资源，也许在日本狭小的国土上（仅为中国的1/25）却有1亿人在为生计奔波，但日本人正用他们并不聪明的头脑和说一做十的精神，在一点一滴地改善着自己所做的工作，改善着自己所服务的企业，改善着自己所生存的社会。据日本专家佐佐木介绍，丰田每年收集到来自全体员工的提案多达60万个，实际采用率90%。可想而知，每一个提案一定是乍一看并不起眼的，但是每一个提案没准就是0.1%最多1%的量变，一年54万个扎扎实实的改进措施，积小胜为大胜，终究汇成辉煌的质变，使得丰田汽车能够征服全球，使得“Made In Japan”成为优质品牌的烙印。

也许我们中国企业家们，应该从日本企业那里学一学好的企业精神：多一点节约，少一点奢华；多一点以人为本，少一点强权专制；多一点关注过程，少一点强求结果；多一点身体力行，少一点好高骛远；多一点积少成多，少一点急功近利。无论是做生产，还是做营销，这些企业精神都普遍适用。JIT也好，看板也好，那些只是具体的管理方法，但是这些好的管理方法一定是在好的企业精神下催生出来的。管理方法可以随着管理技术的进步而更新，但企业精神则要在相当长的时间里坚定不移，不会随着掌权人的变化而变化。我相信，如果把我们中国人的聪明劲儿，用到持续改善、精益求精上，绝对不会输给日本人。

后记，从日本研修回来后，我们已经在自己的公司准备开始实施精益管理精神，想法是先不急于做具体的改善，而是要先建立能够确保持续改善的机制，确保每一个岗位的每一名员工都能参与并享受这个机制，然后从自身做起进行长期持续的改善，争取用3～5年的时间，从内部管理到外部客户项目服务，将优识公司提升到一个更高的层次上.文章来源:东莞国际商贸平台

第二篇：我们该向日本学习点什么 演讲稿

我们该向日本学习什么

从某种意义上说，中国对日本的误读和日本对中国的误读一样严重。也就是说，在多数国人借助抗日神剧、媒体报道和村上春树、宫崎骏建构的日本印象之外，存在着另一个日本，而这个日本有助于你摆脱对其简单的愤怒和仇恨。

虽然日本个别政客极力地在为军国主义招魂，但多数日本国民大多没了战争年代的壮怀激烈。东京地铁上下班期间充斥着拥堵不堪的白领，不少穿着入时的女子都拎着一个LV包——和国内稍有不同的是，她们手中的包几乎都是正品。普通日本人的梦想是努力打拼，过好自己的日子，至于和邻国关于历史问题的PK和领土争端，他们认为是安倍政府的事情，钓鱼岛远没自己的生活重要。

安倍上台后，推出了货币宽松等一系列刺激经济的政策，支持率始终高居70%左右。这主要是经济有了一些起色，而不是首先由于他右翼的立场。

日本真正缺银子的是政府，负债率占到国内生产总值的230%，且短期缓解无望，但这些年日本国民的收入水平和福利水平却在整体上升。

走出冷战的日本和改革开放的中国都有一个使命：在国际舞台上成为正常国家。日本的麻烦在于历史，始终不愿面对自己的侵略罪行，是其迈向全球真正意义上的强国之路的最大障碍。中国的问题在于现实，面对着转型期复杂的社会问题，由于体制变革的滞后和价值的沦丧，进而制约着整个民族全球化崛起的历程。

日本人更愿意了解征服过自己的美国怎么想，而中国人则希望他们能真诚地学习德国，对自己无辜死去的先人忏悔。也许解决这个问题的方式，是中国能真正全方位超越这个可怕而可敬的对手，而不仅仅是GDP的超越。因此，了解日本就比简单地谴责、愤怒、靠抗日剧意淫显得迫切。

只向强者屈服

日本文明史与中国唐代的启蒙息息相关。来到日本，流连于其古都寺院，会惊讶于其保护文化的卓绝努力。让人油然产生一种错觉：中华文明在一个曾落后封闭的岛国如此生动地延续，且香火不灭。

他们的修旧如旧是一流的。不少寺院的古树梁柱在腐朽后，尽可能保持原貌，都有完整的结痕——这形成一个奇观：一个梁柱，两块原木，无缝连接，相差千年。

日本佛教流派甚多，但多数都香火旺盛，每到节假日，各地信徒纷至沓来，自觉修行，一个个面容虔诚，庄严肃穆。

这些流派不一的宗教帮助当代日本人去认真找寻生命的价值。不论是东日本大地震还是福岛震后爆发的核泄漏危机，日本的寺庙都扮演了募集善款、扶危济困的关键角色。崇尚自我牺牲、注重自我修行的日本普通国民往往有着超越世俗之上的信仰——敬畏死亡，是对生命之苦的最高礼赞。

奈良是生动的标本。当整个唐文明因为安史之乱全面走向封闭和衰落时，奈良却在默默地继承着汉文明最宝贵最璀璨的香火。

自710年至784年奈良曾是日本的首都。除了汉文明的传入，西方的文化、艺术、建筑技术则通过古代通商道路——丝绸之路传入日本，存有以东大寺、法隆寺为首的世界文化遗产、佛教建筑、佛象雕刻等许多国宝和重要文化遗产。值得一提的是，中国唐代高僧鉴真东渡日本后于759年建造了唐招提寺。鉴真大师的坐像供奉于御影堂，至今被日本尊为国宝。

日本自古以来都习惯向强者低头，先是中国，近代是西方列强，二战后是美国。日本对外学习借鉴的大门从未关闭。

在谈到日本为什么不愿意向造成巨大人道主义灾难的邻国道歉时，早稻田大学的一位教 授意味深长地说：“日本只习惯向强者屈服。二战击败我们的是美国。”

这样的解释肯定不合中国人的口味。但至少提醒愤愤不平的国人：如果想让日本臣服，在这个和平年代，你最应该做的事不是高呼爱国口号将自己同胞的日系车砸了，而是努力实现真正的崛起——像唐朝那样。

越老越有保障

在狭小多山、天灾频现的日本，伴随着快速的现代化进程，人们令人惊讶地全力守护着传统。当中国古代文化的标志在近现代由于战争、内乱被骇人听闻地毁灭、流失时，日本却是另一番景象。

位于和歌山县东北部的高野山是世界各地信徒求学东密佛法的圣地，于2004年被联合国教科文组织登记为世界遗产。

当坐着古老的火车攀援上群峰环抱的山顶，弘法大师空海开创的距今已有1200年历史的真言密教的总寺院金刚峰寺便近在咫尺了。这是日本最著名的墓地，静谧，阴森，神秘。日本历史中太多著名人物将这里当成灵魂的皈依之所。不像中国的帝王将相有着显赫的墓园，无论是丰臣秀吉还是德川家康，他们都安静地占据着小小的一隅，朴素简约，身旁甚至安葬着生前不共戴天的政敌。

