格力项目建设学习心得

第一篇：格力项目建设学习心得

参观格力项目建设学习心得

通过学习参观格力电器项目建设，更进一步加深了对优化发展环境的理解，体会到了格力项目建设过程中的机遇意识、效率意识、服务意识，增强改善发展环境、推动“效能革命”的自觉性主动性；体验感受现代工业的发展水平，以及给我市经济社会发展带来的影响和变化。为实现民政事业更好更快发展，我们必须优化发展环境，主动推进“效能革命”。

一、优化发展环境，切实改进机关行业作风

加强机关行业作风建设，寄托着人民群众的热切期望。党政机关作风状况如何，关系党的路线、方针、政策的贯彻落实，关系经济社会发展的全局，关系党和政府在人民群众心目中的形象和威信。切实加强机关作风建设，是全面落实科学发展观、推动经济社会更好更快更大发展的迫切需要，是密切党同人民群众血肉联系、促进和谐社会建设的重要保障，是深入开展反腐倡廉、确保权力不被滥用的必然要求。切实改进机关行业作风，要着重做好以下几点：一是进一步加强思想教育。加强对机关干部的思想教育，是推进机关作风建设的基础性工作。要牢固树立以人为本的理念，坚持以科学发展观为统领，坚持用辩证的、联系的、发展的、全面的观点评价机关干部的思想作风。在干部年度考核、晋升职务考察等工作中，将机关干部思想作风情况列为考察的一项重点内容，改进考核和考察的办法。同时，把思想作风作为干部选拔任用的重要依据，树立正确的用人导向，教育和引导机关干部树立科学的发展观和正确的政绩观，防止和克服急功近利等不良倾向。二是进一步强化理论学习。认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，深入贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会等一系列重大战略思想，坚持用马克思主义中国化的最新成果武装机关干部的头脑。引导机关干部自觉学习科学理论，并把所学的理论同自己的思想实际联系起来，使之成为改造主观世界的锐利武器，不断增强辨别是非、抵御各种错误思想侵袭的能力。建立学习激励机制，实行理论学习考试制度、集中学习制度、心得体会交流制度，营造良好学习氛围，推动机关干部自觉学习。三是进一步加强制度建设。要保证机关作风的根本好转，就必须切实抓好制度的完善和落实，通过制度建设，努力形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的良好氛围，促进机关作风的进一步转变，从制度上确保良好思想作风的形成。

二、增强服务意识，建设高素质干部队伍

增强干部队伍服务意识，树立为投资者服务的理念，切实把思想认识统一到优化发展环境、实现政府与投资者双赢上来；增强干部队伍责任意识，以服务发展、服务基层为目的，认真抓好各项工作的落实，提高政府的执行力；提升干部队伍服务能力，建立和完善竞争择优的选拔机制、符合社会需要的培养机制、开放灵活的流动机制、与贡献相适应的激励机制，选好用好具有服务意识、适应建设服务型政府要求的行政管理人才。

三、提高办事效率，打造便捷高效的政务环境

发展环境是一个城市综合竞争力的核心，是一个地方经济社会发展的“命门之穴”。一个地区综合竞争力的强弱，不仅受到地理环境、资源状况、基础设施等“硬环境”的影响，更受到思想观念、文化氛围、体制机制、政策法规及政府行政能力水平及态度等“软环境”的制约。良好的软环境，是生产要素聚集的洼地、人才向往的高地、商务成本降低的盆地和经济效益提高的福地。哪里的软环境好，哪里就会聚集更多的生产要素，经济活动就会出活力、出效益。要进一步加快服务创新，规范工作程序，量化服务标准，主动靠前服务，全程跟踪服务，全方位提供服务。坚持特事特办、急事急办、难事巧办、常事快办，不断完善首问负责任、服务承诺、一次性告知、限时办结、责任追究等制度。

