2005年中国化工市场竞争力评价报告

第一篇：2005年中国化工市场竞争力评价报告

2005年中国化工市场竞争力评价报告 1.2005年中国化工市场竞争力评价结果 ◆张家港保税区化工品交易市场 ◆余姚塑料城 ◆山东临沂鲁南化工城

◆宁波镇海液体化学品交易市场 ◆河南万庄化肥交易市场 ◆江苏国际塑化城 ◆江阴市橡胶化工市场 ◆江苏长江塑料化工交易市场 ◆上海危险化学品交易市场 ◆江西南昌化工大市场 ◆四川成都西部化工城 ◆黑龙江先锋农资交易市场 ◆广东乐从德富塑料城 ◆郑州农资大世界

◆甘肃兰州黄河化工原料市场 ◆衡水橡胶城

◆温州市化工市场有限公司 ◆山东临沂会展中心化工区 ◆山西太原化工交易市场 ◆山东济南佳园化工交易市场 ◆天津石化交易中心市场 ◆上海中山化工市场 ◆西北化工城

2．2005年中国最具竞争潜力化工交易市场（6家）◆江苏国际塑化城 ◆河南万庄化肥交易市场 ◆江苏长江塑料化工交易市场 ◆江阴市橡胶化工市场 ◆江西南昌化工大市场 ◆山东临沂鲁南化工城

3．2005年中国最具竞争力液体化工码头（15家）◆宁波港集团镇海港埠有限公司上海 ◆孚宝港务有限公司 ◆岚山港务有限公司

◆江苏长江石油化工有限公司

◆张家港保税区长江国际港务有限公司 ◆营口港务集团第四港务公司 ◆张家港越洋实业有限公司 ◆江苏常州建滔化工储运有限公司 ◆张家港兴菱化工储运有限公司 ◆厦门博坦仓储有限公司 ◆秦皇岛秦山化工港务有限公司 ◆江阴润华化工储运有限公司 ◆江苏江阴澄利化工储运有限公司 ◆江苏南通千红、嘉民液体化工码头 ◆江苏江阴诚信储运有限公司

4．2005年中国最具竞争力液体化工仓储企业（25家）◆上海孚宝港务有限公司

◆张家港保税区长江国际港务有限公司 ◆宁波孚宝仓储有限公司 ◆江苏长江石油化工有限公司 ◆天津孚宝南疆石化仓储有限公司 ◆厦门博坦仓储有限公司 ◆张家港越洋实业有限公司 ◆宁波宁兴液体化工储运有限公司 ◆山东岚山孚宝仓储有限公司 ◆常州市新华石油化工储运有限公司 ◆江阴润华化工储运有限公司 ◆张家港兴菱化工储运有限公司 ◆张家港兵吉燕化工仓储有限公司 ◆江阴恒阳化工储运有限公司 ◆江苏江阴澄利化工储运有限公司 ◆东莞粤翔液体化工仓储有限公司 ◆江苏常州江盛石油化工储运有限公司 ◆常州建滔化工储运有限公司 ◆辽宁营口港务集团第四港务公司 ◆宁波宁翔液化储运码头有限公司 ◆宁波金海菱液化储运有限公司 ◆张家港保税区开诚化工仓储有限公司 ◆宁波新翔液体化工仓储有限公司 ◆南通千红石化港储有限公司 ◆张家港保税区力凯化工仓储有限公司

第二篇：中国化工发展概况

中国化工的成功之道

叶建华 中国化工集团公司办公室副主任

编者按：张瑞敏曾谈到中国式管理的终极难题，包括怎样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，等等。中国化工从孔孟之道中得到启发，在老子那里寻求帮助，对西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解这些难题。有些实践，你可以不认同它，却不能不思考它。这正是本篇案例的意义