内心免于恐惧的力量不仅来源于道德的圆满，更在于内心对生命的敬畏。

当这样的信仰与现代的制度结合后，便生成了日本核心价值观：在任何组织系统内，尊重等级秩序，可以形成统一目标，牺牲自我，共同达成；在家庭中以老为尊，注重长幼有序——当然，伴随着现代化、城市化的进程，大量的年轻人开始独立生活，尊老的工作更多变成政府的责任，由于老龄化社会的来临，劳动力日益短缺，不少白发苍苍的老者还在坚持工作。

日本的养老制度在全亚洲是最先进的。在日本的百货公司，老人用品最贵，往往摆放在最顶层。几年前，我随中华医学会来东京访问时，去郊区参观了一个普通的养老院，其设施服务之完善，使同行的中国官员相当艳羡，说：老了能住在这里我就满足了。

像所有发达国家一样，日本政府财政压力巨大，赤字累累，但和中国忙于建设不同，其主要开支用于教育和社会保障。曾经与日本友人在酒后发生争论，谈到制度之别，他借着清酒的劲儿竟然说：我们才是社会主义制度呢。他列举的论据是完善的养老和医疗，以及比中国小得多的贫富差距，我竟一时无力反驳。

日本是全球旅游大国，其旅行团的一个显著特点是：经常是白发苍苍的老者，拥有令各国商家欢喜的旺盛购买力。而日本年轻人却往往在起早贪黑地拼搏，不少东京青年人奋斗一生才能在市区买到一所属于自己的斗室。

这样的模式有个巨大的好处：让年轻人的努力奋斗有希望——至少在物质层面不会老无所依。

秩序背后的公民

日本是个开放的国度，东京新宿是日本最大风俗产业集散地。一些中国电视台的导演到日本留学，便去当成人电影的导演，发现并塑造新的苍井空。据介绍，日本风俗行业种类繁多：有成人电影，有脱衣舞表演者，也有援交直至卖淫。

一位扎根日本大阪的中国朋友介绍：这些从业者必须到警察局备案，令人惊叹的是，法治已经成为当代日本人的信仰，迄今为止，几乎没有人超范围经营。重视等级、纵向关系发达的日本，在现代制度的护佑下，形成了一种令人敬畏的秩序，对公共准则的恪守成为多数人的自觉。现代社会正常运行的准则是：彼此尊重实现个体自由最大化。

伫立在东京街头，在这个1000多万人口的都市，你不仔细聆听，几乎听不到声音。这和国内城市街道的熙攘喧闹形成鲜明反差。行走于日本各地，我没有发现一起乱扔垃圾、随地吐痰的事件，更没有发现行人乱闯红灯。日本地铁车厢里，也有老幼病残专座，即使上 班高峰期，拥挤不堪，居然经常空着无人去坐。

1964年东京奥运会是日本回归主流世界、助推经济起飞的一个标志事件，开幕式迎来了十万看客，事后竟然没有留下一片纸屑；2008年北京奥运会期间，几乎同样多的中国观众来到鸟巢主会场观看开幕式，留下的各类垃圾让清洁工打扫了整整数日。2011年，福岛发生特大地震，东京震感强烈，整个东京地铁里的人员三个小时内井然有序地疏散完毕，照样没有留下一片纸屑。

在高野山，由于日本推行严厉的户外禁烟政策，为找到吸烟区，我艰难地请教一个日本卖纪念品的中年妇女，她马上停下手头一切工作，给我画了一张地图，其认真详细令人感动，后来一个寺院的和尚陪我走了整整一里地，直到将我送到目的地才双手合十悄然离去。

专制社会首先剥夺的不是你的权力，而是你的责任。日本人最值得学习的地方就是自觉地肩负一个现代社会公民所应肩负的一切，也只有这样，才能够实现最大的个体自由，整个社会自我治理的前提才会实现，才能够推动小政府、大社会的格局形成。而在这个过程中，除了文化的塑造，制度的约束，更重要的是教育的启蒙。

如何超越日本? 这是一张超越日本必须重视的清单：首先我们国土面积是日本的25倍，人口是日本的10倍。抛开幅员辽阔、资源丰富的优势，中国的人均GDP仍只是日本的1/10。克鲁格曼来华走穴时称中国工人的收入是美国工人的4%，而日本工人收入约是美国工人的3/4，为中国工人的20倍。

1955年，日本就进入到了重化工业的高度加工阶段，并向资金、技术密集型经济过渡。仅从工业结构上看，中国大约只相当于日本40年前的水平。直到今天，中国产业结构的调整和整体升级才刚刚大幕拉开。即使目前日本对外贸易遭受重创，其制造业王国的地位依旧相当牢固。

2007年，以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计，中国大约是0.7美元，不仅低于发达国家，也低于印度等许多发展中国家，而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元，为全球之冠，约相当于中国的15倍。

尽管中国企业目前在500强的数字年年上升，但基本以大型国有垄断企业为主，很难全面真实地体现一个国家真正的经济发展水平。一个大国的崛起不仅在于产品的全球输出，更在于价值观的输出并得到广泛的认同。身受中国文化影响的日本不仅发动了进军美国好莱坞的产业并购大戏，其动漫产业也始终位列全球领先阵营，在亚洲更是具有无与伦比的影响力。在不久前一次针对中国孩子的调查中，他们迷恋的20个卡通偶像，其中19个来自日本，唯一来自中国的是古老的孙悟空。

西方著名学者帕森斯曾认真做过中日文化比较研究，他得出了这样一个结论：和秉承孝道治国、社会经济横向关系发达的中国不同，日本则将忠视为全民追随的精神圭臬，垂直关系强大，容易形成统一的目标并集合所有人的力量共同实施，而个体公民则养成了严肃、勤俭、不懈怠、谨慎的品格。

要超越一个国家，首先需要真正读懂它，尤其是承载了我们太多复杂情感的日本。米兰·昆德拉有一句名言：受到乌托邦声音的迷惑，他们拼命挤进天堂的大门，但当大门在身后砰然关上之时，他们却发现自己是在地狱里。

我由衷地希望，今天超越日本不仅以国家的名义，更要以每个普通国民的生活质量和幸福指数的名义；不仅以经济总量，更以人类共同价值和情感的名义。这样的超越也值得我们全情付出并百折不挠，超越日本的最佳方式其实是超越自己。与其恨她，不如知她。(此为新书《中国各阶层财富报告——石述思说中国2》后记)

