物业管理企业的核心竞争力

第一篇：物业管理企业的核心竞争力

物业管理企业的核心竞争力

一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么？物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

笔者认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：

一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

服务：提升物业管理企业核心竞争力的法宝 目前，苏州物业管理行业竞争越来越激烈，突出表现在新成立的物业管理企业迅速增加，全市已经有物业管理企业450余家；新的物业项目投标竞争难度加大，一个项目，往往有若干物业公司投标，有很多外地物业管理企业触角伸向苏州；苏州市民对物业管理的重视程度加大，维权意识提高，出现了如“美之国”小区业主罢免物业管理公司，“高尔夫花园”业主集中车辆堵小区大等维权事件；还有，苏州物业管理立法加快，去年出台了《苏州

市物业服务收费管理实施办法》，今年《苏州市住宅区物业管理条例（草案）》也开始征求社会意见，不日将公布实施。

在行业竞争激烈的今天，物业管理物业要赢得客户，提高竞争能力，必须加强企业规范化建设，练好“内功”。物业管理企业出现种种问题，被业主和客户投诉归根结底还是企业的意识没有更新，服务观念不够，更没有在建立规范化的服务体系，难免不被越来越精明的业主抓住把柄，进行投诉。物业管理企业不仅为物业正常运作提供服务，更应该给业主一种良好的生活方式；服务是物业管理业的本质。现在，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，物业管理企业为客户提供满意的服务、优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙，才是企业提升核心竞争力的法宝。

面对市场竞争的压力，许多物业管理企业开始意识到优质的服务才能占领或保住市场，像万科物业的“五步一法”服务、中海物业的客户服务年，和乔物业的优质服务月等举措。可以预见，今后一段时期物业管理企业之间的服务战将是不可避免的。物业管理企业必须加强与客户之间的沟通与联系，以不断满足客户的需求为中心，以采取具有竞争性的策略为特点，提高服务质量。

物业管理企业应根据质量管理体系的基本要求建立规范化的服务体系，把服务作为日常性、基础性的工作引进了物业管理企业的工作之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在物业管理活动中得以贯彻实行。这里的服务不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。服务可以使企业突出个性，增加竞争优势，有效地提高美誉度，为企业提供发展动力。由于物业管理市场上竞争模仿的日益加剧，企业的管理优势通常是短暂的，服务是产生差异性的主要手段。服务对客户感知有很大的影响，因此服务可用来创造竞争者难以模仿的竞争优势。因客户需求的变化要求服务的及时跟进。客户有不同的偏好，而且随着时间的推移、社会的发展，其偏好也在变化。不同生活方式的人们寻求不同的产品，并采取不同的交流方式。物业管理企业要树立全程客户服务观念，要求服务被贯彻到从前期介入、入伙管理、装修管理到正常管理期的物业管理服务的整个活动中。现业主（客户）越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，于是，选择什么样的服务形式去满足不同客户群的需求就显得尤为重要。笔者认为物业管理企业服务应突出以下几个要素：

1.全员服务。全员服务要求企业树立全员服务的企业发展战略。增强全体员工的服务的群体意识和团队精神，在企业内部建立完善客户服务体系。对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准是一致的，依托于客户服务中心，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部逐步形成以服务为核心的企业文化。

2.全程服务。全程服务跨越物业管理售前、售中及售后，每一环节都对客户进行细致而深入的服务。也就是从第一次接触客户的那-刻起，给客户留下良好“首轮”效应，从接听电话到上门维修等，不断强化客户的满意度，使客户与企业的产品及品牌紧密相联，让客户在每-个层面都感到完全满意。

3.一站式服务。是指客户无论是在总公司及各服务处、各部门进行服务请求时，接待单位不得以任何理由拒绝受理客户投诉或将客户推至其他部门。属于自己工作范围内的主动解决，涉及其他部门问题的，受理单位应积极协助或代表客户与其他部门接触，督促其予以解决。第一接待人（单位）对从受理服务直到了解答复后客户反馈意见的全过程负责。

