装饰企业项目材料管理

第一篇：装饰企业项目材料管理

隆湘集团施工材料管理制度

一、目的材料管理与进度控制、成本控制和质量控制相互制约、相辅相成。为更好地利用资源，节约开支，杜绝浪费，特制定如下规定：

二、内容

(一)、材料计划、验收与入库

1、公司施工合同签订，项目经理拿到施工图纸后根据设计部选样及定样，结合工程预算进行材料(设备)需用量分析，形成报表送预算部审核，预算审核签字后报材料部做材料资料收集、询价、对比等采购准备工作，项目部根据施工进度分批次提报采购计划，如材料累计采购量超过材料需用报表数量则项目部重新报预算审核后再进货。（项目部材料需用预估与实际用量有差别且给公司造成经济损失的，损失部分的30%从项目部应发奖金里扣除。特殊情况作书面说明报总经理审批。）

2、公司材料采购原则上由公司材料采购部统一进行采购，部分小料因数量少，价值低，送货成本高，工地可告知材料部报备后临时现金采购，但100万以下工程采购总额不高于1%；100万以上采购总额不高于工程合同总额的5‰。（除公司授

权采购的材料外，现金采购部分超出定额的，超出部分的30%从项目部应发奖金里扣除，特殊情况作书面说明报总经理审批。）

3、避免同类材料频繁进货，造成采购成本增加，常规材料如轻钢龙骨、石膏板、大芯板、木方及相关配件等每次采购必须备足一周的需用量，特殊定制、订货、批次有色差的产品如瓷砖、大理石、定做桥架等必须一次性计算出需用量，并提供排版图、技术要求、到货时间，在订货周期前提交项目经理或生产经理，项目经理或生产经理审核后转材料部，由材料部做采购准备工作。

4、材料保管员（项目库房管理员）在材料签收时必须网上申报《采购计划单》为依据，供货商所出具的《材料清单》所列材料名称、规格及数量应与对应的《采购计划单》内容相一致。并对签收材料的质量进行检查，验收数量超过申请数量者以退回多余数量为原则，但必要时经项目经理批准后可以追加采购手续入库。

5、材料验收入库后，必须当天上网打印出《材料入库单》，材料保管员及项目经理审核签字后，《材料采购入库》与供货商《送货清单》及发票一并送到材料部。送货期限按照送货单日期计算；（按照规定的单据传递期限，每张单据每晚一天，从项目部应发奖金里扣除20元。特殊情况作书面说明报总经

理审批。）

6、所有材料入库，必须严格验收，在保证其质量合格的基础上实测数量，根据不同材料物件的特性，采取点数、丈量、过磅、量方等方法进行量的验收，禁止估约。（如因工作失误造成实际供货数量小于签收数量，则造成的损失由签收人员承担，并追加5%的罚款；如签收人与供货商串通致使实际到货量小于签收数量的，一经发现，视为盗窃行为，签收人承担10倍于少收部分材料金额的处罚，情节严重者将承担刑事责任。特殊情况作书面说明报总经理审批。）

7、所有需要工程报验的材料必须提前收集资料，如合格证、检验报告、备案证、专业检验报告等。如供应商无法提供报验需要的资料，则可拒绝收货。

8、材料入库后，公司质量安全管理部认为有必要时，可对入库材料进行复验，如发现与入库情况不符的，将追究相关人员责任，造成损失的，由责任人员赔偿。

9、对于无法搬运到仓库材料，进场后应由材料保管员和指派所使用该材料的施工班组指定人员共同参与点验并同时办理材料领用手续。

(二)、材料使用与出库制度

任何材料的使用都必须进行材料的领用手续，材料保管员不得在无领料手续情况下发放材料（特殊情况领取少量材料除外，但过后必须补办相关手续），目前公司材料领用模块正在开发，只能手工填写材料领用单。