第三篇：中国企业值得学习的5种企业精神

中国企业值得学习的5种企业精神

俗话说：“一年的企业靠管理，五年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”企业文化是一种管理文化，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业在长期的发展过程中创造并逐步形成的，能够推动企业发展壮大的，企业特有的意识形态和物质财富的总和。良好的、健康的、先进的企业文化，能增强各项工作的渗透力，职工的凝聚力，企业发展的推动力，最终提高企业的管理水平和生产经营效果。

企业文化它包含着非常丰富的内容，其核心之一便是企业精神。

优识营销管理和信息技术有限公司已经成立近10年，公司由创始时候的5个人已经发展到近百人的规模。我们俩（孔雷、穆兆曦）从创业开始连续奋战近10年，一直是给众多的客户们输出管理方法和经验。一段时间，我们两个合伙人都觉得需要自我充电，随即加入了《中外管理》杂志社和北京中产联企业管理中心联合举办的第三届访日研修团，以求它山之石可以攻玉。出发前，我们都带着一些问题：到日本能学到什么样的管理理念？能学到什么样的营销思维？其中又有多少东西可以为我们国内的企业所借鉴和使用呢？

一行五十多人，先后参观了丰田汽车、三菱电机、丰田产业技术馆，接受到日本企业专家的培训，全方位感受到日本的社会、生活、交通、住宿、餐饮、零售、娱乐等各个方面。从每一天不同的学习角度，从每一天不同的观察和触动，慢慢地，我们对出发前的问题都一一得出了答案。总的结论：丰田汽车的JIT、自动化（JIDOUKA）等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“MadeinJapan”征服了全世界。在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，以下作一些分享，希望与读者切磋交流。

大气VS节约

〔所见所闻〕6月18日，我们本次研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，2006年的淨利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部。后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？

〔深刻思考〕丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。

在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？

高效VS人性

〔所见所闻〕6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为止，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。

〔深刻思考〕一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。

企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？经营VS管理

〔所见所闻〕6月18日，在参观丰田汽车堤工厂的时候，我注意到在汽车的流水线上，几种不同颜色和配置的同一品牌PRIUS车型，在流水线上混合装配。在每一道工序上，车体到的时候，配套的零配件也同时到达，真是恰到好处、分毫不差。走出车间，来到丰田展览馆里参观，除了各款丰田代表车型外，丰田汽车的生产工艺流程、丰田汽车的各项专有技术、丰田的概念车，甚至代表工业智能自动化水平的四个丰田机器人，居然能像一个乐队一样，现场给观众演奏了几首美妙的轻音乐。四个机器人，居然将音乐的音色、节奏、力度、动作配合得天衣无缝，与真人无二，真让人啧啧称奇。

〔深刻思考〕中国市场正处在前所未有的快速变化中，中国企业家们，普遍都特别会洞察市场机遇，并快速调整自己的经营策略，以响应市场的变化。也正因如此，创新被无情抄袭，价格战从一个行业蔓延到另外一个行业，大家都饱受红海的煎熬。日本企业也同样面临国际市场的竞争与诱惑，但还是坚持在自己最擅长的领域内持续改善、执著前行，最终专注产生专业，专业产生竞争力。以上面的例子，市场需要个性化颜色的车辆，丰田想的不是同时开设几条生产线来生产，而是考虑把现有的生产线做改善，如何保证车体、配件、工序、工人的巧妙配合，做混合编排生产。让每一个参观丰田的人，都能感受到丰田的技术领先，这也正是最朴素最可信的营销手段。优异的经营业绩是目标，也是期望的结果，但最终实现这些结果的，仍旧要靠过程的管理。我们以前总觉得日本人不擅长战略，也不擅长做营销，其实我在思考，是不是坚持自己最擅长的领域就是一种持久的战略呢？是不是将自己的产品做到极致、将自己的生产技术水准做到极致，就是让消费者心服口服最好的营销吗？这种看似愚钝的执著精神，更值得比他们聪明很多的中国人去学习。我们经常见到很多我们中国的企业，天天在谈战略，天天期望着市场上有机遇，而不去将自己的基本功做好，不去将自己的内部管理真正做到实处，光空谈经营思路，不愿付诸躬行，即使在机遇的帮助下取得的辉煌，终究是昙花一现的表面繁荣，可以转瞬间烟消云散。找人抓VS老总亲自抓

〔所见所闻〕6月19日上午，我们参观三菱电机株式会社。在厂房内乘电梯的时候，一个年约六十多岁穿工作服的老者（以为是厂区清洁人员），在用手扶住电梯门，以防电梯门夹住参观团的团员。到5楼进入到培训室后，桌子上都整齐地摆好了三菱电机的公司介绍、厂区内参观要带的帽子以及同声翻译器。刚刚坐定，服务人员就给大家端上了饮料。一会儿，开始正式介绍的时候，我惊奇地发现，刚才帮助扶电梯门的老者，居然是三菱电机的总务长今井先生！今井先生已经退休了，又被三菱返聘回来，一字一句中充满了对公司的熟悉和热爱。

下午，我们参观丰田歧阜工厂现场的时候，我也同样留意到，工场长（相当于我们的车间主任）在前面带领大家观摩讲解，而社长（相当于我们的厂长）默默地在后面断后，时时提醒参观团员不要被行走路线上的加工设备、无人运送车等伤害。回到会议室后，参观团员们提出很多问题，歧阜工厂的高管们回答中没有什么大道理，基本上就是到现场去，持续改善再改善。临近4：30，这些高管需要立即结束介绍，要到现场去做巡视，更令我们肃然起敬，暗自佩服他们实干肯干的作风。

〔深刻思考〕以上两个例子都是典型日本人的真心服务精神和务实精神的体现，不管从事什么行业，不管做多高的位置。由此可以推断，不管是服务精神也好，还是持续改善精神也好，日本人要做，就认认真真地做，从老总到基层员工，无一例外认真执行。而且，据日本专家介绍，日本企业的管理者都是从基层干上来的，有十几年到几十年的实践经验。尽管身居高位，仍然保持着基层人员简朴低调务实肯干的工作作风，有了问题就亲自到现场去（从歧阜工厂的实例中得到证明）。而我们中国企业为什么很多战略、计划、政策推广不下去？其中有一个原因是不言而喻的，老总总觉得自己很忙，不应该关注细节，而去找中间干部去推广。试问：如果老总自己都不清楚做什么怎么做，推广工作能有多大效果？试问：如果老总自己不能以身作则，甚至有时候自己订的规矩自己又亲自破坏，又有多少员工能心悦诚服心甘情愿地去执行呢？提高员工的执行力，先从提高自己的执行力开始吧！少一点务虚，多一点务实。