4.标准化服务。是指客户获得的日常服务的标准化，如入伙服务、装修管理、突发事件处理、日常投诉接待处理等日常性服务均有作业指导书进行规范。

5.个性化服务。基于业主、客户不同需求、不同背景、不同客户价值进行客户群体细分，从而开展有针对性的个性化服务活动，如代上门收取衣服干洗、订花、送货等。

在物业管理行业竞争加剧的情况下，物业管理企业树立“不断满足客户日益增长的服务要求”观念，实现服务的规范化、专业化，必将赢得业主的尊重，对于加强客户关系、战胜竞争对手、提高物业管理企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第二篇：物业管理企业核心竞争力

物业管理企业的核心竞争力

一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么？物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

一、打造品牌，提升企业核心竞争力

一个好的品牌，其价值可以体现在以下几个方面：一是在商业竞争中，确保自己进入入选范围；二是降低企业自身及客户对价格的敏感性；三是企业只需进行较少的投入，就可以使客户产生重复购买的行为；四是在市场中产生杠杆效应，维持产品稳定发展；五是主导参与市场范围抉择；六是帮助和留住最好的员工。而品牌管理不只意味着广告宣传，而是由数百万计的接触点形成的，所有这一切应该和谐地联系在一起，从而构成品牌。事实上，品牌的真谛在于员工是否切实满足了顾客的期望。换言之，如果员工不知道或没有实践企业向顾客宣传的承诺，那么再多的广告花费也只是浪费。一个企业从优秀到卓越，要花很大精力去培育品牌。而品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程，新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。物业管理企业亦是如此。

物业管理企业的竞争，也是企业文化的竞争。良好的企业文化能转化为企业的核心价值观。对内统一员工的行为规范，增强员工的团队协作意识和归属感，保持企业长期稳定发展的新鲜血液，对外树立企业良好的社会形象，增强员工的荣誉感，提升企业知名度，从而增强企业竞争力。同时，良好的企业文化能带动项目的社区文化和社区品牌建设，为业主营造一个健康和谐的人居环境。

二、服务：提升物业管理企业核心竞争力的法宝

在行业竞争激烈的今天，物业管理物业要赢得客户，提高竞争能力，必须加强企业规范化建设，练好“内功”。物业管理企业出现种种问题，被业主和客户投诉归根结底还是企业的意识没有更新，服务观念不够，更没有在建立规范化的服务体系，难免不被越来越精明的业主抓住把柄，进行投诉。

物业管理企业不仅为物业正常运作提供服务，更应该给业主一种良好的生活方式；服务是物业管理业的本质。现在，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，物业管理企业为客户提供满意的服务、优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙，才是企业提升核心竞争力的法宝。

面对市场竞争的压力，许多物业管理企业开始意识到优质的服务才能占领或保住市场，像万科物业的“五步一法”服务、中海物业的客户服务年，和乔物业的优质服务月等举措。可以预见，今后一段时期物业管理企业之间的服务战将是不可避免的。物业管理企业必须加强与客户之间的沟通与联系，以不断满足客户的需求为中心，以采取具有竞争性的策略为特点，提高服务质量。

物业管理企业应根据质量管理体系的基本要求建立规范化的服务体系，把服务作为日常性、基础性的工作引进了物业管理企业的工作之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在物业管理活动中得以贯彻实行。这里的服务不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的满意程度，还要提高预期的满意程度。服务可以使企业突出个性，增加竞争优势，有效地提高美誉度，为企业提供发展动力。

物业管理企业要树立全程客户服务观念，要求服务被贯彻到从前期介入、入伙管理、装修管理到正常管理期的物业管理服务的整个活动中。现业主（客户）越来越要求企业提供细致、周到、充满人情味的服务，于是，选择什么样的服务形式去满足不同客户群的需求就显得尤为重要。主要从以下几点分析：