四、加强效能建设，提升工作水平

加强效能建设，重点要解决效率低下、办事拖拉、资源浪费等效能方面的突出问题。一是要加强审批项目改革，进一步消减行政审批事项。二是明确责任，谁管理谁负责。三是实行限时办结制，加大工作力度。四是在效能建设中，努力做到日常管理工作有章可循，形成制度，以制度建设为抓手，进一步优化发展环境，促进我县经济社会更好更快发展。

第二篇：珠海格力广场项目学习心得

珠海格力地产商业部分（2012年10月）商家访谈——需要了解商家进驻的意愿和对项目的看法。

主力店商家进驻可在开盘前或是现楼销售期，不过要有项目图纸和物业指标； 商家进驻一般顺序为：

百货超市类主力店-餐饮类主力店-次主力店-各零售商家

商家访谈总结，要确定意向的商家（此案为华润万家），并将商家的要求反馈给开发商。

2市场分析——根据市场调研的数据，分析项目的定位。

市场分析的步骤

项目区位分析（包括它的地理位置和周边的竞争环境）--分析珠海市整体的零售市场和四个主要商圈--专业市场分析—经过分析排除规划大型零售市场和专业市场的可能—通过消费者调查—推出消费者希望发展的商业形态，特色步行街

3社区商业研究——研究深圳具有典型代表的社区商业，为项目定位提供借鉴意义 介绍公司的研究成果，将社区型商业形态分为三类（外向型、中间型、内向型），并逐一介绍---再通过人均商业面积的计算、商业面积与住宅面积的比值，初步确定项目定位外向型社区商业项目定位及业态布局——根据市场分析和经验，对项目进行合理的定位，依据各块块商家价值进行合理的业态布局及目标商家建议

项目定位步骤：确定档次，由于项目的自身条件限制，不能限制于打造高端商业，但可以定位为高品质的餐饮休闲特色街区---确定消费群体—确定基本的业态

介绍哑铃型商业业态布局原则：

主力商家分布于商业街的两端，其他品牌店和普通商家分布在中间，形成两边主力商家对整条商业街的拉动作用。

具体来说：

主力商家、品牌商家优先布置于形象较好、昭示性较强的位置，人流车流均易到达，且不能占用商业价值最高的铺位。

餐饮商家；具备餐饮功能的位置尽量规划为餐饮，且仍然不能占用商业价值最高的铺位

休闲类商家属于目的性消费较强的业态，并且占用面积较大，所以应尽量布置于商业价值相对低的较高的楼层

其他大型的商家也应布置于商业价值较低的铺位

零售类商家较为依赖自然人流的带动，所以应布置于大型主力商家及品牌商家的左右，依靠主力店及品牌店的带动提升人流，所以它占用的应是商业价值较高的、形象较好的铺位。

服务配套类商家对位置的敏感度不高，应布置于小区出入口附近以及商业价值较低的区位。建筑规划建议——根据项目自身条件提出合理有效的建筑规划建议

提出一些建议提升商业街铺位价值；注重于停车场规划、顶楼设计、景观小品 商铺规划的原则：

1.尽可能多的划分街铺；2.商铺能独立经营，尽量避免商业死角；3.划分的铺位结构要方正实用，减少不规则的铺位；3.街铺的开间进深比最好控制在1:2—1:3之间；4.商铺面积要适中，且是框架结构，商家能根据需求自由组合；5.楼层间，上下铺位应能完全对应，商家有需要时甚至可打通楼层间阻隔，便于后期的销售。根据商铺具体的位置确定销售价格或者租金价格：

展示面大，价值大；商铺面积小，商户承租能力会将强，价值大；紧邻商业/住宅出入口，价值大；流动性人口密集地，价值大；紧邻扶梯或电梯，价值也较大；楼层层高较大，价值也大。

