海尔家电集团的调研报告

第一篇：海尔家电集团的调研报告

大连交通大学信息工程学院

毕业设计(论文)调研报告

学生姓名黄福雯专业班级市场营销09-2班指导教师奚伟东职称助教所在单位管理工程系市场营销教研室教研室主任徐雯

完成日期2013年 4月12日

调研报告课题的来源及意义

在许多行业包括电器在内等，企业之间的竞争越来越激烈，更多的表现在服务竞争

上，而服务营销则是对新竞争的最有效的战略工具，在竞争中，不少企业，包括海尔在内等，都致力于加强服务营销管理，注重企业生产销售环节上的服务，希望获得更多的消费者需求和了解消费者的消费习惯，努力的向客户提供包括各种服务在内的组合产

品，提供让消费者感到舒适放心购物的服务，而不仅仅限制于有形产品。因为在服务经

济时代，有形产品与服务已经融为一体。作为市场营销核心的服务营销，在国内很多企

业致力研究并运用。

服务营销的含义：服务营销是指以服务质量来获得顾客的良好评价，以口碑的方式

吸引顾客，维护和增进与顾客的关系，从而达到营销目的的一种营销方式。在社会经济

发展迅猛的时代，为了确立新的竞争优势，企业不仅要生产出有形产品，还要重视它的附加服务，在重视产品研发、保证产品质量的同时，服务也逐渐成为了衡量企业竞争力的杠杆，因此服务营销被人们越来越重视，服务营销师企业管理深化的内在要求，也是

企业在新的市场形势下的逐渐优势。

西方经济学家认为：“70%的客户流失是服务水平的欠缺，争取一个新客户比维护一

个老客户的费用高6-10倍，满足客户的基本需求，便可使营业额增长20%左右，客户的满意度提高5%，营业额就可以增加一倍，客户不满意时，可能有75.3%的人停止或减少

购买；每一位投诉的客户身后，有49位不满意没吭声的顾客；投诉后得到迅速解决会

有82%的客户重新购买。”为客户提供良好的服务能维护和扩大客户的拥有量，提高客户的满意度，培养客户的忠诚度和回头率，在现有的客户中开发新的保单，通过现有客户

转介绍新的客户，营销才会永续经营，服务领先营销。服务永远都是营销的重点，营销

做得就是服务，是企业保证立于丛林而不倒的制胜法宝。我国的服务营销发展仍处于起步阶段

在国外，西方学者从20世纪60年代就开始研究服务营销问题。直到20世纪70年

代中后期，美国及北欧才陆续有市场营销学者正式开展服务市场营销学的研究工作，并

逐步创立了较为独立的服务营销学。服务营销学的发展大致经历了以下三个阶段：①起

步阶段： 此阶段的研究主要是探讨服务与有形产品的异同，②探索阶段：一是探讨服

务的特征如何影响消费者的购买行为，尤其是集中于消费者对服务的特征、优缺点以及

潜在的购买风险的评估；二是探讨如何根据服务的特征将其划分为不同的种类，不同种

类的服务需要市场营销人员运用不同的市场营销战略和技巧来进行推广；③挺进阶段：

此阶段研究的成果，一是探讨服务营销组合应包括哪些因素；二是对服务质量进行了深

入的研究；三是提出了有关“服务接触”的理论等。

在国内，随着我国第三产业的发展以及市场竞争中价格竞争、质量竞争的弱化，服

务竞争已逐渐受到企业的重视，日益成为企业在商战中致胜的法宝。目前我国许多企业

都在进行服务营销活动，不断创造新的服务营销方式，拓展服务营销的范围，并取得可

喜的成果，但是，从总体来看，存在的问题还很多：①营销观念陈旧；我国的服务企业

由相当的部分是垄断经营，最终导致了市场上的无秩序竞争；②营销方式单一；缺乏营

销知识，竞争方式单一，企业信誉度差；③营销组织形式不健全；我国部分服务企业长

期以来是政府行政部门的附属物，政企不分，没有专门的营销人员；④服务营销理念落

后，如何有效的管理服务企业都是我国企业不可忽视的课题，我国服务业发展水平较低，不仅仅表现在资金短缺、技术落后等硬件方面，服务行业市场化程度低、经济体制和经

营体制落后、从业人员素质差等软件方面的问题更突出；这说明，在我国，有关的服务

管理理论的研究还远远落后于服务业发展的实践，更难适应中国服务业未来的发展前

景。

但随着经济的发展和消费理念的成熟，中国服务营销的发展可所谓势在必行。这就

需要企业重视服务营销管理，吸收国外先进的营销思想，并结合我国的实际，进行服务

营销理念的创新：①观念创新；市场观念应是企业最核心的经营理念，是服务企业开展

营销工作首先确立的理念，开放与合作观念，随着我国加入WTO，中国的服务业将更加

对外开放，更多的外国服务企业及其产品进入中国市场，为此，我国服务业在选择对外

开放的同时，还必须加快自身发展的步伐，这就要求企业进行广泛合作；②实践创新：

工具创新，信息化的生产力是当今世界最先进最强大的生产力，产品的创新，把握市场的发展趋势和需求规律，进行服务营销的创新，技术和管理创新，企业是否具有竞争力，很大程度上取决于技术优势。因此，从中国的情况来看，我们对服务营销的研究还处于

起步阶段。海尔服务营销概况

3.1调研概况

海尔的概况：海尔集团是我国家电行业的领军者，在家电市场有着举足轻重的地位。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240

多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全

球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。

海尔的产品包括：冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气

灶、彩电、DVD、MP3等；

海尔的服务理念：“真诚到永远”的服务理念以及深入人心。

海尔提供的服务： 产品的售后服务、物流服务、软件服务等。

海尔的销售渠道： 百货店、零售店、网上促销等。

海尔的定价：制定了层次分明的价格因素、认知价值定价方法、提高顾客让渡价值

来增加顾客满意、以价值补偿替代价格变化。

3.2调研的目的服务业是我国的第三产业。服务业中所提供的服务是社会经济中不可缺少的一部

分，更加成为我国参与未来全球竞争的重要武器。以海尔为例，进一步了解我国家电行

业的服务营销战略。进一步的研究如何使企业获得更好的口碑和利润。更加了解市场竞

争下企业之间的竞争方式和经济变动下消费者的购买倾向。深入了解服务营销在我国的推广和运用。

3.3调研的内容

海尔从1984年创立于青岛，一直发展至今成为家电行业中的佼佼者。到今天，海

尔已经成为颇具有规模的行业，根据产业在线数据显示，青岛海尔12月空调整体销售

环比增长40%，其中内销增长26.32％，出口环比增长高达83.33％，成为三大一线品牌

中整体增幅最高，也是内销唯一增长的品牌。相对空调销售低迷,冰洗受益翘尾效应略

有增长。12月冰箱销量增长10％,内销增长10％,出口增长9％。洗衣机销量增长1％,内销下降8％,出口增长23％。海尔冰箱销量110万台，逆市增长17％；海尔洗衣机1

2月完成销售133万台，同比仅略降1％。但高端高附加值产品增幅惊人，直接提高了产

品盈利能力。

目前海尔集团主要采用实物展示、平面广告和人员推广的销售方式，通过销售人员

和消费者面对面的进行解说，以直接的听觉和视觉来刺激和吸引消费者，用过实物展示，来赢得消费者的信任。海尔的销售区域分得很细微，将市场分为1-5级，一级地域包括

青岛、广州等经济发展大城市作为直接供货点；二级地域包括二线城市大同、大连等在内，开设专卖店；三级地域包括县级市，主要设立小型专卖店和个别专卖；四级地域包

括乡镇，主要依靠专卖及收集去覆盖；五级地域包括村，主要也是依靠专卖店去覆盖。

3.4调研方法

从海尔的销售状况及售后服务、消费者购买海尔产品的频率、海尔服务营销的规划

和通过网上阅读及数据搜寻分析来对海尔的服务营销进行研究。进度计划

2013年3月初确定论文选题

2013年3月7日-2013年3月17日收集有关论文资料并与导师进行沟通

2013年3月18日-2013年3月25日完成调研报告

2013年3月26日-2013年4月5日完成外文翻译

2013年4月6日-2013年5月2日完成论文初期工作

2013年5月10日-2013年6月14日完成毕业论文

2013年6月21日申请答辩

5、参考文献

[1] 郭国庆.市场营销学通论.4版.北京.中国人民大学出版社.2011

[2] 梁雯雯.中西文化差异及其在企业管理中的应用.中山大学出版社.2010

[3] 张锦.基于企业文化融合的高职文化素质教育课程改革探索.科技创新导报.2010

[4] 陈绍海.基于中国传统文化的企业文化建设问题的研究.长春理工大学.2008

[5] 张宝诚.体验营销.塑造对顾客的终身影响力.新营销.2006

[6] 王杰芳.服务营销与企业品牌竞争力提升探讨[J].现代商贸工业.2009

[7] 李海洋.牛海鹏.服务营销.北京.企业管理出版社.1996

[8] 彭代武.21世纪企业营销创新.商业出版社.2002

[9] 陈绍海.基于中国传统文化的企业文化建设问题研究.长春理工大学.2008

[10] Christopher H.Lovelock and Every Gummesson.“Whither Services Marketing In Search

of a New Paradigm and fresh Perspectives.”journalof Service Research7 2006.8

第二篇：海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告

——海尔集团环境分析

近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

一、家电行业的宏观环境分析

1、人口环境

我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。

2、经济环境

随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。”