量变VS质变

〔所见所闻〕在日本前后呆了7天左右，全方位地感受到了日本人对细节的关注以及对人潜在需求的观察入微。比如：在JAL班机上，当你睡着乘务员发放饮料食品的时候，空姐不会打扰你，而会在你座位前面贴上一个小纸贴，提示你醒来之后，可以呼唤她为你提供餐饮服务。比如：当你住在酒店的时候，酒店卫生间里的淋浴喷头一定是转向内侧墙面的，以防你打开水龙头的时候，不小心喷到你自己。比如：在商场买东西的时候，售货员一定是帮你把东西包装得整整齐齐，不会在手提袋里相互磕碰。如果当外面下雨的时候，还会在包装外面套上一层塑料袋，以防你走到外面的时候，包装被雨淋湿。

〔深刻思考〕持续改善、精益求精的精神，并非只是丰田汽车独有，而是整个日本社会的共同精神。也许日本没有悠久的历史和值得骄傲的古文明，也许日本没有那么富饶的自然资源，也许在日本狭小的国土上（仅为中国的1/25）却有1亿人在为生计奔波，但日本人正用他们并不聪明的头脑和说一做十的精神，在一点一滴地改善着自己所做的工作，改善着自己所服务的企业，改善着自己所生存的社会。据日本专家佐佐木介绍，丰田每年收集到来自全体员工的提案多达60万个，实际采用率90%.可想而知，每一个提案一定是乍一看并不起眼的，但是每一个提案没准就是0.1%最多1%的量变，一年54万个扎扎实实的改进措施，积小胜为大胜，终究汇成辉煌的质变，使得丰田汽车能够征服全球，使得“MadeInJapan”成为优质品牌的烙印。

也许我们中国企业家们，应该从日本企业那里学一学好的企业精神：多一点节约，少一点奢华；多一点以人为本，少一点强权专制；多一点关注过程，少一点强求结果；多一点身体力行，少一点好高骛远；多一点积少成多，少一点急功近利。无论是做生产，还是做营销，这些企业精神都普遍适用。JIT也好，看板也好，那些只是具体的管理方法，但是这些好的管理方法一定是在好的企业精神下催生出来的。管理方法可以随着管理技术的进步而更新，但企业精神则要在相当长的时间里坚定不移，不会随着掌权人的变化而变化。我相信，如果把我们中国人的聪明劲儿，用到持续改善、精益求精上，绝对不会输给日本人。

后记，从日本研修回来后，我们已经在自己的公司准备开始实施精益管理精神，想法是先不急于做具体的改善，而是要先建立能够确保持续改善的机制，确保每一个岗位的每一名员工都能参与并享受这个机制，然后从自身做起进行长期持续的改善，争取用3～5年的时间，从内部管理到外部客户项目服务，将优识公司提升到一个更高的层次上。

各位尊敬的读者，如果对中国企业如何能够真正学到持续改善、精益求精的管理精神有自己的想法，更可贵的是做法，欢迎与本人交流探讨。

企业文化对企业管理起着巨大的促进作用，同时也与企业发展紧密相连，所以企业必须根据企业的发展、围绕着企业管理，不断更快地学习，需要具有“永久学习系统”功能的学习文化。如何推行有效的学习？

作者：穆兆曦

第四篇：日本企业文化建设对中国企业的启示（本站推荐）

因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。

一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进，真正促进企业发展。企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照搬；可以适当引导，但不可以超越阶段；可以积极创造，但不可以忽视企业职工的整体特点。

中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”，做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前，在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律，坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。考察中，19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性原则与强制性原则结合起来，把正面激励同系统灌输结合起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。

二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为本原则的全面落实。

落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效果。

一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家；从现实互动关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体；员工坚持以企为家就是自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义，就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中，应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中，应该对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有首先成为企业发展的动力主体和责任主体，才能成为企业发展的目的主体和利益主体。

二是要认清以人为本原则的历史性，把以人为本原则实现的程度与企业发展程度有机统一起来。以人为本原则的产生是长期历史发展的产物，它在不同国家、社会和企业的不同发展阶段具有不同的内涵，体现着不同的要求。“以人为本”原则实现的程度必须同一个国家、社会和企业的发展水平相适应。日本企业以人为本原则实现的程度和水平，是日本国家发展程度的缩影，是一个企业长期发展累积的结果。我们在惊叹、羡慕的同时，必须用历史性的眼光来审视这种结果和状态。同时，真正从我们企业现实条件出发，根据企业发展程度落实以人为本原则，并通过实现企业持续发展，不断提高以人为本原则实现的程度和水平。

三是要认清以人为本原则的整体性，把个体利益实现程度与整体利益实现程度有机统一起来。在我国社会主义条件下，“以人为本”原则中的“人”既是一个个体性概念，也是一个整体性概念，“以人为本”不仅是要实现一个人、一个群体的发展，更是要实现全体人民的发展，实现各个群体在发展上的动态平衡；“以人为本”不仅是要实现人的一个方面的发展，更是要实现人的多方面发展，满足人的多方面需求。因而我们落实“以人为本”原则必须按照整体动态平衡的要求，既要解决个体的特殊问题，更要实现整体性发展。

三、正确处理实施CI战略与实施CS战略的关系，及时导入CS战略，不断提升和强化中央企业的品牌形象。

日本企业推行CS战略是同高度市场化的特征相适应的。高度市场化决定了企业文化的市场导向，市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。因此，CS是对CI战略的丰富和深化。CI战略体现的是单一的企业视角，着眼于自我形象的提升；CS战略是企业、顾客等多重视角，关注的是顾客需求的满足和价值的实现。随着中国市场化程度进一步深化，导入CS战略是一种趋势和必然，但并不意味着导入CS战略就取代CI战略，二者视角不同，所起作用也不同，可以起到相互补充、相互促进的作用。目前，中央企业应该对实施CS战略进行认真研究，择机导入、广泛实施这一战略，从而实现企业品牌和形象的新提升。

四、按照落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，以构建“六种和谐关系”为目标，为企业发展创造更加和谐的文化环境和氛围。

创造和谐的文化环境和氛围是落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，是我们企业文化建设的目标之一，也是日本企业文化建设带给我们的重要启示。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距却控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不十分突出。在这一点上，日本企业同日本社会具有高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同体意识，积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对我们中央企业今后的企业文化建设具有深刻的启迪意义。