1、2、材料的发放应遵循先进后出的原则。相应工程所需的材料由现场施工班组长负责领取。材料领取执行限额领料制度，工程实际使用数量超过预算量应立即停止材料发放并及时向项目经理和总公司汇报。

3、领料人与材料保管员办理领料手续：领料人根据阶段工程所需要的材料向施工员申请领料，施工员汇总材料需求总量后报材料保管员，如库存不够，材料保管员上报材料部进货，货到后根据经施工员签字及领料人签字的《限额领料单》发货，限额领料单一式两联：保管员、领料人各一联。

4、材料保管员需做好材料发放台帐工作，做到帐物相符，时刻掌握库存情况；认真核对各项工程之材料用量，并就当前库存情况及时提供各种材料数量的补给信息，以便迅速采购补充，不影响工程进度。每月上报一次材料总量到材料部。（如因项目部掌握不好材料使用状况，出现急需用料影响施工进度的给公司造成经济损失的，损失部分的30%从项目部应发奖金里扣除，特殊情况作书面说明报总经理审批。）。

(三)、材料归还与退库制度

1、在工程完工70%左右时应严格控制材料的购进与发放，并及

时统计出仓库库存材料的状况以及还须购进材料的名单和数

目，上交公司预算部及材料部。以避免过多的剩余材料，进而节约公司资金的投入与浪费。

2、在公司工程项目结束时项目部应对施工现场材料进行清理、盘点，督促施工队伍及时的办理退库手续。避免个别施工队在施工结束时浑水摸鱼，从而防止材料在工程结束时的流失。（如工程结束进行现场清理，发现浪费。浪费部分双倍从相关责任施工队工费里扣除）。

3、材料在办理退库时应填写网上材料退库单，可退货的应及时

联系供应商退货，不可退货的应及时联系其他工地进行调拨，暂时无法处理，则可暂存公司仓库。（可全额退货及可调拨的材料按照退货总额5%从项目部应发奖金里扣除；可打折退货的材料打折部分加退货总额的5%从项目部应发奖金里扣除；不可退货的材料按照该部分材料金额的50%从项目部应发奖金里扣除，特殊情况作书面说明报总经理审批。）

（四）、材料使用限额领料制度

1、由项目经理或施工员根据施工预算和材料消耗定额或技术部

门提供的配合比、翻样单，签发施工任务单和限额领料单。限额领料单上必须详细注明使用部位、数量，并先于订货周期前送项目材料组，项目材料组凭单发料。

2、无限额领料单材料保管员有权停止发料，并可上报材料部停

止进货，直到手续补全。由此影响施工进度由负责施工的工

长及施工员负责。

3、班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责

施工的工长或施工员核查原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按浪费部分市场价追加200%一次性从施工队的工程款中扣除，赔偿手续办好后再补发材料。

4、限额领料单随同施工任务单在施工过程中由材料员保存，施

工结束后一并送到公司材料部保存。

5、班组使用材料节超奖罚，具体实施办法按公司与劳务分包单位签订的《人工费承包协议》执行。

质量安全管理部

2014年6月24日

第二篇：装饰阶段监理项目管理实施办法

装饰阶段监理工程管理办法及措施

×××工程主体结构已全部完成，二次结构进入收尾阶段，为了保证年后装饰装修队伍的正常施工，确保公交枢纽在六月底竣工、高层及其它结构在九月底完工，是全体参建方的目标及要求。这就要求我们的现场工程师加大管理控制力度，积极做好主动疏通协调，监督施工单位按照建设单位的工期要求规范施工，为了确保实现项目的安全、投资、进度和质量目标制定以下办法。

一、热情服务，严格监管，建立良好的合作关系

正己才能正人，我们首先要做好服务，取得施工方的信任，监管起来才有力度。年后积极组织、监督做好精装修图审、交底工作，在施工前解决大部分图纸问题；在施工过程中及时处理出现的问题，及时下发甲方指定材料清单，督促甲供材及时到货，积极配合业主协调与政府相关执法部门的关系，严格督促检查及时签署质监站监督申请等；监督施工单位按时完成节点目标，督促及时按合同拨付工程款，有利于节点工作的开展控制，实现良性循环。