3、技术

家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。

4、法律政策

从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。

二、任务环境分析

1、波特的五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

⑴新进入者的威胁

对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

⑵购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。

⑶供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过

剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

⑷行业内现有竞争者竞争程度

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

⑸替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

2、家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的。

三、企业内部环境分析

1、海尔的资源配置状况分析

技术战略联盟

⑴国内利用高校科研力量

 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站

 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研

工作站

 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司”

⑵国外与国际大公司技术联盟

 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”

 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国

轻工总会联合开发“超节能无氟技术”

 与爱普公司合作研究模糊控制技术

2、企业能力分析

⑴品牌能力

海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。

⑵创新能力

(一)战略创新

海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作 为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产 品。第三阶段是海尔的国际化战略。

(二)观念创新

提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉 第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马” 理念。

(三)技术创新

海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发 展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电 局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略 联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。

(四)组织创新

海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。

(五)流程再造

海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和 用户建立一种零距离的关系第二个“零”是零库存。第三个“零”就是零

营运资本。海尔内部有一个原则,叫现金流第一,利润第二,就是做到现款 现货,海尔每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求,从 而创造许多有价值的定单。

(六)市场创新

在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。二是坚持先难 后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大 连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。海尔自 知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制 高点,创造世界品牌。

3、SWOT分析

Strengths：高品质、高性价比的产品，强大的科研优势与创新实力，完善的售后服务，完整地产品系列，良好的品牌知名度与信誉度。

Weakness: 没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏。

Opportunities：经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴。

Threats：多元化战略是的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难于兼顾各类产品。

面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

第三篇：海尔集团分析报告

企 业 报 告

研究主题：海尔白色家电

研究人：上海RPS四组（高涵）---朱婷婷

研究时间：2016年6月14日

目 录

一、企业介绍············································································································ 3

1、企业简介 ·········································································································· 3

2、发展历程 ·········································································································· 3

3、股东背景 ·········································································································· 4

4、行业地位 ·········································································································· 6

5、核心产品及品牌 ······························································································ 6

6、潜力、情景以及市场占有率分析 ·································································· 8

7、企业综合优劣势分析 ······················································································ 9

二、人才情况分析 ································································································ 11

1、企业人力资源规划 ························································································ 11

2、组织架构 ········································································································ 12

3、招聘与配置 ···································································································· 13

4、培训与员工发展 ···························································································· 13

5、薪酬与福利 ···································································································· 14

6、员工关系 ········································································································ 15

7、人才情况综合分析 ························································································ 15

三、企业招聘渠道分析 ······················································································· 17

1、招聘预算 ········································································································ 17

2、招聘渠道使用情况 ························································································ 17

3、猎聘签约分析 ································································································ 18

4、优化建议 ········································································································ 18

四、相关新闻·········································································································· 19

1、企业动向新闻 ································································································ 19

2、人才动向新闻 ································································································ 20

一、企业介绍

1、企业简介

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

2、发展历程

3、股东背景

董事：梁海山：男，生于1966年。高级工程师。历任青岛海尔电冰箱总厂企管办主任、青岛海尔电冰箱股份有限公司质量部部长、海尔集团公司认证中心干部处处长、青岛海尔空调器有限总公司总经理、党委书记、海尔物流推进本部本部长、党委书记，海尔集团高级副总裁、海尔集团执行副总裁。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事长、总经理。2011年荣获“十一五”山东省轻工业卓越贡献带头人、青岛市资深专家等称号；2012年荣获全国五一劳动奖章、全国轻工业企业信息化优秀领导奖、十大中国战略性新兴产业领军人物奖等称号；2013年荣获中国家电科技进步奖、中国轻工业联合会科学技术进步一等奖等。

谭丽霞：女，生于1970年。历任海尔空调电子进出口公司处长助理、总经理助理，海尔集团海外推进本部综合部部长、副本部长、本部长，海尔集团财务管理部本部长；现任海尔集团高级副总裁，集团首席财务官，青岛海尔股份有限公司第八届董事会副董事长，近年先后荣获山东省劳模、山东省优秀企业家、山东省“三八”红旗手、中国CFO 人物、中国十大经济女性人物、中国十大品牌女性等称号。

王筱楠：女，生于1963年。曾任职澳瑞凯中国区人力资源总监、北亚区人力资源总监职位。现任海尔集团副总裁（负责集团人力资源平台）、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。2012年荣获中国人力资源管理十大最佳实践奖、中国人力资源管理人物奖以及威科中国颁发的最佳组织变革奖、最佳HR团队奖等荣誉；2013年荣获中国人力资源开发研究会首届人本中国奖人物奖及人力资源

武常岐：男，生于1955年。北京大学光华管理学院战略管理学教授，博士生导师。1982年毕业于山东大学，获经济学学士学位，1990年毕业于比利时鲁汶大学，先后获工商管理硕士学位及应用经济学博士学位。曾任香港科技大学商学院经济学系助理教授、副教授，北京大学光华管理学院战略管理系教授及系主任，北京大学光华管理学院副院长、EMBA学位项目中心主任等职务。现任北京大学国家高新技术产业开发区发展战略研究院院长,北京大学光华思科领导力研究院院长，青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

彭剑锋：男，生于1961年。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任、青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。

周洪波（Zhou Honbo）：男，生于1962年。物联网、中间件和云计算等领域资深软件专家。北汽福田智科信息技术服务公司总经理。曾任同方股份首席软件专家，同方泰德CTO、执行董事，美国IBM、BEA高级工程师,美国橡树岭国家实验室研究员等。1993年获瑞士苏黎世大学博士学位，美国德州大学EMBA，北京交大、电子科大、北航等高校兼职教授，曾获“中关村高端领军人才”称号并受聘为“北京市政府特聘专家”等。现任青岛海尔股份有限公司第八届董事会董事。

刘海峰：男，生于1970年，KKR全球合伙人、KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区总裁，以及KKR亚洲私募股权投资委员会、亚洲投资管理委员会及中国成长基金投资委员会委员。曾任摩根士丹利董事总经理兼亚洲直接投资部联席主管。在多年的直接投资生涯中，其创造了优异的长期投资业绩，曾负责并领导了大中华区多项成功的、富有开创性的直接投资项目，例如：中国蒙牛乳业、中国平安保险、百丽国际、远东宏信、南孚电池、中国现代牧业、联合环境技术有限公司、中国脐带血库、青岛海尔、永乐家电、恒安国际、山水水泥、润东汽车等。毕业于美国哥伦比亚大学，取得电子工程系最高荣誉理学学位；Tau Beta Pi（全美工程荣誉学会）的成员，并曾荣获哥伦比亚大学最优秀电子工程专业学生Edwin Howard Armstrong荣誉奖。

吴澄：男，生于1940年。信息化、自动化专家、中国工程院院士。1962年毕业于清华大学，1966年清华大学研究生毕业。现为清华大学自动化系教授，博士生导师，国家CIMS工程技术研究中心主任，金蝶（国际）软件股份有限公司独立董事、青岛海尔股份有限公司第八届董事会独立董事。