1.全员服务。全员服务要求企业树立全员服务的企业发展战略。增强全体员工的服务的群体意识和团队精神，在企业内部建立完善客户服务体系。对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准是一致的，依托于客户服务中心，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部逐步形成以服务为核心的企业文化。

2.全程服务。全程服务跨越物业管理售前、售中及售后，每一环节都对客户进行细致而深入的服务。也就是从第一次接触客户的那-刻起，给客户留下良好“首轮”效应，从接听电话到上门维修等，不断强化客户的满意度，使客户与企业的产品及品牌紧密相联，让客户在每-个层面都感到完全满意。

3.一站式服务。客户无论是在总公司及各服务处、各部门进行服务请求时，接待单位不得以任何理由拒绝受理客户投诉或将客户推至其他部门。属于自己工作范围内的主动解决，涉及其他部门问题的，受理单位应积极协助或代表客户与其他部门接触，督促其予以解决。第一接待人对从受理服务直到了解答复后客户反馈意见的全过程负责。

4.标准化服务。客户获得的日常服务的标准化，如入伙服务、装修管理、突发事件处理、日常投诉接待处理等日常性服务均有作业指导书进行规范。5.个性化服务。基于业主、客户不同需求、不同背景、不同客户价值进行客户群体细分，从而开展有针对性的个性化服务活动，如代上门收取衣服干洗、订花、配送蔬菜等。

在物业管理行业竞争加剧的情况下，物业管理企业树立“不断满足客户日益增长的服务要求”观念，实现服务的规范化、专业化，必将赢得业主的尊重，对于加强客户关系、战胜竞争对手、提高物业管理企业核心竞争力具有十分重要的意义。

三、培训储备人才，增强企业发展后劲

“得人者昌，失人者亡”。人才问题是关系到一个企业乃至一个国家强弱兴衰的重大问题。治国安邦靠人才，成就事业靠人才，而今企业的竞争实际上也是人才的竞争，任何企业如果拥有一大批各个方面的人才，在激烈的竞争中往往攻无不克，战无不胜。实际上，市场竞争的成败，很大程度上取决于人才质量的高低。人才是物业管理企业最活跃、最有活力的因素，人力资源是第一资源。企业要想做到可持续发展，除了外部的环境、内部的体制以外，人才因素是至关重要的。

在人才竞争方面，物业管理企业必须树立起自己独特的企业人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力于构筑企业的人才高地。同时要建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展的战略高度来对待。在激励机制方面，物业管理企业应当以荣誉激励、升职激励和提供学习深造机会等方式，使企业发展与员工的个人利益休戚相关、唇齿相依，增进员工的归属感，从而极大地促进企业的快速稳步发展。在员工培训方面，要重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德以及文化科技知识等方面的培训。通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理新军。

物业管理企业核心竞争力是由管理能力、服务能力、技术能力、创新能力和资源整合能力构成。管理能力和服务能力是物业管理企业核心竞争力的最直接表现形式；技术能力和资源整合能力则是处于核心竞争力的中层，是管理能力和服务能力的基础；创新能力则是最终核心竞争力的核心。

第三篇：物业管理企业的核心竞争力

物业管理企业的核心竞争力

一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么？物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

笔者认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：

一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90％的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