在做好服务的同时，监控是尤为重要的。监督施工单位严格按设计施工，按照审核通过的计划组织施工。要重视监理单位和施工单位的管理模式、管理制度和监理单位企业文化的宣扬和融合，让施工单位了解监理的监督程序和控制重点；重视、加强工作的前瞻性和计划性，要求各分包单位进场后按合同程序上报施工组织设计，熟悉、了解施工组织设计中的承诺和施工工艺、方案，审查符合合同及法规要求后作为管理施工单位的重要依据；要求施工单位按时上报周计划、月计划、总进度计划，跟踪计划的实施，发现目标有偏差时，熟练运用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施进行纠偏，既不过多干预施工单位正常的生产活动，又满足工程安全、进度、质量、投资的监督、控制目标的要求。

二、措施和方法

1、要求施工单位按照合同要求建立质量、安全组织架构，配齐相应符合资质的管理人员。工作时间相关人员必须在岗，如临时外出须报请建设单位项目负责人、项目总监批准，并通知本单位其他相关人员，做出相应安排，做到能随时取得联系，保证执令畅通。

2、建立质量进度安全文明检查制度：监理部总监理工程师在每周五上午召集施工单位项目经理、技术负责人，建设单位的项目负责人、专业工程师，检查现场的质量、安全文明情况，对质量、进度、安全文明进行打分，并将结果进行通报；对于重大质量、安全隐患召开现场会，通知施工单位返工、维修整改，实施月检和重大节日前后大检查制度，对存在的问题下发监理通知，跟踪督促整改。

3、监理周例会制度：每周六上午9点召集施工单位项目经理、技术、安全负责人，建设单位的项目负责人、专业工程师，监理单位项目总监、专业监理工程师，对本周的工程完成情况进行汇总，明确下周的施工控制点。对于没有完成本周计划的找出原因，采取必要的纠偏措施。

4、严格交底制度：在进行某项工程之前，审核专项施工方案，专业监理工程师按设计理出控制点，监督参加施工单位对施工人员的现场交底，要求遵照执行，加强过程控制，避免返工耽误工期。

5、内部管理制度：在施工单位自检自查的基础上，采取例行检查、平行检查、抽检制度，关键部位全程实行旁站制，确保工程质量。对查出的一般质量问题要求施工单位即时进行返工整改，避免对后续工序和工期造成影响，对施工单位隐瞒实情的一经查实，报建设单位要求严肃处理。

6、质量问题处理制度：发生质量问题、隐患时，除紧急情况外，要求施工单位不得自行处理，应在第一时间报告监理部。出具处理措施，经设计认可后，监督执行。

7、材料管理制度：进场材料、构配件、成品、半成品，必须有产品合格证、出厂检验报告，不常用的材料和新材料还应有准用证、生产许可证、说明书。对证件不全和不合格的材料严禁进场，进场的责令限时运出场；进场后监理人员现场监督规范取样送检，试验合格后签署用于工程。

8、施工机具管理：现场使用的机具、操作人员的上岗证等各种证件齐备、有效，操作保养熟练，定期检查机械不得带病作业，杜绝因机具失效和失误造成的安全和质量隐患。

9、应急管理：要求施工单位建立完善的应急预案，以控制因环境条件、气候剧变、特殊工序对施工质量和生产安全产生的隐患，加强事先主动控制。

10、进度管理：对于工期滞后、质量整改不能按期达标的，根据合同要求对项目经理记录考勤，缺勤一天，采取相应的经济处罚。根据施工组织设计，按劳动力配置计划的人数，监理工程师落实现场实际施工人数，达不到数量要求的，出具合同规定的相应罚款，或累计进行处罚。