中央企业在今后的企业文化建设中应该把创造良好的文化生态摆在更加突出位置，以构建“六种和谐关系”，即“企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的和谐关系”为核心，通过积极进行理念创新，确立和宣传体现构建“六种和谐关系”的发展观、合作观、环境观、生活观等价值观念；在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象；加强心理文化建设，促进员工身心和谐发展等措施和途径，不断优化人际关系，建立良好公共关系，优化企业内外发展环境，促进企业和谐发展。

五、正确认识企业文化的特性，在企业文化建设中确立经营“文化”的新视角。

2004年7月6日至9日国资委在大庆召开的“中央企业企业文化建设研讨交流会”，有力地推动了中央企业的企业文化建设。各企业通过采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建设企业文化的热潮。但这次日本之行给我们的启示是：中央企业在今后的企业文化建设中应树立经营“文化”的新观念，做到建设“文化”与经营“文化”有机结合。

精神、理念、价值观等软性文化同具体形态的文化产品，尤其是物质产品有一个显著区别，那就是这些软性文化越使用越增值，并且可以转化为具体形态的文化产品，可以成为企业的经营性资产。这是可以对我们的企业文化进行经营的理论根据。而我们中央企业一般都有几十年历史，积累了丰富的文化资源，创造了丰硕的文化成果，这构成了我们经营“文化”的资源基础。即使有的企业文化积累薄弱，也应该从经营“文化”的视角去推进企业文化建设。“经营”文化这个词的涵义就是提升企业文化以及对由此开发出来的具体文化产品进行商业化运营，实现文化资产的保值增值。国内赴海尔学习考察的人络绎不绝，实际上就是经营“文化”的一种结果。当然，现在参与经营的主体不仅仅是海尔集团，更多地是媒体等企业外的社会力量，但起点还是企业本身。确立经营“文化”的新视角，不是要取代基础性的文化创建工作，而是对这一基础性工作的提升，是将在基础性工作中创造出来的成果所蕴藏的价值体现出来，并且不断增值。这就要求在基础性的文化创建中体现经营“文化”的要求。如：我们各中央企业建设的纪念馆、展览馆、资料馆等，就不仅仅是保存文化成果的场所，而应该成为经营“文化”的有效载体和途径。对这些场馆的投入，就不是纯消费性的支出，而恰恰应该是长期的经营性投资。

当前，中央企业开展“经营”文化的工作，具体可从四个方面进行：第一，制定经营“文化”的长远战略，遵循文化发展的内在规律，确定中长期目标，从战略层面对本企业长期积累的文化资产进行经营。第二，可通过打造文化品牌，提升企业文化资产的价值。如：在相关企业中把长期形成的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”等各具特色的企业精神打造成文化品牌，实现文化资产的保值增值。第三，开发具有企业特色的文化商品，通过具体的文化营销，实现企业文化资产的升值，包括：开发体现企业文化个性的纪念章、纪念币、纪念邮票、企业歌曲、电视剧、网络游戏等。第四，培育宣传文化英雄，以此来提升企业文化资产的价值。从经营“文化”的视角看，王进喜、王启民、李黄玺、许振超等不仅是单个企业的劳动模范，更是这个企业的文化英雄，代表着我国国有企业广大员工的精神追求，也体现着一个个企业的个性文化。如：王进喜是“创业文化”的代表，是大庆精神的人格化；王启民是新时代知识分子的代表；李黄玺是新时期知识工人的代表；许振超是“效率文化”的代表。从经营“文化”的角度，对他们所代表的文化不断进行解读和释义，不断进行培育和传播，就可以使他们所代表的文化不断增值。

六、提高企业全员的文化自觉，尤其是要把提高企业家的文化领导力与提高员工的文化执行力有机结合起来，增强企业全体员工的共同行为能力。

企业文化是全员性文化。文化建设的主体、文化践行的主体和文化育人的对象都是全体员工。提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个目标，而企业全员文化自觉的程度又决定着企业文化建设的成效。因此，提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个关键环节。这在日本的企业文化建设中体现得非常明显。

中央企业今后的企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的文化自觉程度上下功夫，尤其是要着重在提高企业家的文化领导力和员工的文化执行力上下功夫。因为文化自觉程度低是当前我们中央企业在企业文化建设中存在的一个较为普遍的问题。具体表现为存在三种错误倾向，可概括为“三论”：一是单一主体论。即片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往是因领导人员的变动而企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础主体。“企业文化主要是企业家文化”这一论点主要是源于对日本企业文化建设实践的概括。日本企业的性质大部分是私有制，而且早期都是家族企业，企业领导人长期不变，因而企业家的文化个性深深地影响了各自企业的文化发展，在这个意义上说，“企业文化主要是企业家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把这一论点移植到中国，尤其是移植到中央企业的文化建设上却是有失偏颇的。二是部门文化论。即认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化部一个部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。三是与己无关论。这主要是存在于员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈文化执行力的问题。

这三种错误倾向是中央企业在提高全员文化自觉上应该着力解决的问题。一是应探索建立全员创建体系，形成全员建设企业文化的局面。日常工作中，注重设计具有全员性特点的文化创新与培育活动，吸引员工广泛参与。二是应探索建立综合推进企业文化建设的运行机制。三是应探索解决文化与管理融合的问题，提高文化理念的制度化程度，使文化通过管理和制度发挥作用。四是应探索建立长效培育机制，把文化培训作为获得企业人资格、岗位任职资格等方面培训的重点，贯穿在自我成长过程中。

对国资委推进中央企业

企业文化建设的几点建议

一、把推进国有企业企业文化建设作为出资人代表的职责认真予以落实。企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源，已得到越来越多的专家学者和企业管理人员的认可。通过挖掘、整合、建设企业文化，充分发挥这些资源在塑造企业品牌、增加企业无形资产存量，使企业资产保值增值，是作为出资人代表--国资委的重要职责。建议国资委从履行出资人职责的角度，把企业文化建设作为促进企业保值增值的重要内容，加大工作指导力度，不断提高中央企业乃至所有国有企业企业文化建设的水平。

二、建议进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。《指导意见》已经正式颁布实施，这必将促进中央企业的企业文化建设。但国资委所管理的中央企业的行业不同、性质不同、规模不同、发展历史不同、企业文化建设的现状不同。这种情况，一方面要求中央企业要结合自己企业的实际来贯彻落实《指导意见》，另一方面也要求国资委应加大贯彻落实《指导意见》的推进力度，进一步加强对中央企业企业文化建设工作的指导。建议加大《指导意见》的宣传力度，使中央企业的各级经营管理者和全体员工充分了解《指导意见》的内容，认识加强企业文化建设的重要意义，提高建设先进企业文化、不断提升企业核心竞争力的自觉性。同时，要通过召开贯彻落实《指导意见》座谈会、组织参观交流等多种途径进一步加强分类指导，开展督促检查，促进中央企业企业文化建设健康发展。