施天涛：男，生于1962年。曾任新加坡东亚政治经济研究所访问研究员、美国斯坦福大学法学院访问教授、北京市第十届政协常委、清华大学法学院副院长。现任清华大学法学院教授、博士生导师，清华大学法学院金融与法律研究中心主任，兼任中国证券法学研究会副会长、中国保险法学研究会副会长等。

陈永正（Timothy Yung Cheng Chen）：男，生于1956年，美国国籍。现任澳大利亚电信国际集团总裁及集团董事总经理。拥有芝加哥大学工商管理硕士学位，以及俄亥俄州立大学计算机科学和数学硕士学位。曾在摩托罗拉以及微软公司担任中国公司总裁以及总公司执行副总裁，曾在美国AT&T贝尔实验室任职九年。

戴德明：男，生于1962年，中国人民大学商学院会计系教授、博士生导师，兼任中国会计学会副会长、北京审计学会副会长、财政部中国会计准则委员会咨询专家等职。曾担任中国南车股份有限公司、青岛澳柯玛股份有限公司、清华紫光古汉生物制药股份有限公司、云南保税科技股份有限公司、国投中鲁果汁股份有限公司及广东万家乐股份有限公司等公司的独立董事。

监事：王培华：男，生于1957年。高级政工师。曾任海尔集团空调本部、洗衣机本部、海尔集团冷柜电热本部党委副书记、海尔集团技术装备本部工会主席等职，现任海尔集团纪委副书记、青岛海尔股份有限公司第八届监事会主席。明国庆：男，生于1960年。高级政工师，曾任青岛电冰箱总厂纪委副书记、青岛海尔运输公司党支部书记兼副经理、青岛海尔股份有限公司组织处副处长、综合部部长、海尔冰箱产品本部党委副书记、纪委书记、青岛海尔股份有限公司工会主席。现任海尔集团工会主席、青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事。

王玉清：女，生于1975年。曾任青岛海尔股份有限公司监事会职工监事、青岛海尔股份有限公司办公室秘书。现任青岛海尔股份有限公司第八届监事会监事、青岛海尔股份有限公司总经理办公室主任。

高管：宫伟：男，生于1973年。曾任青岛海尔股份有限公司财务经理、海尔集团高级财务经理、高级财务分析师、海尔洗衣机本部财务总监、海尔空调本部财务总监，海尔白电集团财务总监，现任青岛海尔股份有限公司副总经理、财务总监。获青岛市青年岗位能手、山东省优秀会计工作者、全国优秀会计工作者等荣誉称号，荣获《新理财杂志》评选的2011年中国CFO十大人物。

明国珍：女，生于1964年。高级经济师。曾任中国金融学院投资系讲师、投资经济教研室副主任；中国光大国际信托投资公司资金部业务员、总经理办公室副主任、主任、经营管理部总经理兼人事部总经理、公司总经理助理，光大国际投资咨询公司常务副总；中国证券业协会分析师专业委员会办公室主任，协会资格管理部副主任，协会执业标准委员会副主任。现任青岛海尔股份有限公司副总经理、董事会秘书。

4、行业地位

根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示：海尔大型家用电器2015年品牌零售量居全球第一，这是自2009年以来海尔第7次蝉联全球第一。同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

2015年3月31日，海尔在京发布电视模块化战略，并联合阿里巴巴推出海尔阿里II代电视，这是双方首次推出可定制的模块化电视，用户更换模块即可实现电视的软硬件升级。

5、核心产品及品牌

白电集团（WGG):包括冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨房家电（如油烟机、燃气灶等）。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

I、海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱。II、卡萨帝

卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。III、统帅

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。秉承“你设计，我制造；你需要，我送到”的品牌理念以及“只为需要的功能买单，为不需要的功能免单”的价值主张。统帅通过虚实融合模式，线上（互联网）快速获取用户个性化需求，线下快速满足用户需求。在这里，用户才是产品的“设计者”。统帅品牌目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。IV、日日顺

日日顺是海尔集团的渠道综合服务业务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺以日日顺商城、巨商汇、日日顺国际和海尔商城四大线上平台为依托，以智慧物流网、云店营销网和社区服务店为支撑，搭建起全流程最佳体验的价值交互平台，为用户提供全方位的“你需要 我送到”的解决方案。V、AQUA

“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA从研发部门到普通员工，都非常重视保护琵琶湖水的洁净，这已成为一种使命。从2001年电解水洗涤，到2006年臭氧洗涤，通过独创的技术，重视环境保护的理念一脉相承。2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。

VI、斐雪派克

斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。而其真实纯粹的性格与内涵更使它超越浮华、超越平凡。斐雪派克的创新精神和好奇心，致使它可以拥有更为现代和非凡、坚实的创新能力。在传播中尽情展现斐雪派克的创新科技与创新的人性设计能够使我们鹤立鸡群。

6、潜力、情景以及市场占有率分析

市场占有率：

海尔集团创立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。经过20年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔集团已从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的大型跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。2003年，海尔全球营业额突破800亿元；职工人数由最初的不足800人发展到了3万人；产品最初只有一个型号的冰箱产品，现在已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群；2002年海尔品牌价值被评估为489亿元，跃居中国第一品牌。在2003年世界最著名的100个品牌评选中，海尔成为中国唯一获得者。

海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30%左右的市场份额，在海外市场，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。海尔集团已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个(其中国境外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年，海尔实现海外十三个工厂全线营运。2002年海尔的海外营业额达到10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。潜力以及情景：

海尔几十年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。

海尔产品的最突出的特点是富含高科技含量，能够与时俱进，不断创新，不断的推出性能优异的产品。其中比较有代表性的有海尔冰箱、洗衣机、电视机等家电产品。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

7、企业综合优劣势分析

海尔的国际化生产战略：海尔的国际化生产战略是遵循着产品生命期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，在国内外有着较高的声誉。

首先，我们来了解产品生命周期的概念：产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化，为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。产品生命周期理论对生产战略的影响

生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段： 第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的治理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与china科学院、BeiJing航空航天大学、菲利浦集团等国内外闻名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、治理创新，不断进行技术治理和资本的积累，如此周第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、治理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、治理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。

总的来说，海尔这一阶段的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、治理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，治理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市四周的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证实，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。的相结合的原则，分为以下两个层次：

在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。不足：

（1）利润率过低

海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。（2）文化＋低工资的模式

文化管理对一个企业的生存发展与能否持续经营至关重要，企业应将其核心价值转化为自身的文化理念，从而能对员工实施有效管理，也能更清晰地定位其社会地位。而海尔虽然号称企业管理比较出众的，其战略思想诸如“激活休克鱼”、“OEC管理法”、“相马赛马”等，虽然取得了很大的成果。但这些都只是“讲故事”，没有进行系统化和理论化。从这种意义上来说，海尔并没有真正找到文化管理的根本核心。此外，海尔员工的满意度也在逐年下降。海尔的工作压力与员工的工资待遇并不配比，导致了海尔优秀人才外流现象严重。对于海尔来说，这种局势如果继续发展下去，其后果是非常严重的。

（3）多元化困局

自从1995年开始，海尔逐步向其他领域发展，海尔以美国通用为榜样采取多元化战略进行经营生产，对保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域都广为涉猎，试图打造一个海尔帝国。但是，海尔的多元化经营战略却未能走出困境，在很多产业的发展都停滞不前甚至销声匿迹。以餐饮业为例，海尔的“大嫂子”面馆曾经在青岛创下过一段辉煌，但是随着竞争的加剧，“大嫂子”面馆绝大多数已经倒闭，最终悄无声息地消失在市场上。而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例，海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。海尔其他很多业务也类似如此。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。如何走出这一多元经营困境，是摆在海尔面前一条任重而道远的研究课题。

二、人才情况分析

1、企业人力资源规划

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

2、组织架构

3、招聘与配置

4、培训与员工发展

在人力资源培训开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长；海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

其一，“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

其二，“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

其三，“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

其四，定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

5、薪酬与福利

海尔人力资源开发的激励机制体现在：

其一，外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

其二，即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

6、员工关系

（1）海尔对对员工的管理

海尔对员工的管理原则是：充分发挥员工的潜能，让每个员工不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到事事有章可循，处处有法可依。

（2）对员工的激励

激励员工需要有公正、公平、公开的机制，海尔的激励机制主要体现在以下三个方面：

其一，聘用机制。企业实行管理人员公开招聘、竞争上岗。每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定，总裁同意后生效。