几十年来，在探索中国企业的管理之道上，企业家们可谓费尽心机。今年6月的一次论坛上，张瑞敏发表了《中国式管理的三个终极难题》的演讲，他提到，怎么样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，如何进行商业模式创新，正是中国式管理的三个终极难题。对实行国际化的中国企业来说，如何在世界舞台上“长袖善舞”，领导者如何成为世界级的经理人，是中国式管理的更大挑战。擦一张桌子，按规定，日本人和美国人每天擦5遍，中国人可能今天擦5遍，明天擦3遍；如果突然改变擦桌子的规则，美国人可能会拒绝执行，日本人坚持执行，中国人一开始会执行，但随后就会“凑合”执行。那么，中国企业的管理，如何适合自己的国情呢？应该如何协调西方管理学与中国传统的文化的关系呢？如何管理分布在世界各地的企业和员工呢？本文以中国化工为例，探讨如何破解中国式管理的终极难题。

为什么以中国化工为例？

一是中国化工是典型大型国企，在国内有120多家下属企业，控股12家A股上市公司。现有员工16.6万。国企病、大企业病极易缠身，稍有不慎，制度就会形同虚设、内耗严重、机构臃肿、人浮于事、效率低下。

二是中国化工战略定位为“老化工、新材料”，需要不断创新，而创新正是中国式管理的永恒挑战之一。目前的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农用化学品、橡胶轮胎、化工装备等6个板块。每个板块的创新都面临很大的挑战。此外，自2004年5月成立以来，通过兼并重组一批国内外企业，企业规模迅速扩大，管理上的难题在短时间内更难、更紧、更突出。

三是中国化工积极探索国际化时代的企业管理之道。自2006年以来，就并购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业，为下属种子企业蓝星总公司引进国际战略投资者-美国黑石集团。目前，中国化工已经在140多个国家和地区建立了营销网络，管理涉及面更广更深更复杂。

总体来看，中国化工克服了这些难题。数据显示，截止2008年底，中国化工资产总额比成立之初增长6.8倍；主营收入比成立之初增长8倍；利润总额比成立之初增长6.4倍。资产总额和主营收入双双超过1200亿元。中国化工在国家统计局公布的中国企业500强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位，在全球化工公司100强中排名第19位，拥有有效专利在138家中央企业中排名第4位。中国化工的成功之道，正源于“中学为体、西学为用”，做适合中国国情的管理。

怎样做适合中国国情的管理？

中国化工是一家既无资源垄断优势也无行业垄断优势，属于完全市场竞争型的化工企业。对中国化工的研究表明，中国化工之所以能够在激烈的市场竞争中获得超常规的发展，首先受益于任建新总经理的影响,其次来自于其从传统文化中寻求帮助。

领导者塑造文化

翰威特大中华区领导力首席顾问高润至先生曾指出，领导人首先汲取了文化，发展了自己的领导力，然后影响文化。相对而言，领导人改变和影响一个企业的文化比较容易，因为他们有自己的主张，会采取种种措施去支持这些主张，渐渐地，公司文化就会发生改变。

在企业内，总经理任建新率先垂范，影响员工，在企业内部营造学习传统文化的氛围。在他的带领下，中化人十分注重企业软实力建设，始终将企业文化作为企业的核心竞争力，培育和弘扬了“先做人后做事”、“家和万事兴”、“不要带血的利润”、“细节决定成败”、“产品如人品”、“先发展后分配”、“海纳百川”、“人和人需要相互依赖着生存”等为主要内涵、适应中国土壤的、具有本企业特色的企业文化。同时以中国传统文化为底蕴，以先贤圣哲大智慧为基因，以西方现代管理为借鉴，培育与实施了一套中国管理思想、理论与方法。

孔子的启发和老子的帮助

企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，虚无缥缈，但与企业硬实力相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实力？中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理均提供了破局之道。

人本管理

与“以物为中心”的西方管理相对应，人本管理是“以人为中心”的中国管理，具有典型的中国仁爱文化特征。

仁爱文化崇尚“爱人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁爱之心。一家企业是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有忠恕之道和仁爱之心。从我国的同仁堂等百年企业的身上都能找到人本管理的基因。