三、建议国资委尽快开展企业文化建设培训，提高企业文化建设工作者素质。

一是建立企业经营管理者文化培训制度，使出国培训规范化，分期分批地选送中央企业的高层管理人员和企业文化部门负责人出国学习考察，真正使中央企业领导人适应世界经济和企业管理的发展趋势，以宽阔的眼界和高度的文化自觉去认识企业文化、建设企业文化。同时，要认真选择培训国和培训内容，以提高培训效果。像这次日本企业文化培训考察就获得全体团员的一致好评。二是在劳动与社会保障都已把企业文化师确定为一个新职业的情况下，建议国资委研究中央企业企业文化建设从业人员的执业资格认证工作，建立规范的评审审批标准和程序，形成企业文化的职称系列，进一步促进中央企业企业文化部门工作人员的专业素质和工作水平的提高。三是在组织出国培训考察的同时，建议组织企业文化的国际交流，在更大范围内实现知识、信息和文化的广泛交流与共享。

四、建议国资委加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理、组织和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象。建议国资委充分运用所掌握的资源优势，引导中央企业加大形象宣传和品牌塑造的工作力度，不断提升中央企业的无形资产，增强核心竞争能力。建议国资委充分发挥管理、组织和人才资源优势，主动搭建形象展示平台，为中央企业创造集体亮相的机会，进一步扩大中央企业的知名度和影响力，继续为中央企业创造和谐的发展环境。建议国资委利用北京的中心优势，举办中央企业发展成就展览会，展览会期间可举办研讨会、主题论坛等多项活动，充分利用各种优势，集中展示和提升中央企业的整体形象。这次日本爱知世博会就设立了企业展区，丰田公司、松下公司等日本企业就利用世博会这个平台，展示了机器人等世界最前沿的高新技术和产品，有力地提升了企业的自身形象。

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第五篇：日本企业文化建设对中国企业的启示

因中日两国社会制度不同、历史文化背景不同、所处历史阶段及企业具体情况不同，对日本企业文化建设的经验必须有选择地加以借鉴。

一、中国企业的企业文化建设应做到科学定位、扎实推进，真正促进企业发展。

企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成和发展起来的，是一个企业的生存方式和发展方式。企业发展实践是企业文化产生与发展的基础，反过来企业文化又对企业的发展发挥促进作用。企业文化是企业发展的精神动力和思想灵魂，在一定程度上反映了企业经营管理者和全体员工的文化素养和文化追求。企业文化建设的程度和水平，既与企业发展的阶段性直接相关，又与企业家的素质和职工的整体状况直接相联。而且，它的一个显著特点就是内生性，只有内在生长起来的文化，才能适应这个企业的需要，才能成为企业核心竞争力的组成部分，从而真正促进企业发展。企业文化建设可以学习借鉴，但不可以照搬；可以适当引导，但不可以超越阶段；可以积极创造，但不可以忽视企业职工的整体特点。

中央企业的企业文化建设应遵循“三个规律”，做到科学定位、扎实推进。一是遵循企业文化形成和发展的基本规律，认清文化建设的长期性，做到统筹规划、分步实施，注重文化积淀，不断实现文化提升。企业百年不倒靠文化，建设优秀的企业文化也需要长期的培育过程。目前，在部分中央企业的企业文化建设中存在的短期行为、形式主义和急功近利的错误倾向，应该得到克服和改进。二是遵循企业成长的规律，认清文化建设与企业发展的内在统一性，做到从企业发展的阶段性特点和内在要求出发，去推进企业文化建设，既不能过于超前，又不能严重滞后，必须具有一定的前瞻性，同企业的组织结构、产业结构和发展战略的调整保持协调一致。三是遵循文化育人的规律，坚持文化理念推行的系统性和长期性，做到因人因群体不同而采取相应的方法和措施，推进理念普及和文化育人。考察中，19名同志对日本企业在推行理念中强调自主性原则印象很深，但这一原则是建立在日本企业员工具有较高文化素养以及企业文化相对成熟和稳定的基础上的。而对于处于企业文化建设刚刚起步、员工素质有待提高的中国企业来说，过分强调自主性也是不适宜的，必须把自主性原则与强制性原则结合起来，把正面激励同系统灌输结合起来，积极营造浓厚的文化氛围，提高文化育人的实效性。

二、按照“三个代表”重要思想的要求，推动以人为本原则的全面落实。

落实“三个代表”重要思想的基本要求，坚持以人为本的科学发展观，是中央企业建设和发展有中国特色的先进企业文化必须坚持的基本原则。结合对日本企业文化建设进行的考察，我们认为中央企业的企业文化建设必须把确立正确的以人为本原则作为一个重要任务，充分认清以人为本原则的前提性、历史性和整体性，并指导企业文化建设的具体工作，才能使企业文化建设取得实实在在的效果。

一是要认清以人为本原则的前提性，把以人为本和以企为家有机统一起来。以人为本原则的价值原则是人的价值高于物的价值，人作为目的的价值高于人作为手段的价值。这一原则是对资本主义社会条件下普遍存在的人的异化状况的一种扬弃，是对物统治人、个体淹没在虚假集体之中状况的一种扬弃。它实现了由人仅仅是企业发展的手段，到成为既是企业发展手段，更是企业发展目的的一种提升，这一提升并没有否定人作为发展手段的价值。由此引出的一个基本结论是：从以人为本原则产生的历史背景看，企业以人为本的基本前提是职工以企为家；从现实互动关系上看，以人为本与以企为家互为前提、互为结果。企业坚持以人为本就是把职工作为企业发展的目的主体和利益主体；员工坚持以企为家就是自觉把自己作为企业发展的责任主体和动力主体。这给我们的启示是，倡导以人为本必须同倡导以企为家结合起来，必须认清以人为本原则的前提性，否则，只强调人作为企业发展目的的价值和意义，就会导致企业发展的动力主体和责任主体虚位，就会导致以人为本原则悬挂在空中。这种情况实际上不同程度地存在于我们各个企业中，应该引起足够的重视。在我们的企业文化建设中，应该对职工提出“以企为家”的要求，注重引导职工充分认识到，企业“以人为本”的前提是职工“以企为家”，只有做到职工“以企为家”，才能更好地实现企业“以人为本”，职工只有首先成为企业发展的动力主体和责任主体，才能成为企业发展的目的主体和利益主体。