其二，考核机制。对已经在岗的干部每月考评一次，并根据考评结果选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存、动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降。每年淘汰一定比例的员工，以保持企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值对比，给予A、B、c三个等级的评价，月末按照考核成绩计算该岗位的工资金额。

其三，激励机制。海尔的工资分档次发放，计效联酬。为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖。根据绩效进行考评，对工作突出的员工给予奖励。

（3）对员工的培养与培训

海尔有上岗前培训、适应性培训、提高再培训等培训种类。培训内容根据具体岗位而定：工人接受入厂培训、中级工培训等；管理员工实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

7、人才情况综合分析

（1）先抓“客户”后攻“对手”

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔?波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”；视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。（2）先攻占制高点再及其它

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。（3）先把握战略重点再及其它

比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置；可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓规模

经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。（5）先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。(五)以资本营运促企业发展

纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

三、企业招聘渠道分析

1、招聘预算

根据官网提供的部分数据整理如下：

智联每年购买1w份简历，合作金额在25w；前程1w份简历,合作金融在23w；中华英才是今年刚合作的校园招聘，校园合作在100w左右；领英做得是会员大概在6w美金，大致在100w

2、招聘渠道使用情况

从图表可以看出海尔的网络招聘、校园招聘

所占的比例分别在44%、33%，占整个招聘渠道的77%，由此可见海尔对这两部分的招聘投入预算会大很多，我们猎聘想要有一席之地就要从社招和校园招聘这两部分入手然后有针对性的推荐套餐，在此基础上更深入的把握企业招聘需求，找到“痛点”再插“红旗”从而立于不败之地。

3、猎聘签约分析

首先，我们猎聘简历库的高质量人才，2900万的优质职业经理人。其次，我们优质服务，两个人同时对接二对一关注招聘进度以及质量，有针对性的提供产品服务。

最后，面试快服务，猎头精准、快速、高质推荐候选人，尽快解决招聘难题。

4、优化建议

（1）因为现在是信息化的招聘，网络招聘可以在很大程度上降低企业的招聘成本、提高HR的工作效率，所以，可以建议海尔提高网络招聘的占比。

（2）对于难招职位或者一些中高端职位建议多使用面试快服务。与外部猎头对比的优势如下：

 保效果--保证人选到场面试，解决HR见不到候选人的痛点，不到场不收费

 经济实惠—以20万年薪的职位为例，传统猎头服务需要付25%年薪，即5万无猎头费，使用面试快服务，假设面试5位经理人有1人入职，企业总共需要付费5*1500=7500元，仅占传统猎头费15%。 VIP贴心服务—猎聘顾问 & 外部猎头全程1对1的跟踪服务。 省时间—帮HR节省寻找人选，和人选沟通邀约面试的时间。（3）猎聘网目前已上线入职快产品，更好针对性帮HR解决招聘难题。

四、相关新闻

1、企业动向新闻

（1）海尔全球智慧教育·微软签订全球教育战略合作备忘录

2016年6月7日，青岛——海尔全球智慧教育与微软签订了全球教育战略合作备忘录，在全球教育信息化领域开展全方位战略合作，共同致力于推动世界各地先进性教育改革。据悉，海尔全球智慧教育以 “云、网、端”为核心，是一个包括了从信息化教育所需要的终端设备、设备连接所需要的网络以及“互联网+”交互应用大数据的整合性教育解决方案。

通过海尔全球智慧教育解决方案，教师可进行网络化教学，学生可通过终端设备获取平台上的教学资源，教学管理者则可根据交互应用大数据实时了解教学情况，一站式解决教师、学生、家长、管理者等教育社群用户的需求，很好地解决了教学工作中存在的均衡、公平、质量问题。该方案曾先后中标马其顿、墨西哥、泰国、巴基斯坦、孟加拉、阿根廷等十多个国家的教育信息化项目。

合作方微软在云平台上具有天然的优势，其智能云Azure平台以及全球唯一的混合云服务在许多国家和地区都被广泛应用。借助微软的智能云平台，海尔全球智慧教育可减少在硬件竞争中所流失的价值和利润，同时，其也将提升微软教育工具类应用在硬件端的广泛认可。

本次合作中，海尔全球智慧教育和微软将联合成立核心技术团队，双方将在教育信息化变革、市场开发、方案开发、市场推广等方面建立战略合作伙伴关系，搭建一个互联互通、共创共赢的教育生态平台。（2）青岛海尔整合通用电气家电

中国青岛，2016年6月7日 —— 由海尔集团（“海尔”）控股41%的青岛海尔股份有限公司（SH600690，“青岛海尔”）和通用电气（纽交所：GE）今日宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件。今天标志着通用电气家电正式成为青岛海尔的一员。

如此前公告所述，通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。通用电气家电拥有优秀的员工和庞大的用户资源，相信能与海尔携手，顺应潮流，实现从传统的家电领先品牌到网器社群平台的转型，成为网络平台的引领者，为用户提供最佳体验。”

青岛海尔股份有限公司董事长梁海山表示：“今天公布的消息对于员工、用户、业务伙伴以及广大股东而言，具有积极意义。投资并壮大美国业务是海尔策略的核心组成部分，此次收购将助力我们加速实现拓张目标。海尔尊重信任通用电气家电富有才干的管理团队，并期待与他们携手工作，共同缔造一个在设计生产创新的、高品质的家电产品方面名副其实的全球领导者。”

通用电气家电首席执行官Chip Blankenship表示：“能够成为全球家电企业海尔的重要一员，我们倍感振奋。海尔对家电事业的热爱与我们如出一辙，也认同我们的长远目标，希冀成为全球最具竞争力与创新性、以客户为中心的公司。我们将携手找到更好的新方式，帮助客户改善居家生活质量。”

2、人才动向新闻

五、总结

人力资源管理是对人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何认识人的本性，就成了管理中的重大问题；对人性的研究，不同的学者，在不同的环境条件下，持不同的价值观和研究方法，从不同的学科角度，可以得出不同的结果。

人：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。

任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

第四篇：海尔家电会展策划书

海尔家电展览会策划方案

前言

绿色节能环保家电产品成为各家电卖场的主打牌随着社会的发展和文明程度，“节约能源，保护环境”的观念已经深入人心，市场上各种节能环保的绿色家电产品竞相出现。随着能源问题的严峻化，节能成为发展经济的潮流。人们日常生活中电器是不可缺少的，节能电器的市场越来越大。节能环保之风在全球劲吹之时，越来越多应用新技术以突出节能、环保优势的家电产品正在走入市场。专家指出，节能环保是家电产品大势所趋，国内相关厂商应尽早布局，加快技术研发，在未来的绿色家电市场中谋得一席之地。普及率最广、使用率最高的家电产品，在全球能耗中处于举足轻重的地位，也是最有节能潜力的方向，因而，近年来，国家在政策上给予了一定的导向。节能标识制度实行后成果有目共睹。珍爱环境，节能排减已经成为家电产品，特别是平板电视发展的一大主题。预计，明年年初我国平板电视产品国际强制性能效标准—《平板电视能效限定值及能效等级》标准也有望实施。

另外一个不争的事实，在今年的金融海啸中，家电产品出口遭遇了前所未有的困难。然而，在这样一个经济萧条的背景下，我国节能家电产品的出口量却保持稳步上升。没有经过节能认证的产品，在绿色标准面前全部败下阵来。

对于家电企业而言，顺应全社会节能环保的大方向，才是企业生存的出路，也是体现一个企业社会责任感的重要方面。可以说，节能环保方向势在必行。

正文

一.办展市场环境分析 1.宏观市场环境

(1)人口环境: 我国是一个人口众多的国家，总人口达十三亿之多。人多意味着对家电的需求量大。

(2)经济环境:2008年全球金融危机以来，世界各国的经济受到很大的影响，经济发展出现倒退现象。然而我国经济发展没有倒退，反而保持了良好的发展势头。(3)技术环境:我国是一个发展中国家，科学技术发展还比较落后。但国家投入了大量的资金发展科技，并注重节能环保技术的提高。