对电梯位置、广告牌、导视牌、人流动线设计等提供有效建议经营策略研究——根据市场状况及项目自身条件制定合适的经营策略

一般商业持有自营的顺序：

签约主力店—引进品牌商家—全面招商—开业—经营调整—出售或抵押贷款（向银行贷款融资开发新项目）

通过与五个深圳珠海的同类型社区型商业对比，对本项目开业三年内的经营状况进行预测。本案前期虽然定位为生活配套和餐饮为主，但是由于招商难度和后期经营的实际状况，难以保证前期既定的商业规划策略，且租金在三年内不一定有增长，三年内商铺会有20%到40%的空置率，建议开发商做好应对准备。

考虑到项目开盘后，主导的不是卖方市场以及招商难度较大的因素，对项目招商策略提供建议：先进行主力商家的招商工作，以主力店/次主力店的进驻意向形成对其他小商家的号召力，增强其信心，达到加快整体招商进度和树立良好形象。另外品牌店的成功招商也会减轻项目招商的压力，因此开发商应对主力店/次主力店、品牌店的引进给予一定程度的优惠条件。

根据市场比较法，确定F1的的价格区间，分为三个基准价格，然后根据不同铺位段的具体区位确定不同的价值系数，确定各个商铺的具体价格或租金。

对项目采取只租不售的收益预算，认为本项目存在一定的风险。销售策略研究——根据市场状况及项目自身条件制定合适的销售策略

对项目要寻找租售的平衡点，通过招商引进主力店和品牌店，能整体提升其他店铺的销售价值，后期可伺机销售大面积的商业。

分三个阶段运作本项目：2011年7、8月前，确定主力店的进驻；2011年7、8月至2011年底，完成首层商铺的销售；20117、8月同步开始部分店铺的招商及开业。提出建议开发商持有2/3的商业面积，根据具体店铺位置，挑选出出售和自持的店铺，以此保证商业销售价值和项目持续经营。

通过租金还原法和市场比较法，初步判断1层和2层的销售均价。

对比只租不售策略与租售结合策略，发现两种策略开业后三年内整体经营状况相差不大；但收益方面，租售结合策略可有直接销售收益1亿元以上，接近只租不售策略的贷款额，同时，租售结合策略仍可实现贷款5000万元以上。建议开发商才去租售结合策略进行经营。

第三篇：格力渠道建设

2010年，是格力空调畅销的第15个年头。这一年，格力空调以销售收入600亿元的成绩，继续领航国内空调业。在家电领域，很多品牌都踌躇不前，而格力却能逆势而上，并且保持较高的利润率。总结格力电器取得的这些成就，总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，从而保证了在空调市场格力自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”格力建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。通过区域性销售公司形成渠道利益共同体

格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。

凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。

格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。

格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。

用资本的方式控制经销商

2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。

为此，格力采取了强有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

格力渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

第四篇：格力参考价

河南弘力环保科技有限公司文件

豫格销字[2014]

策。

（三）格力空调——购买格力空调台台有大礼

1、礼品的供应及赠送办法

本次格力空调活动礼品由经销商和公司共同出资或单由公司出资采购，根据礼品的价值不同，公司将采取不收或部分收取经销商一定礼品费用的方式供应礼品，经销商按照活动价格表中的赠品内容进行赠送。

2、格力空调活动资格的要求及资源分配办法 ① 凡在5月25日前晶弘冰箱提货达到全年任务90%（含90%）以上，并且在6月15日前格力净水机的提货市、县级经销商达到全年任务的65%，乡镇经销商达到全年任务45%的，特价机所赠送的大松汤锅由公司出资予以赠送；变频I铂、变频I尊、变频王者之尊所赠送的两门晶弘冰箱，公司按每台300元的礼品费向经销商收取，其他格力空调活动机型所赠送的格力净水机及风扇类赠品公司按每台30元的单台礼品费向经销商收取，活动赠品其余所需费用由公司承担。② 若只达到上述晶弘冰箱或格力净水机一项活动提货要求的，公司将对所赠送的大松汤锅每个按10元、风扇类赠品每台按50元、格力净水机每台按130元、两门晶弘冰箱每台按500元收取礼品费，其余所需费用由公司承担。如两项活动提货要求均未达到的，将不再享受本次格力空调的活动礼品资源，销售所需赠品按本次核销办法中相应赠品金额自行购买。③ 两项提货都达到本次提货要求的地区，公司将对该地区核算本次格力空调的活动资源，没有达到要求的地区，则将对完成的经销商核算。