中国化工的掌门人任建新自从1984年创建种子企业蓝星清洗公司以来，就崇尚仁爱文化，践行人本管理，留下了许多动人故事，影响和感染着企业员工、竞争对手和社会各界。

上世纪八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、兼并失败。蓝星公司从1996年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星的兼并现象引起了学界的高度关注。专家们一致认为，蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功的重要经验。

和合管理

中国历来崇尚“和为贵”、“和气生财”、“家和万事兴”、“父子和而家不败、兄弟和而家不分、乡党和而争讼息、夫妇和而家道兴”的理念，以和合文化为底蕴培育的和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。

国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。

中国化工是在中国蓝星集团总公司和中国昊华化工（集团）总公司两家央企的基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由三部分组成：一部分来自蓝星总公司，一部分来自昊华总公司，一部分则从国家有关部委及地方政府机关选调。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了“五湖四海”的胸怀。几年来的实践证明，集团总部管理人员在“为股东创造价值，为社会创造就业”的核心价值观和企业文化的熏陶下，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较快地完成了磨合期，形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方政府机关干部的加盟，有利于与国家部委和地方政府的沟通与联络，为中国化工的发展营造了良好的外部环境。

几年来，中国化工兼并重组了一批面临困境的国有企业，这些国有企业进入中国化工后，除了投入资金、建设项目、输入管理外，还有一条重要的措施就是重视干部的融合交流，具体做法是由集团总部选派得力干部到被兼并企业担任副职，同时从被兼并企业选调干部到集团总部任职，通过干部的融合交流，交叉任职，在融合文化、沟通信息、加强管理方面起到了不可替代的作用，也是中国化工能够成功兼并大批企业的重要举措。

在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了“家和万事兴”的企业文化理念，并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管理的同时，十分重视建立与客户、金融、政府及社会各方的关系。比如各企业已将定期沟通海内外客户和走访金融机构、有关政府部门纳入工作规程。

正己管理

诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认为管理是一门“以人为本”的“正己正人之学”，强调管理始于“正己”终于“正人”。所谓“正己”，就是修身，即管理者必须通过道德修养，提高自己的内在道德素质，树立自己的良好外在形象，实施成功的“形象管理”。

许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，蓝星公司的创始人任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。老百姓不仅要听管理者如何说，而且要看管理者如何做。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职工所称道。蓝星公司能够成功兼并重组几十家国有企业，与蓝星公司的管理者廉洁自律、作出表率是分不开的。据任建新的秘书介绍，自1984年创建蓝星公司以来，任建新只在他的父亲去世时请过一天事假，20多年来，他几乎没有休息过节假日，全身心地投入工作，每天工作10多个小时，他的勤奋敬业精神深深感染着公司职工。1996年11月12日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长的身份进驻该厂，他只带了一个秘书和一个司机。他们来到厂里后自己购买了一套锅灶碗筷，自己开火做饭。在半年的时间里，任建新没有吃厂里的一餐招待饭。南方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在南方的人来说习以为常，而对于冬天用惯了暖气的北方人来说是一个严峻的考验。厂办公室为任建新的办公室购买了一个电暖器，但任建新说啥也不用，他说大家都不用，我就不能享受。我来星火厂是来帮助解困的，不是来图享受的，如果图享受就用不着到星火厂来。实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。类似的故事不胜枚举。为了有效地解决一些企业“项目上去，干部进去”的项目腐败问题，任建新在2009年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目之前，要与当地纪监部门联系，请求他们派员参与项目监督管理。系统内企业上项目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。关于聘请当地纪监部门参与项目监管的新思路、新举措，集团公司已向下属企业下发公文贯彻落实。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”静气、定力、涵养、明辨，都是修身做人的大功夫。对中国企业的领导者来讲，要忍受得住各种利益的诱惑，经受得了历史与人生的种种历练，需要有一定之规，抱着唯一的大道，不离不弃。

无为管理

老子对于今天的企业管理有什么帮助呢？最明显的莫过于他带来“无为”这样一个命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。

蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，明确哪些需要总公司管理，哪些需要重点管理，哪些需要下放权力，并且根据市场经济的特点，形成了“一二三四”管理法，即一个责任-严格执行一份经营承包责任书，两个管住-管住企业领导、管住财务，三个控制-控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用，四个放开-放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法，艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。

对于中国化工成功并购4家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他经常告诫管理人员：“我们并购海外企业后，虽然在产权上成为老板，但不能以占领军自居。要怀己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是我们的老师。”中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除对一家企业的CEO和CFO进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主要通过预算管理实现管理目标，公司CEO拥有充分的自主权。

西方工具如何推动管理创新？

领导力研究专家高润至先生认为，西方管理工具和中国智慧的融合不像是做汤，而更像是做沙拉，虽然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的风味，有

些需要改进，有些可能毁了整个沙拉的味道。中国化工则努力通过企业信息化、外包管理、对标管理等西方管理工具，使沙拉的味道尝起来更好。

企业信息化

2006年底，中国化工与奥运会信息化服务商源讯公司合作，对信息化建设进行了总体规划，对企业的管理架构、管控模式进行了详细设计，并对财务、生产等32个功能模块的443项细化功能逐一与国际化工最佳实践进行了对比分析，根据业务需求进行流程设计及信息系统构架。集团公司已启用关键绩效指标（KPI）综合信息系统；通过引入精益生产和六西格玛管理，培养了几百名绿带和黑带专家，对企业生产进行持续改进。即使在面临金融危机，大幅压缩开支的情况下，对信息化建设的投入不仅没有压缩，而且给予了大额追加，倾斜企业人、财、物等资源加快推进信息化建设。

中国化工通过信息管理，已经取得了较好的效益。蓝星总公司实现了财务集中管控，推进采购管理变革，实施大宗原材料统一采购和类别采购管理，增强了市场竞争优势，降低了采购费用，据初步统计，仅2009年4月份就降低采购成本1360多万元。沈化集团将沈阳化工股份有限公司、沈阳蜡化工有限公司及丙烯酸分公司三个独立运行的供销、财务、计划、储运等机构进行了合并重组，实行集中统一管理，压缩了管理层级，精减了管理人员，提高了管理效率。

外包管理

任建新总经理非常看好外包管理的作用，他提出将运用外包管理的能力作为集团总部职能部门和专业公司领导的一项重要能力。他多次强调，不要求集团总部职能部门和专业公司领导成为本行业或本专业顶尖专家，但必须知道本行业或本专业顶尖的机构和专家在哪里，并与他们建立良好的关系，需要时能与这些顶尖机构和专家合作共事，帮助中国化工解决专业问题。因此，外包管理被广泛地运用到中国化工的许多领域，起到了事半功倍的效果。

中国化工四起海外并购都取得成功，其中一个重要的因素就是中国化工在法国安迪苏公司等4起国际并购中，聘请了世界一流的投资银行、律师事务所、会计事务所、猎头公司等专业服务机构提供服务。

为了提高绩效考核的科学性和规范性，中国化工从2007年开始，将集团总部人员绩效考核的业务外包给了中国国际技术智力合作公司（简称中智公司）。中智公司具有丰富的绩效考核经验和先进的考核方法，中智公司考核专家通过深入访谈，确定了考核内容和程序，并开通了网上在线考核系统，使绩效考核更加科学、规范和便捷。

对标管理

起源于上世纪70年代美国的对标管理，类似于中国企业以往开展的学先进、赶先进活动。只是西方人形成了一套科学的对标管理理论和方法。

为了尽快缩短与国内先进同行的差距，基础较弱的中国化工从成立之初就将中石油、中石化作为标杆，每月分析对比利润总额同比增长率、营业收入同比增长率、销售利润率、三项费用同比增长率、人均销售收入、人均利润等经济指标。下属企

业则选择主要产品的原材料消耗、能源消耗、质量标准、人工费用、管理费用等经济技术指标与行业先进企业进行对标。经过几年的对标管理，中国化工各项经济技术指标与标杆企业的差距不断缩小，有效地促进了中国化工的快速发展。