(4)政治法律环境：中国是一个社会主义国家，拥有比较完善的社会主义经济政治体系，对节能环保系列的家电给予了政策上的大力支持。

(5)社会文化环境：随着社会经济政治和文化的发展，中国人们的环保节能意识逐步增强。

2.微观市场环境：我国的展馆虽然总面积在国际上排名稍微落后，但总体上已经形成一定的发展规模，办展设施也在逐步完善。我们的目标市场不仅放在国内，也包括国外的市场。在经济全球化的背景下，竞争也越来越激烈，各种服务商相继涌现。社会公众的消费水平不断提高。3.市场环境评价

(1)内部优势：家电产品是中国目前阶段增长最快和最具国际竞争力的出口产品，并在一定程度上起着改善中国出口产品结构的作用。中国是一个资源丰富的国家，人口众多，对家电的需求量大，国内市场广阔，为中国家电业发展提供了得天独厚的条件。正是中国巨大的国内市场为中国的家电业提供了足够的发展空间，使其在发展初期有牢固的依托，不必一开始便在国际市场上面临比自己强大得多的竞争对手。中国家电产业，其自身已经建立起了相对稳定的抗风险能力。政府在政策上扶持、在方向上引导。我国家电行业已形成全国三大优势产业区。(2)内部劣势：我国家电行业虽然已经取得了长足的发展，但仍存在一些突出问题。大多数企业在自主创新方面投入不足，核心技术和关键零部件研发能力不强，与世界家电强国相比存在一定差距；产品同质化现象比较突出，附加值低，高档次产品与国际一流企业相比竞争力较差；出口仍以定牌加工为主，在国际市场上缺乏具有较强影响力的品牌，营销渠道建设尚不完善；部分产品的节能和资源综合利用水平落后于发达国家。金融危机爆发以来，国际市场需求的大幅萎缩，导致我国家电行业长期存在的问题充分显现。还有我国的生产力比较落后，人们的总体生活水平不高。节能环保家电的成本较高，故而零售价也高，普通生活水平的人们消费不起。

(3)外部机会：经济全球化有利于中国家电业实现规模效益。经济全球化会加快各国市场与世界融合，从而使企业面对的不纯粹是自己一国或一个地方的市场。加入WTO后，中国家电业面对的将是一个更为开放、统一、稳健的全球市场。挑战越大，便意味着机会越多，入世后的中国家电企业在面对巨大挑战的同时，也敲开了机会的大门。

(4)外部威胁：2001年中国加入WTO以后，既给中国的家电业带来了机遇，也使中国的家电也面临着巨大的威胁。尽管一些专家认为，目前国内家电格局已经形成，新品牌的进入短期内对市场冲击不大。但应该注意到，日本的索尼、德国的西门子、美国的史密斯等发达国家的家电品牌一直占据着国内高端市场。

二.办展的宗旨目的

1.打造中国第一个节能环保品牌家电展览 2.展示国内各品牌家电先进节能环保产品。

3.在中国各地区推广使用环保节能家电，节约能源，提高人们的环保意识。

,` 三.展会的基本框架：

1.名称：国内环保节能家电展 2.地点：南宁国际会展中心

南宁国际会展中心由主建筑、会展广场、民歌广场、行政综楼等组成，其中主建筑总建筑面积为15.21万平方米，由会议、展览和大型宴会厅三部分组成。会议部分包括会议中心、多功能厅、办公场所等，拥有14个大小不同的会议厅（室），有功能齐全的声扩设备、10+1同声传译系统、电视会议系统、公共广播系统、安防系统、计算机网络系统、新闻中心等，能满足各种国内国际会议、商务谈判和学术报告的举行；多功能圆形大厅使用面积3000平方米，能容纳1500人，是举办大型会议、展览、宴会、文化活动等的理想场所。大型宴会厅由能容纳1000人同时就餐的大厅、34个包厢和明档区组成，装饰格调高雅，环境舒适，是举办各种宴会的理想之地。展览部分有两层展厅，共有15个不同规格的展厅（最大展厅8100平方米），展览面积达4.8万多平方米，可容纳3360个国际标准展位和300多个非标准展位。行政综合楼建筑面积1.58万平方米，由办公场所、多功能展厅、展具加工间、仓储等组成，同时配有可容300人的会议厅。主建筑展厅加上可搭建110个展位的多功能厅、可搭建203个展位的行政综合楼多功能展厅和集会广场，展览面积达8万多平方米。

此外，南宁国际会展中心还有用地面积3.56万平方米、可停放约1000辆小汽车的生态停车场以及占地面积256亩的民歌广场。民歌广场具有文化活动、展览、体育休闲功能，是一年一度南宁国际民歌艺术节的主会场，其主会场可容纳3.5万人。3.办展机构

（1）主办单位：南宁市人民政府和国家有关部门及有关单位（2）承办单位：南宁博盛展览有限公司（3）协办单位：南宁环保节能中心

4.展品范围：节能环保家用制冷器具：冰箱、冷柜等；节能环保家用空调器具：节能环保家用清洁器具：洗衣机、干衣机、洗碗机、吸尘器、扫地机、擦鞋机、烫衣板、电驱蚊器、电熨斗、厕所除臭器等；节能环保厨卫电器设备：电热水器、排油烟机、电饭煲、电烤箱、微波炉、电磁炉、消毒碗柜、电煎锅、节能燃气灶等；节能环保浴室电器：电热水器、浴霸等；取暖电器：电暖器、电热毯、电热炉等；水处理电器：饮水机、净水器、直饮机、软水机等；居室空气调节电器：除湿机、加湿器、空气净化器、负氧离子发生器、小型氧气发生器等；节能环保家用视听产品：电视机（含液晶电视、等离子电视、背投电视、移动电视等）、家庭影院、投影机、组合音响等；绿色IT产品；信息及技术服务：家电相关电子音像出版物、家电相关刊物、设计公司、认证机构等。

时间：2010年10月1日至2010年10月7日 频率：一年一次 规模：大中型

定位：推广海尔节能环保品牌家电的使用

4.展会工作人员的分工计划：室内展厅50人、室外展厅50人、停车场20人、仓库20人、服务总站20人。

5.展会招展计划：

中国家电品牌排行榜：

（1）.海尔（2）.长虹（3）.海信

（4）.美的（5）.TCL（6）.康佳

（7）.格兰仕

（8）.格力

（9）.创维（10.荣事达

(11.方太

（12.志高

（13.厦华

（14）.春兰（15）.帅康

(16).老板

(17).科龙

(18).东莞乐邦

(19).东莞乐邦

(20).亿通

6.展区安排：分为室内和室外展区

7.展位划分：室内展厅划分为1000个展位，室外展区划分为500个展位。

8.招商计划：充分利用各种媒介，招揽会展产品提供商与会展服务提供商。

9.展会宣传推广计划

（1）专业媒体：中国能源网、北京节能环保网、节能与环保杂志、节能杂志、可再生能源杂志、节能工程杂志、新能源杂志、太阳能杂志、中国环境报等（2）大众媒体：中央电视台、广西电视台、中央人民广播电台、南宁市广播电台

（3）展会网站：用心沟通，展商需求快速应答，及时全面报道展会进展。（4）展会专刊：全面收录展商信息，完美展示展商风采。（5）展会特刊：全力报道参展企业，重点发放有效客户。

10.展会筹备进度计划

会议时间：9月20日至10月7日。布展时间：9月20日至9月30日。展出时间:10月1日至10月7日。展出地点：南宁国际会展中心 主要活动：

（1）开幕式庆典和文艺演出

地点：南宁市民歌广场 时间：10月1日早上八点

邀请上级领导、嘉宾、市级领导、新闻记者、与会客商和社会群众等参加。（2）大型专业产品展览交易会

11.展会服务商安排计划：提前确定展会服务商，并要求展会服务商提前三天做好相关服务准备活动。

12.展会开幕和现场管理计划：展会定于2012年10月01日开幕，展会期间配备保安人员进行现场监督，并应用最先进的电子监控系统。

13.展会期间举办的相关活动计划：结合“十·一”国庆长假开展一系列的家电优惠以及“家电下乡”活动。

14.展会结算计划：展会结算将在展会结束三天内得出最终答案。

第五篇：海尔冰箱调研报告（本站推荐）

冰

箱

班级：工业设计

姓名：市 场 调 研 报 告 1101 3110106107 包小闽

赵瑞芳

颜开发

蓝贤亮

3110106110 3110106116 3110106118 随着人民生活水平的不断提高，人们对家电的需求越来越多，而作为重要家电的电冰箱更是越来越受到人们的关注。2013年，中国冰箱市场已经进入产业高端化升级阶段，在产品结构方面，市场高端化的直接表现就是三开门产品的关注比例稳步提高，在今年一度超过传统双开门产品成为市场主流；对开门、多开门冰箱的关注比例也较上年有一定提高，高端大容量冰箱逐渐走俏。