11、告知函：对于工期滞后的施工单位，现场各单位多次协调效果不佳，工程没有明显改观的，提醒业主对施工单位发出管理函件，要求引起重视。

12、日调度会制度：每天早上9点，召集由项目经理、技术负责人、施分包单位的负责人，建设单位的项目负责人、专业工程师，总监以及专业监理工程师，对第一天管理单位提出的问题落实情况，当天的工作安排，未完成内容采取的措施和结果，解决各单位需协调的问题，保障工期目标的实现。

三、措施和方法的使用原则

1、根据管理对象没有实现目标的原因和影响因素，与项管和业主协商，要有区分地采取措施。

2、在管理措施和方法选用时，首先要考虑互利双赢原则。不能或减少与管理对象产生对立，适时采取经济手段、利用推迟签署工程款。

3、方法的实施贵在坚持，而且在执行过程中还要注意多沟通，禁止抄近路、越位的现象。

四、监理内部考勤制度

1、项目部实行上下班打卡制度，月末项目考勤员核对无误后上报公司。

2、员工请假、总监、总监代表休班和请假，需填写“员工请假申请单”且提前一天申请（请假表在监理部存放：见附表Ⅰ）。

3、员工加班，由总监提前填写“员工加班申请单”，内容包括申请事由、加班人员、时间及第二天工作时间等情况的说明，实际加班时间按打卡记录为准（申请单在监理部存放：见附表Ⅱ）

4、考勤员每月统计、汇总本项目上月《考勤表》签字后报总监审核，每月5日前以书面及电子版形式上报。

五、内部培训制度

由于现场已进入装饰装修、幕墙安装、设备安装阶段，结合项目部的实际情况，项目工程师进行现场转岗，为了保证后期的施工质量及更好的服务于项目，监理部根据现场实际情况，在不影响白天正常工作的情况下，计划利用晚上的时间进行培训，培训计划如下：

（1）2012年2月17日-5月20日，学习单元式幕墙、石材幕墙、玻璃幕墙、点驳式幕墙的工艺与验收标准及相关规范。

（2）2012年2月21日-4月24日，学习装饰装修施工工艺与验收标准及相关规范。

（3）2012年2月25日-3月20日，学习钢结构、网架施工工艺与验收标准及相关规范。

（4）2012年2月29日-4月1日，学习施工安全与管理，精装修阶段的防火及现场文明施工管理。

（5）2012年3月-6月，根据现场系统的展开督促规范、工艺的学习，必要时请求技术部支持。

具体要求：做到分项工程开工前，工程师学习设计文件和施工单位的施组，项目部组织培训，样板施工中总监、总代现场指导控制，根据认知程度重复和加强调整培训内容；对所有的项目监理人员对照所管理的工作认真参加学习，胜任所管理的工作，并按学习情况阶段性出题考试测评学习情况，进入公司考核并于当月奖金挂钩，建议公司领导对经过专业培训的监理人员提高部分工资，以此进行鼓励。

六、项目部人员需求计划

随着装饰装修、安装、幕墙、钢结构工程全面展开，根据建设单位一

级计划（2012年10月1日完工）的要求，为了更好的保证安全、质量、进度、投资，仍需要部分监理工程师，请公司领导协助解决。安全管理人员曹伟已离职，现场已调整周常国负责安全工作。

需要人数：暖通、设备安装工程师 一人 2012年2月底到位。

精装工程师一人 2012年2月底位。

幕墙工程师 一人 2012年2月底到位。

绿化工程师 一人 2012年5月初到位。

根据项目现状，安装及设备安装工艺复杂、工程量大、工期紧，建议公司协调安装工程师梁栋到本项目部协助完成安装工作（最好在本月底到位）以便更好的控制安装质量。

七、总结

在公司董事会的正确领导下、公司人力资员部的协助支持下及现场胡总的亲自指挥下，只要我们全体监理人员及所有参建单位能够踏踏实实、用心工作，不怕苦、不怕累，加强沟通，一定能够顺利完成项目目标。