带给中国企业的启迪

对中国企业来说，中国化工案例的启发至少有三：

管理是文化基础上的工具文化

第一，工具第二，但文化和工具，适合自己的才是最好的。企业如果想基业长青，必须植根文化沃土，在传统文化中汲取营养，从而创造适应自己企业土壤的管理。融合是中国企业管理的必然趋势

中国化工以中国管理为道，以西方管理为术，努力做到中西管理融合，这成了企业昂扬向上的法宝。他山之石，可以攻玉。我们在创造中国管理的同时，要学习借鉴西方管理，取长补短，为我所用。

创新没有终极

佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。某种意义上讲，中国式管理的难题没有终极。以中国化工为代表的中国企业，对传统文化的汲取没有终极，对西方管理工具的应用没有终极，而贯穿其中的创新，也一定没有终极。

第三篇：中国化工产品出口现状（本站推荐）

中国化工产品出口现状

自改革开放以来，化工产品就是我国出口的重要产品。化工产品的出口额直接关系到我国能否长期保持贸易顺差的优势地位。

在过去的几年中，我国的化工行业有了较快的发展。化工行业的总产值在去年的基础上增加了11%，而化工企业出口与去年相比也有较大幅度增长约为14%。据中国石化联合会统计，2010年1月-6月，仅有机化学品一项进出口总额就达到496亿元，其中，出口数量431万吨，同比增长36.7%。另外，根据中国染料工业协会的统计，中国染料产量目前已经达到70万吨，占世界总产量的60％以上。染料出口量占产量的比例超过1/3，中国染料行业对国际市场的依存度非常高，出口关系到中国染料行业的前途和命运[1]。此外，近年来我国大宗化工产品的出口也保持了一定幅度的增长。但是，由于受国际金融危机的影响，增长幅度有放缓的趋势。

化工产品种类繁多，我国不仅出口一些重要的化工原材料，除了国家禁止出口的化学产品以外，各类的化学产品我国都有一定的出口量。尤其某些的化工基础的化工原材料，我国企业在某些地区占有重要地位。其中，我国的硫化染料年出口量已经达到两万吨，是南亚东南亚等国家重要的硫化染料进口基地；我国的颜料和染料在德国、瑞士、新加坡、埃及、伊朗、巴西、孟加拉国等国家年出口量已经突破1000吨，基本完全占据了这些国家的染料和颜料市场；我国的橡胶累产品也在欧洲占有重要地位；在很多化工领域，我国的产品产量和出口量都遥遥领先于印度。这也奠定了化工行业在我国出口中的支柱地位。

据最近几年国家镁盐进出口数据得知，氢氧化镁及过氧化镁进口量逐年在增加，平均价有高有低，出口量也在增加，出口价变化不大，进口价高于出口价2-3倍；化学纯氧化镁进口量逐年在增加，进口价在下降，出口量基本不变，出口价逐年升高，进出口价基本持平；其他氧化镁进口量少有增加，进口价稍有上升，出口在快速增加，出口单价略有下降，进口价高出出口价13-20倍；碳酸镁进口量少，逐年下降，出口量大，逐年在增加，但进口价是出口单价的2-3倍；硫酸镁进口量小，出口量大，但进口单价是出口单价10-45倍；氯化镁进口量仅是出口量133-189分之一，进口单价是出口单价12-16倍。

从数据简单分析可知，我国镁盐产品出口量大，进口量小，但出口价格低，进口价格高，充分说明我国镁盐产品档次低，有出口原材料、能源之嫌疑，必须引起镁盐行业重视。提高产品档次，提高精细化率，赶超世界先进水平，早日成为世界镁盐生产强国！

第四篇：加强企业管理 提高市场竞争力

管理打赢市场

【摘要】随着我国对外开放程度的不断加大和国内体制改革的不断深化，企业面临着经济全球化，市场竞争白热化的严峻形势。在机遇和挑战并存的势态下，加强企业管理，发现自身管理理念上的不足之处，树立现代管理理念，提高市场竞争力，对企业经济的长远发展有着极其深远的意义。