二是要认清以人为本原则的历史性，把以人为本原则实现的程度与企业发展程度有机统一起来。以人为本原则的产生是长期历史发展的产物，它在不同国家、社会和企业的不同发展阶段具有不同的内涵，体现着不同的要求。“以人为本”原则实现的程度必须同一个国家、社会和企业的发展水平相适应。日本企业以人为本原则实现的程度和水平，是日本国家发展程度的缩影，是一个企业长期发展累积的结果。我们在惊叹、羡慕的同时，必须用历史性的眼光来审视这种结果和状态。同时，真正从我们企业现实条件出发，根据企业发展程度落实以人为本原则，并通过实现企业持续发展，不断提高以人为本原则实现的程度和水平。

三是要认清以人为本原则的整体性，把个体利益实现程度与整体利益实现程度有机统一起来。在我国社会主义条件下，“以人为本”原则中的“人”既是一个个体性概念，也是一个整体性概念，“以人为本”不仅是要实现一个人、一个群体的发展，更是要实现全体人民的发展，实现各个群体在发展上的动态平衡；“以人为本”不仅是要实现人的一个方面的发展，更是要实现人的多方面发展，满足人的多方面需求。因而我们落实“以人为本”原则必须按照整体动态平衡的要求，既要解决个体的特殊问题，更要实现整体性发展。

三、正确处理实施ci战略与实施cs战略的关系，及时导入cs战略，不断提升和强化中央企业的品牌形象。

中央企业在企业文化建设中大多已实施了ci(企业形象塑造的英文缩写)战略，这对提升企业自身形象起到了重要的作用。通过对日本企业文化的考察，使我们认识到，在推进ci战略的同时，应该及时导入cs战略，使企业的形象塑造提升到一个新的水平。cs是顾客满意(customer satisfaction)的英文缩写。1990年，日本丰田公司、日产公司率先导入cs战略，建设顾客导向型的企业文化，取得了巨大成功，到现在cs战略在日本已经广泛普及。如：大金公司在经营理念中提出“洞察下一个需求，创造新的价值”，并对此进行详细阐述。所谓“洞察下一个需求”，就是深入到顾客的内心深处，去发现连顾客自己也还没有察觉到的需求和愿望，并将其变为具体的商品和服务提供给顾客，给顾客以惊喜，继而创造新的需求，就是顾客满意战略的一种体现。松下公司充分利用本公司长期的技术储备和雄厚的设计实力研制出以信息化和网络化为特征的、代表家用电器发展趋势的20年后的家用电子屏幕墙，在东京自己公司的国际展览中心，每天都在向来访者进行描述和展示。

日本企业推行cs战略是同高度市场化的特征相适应的。高度市场化决定了企业文化的市场导向，市场导向的核心是一切以顾客满意为标准，就是顾客导向。因此，cs是对ci战略的丰富和深化。ci战略体现的是单一的企业视角，着眼于自我形象的提升；cs战略是企业、顾客等多重视角，关注的是顾客需求的满足和价值的实现。随着中国市场化程度进一步深化，导入cs战略是一种趋势和必然，但并不意味着导入cs战略就取代ci战略，二者视角不同，所起作用也不同，可以起到相互补充、相互促进的作用。目前，中央企业应该对实施cs战略进行认真研究，择机导入、广泛实施这一战略，从而实现企业品牌和形象的新提升。

四、按照落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，以构建“六种和谐关系”为目标，为企业发展创造更加和谐的文化环境和氛围。

创造和谐的文化环境和氛围是落实科学发展观和创建和谐社会的基本要求，是我们企业文化建设的目标之一，也是日本企业文化建设带给我们的重要启示。日本是高度发达的资本主义国家，经济总量居世界第二位，但贫富差距却控制在一个合理的范围内，社会矛盾并不十分突出。在这一点上，日本企业同日本社会具有高度的一致性。日本企业在企业文化建设中，通过强化共同体意识，积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对我们中央企业今后的企业文化建设具有深刻的启迪意义。

中央企业在今后的企业文化建设中应该把创造良好的文化生态摆在更加突出位置，以构建“六种和谐关系”，即“企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的和谐关系”为核心，通过积极进行理念创新，确立和宣传体现构建“六种和谐关系”的发展观、合作观、环境观、生活观等价值观念；在合理界定社会责任的基础上，积极塑造企业良好的社会形象；加强心理文化建设，促进员工身心和谐发展等措施和途径，不断优化人际关系，建立良好公共关系，优化企业内外发展环境，促进企业和谐发展。

五、正确认识企业文化的特性，在企业文化建设中确立经营“文化”的新视角。

2004年7月6日至9日国资委在大庆召开的“中央企业企业文化建设研讨交流会”，有力地推动了中央企业的企业文化建设。各企业通过采取一系列措施加大工作力度，初步掀起了建设企业文化的热潮。但这次日本之行给我们的启示是：中央企业在今后的企业文化建设中应树立经营“文化”的新观念，做到建设“文化”与经营“文化”有机结合。

精神、理念、价值观等软性文化同具体形态的文化产品，尤其是物质产品有一个显著区别，那就是这些软性文化越使用越增值，并且可以转化为具体形态的文化产品，可以成为企业的经营性资产。这是可以对我们的企业文化进行经营的理论根据。而我们中央企业一般都有几十年历史，积累了丰富的文化资源，创造了丰硕的文化成果，这构成了我们经营“文化”的资源基础。即使有的企业文化积累薄弱，也应该从经营“文化”的视角去推进企业文化建设。“经营”文化这个词的涵义就是提升企业文化以及对由此开发出来的具体文化产品进行商业化运营，实现文化资产的保值增值。国内赴海尔学习考察的人络绎不绝，实际上就是经营“文化”的一种结果。当然，现在参与经营的主体不仅仅是海尔集团，更多地是媒体等企业外的社会力量，但起点还是企业本身。确立经营“文化”的新视角，不是要取代基础性的文化创建工作，而是对这一基础性工作的提升，是将在基础性工作中创造出来的成果所蕴藏的价值体现出来，并且不断增值。这就要求在基础性的文化创建中体现经营“文化”的要求。如：我们各中央企业建设的纪念馆、展览馆、资料馆等，就不仅仅是保存文化成果的场所，而应该成为经营“文化”的有效载体和途径。对这些场馆的投入，就不是纯消费性的支出，而恰恰应该是长期的经营性投资。