工程监理部

2012年2月17日

第三篇：IT企业实用项目管理流程

IT企业实用项目管理流程

项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。

在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。

一、公关项目管理流程

公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。

(一)公关项目立项管理

公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。

客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。

(二)公关项目执行管理

在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。

1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;

2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。

图1公关项目管理流程图

图2公关项目执行阶段流程图

3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。

公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%

比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。

(三)公关项目暂停、结项管理

公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。

公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。

(四)售前支持管理

客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。

由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。

售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。

二、工程项目管理流程

工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。

(一)工程项目启动管理

项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命

项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。

(二)工程项目立项管理

项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。

项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。

(三)工程项目执行临控管理

工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。

项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。

项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。

项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。

项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。

(四)工程项目内部验收管理

项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。

项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。

(五)工程项目结项管理

项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。

项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。

项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。

项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。

三、维护项目管理流程

维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。

(一)维护项目立项

项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。

(二)维护受理

客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。

(三)派单

客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。

(四)派人

技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录

单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。

(五)通告与受理

维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。

1.无法解决用户故障;

2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;

3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;

4.用户提出维护工作外的新需求;

5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。

上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。

(六)反馈

维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。

(七)客户服务部跟踪核实及汇总

在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。

(八)维护任务关闭

在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。

(九)维护项目结项

当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。

四、结 语

以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。

【参考文献】

[1](美)凯西·施瓦贝尔.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.[2]许江林，刘景梅.IT项目管理最佳历程[M].北京：电子工业出版社，2004.[3]卢有杰，卢家仪.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.项目管理———计划、进度和控制的系统方法(第七版)[M].北京：电子工业出版社，2002.

第四篇：装饰项目制度

浙江金鼎建筑装饰工程有限公司

管

制

度

理

浙江金鼎建筑装饰工程有限公司工程管理制度

金鼎发[2006] 007号文

一、工程领导组制度

（一）工程领导组职责：

1.核算工程总造价、总成本、总利润；

2.组织施工队，任命工程项目部经理。进场前对全体员工培训，重点学习国家相关法规及公司规章制度 3.选购、认定核批工程主要建材；

4.撤换不称职项目部负责人，惩处贪污及腐败人员； 5.全程确保安全、高效、低耗、按期、优质竣工； 6.其他工作。

（二）工程领导组成员：

由公司委派一名副总任组长，公司财务总监、监理部、工程部、材料部经理任成员（也可由公司主要领导酌情指定）。

（三）工程领导组使命

1.树立公司品牌，建立金鼎诚信； 2.维护双方权益，实现双方共赢； 3.严格制度管理，打击职务犯罪；

4.确保质、期、安、效，体现公司核心价值观。

（四）所有重大工程中标后，必须立即成立工程领导组，上报预算，组织施工等，通过集体领导，民主决策，制度管理等举措实施。

二、项目部工程财务管理制度

（一）工程财务垂直领导制度

项目部工程财务由公司财务部及工程领导小组双重领导并监管。特大工程，项目部下设财务科，向公司财务部及工程领导小组负责，接受双重领导，一般工程由公司财务部直接负责管理。

（二）工程财务审批制度 1.三级审批制

①项目部经理签发；②分管工程领导组核发；③公司财务部批。2.计划报告为凭，确因时间紧张及不确定因素不能提交计划表应在一周内补报。用款报告必须及时上报并明确首期、二期用款数额及用途，以此为请款凭证。工程请款单由公司财务统一制发。3.特情处臵：凡遇突发或紧急情况，允许特事特办，但公司财务放款时必须要有说明报告（传真件即可），同时立即向公司主要负责 人电话请示，审批手续一周内补齐。