关键词： 企业制度 人力资源 成本财务安全信息化管理 竞争力

科学地管理企业可以快速提高企业的竞争优势，提高品牌的市场占有率及影响力。否则，就会失去市场失去客户；员工人心向背，企业失去凝聚力，很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的，关键是要根据企业自身的情况，发展出符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式。所以说向管理要效益是企业永恒的主题。

一完善企业制度，规矩成就方圆

一个合理的企业制度，是企业保持稳步发展的基础。只有在稳定的根基上提高企业的市场竞争力，企业才能在市场的竞争中立于不败之地。靠制度管人，按程序办事，这些都是企业管理的基础。企业要建立健全以责任制为基础的规章制度，主要包括：基本制度、工作制度、责任制度，它是根据社会化大生产进行分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。建立岗位责任制是基础，通过这一制度的实行，可以把企业的每一项工作落实到人，从领导到基层，专人专岗，专人专责，有了良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现也就有了保证。

二培育精英，提高企业竞争力

管理的关键就在于用人，任何事情离开了人就没法做，一个企业也是如此，如果离开了高素质的员工队伍就谈不上运转和发展。离开了员工，企业也只是个空架子，即使制定了再好的计划都没法去实施落实。一个企业，要生存、要发展、要有竞争力，就需要优秀的人才。首先“以人为本”，做好人力资源管理，把人看成是“具有内在的建设性潜力的因素”，为他们提供和创造条件，使其主观能动性和劳动潜力与智慧充分发挥出来，增强企业的竞争力和吸引力；其次，是教育投资，在本企业中培养创造性人才，通过对员工的继续教育、继续学习、继续

培训、提高员工的业务能力和素质，他们会为企业创造更多的价值，也促进员工本身的全面发展，使企业进入良性循环，成为知识型企业、创造型企业 三加强成本管理，努力实现降本增效。

企业应当在企业内部建立一整套降低成本的管理机制和管理办法，要健全完善成本费用管理制度，科学制订企业生产计划与作业计划，对工艺流程、生产进度、过程质量、物质消耗、生产成本等进行全面控制，提高工作效率和优质产品率，降低成本。企业要开展目标成本管理，科学合理确定原材料及各种能源消耗定额，努力把原材料及辅助材料成本控制在预算范围内，把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。企业应大力采用先进技术改造落后生产工艺和装备，主动淘汰原材料、能源消耗高的落后工艺和装备，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象的发生，切实降低生产及经营成本。

四强化企业财务管理，提高企业效益。

企业运行说到底是靠资金维持的，离开了资金的支持，企业的其他活动都寸步难行。企业的经济运行质量和效益的高低也间接地反映在财务报表上，它就是经济运行的晴雨表。因此加强财务管理对企业运行来说至关重要，必须突出财务管理在企业管理中的核心地位。

企业必须高度重视财务管理工作，建立健全企业财务制度，严肃财务纪律，防止资金被挪用被浪费，钱该花在哪里，如何花，花多少，必须有相应的决策机构和决策依据，实事求是，决不能浪费。

企业创造效益固然重要，它是增加企业效益的直接方式，但是通过加强财务管理，努力做到节省节俭，减少不必要的开支和浪费，用最少的钱办最多的事，也会间接地增加企业效益。企业运行费用成本过高会抵消企业的直接创造的效益，从而降低企业的实际效益，因此加强财务管理，充分发挥财务管理在企业管理的核心地位和硬约束作用，也是至关重要的。严格财务开支，把钱花在刀刃上，杜绝不必要的花费和开销，以最少的资金办最大的事情，发挥资金作用的最大化，努力降低费用成本，做到节约节俭，一年下来对于一个企业来说也会节省一笔很大数目的开支，从而间接地增加企业的效益。