第四篇：物业管理企业的核心竞争力

物业管理企业的核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的物业管理企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如磐石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，具体表现为： ．行业平均利润率明显下降，企业生存状况不容乐观。由于物价指数上涨，劳动力成本提高以及服务价格缺乏弹性等因素，加之《物权法》实施后，原来依靠小区共有部位开展多种经营所得弥补管理费不足的收入明显减少，使得近年来行业平均利润率出现下降趋势。行业面临较大的生存压力。．业主维权缺乏对法规的正确把握，矛盾纠纷呈现复杂多样化趋势。《物权法》刚出台不久，广州就出现业主手捧《物权法》向政府请愿，要求开发商返还车库车位的事件；《物权法》生效后，全国多个城市出现了业主就地面停车位归属和停车收费向物业服务企业主张权利的诉讼；此外，物业管理区域内的纠纷涉及主体和事由也呈现多样化的趋势。自09年初，北京出现首例业主状告业主委员会，要求撤销业委会决议的案件。小区内两派业主就选聘企业出现激烈对抗，部分业主发起炒掉业委会等事件也在一些城市时有发生。．管理物业保障体制的缺失，使市场化物业管理背负沉重包袱。近段时间，部分城市接连出现一些物业服务企业退出在管项目，经媒体报道后，在社会上引起较大反响，各方对此褒贬不一。分析退出原因，我们不难看到企业退出的大都是低收入群体集居的已售公房、老旧住宅区及拆迁还建小区。由于已售公房小区当初确定的收费标准过低，拆迁户小区普遍存在业主缴费意识差、服务费收缴率低等问题，致使收不抵支一直困扰物业企业，近两年随着人工和材料成本大幅度增加，而管理费标准却未能同步增长，一些企业难以为继，选择退出以减少亏损，实 属无奈之举。但由于目前我国对低收入群体集居的住宅小区管理物业的保障体系和税收政策缺失，企业的退出导致小区出现管理“真空”，影响一方平安和社会和谐，受到多方指责；有的地方政府部门下令企业不得退出，又没有相应的政策跟进，无疑给以市场化运作为基点的物业管理行业带来很大压力。．专业人员短缺日益严重，操作人员流失问题凸显。在物业管理资格认定工作中，也暴露出行业人才短缺严重、从业人员素质亟待提高的突出问题，加快经理人队伍建设的任务迫在眉睫。物业管理师执业条件和环境尚未成熟，物业管理行业人才战略的全面推进仍需假以时日。不仅如此，近年来，由于物业管理规模迅速扩大，加上行业从业人员的工资待遇低、工作强度高、工作压力大，致使专业人员供求关系严重失衡，许多从业人员选择了离开，转行到其他条件相对好的行业，这种状况先是从高层管理人员开始，逐渐蔓延到基层从事操作的员工，维修人员、秩序维护员和保洁绿化人员的短缺和高流动性问题已经凸显。加上农业税全面取消后，农民工数量开始减少，一些城市出现愈演愈烈的用工荒，这些都严重困扰着物业服务企业。

但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。企业核心竞争力的内涵：

所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。1990年,著名的管理学家普拉哈拉德和哈默等二人所著的《企业核心竞争力》一书中首先提出了企业的核心竞争力的概念。对于核心竞争力的概念众说纷纭。那么什么是核心竞争力呢？核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域水平、具有明显优势的能力。简单的说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。核心竞 2 争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础，物业管理企业可根据自己的运行与环境特点，采取各种形式如加强标准化工作力度培育自身的核心竟争力。

如果把物业管理企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力。树干就是企业的核心产品，也就是服务，树叶、花、果等就是企业的最终产品，即服务质量。花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

如何提高核心竞争力，加强自身管理能力，建立面向市场和服务客户的现代企业管理机制作一些有益的探讨。

一、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

二、完善组织结构

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足 3 够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居：在衣食方面提供便民服务（拓展到敬老服务）。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品 4 牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，从政治角度等等考量都不能进行放弃。我公司以此为契机，大力宣传公司作为诚信企业，企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象（张公桥小区）。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升建宇物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。如淮安的地方税务局接管，通过不懈努力，公司在淮安蓬勃发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行ISO9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考 5 和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

面对物业管理企业的人才困境和人才危机，许多物业管理企业也开始熟悉到这个问题，但相对于其他行业，物业管理企业对于人才的重视仍显不足，对人力资源的治理明显缺乏有效的手段和应对措施。制度创新是现代企业发展的生命力之所在。面对激烈的市场竞争，物业管理企业只有选择制度创新，才能真正按照市场经济的规则来运作人力资源这一非凡“资本”，使人力资源的配置达到最优。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员 6 工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