（三）工程财务（编制用款）计划制度

成本核定事关企业生存，必须以严格的制度加以保证。根据总工期、总工程量及工程进度要求，主材到位时间，按月、周，编制用款计划后报公司，公司根据各工地上报计划统一准备、调配，安排工程款，确保资金足额、按时到位。1.成本核定报告制度 ① 依据

a.总预算总报价；b.公司相关规定；c.特殊情况下公司特殊约定、②内容

a.已经甲方认定的材料造价；

b.人工工资、补贴（参照公司规定）； c.设备购臵、租用费；

d.办公、差旅、通讯费（参照公司规定）； e.业务公关费；

f.不可预计费等为主项 g.用款时间、数额

依据上述内容，工程领导小组必须以最快的时间，向公司书面报告工程成本（含样板房）。要求详实、具体、快速、准确、于进场前上报。

公司财务根据此报上报公司领导做资金统一意安排、调配。成本核定可根据掌握依据程度分初核、复核、终核三个阶段，分期上报，以终核为准。

该制度是现代企业数字化管理的要求。

2.成本核定责任制度 ① 工程成本核定由项目部工程领导组组织实施； ② 公司工程成本审核领导小组由：沈文、蒋志红（任具体执行负责人）、张惊、胡玉清、公司预算员组成。重大工程聘请相关专职机构审核； ③ 工程用款计划报告，报价单需经工程部经理、工程领导小组、公司审核组三级签字后报批，并做为企业重要档案统一封存留档备查； ④ 公司统一制定相关分类表格，规范填写，以便于操作。

（四）工程财务人员职责制度 1.凡重大工程项目，皆由公司指定专职财务人员任工地会计、出纳，接受公司财务部直接领导；

2.工地财务必须严格执行会计法及公司财务规定，接受公司财务直接领导及监管，廉洁自律；

3.财务是工程成本核定、编制用款计划及报告的执行者、执笔人，必须敦促工程领导按公司相关规定及时、求实做好上述工作； 4.及时做好工程帐目，每周向公司财务书面汇报一次，按月提交完整详实报表；

5.坚持原则，按规章制度把好财务关。凡不符合规定的用款，坚决拒绝支付并立即向公司财务领导汇报。违规支付，财务人员必须承担全部责任；

6.所有付款必须有凭证：用款人填写请款单，负责人按级审批后方可支付。用款后向请款人索要发票，如特殊情况无发票，必须由领款人及项目经理书面报告原因及备查，负责人按级审批后留底备案。

7.敦促并帮教员工自觉遵守公司财务规定。

（五）工程财务杜绝白条制度 1． 公司财务拒收白条，确有特殊情况需先向公司分管领导报告，经公司领导、财务总监核准后，由公司财务向有关税务部门纳税后开票。

2． 用款报告必须明确填写，该笔款项用后有否发票，如无发票，陈述实际原因。经公司批准后该类白条统一交给公司财务，以此为凭统一到税务部门开票。

3． 只有平时严格执行国家税收规定，年终才能通过国家审计，公司才能生存发展。

（六）工程财务奖惩制度

1． 严格执行各项规章制度，酌情予精神、物质奖励。2． 违反规章制度酌情予行政、经济处罚。三．工程建材管理制度

建筑材料事关工程质量、工程盈亏，事关跑、冒、滴、漏、贪污违法，事关防范职务犯罪，必须制定严格的监管制度，执行多级把关审核等铁的纪律。

（一）建材选购制度： 1． 集体把关、共同决策 ① 主材及所有建材必须经公司领导、项目部经理及公司派驻项目部的材料员、监理四方共同选择认定，任何个人无权自行决定。程序如下：a.推荐权皆享有；b.货比多地、多家；c.确认签字：必须有四方全部签字方有效（如一方出差需在归队后3日内完成专项调查后补签；d.再次重申：材料款必须由材料采购员专款支付，任何人不得替代。绝不允许项目部经理拥有任何款项直接支付权。凡项目部经理直接支付的款项，公司概不承认，一切经济责任自负。这是2006年国家建设部为打击行业腐败推出的权、钱分治的重要举措。② 工程零星材料：填写购货单，由项目经理签发后材料采购员与监理人员市场开 票择优择廉购买。零星材料单据每周必须报公司财务审核。