五坚持以人为本，抓好安全生产管理。

管理能出效益,安全亦出效益,安全生产是涉及职工生命安全的大事,也关系到企业的生存发展和稳定。积极探索安全管理机制,不断创新安全管理模式。根据工程安全生产形势和实际,各项管理方式、手段也要根据实际情况,摸索与之适应的管理机制和有效办法。首先要夯实安全基础,坚持预防为主,严查违章违纪。把重点放在杜绝违章违纪上,着力点放在预防上，从源头查堵漏洞。更关键的是要建立起能够保证安全生产的体制与机制;其次要坚持逐级负责制，落实领导责。要科学地界定逐级负责制,把领导负责、分层负责、岗位负责和专业技术负责区分开，使其职责明确,各负其责，确保落实；另外还要提高认识，正确对待安全天数。安全天数是衡量一个单位安全形势的一个因素,安全天数长，并不能说明问题少，关键要警钟长鸣，常抓不懈。

六加强信息化建设，推进现代化企业管理。

企业应注重提高对工业化与信息化融合发展的认识，把应用先进信息化管理纳入企业核心竞争力建设的工作中去。加快企业信息化建设和管理的步伐，支持企业在产品设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等环节，采用现代信息技术手段和企业资源计划等计算机管理系统，全面提升企业运营效率和管理水平；加快发展电子商务，积极构建企业信息门户和电子商务平台，促进业务流程和组织结构的重组与优化，实现资源优化配置和高效利用，加快推进企业管理由传统经验型向现代科学型转变。

七、加强企业技术创新，提高企业竞争力。企业进行技术改造和技术创新是企业调整产品结构、促进产业升级、淘汰落后产能、开拓市场、提高经济效益、推动企业快速发展的必要手段。企业要加强对技术改造项目规划和实施的管理，针对企业在产业、产品、规模、技术和工艺等方面的薄弱环节，集中企业的人力、财力和物力，及时、准确提出技术改造项目并组织实施；要加强企业技术创新管理，加快建立以企业为主体、以市场为导向的技术创新机制和创新体系，切实提高企业自主创新能力，增强核心竞争力。

八 注意借鉴与吸收国外现代化管理思想

对于国外出现的新的管理思想、管理方法我们应该进行了解，开展研究，有选择性地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬。这一方面因为我们的企业和国外的企业在许多方面都存在着差距，我们的社会主义市场经济体制还没有完全建立起

来，我国企业正处在转换机制，构造市场经济主体的时候，而国外的企业是完全自主经营的经济实体，在成熟的市场经济环境中经营和发展；另一方面因为各个国家的文化背景不同，而且管理本身具有二重性，既涉及生产力的管理，又涉及生产关系的管理。后者受体制、文化的影响很大，必须与本国的国情相结合。因此，必须处理好学习、借鉴和创新的关系，把国外的新管理思想、管理方法与我国企业的实际情况结合起来进行管理创新，创新出适合我国国情的新管理方法。

管理是企业的主题。在市场经济条件下，企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。随着国家宏观调控政策的深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。企业只有加强管理，着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

第五篇：2013年中国化工行业状况浅析（范文）

近年来电动车同质化低质化严重，市场走低，不少经销商纷纷表示“不赚钱”。一位永久电动车的经销商李先生表示，“我2012年卖了900多台，才赚了1万元。”市场的颓势延续到今年，不少经销商对旺...2013互联网十大热词及汉字中，“雾霾”仅次于“中国梦”和“土豪”，位居第三。雾霾再一次成为中国的一大“奇观”，多少城市重度“沦陷”，爆表刷新，预警不断，难见蓝天。

2013年11月22日凌晨2时40分，位于山东省黄岛区秦皇岛路和斋堂岛街交汇处，中石化管道公司输油管线破裂，造成原油泄漏。初步原因分析是管线油进入市政管网导致爆燃发生，此次事故共造成62人遇难。

9月5日，世贸组织发布中美轮胎贸易纠纷案裁决结果，判定美国对中国输美轮胎征收惩罚性关税符合世贸规则，维持美轮胎特保措施。这意味着历时两年的中美轮胎特保案在穷尽法律程序后，最终以中方败诉告终。