3、活动内容

活动期间，参加活动的机型（特价机除外）均需按《2014销售第二阶段格力空调及空气能热水器系列产品价格表》中的“挂牌价”统一挂牌，并严格按最低零售限价销售。活动机以赠送大礼的形式体现活动力度，具体活动机型及所赠送的礼品按《大爱无疆—格力空调活动机型及价格表》执行（见附表二）。① 特价机活动政策要求

活动期间所销售的以下系列机型为特价机，在按活动售价销售中直接实现销售毛利，要求：以上机型须在活动中或活动结束后3日内按“活动开票价”提货，逾期公司不再按活动开票价供货。

② 核销办法

本次活动的核销手续为销售台账及安装卡（见附表三），销售台账需在6月12日下午5点前由地区总经销商核对后上交公司市场部邮箱（解世开收），安装卡需在6月15日前上交。公司凭核销台账及安装卡核销本次活动礼品，对虚假部分的礼品汤锅按30元/个、风扇类按80元/台、格力净水机按392元/台、晶弘冰箱按1280元/台给予3倍收差。

（四）格力净水机、大松空气净化器、格力空调联合活动

1、凡在活动期间购买格力空调的用户，每购买一台格力空调均可获赠一张100元的格力爱心卡，该爱心卡在购买格力净水机或大松空气净化器时，在享受本次活动优惠的基础上，可再抵100元货款使用，但每台格力净水机或大松空气净化器只可使用一张爱心卡。本次活动格力爱心卡的100元优惠由经销商从顺加利润中让利。

2、本次活动中销售和赠送的格力净水机在安装合格且上交安装卡后仍可享受2014价格表中60元的安装费。

四、乡镇经销商超额完成小家电全年任务其超出部分可计入净水机全年任务考核量

格力净水机各经销商应努力完成已下达的全年任务。如部分乡镇经销商的格力及大松小家电累计提货在完成格力小家电全年任务60%（含）以上且大松小家电达到小家电全年任务5%（含）以上的提货要求后，超额所提的格力及大松小家电的提货金额可计入乡镇经销商格力净水机的全年任务量考核，但不计入本次格力空调活动所要求的格力净水机提货要求的考核。望广大经销商利用本次净水机前所未有的活动资源实现销量和利润的双丰收。

五、“晶弘冰箱 巨惠中原巡展节”大型促销活动在本次活动期间仍应按格力系列产品08号文的要求认真宣传和实施，抓住本次机遇加大销售量，使经销商能轻松和圆满的完成全年任务。

本次关爱活动不但体现了公司对消费者健康的关心，也充分体现了公司对广大经销商销售工作的大力支持，望广大经销商努力加强产品的销售工作，完满完成本各项销售任务。

河南弘力环保科技有限公司2014年5月8日

第五篇：格力简介（范文模版）

一·公司简介

珠海格力电器]股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。连续九年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。

二·上市情况

1996年11月8日 格力电器股票在深圳证券交易所上市

上市代码：000651

上市日期：1996-11-18

行业类别：日用电器制造业

目前总股本：300786.544万股

目前流通A股：298621.156万股

三·发展历程

（一）初创阶段

1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优

势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

（二）发展阶段

1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

（三）国际化阶段

2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！

四·产品与服务

（一）电器业 为充分利用品牌、资金、技术格力空调和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。2001年，格力电器（重庆）有限公司成立，一期工程于2002年5月竣工投产，二期工程于2004年4月份建成，形成了年产空调300万台（套）的生产能力。2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产，2002年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超200

亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。2006年，格力空调力争销量突破1200万台套，进一步巩固世界最大的空调生产厂家的地位。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。

（二）格力集团财务有限公司

2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。