当前，中央企业开展“经营”文化的工作，具体可从四个方面进行：第一，制定经营“文化”的长远战略，遵循文化发展的内在规律，确定中长期目标，从战略层面对本企业长期积累的文化资产进行经营。第二，可通过打造文化品牌，提升企业文化资产的价值。如：在相关企业中把长期形成的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路建设精神”等各具特色的企业精神打造成文化品牌，实现文化资产的保值增值。第三，开发具有企业特色的文化商品，通过具体的文化营销，实现企业文化资产的升值，包括：开发体现企业文化个性的纪念章、纪念币、纪念邮票、企业歌曲、电视剧、网络游戏等。第四，培育宣传文化英雄，以此来提升企业文化资产的价值。从经营“文化”的视角看，王进喜、王启民、李黄玺、许振超等不仅是单个企业的劳动模范，更是这个企业的文化英雄，代表着我国国有企业广大员工的精神追求，也体现着一个个企业的个性文化。如：王进喜是“创业文化”的代表，是大庆精神的人格化；王启民是新时代知识分子的代表；李黄玺是新时期知识工人的代表；许振超是“效率文化”的代表。从经营“文化”的角度，对他们所代表的文化不断进行解读和释义，不断进行培育和传播，就可以使他们所代表的文化不断增值。

六、提高企业全员的文化自觉，尤其是要把提高企业家的文化领导力与提高员工的文化执行力有机结合起来，增强企业全体员工的共同行为能力。

企业文化是全员性文化。文化建设的主体、文化践行的主体和文化育人的对象都是全体员工。提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个目标，而企业全员文化自觉的程度又决定着企业文化建设的成效。因此，提高企业全员的文化自觉是企业文化建设的一个关键环节。这在日本的企业文化建设中体现得非常明显。

中央企业今后的企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的文化自觉程度上下功夫，尤其是要着重在提高企业家的文化领导力和员工的文化执行力上下功夫。因为文化自觉程度低是当前我们中央企业在企业文化建设中存在的一个较为普遍的问题。具体表现为存在三种错误倾向，可概括为“三论”：一是单一主体论。即片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往是因领导人员的变动而企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础主体。“企业文化主要是企业家文化”这一论点主要是源于对日本企业文化建设实践的概括。日本企业的性质大部分是私有制，而且早期都是家族企业，企业领导人长期不变，因而企业家的文化个性深深地影响了各自企业的文化发展，在这个意义上说，“企业文化主要是企业家文化”是有其合理性的，但也有其局限性。而把这一论点移植到中国，尤其是移植到中央企业的文化建设上却是有失偏颇的。二是部门文化论。即认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化部一个部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。三是与己无关论。这主要是存在于员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈文化执行力的问题。

这三种错误倾向是中央企业在提高全员文化自觉上应该着力解决的问题。一是应探索建立全员创建体系，形成全员建设企业文化的局面。日常工作中，注重设计具有全员性特点的文化创新与培育活动，吸引员工广泛参与。二是应探索建立综合推进企业文化建设的运行机制。三是应探索解决文化与管理融合的问题，提高文化理念的制度化程度，使文化通过管理和制度发挥作用。四是应探索建立长效培育机制，把文化培训作为获得企业人资格、岗位任职资格等方面培训的重点，贯穿在自我成长过程中。

对国资委推进中央企业

企业文化建设的几点建议

一、把推进国有企业企业文化建设作为出资人代表的职责认真予以落实。企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源，已得到越来越多的专家学者和企业管理人员的认可。通过挖掘、整合、建设企业文化，充分发挥这些资源在塑造企业品牌、增加企业无形资产存量，使企业资产保值增值，是作为出资人代表——国资委的重要职责。建议国资委从履行出资人职责的角度，把企业文化建设作为促进企业保值增值的重要内容，加大工作指导力度，不断提高中央企业乃至所有国有企业企业文化建设的水平。

二、建议进一步加大贯彻落实国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》(以下简称《指导意见》)的工作力度，全面提高中央企业企业文化建设的水平。《指导意见》已经正式颁布实施，这必将促进中央企业的企业文化建设。但国资委所管理的中央企业的行业不同、性质不同、规模不同、发展历史不同、企业文化建设的现状不同。这种情况，一方面要求中央企业要结合自己企业的实际来贯彻落实《指导意见》，另一方面也要求国资委应加大贯彻落实《指导意见》的推进力度，进一步加强对中央企业企业文化建设工作的指导。建议加大《指导意见》的宣传力度，使中央企业的各级经营管理者和全体员工充分了解《指导意见》的内容，认识加强企业文化建设的重要意义，提高建设先进企业文化、不断提升企业核心竞争力的自觉性。同时，要通过召开贯彻落实《指导意见》座谈会、组织参观交流等多种途径进一步加强分类指导，开展督促检查，促进中央企业企业文化建设健康发展。

三、建议国资委尽快开展企业文化建设培训，提高企业文化建设工作者素质。

一是建立企业经营管理者文化培训制度，使出国培训规范化，分期分批地选送中央企业的高层管理人员和企业文化部门负责人出国学习考察，真正使中央企业领导人适应世界经济和企业管理的发展趋势，以宽阔的眼界和高度的文化自觉去认识企业文化、建设企业文化。同时，要认真选择培训国和培训内容，以提高培训效果。像这次日本企业文化培训考察就获得全体团员的一致好评。二是在劳动与社会保障都已把企业文化师确定为一个新职业的情况下，建议国资委研究中央企业企业文化建设从业人员的执业资格认证工作，建立规范的评审审批标准和程序，形成企业文化的职称系列，进一步促进中央企业企业文化部门工作人员的专业素质和工作水平的提高。三是在组织出国培训考察的同时，建议组织企业文化的国际交流，在更大范围内实现知识、信息和文化的广泛交流与共享。

四、建议国资委加大中央企业开展形象宣传与品牌塑造的力度，充分发挥国资委管理、组织和资源优势，进一步提升中央企业的整体形象。建议国资委充分运用所掌握的资源优势，引导中央企业加大形象宣传和品牌塑造的工作力度，不断提升中央企业的无形资产，增强核心竞争能力。建议国资委充分发挥管理、组织和人才资源优势，主动搭建形象展示平台，为中央企业创造集体亮相的机会，进一步扩大中央企业的知名度和影响力，继续为中央企业创造和谐的发展环境。建议国资委利用北京的中心优势，举办中央企业发展成就展览会，展览会期间可举办研讨会、主题论坛等多项活动，充分利用各种优势，集中展示和提升中央企业的整体形象。这次日本爱知世博会就设立了企业展区，丰田公司、松下公司等日本企业就利用世博会这个平台，展示了机器人等世界最前沿的高新技术和产品，有力地提升了企业的自身形象。