一、调研目的：

为了了解大众消费者对冰箱的购买情况及满意程度和建议，我们从各个方面对消费者进行了调查，来得到关于冰箱的最完整最准确的信息，以便于我们做整体的分析。

二、调研方法：询问法、观察法、查阅法

三、调研的具体安排： 2013年10月14日小组讨论确定要调研的产品，并且针对各个目的提出相应问题，做出了一份问卷；15日我们小组到达福州宝龙城市广场，以及苏宁广场等人流量比较大的地方进行了问卷调查。调查的对象以各个商场的顾客为主，主要采取随机的选择顾客对其进行问卷调查的方式，主要针对各个年龄段，不同性别和不同收入等情况对顾客进行调查，同时也在网上进行了问卷调查，并且在国美电器、苏宁电器等地方通过问询导购，以及我们自己的观察调研，拍照，查阅资料最终获得了很多信息量。19日我们对回收的调查问卷的结果做了汇总，进行了系统的数据分析，整理成最终的调研报告。

四、调查分析与结果：

（一）、消费者的相关调查： 1.消费者调查：

（1）调研对象的性别比例：

通过对调查问卷的分析，调研的对象的男女比例基本持平。

（2）调研对象的年龄段分析：

通过对调查问卷的分析，可以看出购买冰箱的消费者主要以中年

人为主，但是青年人也占有一定的比例，所以冰箱的设计应主要针对中青年。2.消费者的心理特点调查：

（1）调研对象对于购买冰箱的心理价格分析：

数据显示，2000元到3500元段的价位段冰箱是市场上的主流机型，关注比例高达45.24%。但是对于高价格的冰箱还是不能受到很多人的青睐。所以冰箱的设计还是应针对大众，设计相对合理的价格的冰箱。

（2）影响消费者的主要因素分析：

以上数据表明影响消费者的因素主要还是功能，接下来依次是节能环保价格等其它因素，总之对于消费者来说经济实用才是最重要的。3.消费者的审美喜好：

（1）调研对象喜欢的冰箱操作方式的分析： 通过右图很明显可以看出现在的消费者还是喜欢传统的双门和

对开门冰箱，虽然三门冰箱也有

人喜欢，但却相对很少。但是对于

我们在商场上看到的，发现其实现

在的三门冰箱也比较多了。所以冰

箱的设计应设计成双门的或者三门的。

关于冰箱的操控方式，以上的图表明随着科技的发展，大家现在也喜欢触摸和遥控的方式打开，而不再是常规健的打开方式。这就表明冰箱的操控方式应设计的更方便，更简易，更省力。篇二：海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系

（一）摘 要

随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。

（二）市场分析.240多家 法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

在创新实践中，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客

时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

（三）产品分析

海尔冰箱从1984年建厂至今，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。

海尔冰箱从生产开始，就一直坚持技术，质量上的高起点，一直坚持名牌战略，并以此做为自身产品的口号。产品的质量提高，强化全民质量意识是非常关键的。1985年，集团总裁张瑞敏将76台有质量问题的冰箱砸毁，使海尔职工的质量意识有了质的提高。在海尔多年的生产中，不断进行技术的开发，确保其在市场上的技术领先地位。其无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

（四）品牌创立

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。1． 立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是

首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。

2． 强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管

理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即oec管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。3． 联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发

展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。4． 技术创新，确立品牌地位。海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市

场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。

（五）营销策略

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以总商标统筹, 叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,最大限度地发挥了海尔名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。1.海尔的品牌产品组合策略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上。海尔采用的是完全的单一品牌战略。海尔所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸，它是现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。二是品类延伸,品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。2.海尔品牌的渠道组合策略。采取直供分销制,自建营销网络。采取特许经营方式,建立品牌专卖店。3.海尔品牌的促销策略。海尔的品牌广告。海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,另一类是危机公关。4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

（六）产品系列

海尔针对不同的消费者和市场，以卡萨蒂系列和海尔王子系列应对市场的不同需求。其中以豪华，智能化的卡萨蒂系列针对来自国外的品牌，比如：西门子，松下，三星，lg等来自韩国和日本的品牌。在以海尔的王子系列延伸出彩晶王子，小王子，双王子等不同系列应对来自国内品牌的冲击。

卡萨帝

该系列最早是海尔为占据欧美市场而研发的产品，当初根据调查，70%的被访者都抱怨：家里经常要冷冻大鱼、火鸡、大蛋糕等食品，而传统的对开门冰箱已经无法满足这一需要。

根据消费者的这些需求，海尔推出了卡萨帝法式对开门冰箱。由于传统的对开门冰箱已经有60年的历史，但产品容积虽大，空间却小的弊端使美国当地消费者的生活受到很多限制。而海尔卡萨帝法式对开门冰箱彻底颠覆了小空间的局限性，靠阔绰的使用空间而受到欧美消费者的青睐，带动了美国市场的高增长。在中国经济快速发展下，卡萨帝系列以成为海尔应对国外高端产品的一剂良药。

王子系列

海尔的王子系列是海尔针对国内市场的系列，在其下衍生出了不同的王子系列。以其简约流畅的外观设计应对国内不同客户群体的需要。彩晶王子以其现代化的外观，亮丽的色彩吸引时尚人群的目光，双王子等以其节能的卖点吸引普通家庭的目光。以不同的高科技技术引领国内冰箱潮流，使其18年来一直稳居国内销售排行的冠军，得到广大消费

者的信赖与支持。

市场占有 2009年1月，海尔以42.0%的关注比例继续领跑冰箱市场。不仅在中国市场上无人能敌，海尔冰箱在国际市场上也扮演领军者的角色。据世界著名消费市场研究机构

冰箱市场品牌关注比例

中国市场调查

在强大的关注度下，海尔冰箱在国内的销售非常优秀。来自中怡的最新销康售数据显示,2008年上半年,海尔冰箱以28.3%占据销量首位,海信与容声重组后以10.5%位居第二,新飞、西门子分别以9.4%、8.8%的销量紧随其后。如果按照销售额统计,海尔则以29.4%的份额位居第一,西门子、容声、新飞分别以12.1%、8.2%、8.1%占据第二、三、四名的位置,三星、美的紧随其后。

从上面的分析中可以得出，国外品牌的冰箱在中国区内的销售量不是很好。根据国家信息中心提供的数据，2007年，国产、欧美、韩国、日本品牌在冰箱市场内各占的份额约为67%、20%、7.2%与3.8%，这个数字在去年变为69.2%、18.48%、6.6%与4.11%。国产品牌正在蚕食原被外资品牌占据的市场。松下冰箱在占据全国销量17.19% 的华南市场一举篇三：海尔haier冰箱调查研究报告

海 尔 冰 箱 调 查 研 究 报 告

北京市采纳营销策划有限公司 二零一一年十一月十二日

目录

一、调研说明??7

二、市场概括??9

（一）、现状与未来??13

（二）、竞争分析???21

（三）、消费分析???30

三、总体结论??33

（一）、产品方面???34

（二）、价格方面???37

（三）、网络方面???42

（四）、推广方面：??42

四、尾声33

一、调研说明

前后历时近一个月的海尔外部市场调研终于结束了，在向北京海尔销售总公司提交这本调研报告的同时，现将调研所涉及的各方面情况简单说明如下： 1.此次调研工作从调研方案的设计到调研报告出稿，全程历时近一个月。其中前期准备工作3天，调研实施15天，调研资料分析2天，调研报告撰写10天。2.此次调研工作共涉及全国七大区40多个城市的近400例冰箱经销商、零售商、行业专家、海尔业务人员、促销人员及现场消费者。