大量事实证实，早期市场竞争的焦点在价格，而现代市场的竞争则是管理的竞争、服务的竞争、人才的竞争、实力的竞争、意识的竞争。随着人们生活水平的不断提高，物业管理将在人们的生活中扮演越来越重要的角色。人才是行业发展的要害因素，不但要有杰出的领导人才，更要有复合型的能干的人力，物业管理企业假如要迅速发展壮大，在人才竞争方面，就必须树立起自己独特的人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力构筑企业的人才高地。同时建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展战略的高度来对待。

这种激励机制应包括5 种：荣誉激励、物质激励、参与企业民主管理活动的激励、升职激励和提供学习深造机会的激励。员工培训方面重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德、电脑操作以及文化科技知识等方面的培训。通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理队伍。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个性服务，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、ISO9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。

第五篇：浅谈提高物业管理企业的核心竞争力

浅谈提高物业管理企业的核心竞争力 摘要：随着中国加入世界贸易组织，融入国际市场经济的步伐加快，非凡是物业管理条例的不断贯彻落实，物业管理这一二十一世纪的朝阳产业越来越受到关注。与体制相关，联系到行业的整合以及加入WTO的背景，被视为物业管理业软肋的人才问题显得越发严重。因此，培养复合型人才，实行全

员市场准入，强化复合型人才能力，将成为物业管理企业的核心竞争力所在。

物业管理企业的人才是企业重要的组成部分，提高其素质水平有利于规范企业内部秩序，提高企业内员工建设企业的积极性，有利于有效地整合组织内部资源，塑造起组织价值，增强本企业在市场中的竞争力。中国目前现有的物业管理企业在经济发展中占有一定的比重，其发展进程对我国总体经济的发展有着重要的影响，物业管理企业要想发展，要想创新，就必须有高素质、复合型的人才，企业必须制定正确的竞争战略以谋求发展。所以培养企业复合型人才，提高企业人员素质这一问题是不

容忽视的。

一、物业管理人员素质存在的主要问题

1.现在的物业管理公司大部分由房管所或单位房管部门转制而来，而房管所和单位房管部门作为后勤部门。这一点在物业管理发展相对滞后的地区表现得更为明显。因此，大部分物业管理公司成立之初，就背上了沉重的人员包袱。同样，由房地产公司派生出来的物业管理公司，一开始主要也是由房地产公司的“冗员”组成的，而且物业公司还要不断地接收上级房地产公司分流下来的人员。因此，大部分物业管理公司建立之初就存在人员素质相对较低的问题，这一现象即使在物业管理发展比较好的南方也表现明显。

2.物业管理公司由于经济和行业人才培养机制落后等原因，人才的引进与培训工作一直比较滞后。城市成立物业管理培训机构的也很少。屈指可数的高校物业管理专业和培训机构，相对于全国

200多万的物业管理从业人员来说，只能是杯水车薪。

二、物业管理企业的人才需求我国物业管理正处于上升期，物业管理的推行短时将全面铺开。全国绝大部分城市已引进和推广了物业管理新体制，但据统计，全国物业管理的覆盖面只占物业总量的30％，经济发达城市仅为50％。物业管理未来的市场空间巨大，因此物业管理企业对专业的物业管理人才的需求是有很大空间的。所谓专业的物业管理人才应该是复合型人才，也就是多功能人才，其特点是多专多能，能够在许多领域大显身手。当今社会尤其是物业管理行业，学科交叉，知识融合，技术集成。每个人都要提高自身的综合素质，即要拓宽知识面，又要不断调整心态，变革自己的思维方式。专业的物业管理人才应必备以下几项素质：