2013年起，国家政策对煤化工从严控逐渐转向肯定，地方和企业上马煤化工项目积极性高涨。经历了前几年投资过度而严重过剩的煤化工产业在今年再次成为投资热门。不过，热潮涌动下的煤化工机遇虽多，挑战也不少。

2013两会上，众多提案议案再次锁定战略性新兴产业发展问题。与以往不同，关注点由“是否要发展”转为“如何加快发展”，用创新驱动新兴产业发展。对于以技术密集型为特征的石化业来讲，创新可谓是一个永恒话题。

2013年中国化工行业状况浅析

由于欧洲和日本经济不景气，中国经济增速减缓拖累市场需求，尽管2013年全球化工行业的发展形势向好，但仍然低于通常的长期增长速度；在全球经济整体不济的状况下，国内化工行业难有独善其身的法宝，一二季度国内市场需求呈现“过早启动、后劲不足”的特点，三四季度特别是金九银十的传统旺季部分产品虽有强势反弹，不过并不足以改变行业整体状况，总体来说，2013年国内化工行业呈现缓中趋稳的运行态势。

行业增长开始恢复

国家统计局数据显示,2013年1-10月,化学原料及化学制品制造业实现营业收入6.13万亿元,同比增长14.13%,实现利润总额2917万元,同比增长9.9%,行业营收逐步实现增长。分子行业看,收入增长最快的子行业前三分别为基础化学原料制造、农药制造和专用化学品制造,利润增速最快的子行业前三分别为农药制造、合成材料制造和化学纤维制造。

产能过剩问题仍然严重

行业产能过剩问题仍然严重。2012年以来，行业淘汰落后产能取得了一定进展，投资结构也有所改善，但过剩行业仍在扩大产能，业界分析认为，尽管去

年石化各子行业淘汰落后产能工作取得一定进展，但行业仍面临淘汰目标高、实施力度加码两方面的压力，“按下葫芦起来瓢”的现象在所难免，氯碱、焦炭、电石、氮肥、化纤等行业产能过剩现象依然突出，同质化产品市场竞争激烈。

行业创新能力较弱

当前，行业产能过剩问题突出、市场竞争力和抗风险能力不强的主要原因就在于行业的创新能力较弱。第一，企业研发投入不足，技术创新能力较弱，成果转化率不高，对产业的支撑与引领作用发挥不够。第二，原始创新和集成创新能力不强，先导性高技术领域科技力量薄弱，战略性新兴产业培育发展较慢，高端产品依赖进口。第三，以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的行业技术创新体系尚未完全建立，创新资源高效配置和综合集成能力较弱，影响科技发展的体制机制障碍依然存在。

安全环保压力增大

随着人们安全环保意识的提高，特别是生态文明建设的加强，社会对安全环保提出了更高的要求，行业安全环保工作面临着更大的压力。特别是随着城镇化进程加快，造成较多的“城围化工”现象，产业发展与城市建设两者之间的矛盾比以往任何时候都更加突出。由于行业在国内推行“责任关怀”时间较短，石油和化工企业同周边社区居民交流不够，“谈化色变”的心理普遍存在，再加上大型项目建设过程中利益交织、诉求多元化，影响行业发展和社会稳定的群体性事件时有发生。从长远看，行业安全环保管理体系建设和推进责任关怀，是加强生态文明建设中必须切实加强的一项重要工作。

12月4日，中国石油和化学工业联合会发布的前10月石油和化学工业经济运行报告显示：1～10月，石油和化工行业实现利润总额6857.2亿元，全行业主营收入增长9.0%，利润增长10.4%，增速比1～9月回落2个百分点。报告认为，石化行业效益总体继续保持向好局面，行业整体盈利能力回升。行业利润增速有所减缓，亏损企业亏损额继续下降，亏损面稳中缩小。但是，油气开采行业效益下滑尚未得到遏止；化学工业中，无机化学原料、化肥和合成橡胶制造业等效益继续恶化。