二、市场概括

（一）现状、未来 现 状

a、经过市场十几年的大浪淘沙、优胜劣汰，我国电冰箱生产厂家已经由最初的200多家减少到目前的30多家；企业规模逐渐扩大，企业经营开始形成了初步的营销观念，品牌效应相应提高，越来越重视服务营销；海尔、容声、新飞、美菱等老牌冰箱生产企业控制了近70％左右的国内市场份额；而凭借技术优势新上马冰箱项目的飞利浦、春兰、小天鹅等新军，打着更新换代的旗帜，直接向第一集团的名牌企业公开挑战尤其是以伊莱克斯、松下为代表的国际品牌对中国冰箱巨子的冲击更是激烈。b、从整体上来看，目前冰箱市场仍处于供大于求的状况，竞争渐趋于白热化，加上2005年是有氟冰箱的最后期限，许多老企业面临着生产设备和技术更新的难题，激烈的竞争使这些老企业面临资金短缺、国际名牌冲击及国内新军的挑战等多重压力。而冰箱市场的争夺，虽然有些反复过程，但大体在市场份额上仍有向大品牌集中的趋势。据有关资料表明，冰箱行业前四大品牌的市场占有率已从 去年的接近60％增到今年的近70％，约增加了10个百分点。事实上，80年代初国家轻工局指定冰箱定点生产厂家约有70家，到1999年，这70多家企业中仍有品牌和一定市场占有率的企业仅剩十余家。而近两年来，这仅剩的十余家企业中，除科龙（容声）、海尔、新飞、美菱四家企业外，其它品牌的市场份额也正在大幅下降，部分企业甚至已处在挣扎线上。c、产销状况：稳中有升，档次拉开；由于近几年来我国电冰箱生产的增长速度超过了市场需求的增加，供大于求的矛盾一直存在。据国家有关统计表明，1998年，国内冰箱总产量为1172万台，与上年同比下降5．47％。目前，由于国家数次调低储蓄利率，通过投资、贷款等各项政策倾斜，从宏观上刺激了国内需求的增长，预计近几年电冰箱产销量将稳中有升。

d、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势，产销状况趋势向好，生产处于良性循环的合理区域内。今后几年，从家用电冰箱的品种结构方面看，农村居民的冰箱购买意向主要集中在容积偏小的200升以下的产品上，而城镇居民则转向容积偏大的 200升以上的精品冰箱；

未 来

a、从市场前景分析，今后几年，我国电冰箱市场总的需求呈稳步上升之势，各商家将不断力推差异性明显、又有比较好的卖点的新品冰箱，在市场竞争中赢得属于自己的一部分市场。这类冰箱价格相对稳定，不会出现较大的波动，即使有降价行为，也只能是一些逐步被市场淘汰的老式产品的降价，对整个市场格局不会有大的影响。b、未来几年，我国电冰箱品种将呈多元化方向发展。其发展趋势为：

1、节能、静音、保除臭、无氟环保、保鲜等多项性能卓越的高品质冰箱将越来越能受到消费者的青睐。

2、个性化、多样式、用户订制的概念越来越受到用户的欢迎；

3、数字、纳米、智能、生物技术将大量应用在冰箱行业，并将产生深刻影响；

4、网络冰箱随着cpc机浏览器与宽带网的发展，以及互联网的普及，将在未来一段时期内走入中国百姓的家庭。

（二）、竞争分析 篇四：冰箱调研报告

电冰箱调研分析

冰箱发展过程 1910 年世界上第一台压缩式制冷的家用冰箱在美国问世。1925年瑞典丽都公司开发了家用吸收式冰箱。1927年美国通用电气公司研制出全封闭式冰箱。1930年采用不同加热方式的空气冷却连续扩散吸收式冰箱投放市场。1931年研制成功新型制冷剂氟利昂12。50年代后半期开始生产家用热电冰箱。中国从50年代开始生产电冰箱。

一 起源

冰箱，又称冰桶，由古时的“冰鉴”发展而来，功能明确，既能保存食品，又可散发冷气，使室内凉爽。它是古代人的发明创造，向我们揭示了古代生活的一个侧面。冰鉴，是古代盛冰的容器。《周礼·天官·凌人》：“祭祀共（供）冰鉴。”可见周代当时已有原始的冰箱，只是冰并不是一年里时时都有，特别是在炎热的夏季，冰可谓弥足珍贵。传世有不少清代晚期的木胎冰箱，多用红木、花梨、柏木等较为细腻的木料制成，此件为红木制品，仿竹编式样，制作精致。形制为大口小底，外观如斗形，铅叶镶里，底部有泄水小孔，结构类似木桶。冰箱箱体两侧设提环，顶上有盖板，上开双钱孔，既是抠手，又是冷气散发口。为使冰箱处于一定高度便于取放冰块和食物，配有箱座。这对冰箱结构标准，箱桶和底座均装饰华贵美丽。成对制作，当为大户人家所用之物品。从经济学角度来分析，在当时价值高的器物，传至如今其价值一定比同样传至今天的过去价值较低的器物要高。今天如此，将来也一定如此。这是选择收藏品的要招。这一点，对于想收藏冰箱的人来定衣食无忧。而在当时的社会里，富裕的人家绝对是少数，用得起红木家具的，并不一定能用得上红木制作的冰箱，这也就是为什么冰箱的收藏价值高的原因，不仅如此，它将来的意义将会更加重要。襟抱堂认为，冰箱的发明让人类远离了发霉的食物，可以将温度降低并保存，让我们在夏天的时候享受健康的食物，不能不说是科技带给人的一种进步。二 发明历史 17世纪中期，“冰箱”这个词才进入了美国语言，在那之前，冰只是刚刚开始影响美国普通市民的饮食。随着城市的发展冰的买卖也逐渐发展起来。它渐渐地被旅馆、酒馆、医院以及被一些有眼光的城市商人用于肉、鱼和黄油的保鲜。内战（1861-1865）之后，冰被用于冷藏货车，同时也进入了民用。到1880年以前，已经有半数在纽约、费城和巴尔的摩销售的冰，三分之一在波士顿和芝加哥销售的冰箱开始进入家庭使用，因为一种新的家庭设备——冰箱——即现代冰箱的前身，被发明了。现在同类产品还有冰柜。

制造一台有效率的冰箱不像我们想象的那么简单。19世纪早期，发明家们关于对冷藏科学至关重要的热物理知识的了解是很浅陋的。人们认为最好的冰箱应该防止冰的融化，而这样一个在当时非常普遍的观点显然是错误的，因为正是冰的融化起到了制冷作用。早期人们为保存冰而作出了大量的努力，包括用毯子把冰包起来，使得冰不能发挥它的作用。直到近19世纪末，发明家们才成功地找到有效率的冰箱所需要的隔热和循环的精确平衡。

但早在1800年，一位有发明天才的马里兰农场主——托马斯·莫尔就找到了正确的方法。他拥有一个农场，离华盛顿约20英里，那里的乔治镇村庄是集市中心。当他用自己设计的冰箱运送黄油去市场时，他发现顾客们会走过装在竞争者桶里那些迅速融化的黄油而给他比市价更高的价格买他仍然新鲜坚硬，整齐地切成一磅一块的黄油。莫尔说他的冰箱的一个好处是使得农民们不必为了保持他们产品的低温而在夜里去市场交易。

三 我国近年来电冰箱的发展 2010年，中国冰箱市场已变成“一超多强”的品牌格局，海尔以超过30%的关注比例领跑中国冰箱市场，优势明显。西门子、美菱、美的等第二阵营品牌竞争激烈。2010年，中国冰箱市场的品牌集中度有所下降，第二阵营品牌的竞争相当激烈。2010年，中国冰箱市场中美菱、美的品牌成长指数较高，众多国外品牌出现负成长。2010年，中国冰箱市场中3000元内产品的关注比例超过六成，2001-3000元价位段产品成主流。2010年，双开门产品仍为中国冰箱市场主流，但三开门、对开门产品关注比例稳定上升。2010 年，中国冰箱市场中180-250升产品仍为主流，但大容量产品的关注比例呈现稳定提高走势。2007年，中国电冰箱企业年销售量合计达到3079万台，同比增长19.56%，其中，内销1427万台，同比增长了13.6个百分点，增长率为5年来最高水平，冰箱产业再次进入高速发展期。2008年前10月冰箱总零售量344万台，同比增加13.95%；冰箱总零售额88亿元，同比增长23.15%。今年冰箱产业的格局为：以新飞为中心的中原产业群，以海尔、海信为中心的环渤海产业群，以美的为中心的珠三角产业群，以长虹为中心的西部产业群。四个产业群犹如吸力强劲的“四大磁极”，将资金、人才、配套产业纳入自己麾下，成为支撑中国冰箱行业的四根“擎天柱”。2010年，海尔冰箱（冷柜）的中国销售量和中国出口量累计突破1665万台，再创行业新高。业内人士称，若按卖场每天营业12小时计算，海尔冰箱创造了不到一秒即售出一台的行赢得了用户认可的速度是最快的，因此成为了全球冰箱业的绝业新纪录。这意味着在全球冰箱企业竞赛中，海尔对领导者。