1.全新的物业管理理念。

物业管理虽是朝阳产业，但由于长期的传统房管操作模式至今还影响着相当一部分物业管理从业人员的思想和行为，致使许多问题长期存在。在许多地方开展的行风评议活动中，对物业管理的评价一般都处于中下游的地位。作为物业管理职业经理人，必须更新观念，把以管为首转向以业主为先，以服务为中心，让业主满足，让社会满足。改变习惯势力是艰难的，非要有恒心和毅力不可。但这样的改变是根本性的、革命性的，对物业管理行业的发展和推动意义深远，物业管理职业经理人为此将

付出巨大的努力。

2.遵纪守法的自觉性和按章办事的原则性。

物业管理职业经理人在企业整个经营管理活动过程中，必须遵纪守法，按章办事。物业管理事无巨细，包罗万象，稍有疏忽，就有可能招致被动，给企业的形象、声誉乃至经济效益带来损害。物业

管理职业经理人作为领军人物，要带头学法、知法、懂法、守法。要熟知宪法，也要熟知民法和物权法，即便看似鸡毛蒜皮的小事，也要对照《物业管理条例》和相关的政策法规办事，来不得半点马虎。

3.娴熟的沟通能力和公关技巧。

物业管理职业经理人的沟通协调能力是不可或缺的条件。具备了这些条件，职业经理人就能在日常工作中把各类矛盾和问题分而化之，攻而克之，游刃有余。在物业管理行业，绝大多数投诉是由于业主与企业沟通不畅而引起误会甚至偏见；与物业管理企业业务相关的部门和单位更多，沟通和协调更是频繁，更显得重要。所有这一切，物业管理职业经理人都应综合自身的人格魅力、职业操守、业务知识、社会经验，妥善应对，合理处置。更要未雨绸缪，着眼长远，在属下面前担当起示范和教育

职能。久而久之，企业的运行必会更加顺畅。

4.较为精通的专业知识和市场经济知识。

市场经济的优胜劣汰机制，为物业管理职业经理人提出了高标准要求：必须精通业务，专能结合，熟练把握市场经济所要求的各类知识，才能掌控大局，把握规律，赢得先机，争取主动。随着知识经济时代的到来，技术发展日新月异，高科技产品换代迅速，物业管理行业涉及的方方面面很多，只有

具备较强的专业知识和市场经验，才能领导企业走向规范。

三、用机制创新留住人才

面对物业管理企业的人才困境和人才危机，许多物业管理企业也开始熟悉到这个问题，但相对于其他行业，物业管理企业对于人才的重视仍显不足，对人力资源的治理明显缺乏有效的手段和应对措施。制度创新是现代企业发展的生命力之所在。面对激烈的市场竞争，物业管理企业只有选择制度创新，才能真正按照市场经济的规则来运作人力资源这一非凡“资本”，使人力资源的配置达到最优。大量事实证实，早期市场竞争的焦点在价格，而现代市场的竞争则是管理的竞争、服务的竞争、人才的竞争、实力的竞争、意识的竞争。随着人们生活水平的不断提高，物业管理将在人们的生活中扮演越来越重要的角色。人才是行业发展的要害因素，不但要有杰出的领导人才，更要有复合型的能干的人力，物业管理企业假如要迅速发展壮大，在人才竞争方面，就必须树立起自己独特的人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力构筑企业的人才高地。同时建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展战略的高度来对待。这种激励机制应包括5种：荣誉激励、物质激励、参与企业民主管理活动的激励、升职激励和提供学习深造机会的激励。员工培训方面重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德、电脑操作以及文化科技知识等方面的培训。通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理队伍。

参考文献：

1.韩永琪，《浅析中国物业管理市场》，中国地产，2004年3月

2.宋扬，《人力资源》，漓江出版社，2003年

3.窦亚丽，《物业管理理论与实务》，冶金出版社，2002年

4.张跃庆主编，《物业管理》，经济日报出版社，1999年