市场分析：1.家用冰箱的设计研究

冰箱的设计应考虑到用户的感性认识和理性认识，不能强调一面而忽视另一面、理性与感性是天平的两端，它们谁也不能压倒谁而趋向于某种平衡

从人的本性来看，人的感性要更多与理性，从这个角度出发、不管设计师是否承认，各种设计都一定程度上要求用户去适应机器，这是违背了人的本性而不符合人的生理及心理习惯的。所以，在冰箱的设计中又给设计者提出了已向更高的要求——设计师本身必须具有较高的艺术情趣，了解现代人不断变化的审美观、这样才有可能设计出宜人性的冰箱。

其次在设计中要考虑到产品的理论支持，任何的设计，我们首先要考虑到产品所有方面向的对象——人，而不是外观。产品设计是为人服务的，应该体现人性化。设计人性化是以功能性为前提条件的，离开了科学结构的理性化和合理的功能性，人性化将走向极端，最终将违背人性。因而在冰箱的设计中应该在功能性的前提下以人为本。2.功能分析

近年来，在冰箱的发展中，各种各样具有保险、除臭、杀菌功能的冰箱层出不穷，甚至出现了网络冰箱，可以让消费者不在家的时候可以了解冰箱里食物情况，这无疑都是一些先进的技术，但是有多少先进的技术考虑过，消费者真的需要这么多技术吗？

消费者的需求决定产品的市场，质量无疑是消费者购买电冰箱产品时最重要的一个考虑因素，其次是耗电量，与以往的研究相比，而耗电的多少，质量的好坏成为消费者考虑的主要问题。

3.色彩分析

仿佛一夜之间家电市场变得色彩斑斓。原来的白色家电、黑色家电和会社家电、纷纷披上了彩色的新衣。给冰箱涂上颜色、以色彩创新营销，已成为冰箱业的一股时髦的潮流。现有的冰箱色调比较单一，突然出现了缤纷色彩的冰箱，于是打破了人们以往的习惯，给人一种新鲜感，所以激起了人们的购买欲望，产品的色彩能够影响人们对产品的感觉，适当的色彩能推动和促进产品的销售。不同的消费者对颜色的敏感程度不同。心理学的研究表明，男性一般较理智，对色彩的敏感度弱，而女性则较感性，天生对色彩更敏感；年龄阶段对消费者的色彩敏感性也有影响；青少年消费者的心理和行为较情绪化，对色彩的敏感性强，易受色彩的影响；而中老年消费者则更沉稳和理性，对色彩的敏感性弱，他们更看重产品的内在品质功能；此外，收入水平也会影响消费者的色彩敏感性；低收入阶层消费购物多注重价格，对色彩敏感性弱，而高收入阶层则注重感性和心理满足，对产品的色彩、情调和象征意义关注较多。

因此在冰箱的设计中，应考虑到消费者对色彩的需求，将设计进行细分，满足不同消费群体的需求。4.人性化设计

冰箱设计应考虑人的使用性要求，人处在中心位置，使用者对冰箱按键、屏幕、温度补偿器、拉手等均有要求，一项成功的产品设计当然在很大程度上取决于它的整体概念设计，但其细部设计并非无足轻重。

按键的设计：市场上很多设计没有认真考虑到细节方面的宜人性，冰箱的按键部分就应该考虑到跟整体的搭配，可以表面设计成凹型引导人去触摸。

液晶屏幕设计：怎样设计才能引起使用者的注意？怎样才能不易造成误判？必须要考虑人的能力和习性，了解人的信息传递速率等。应考虑到不同亮度下显示的不同，让用户在各个角度都可以方便的辨认，同时屏幕的色彩与温度显示的色彩也要有较大区别，以方便辨认。拉手的设计：很多冰箱的拉手是内嵌式的，这就导致了很多灰尘或者垃圾无法清楚，经常会在冷冻室的拉手中堆积了很多垃圾，清理起来又十分不方便，所以拉手的设计可以做两层，内层直接可以取出来清理，这就减少了清理的难度。5.造型特点

设计简洁独特 工艺精湛、装饰亮丽．彰显了目前最新潮的科技风格。首先． 它在大面的分割上采用了横平竖直的线条．干净利落 箱体右边留出了大片t-整面．宽广大气．平行的几条硬朗竖直棱线又使它不失秀气挺拔： 点睛之处在于左侧的显示窗和按钮． 工艺精湛．配合紧密．表面镀的亮铬．濯濯生辉。蓝背光显示在整个内敛平实的箱面上格外出彩观颜色浑然一体．的产品。再配上拉丝银．外有若来自未来世纪

从设计上讲．线条简洁明朗．外形美观大方．特别是选用材料非常考究。全机身采用镀铬金属材料． 并且不同的表面肌理对比强烈．配有蓝背光显示窗的控制面板． 是一个科技感十足的产品。从操作和使用上．人机界面非常友好．和现代家居的环境十分吻合。更难得的是产品制造的工艺非常精湛．配合紧密． 并且体现在所有的细节处理上。几乎所有的评委在评选时会惰

不自禁地用手去触摸和体验这款科龙的冰箱。评委对科龙重视产品创新和工业设计、并且成果显著都非常赞赏。只有生产优秀的产品才能与拥有著名品牌的企业相匹配。专家们都希望科龙创造更多、更好的产品。6.色彩

“景色家”和“白色家电是人们对家电产品的习惯性分类。但随着居住环境的改善和生活品质的提升很多消费者提出t希望家电色彩更丰富、产品外观适当增加艺术化因素的要求于是颠覆传统成了近年来冰箱外形设计的趋势。冰箱的时尚化艺术化个性化将成为新的流行元素，冰箱的设计从注重功能实用转向以 人为中心—— 根据不同人群生产出时尚 个性化冰箱设计理念。工业设计中的美学是最重要的条件 当产品功能没有太大差别的时候，消费者的知觉视觉和对产品本身的体验则构成了他们对产品的购买。冰箱的颜色一改千篇一律的白色，而采用包括黄蓝、术纹 绿，黑 红、雪音的彩色冰箱已经取得不俗的市场反响 儿产品的外观、色彩等方面对产品进行工业设计，给消赭以强烈的视觉和触觉冲击效果。消费者自然也就 一见钟情’。

粉黄色的基调，衬托一两处带灰调的橙色，暖洋洋的颜色，给人午后阳光的感觉，十分有食欲欲，配上圆润的外型，温馨可爱让^的心情也好t起来 粉色家电系列会给人生硬的器械感尤其是厨房家用电器更多的是人的好帮手和好伙伴。低纯度的彩，不会太张扬某种程度上减轻t使用者的视觉疲劳让人得到更多的释放。由于厨房家用电器的使月者和购买决定者通常为女性因此温馨可爱的粉色家电系列将会具有很好的市场效应。此类色彩又十分贴近女性的心理女性特有的细腻母爱和生理特，使得这一类色彩更受女性青睐。橙色是快乐和乐观的颜色 它代表着节日的喜庆，能吸引人们的注意力刺激食欲今年住宅设计和时装设计上最热门的颜色之一 红色也是热烈性惑和刺激的颜色，它引起心跳加速血压升高并促进食欲增加对话 这是一个带来行动的颤色代表爱i激陪的颜色人们难以抗拒它动感诱人的魅力

紫色是代表帝王的尊贵的颇色。蘸激发人的创造力与夏感还代表着智慧神篇五：海尔集团调研报告

海尔集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展

一、集团前身

海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车

间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

二、发展阶段

回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。

1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了oec基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。

2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有： a.1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂； b.1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并； c.1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；

d.1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司； e.1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份； f.1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂； g.1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司； h.1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）； i.1997年12月，兼并黄山电子公司。

3、跨国经营阶段(1997年10月以后)在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。

三、经济指标

海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指标。

四、产品门类 目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。