2．综合评定、择优定购制度 ① 确定以下基本原则：

a.价格品牌；b.时间保证；c.付款方式；d.新、老客户e.产品质量；f.服务理念；g.卖方信誉；h.实力等做综合评估后择优认定。各级责任人、审批人必须以上述制度为准则，凡发现违反上述原则，各级经办、监管人员皆具一票否决权。

②公司全体员工对定购主材皆有知情权，提供信息、推荐权，如遭拒绝，有权向公司主要领导及时直接汇报。3． 责任到人、票据齐全制度 ① 工程领导组必须分工到人、责任到人，各工地必须配备德、才兼备的材料员，因用人不当致使公司受损，公司将酌情追究领导责任。② 杜绝打白条，所有定购的材料必须有购货单，审批单、发票及相关凭证，按时 间顺序分类一式两份分别留档，每周上交公司财务一次。4． 监管透明制度

① 监管部门由公司监理部、材料部、财务部组成，每周小结，随时抽查；

② 公司制作并要求各工地一律统一用制式“建材认购单”：注明材料品类、产地、数量、单价、总价、付款方式、工程地点、名称、公司负责人、项目经理、材料采购员、材料保管员、监理等以此为上报、审批用款凭据。5． 付款制度

① 权、钱严格分治，项目经理不得拿支票、不得直接付款、不得个人自主定价，不得强行指定购买建材；

② 材料采购员代表公司负责支付材料款，但必须在完成相关手续后予支付。材料采购员对履行购买材料制度需负主要执行及监管乃至否决责任，必须坚决执行制度，凡发现违规首追材料员责任；

③ 公司财务：a.统一制定相关表格、单据，以供填写报批；b.严格监管执行，凡不符合手续一律拒付并训诫，屡犯则上报处理。

（二）建材保管制度

1．建立严格的登记制度： ① 出、入库登记。进出货单必须相符。② 材料保管员及领料批准人、领料人分别亲笔签名、签署意见。③ 所有单据一式两份，分两处保管，以备审核。④ 货、单不符即向材料保管员问责。

2．制作相关单据，填写时间、品类、数量、发、领人，责任人诸元并以单据为凭，规范保管使用。

3．齐抓共管做好五防工作：一防监守自盗；二防跑、冒、滴、漏；三防外部偷盗；四防人为破损；五防水、火灾害。

4．划分区域、放臵有序，进出方便、顺畅，贵重建材需有专门保管措施。

5．手工登记与使用电脑并举，逐步实现网络数字化管理、（三）建材使用制度 1．基本原则

④ 严格审批登记程序及手续，无领料单及审批签字，一律不发货。⑤ 大工程划分工区，每个工区指定专门领料员具体负责。⑥ 当日用多少领多少，现场杜绝超量堆放。2． 项目部用料计划与实际使用必须基本平衡。

3． 属工区人为损坏的建材，将酌情予以处理，包括指导、教育、批评、赔偿。

（四）建材监管制度

工程领导组每周检查工地材料部执行制度情况。公司每月组织抽 查。工程结束后剩余建材或变卖或运回公司皆需填表上报公司，经公司审批后执行。此项工作由公司材料员具体负责实施。四．建立工程实施、工程竣工报告制度

（一）施工组织报告制度：由项目领导小组组织、项目经理负责执行、编制总实施方案：

1．工程总预算用款计划； 2．工程成本核算； 3．工程利润估算； 4．工期进度计划；

5．预计主要困难、解决办法； 6．质量保证计划；

7．施工队选用（用工人数、工种分类等）； 8．其他规范； 9．工程管理计划；

10．风险研析及规避计划。

（二）竣工报告：主要内容 1． 工期、安全、质量； 2． 成本、利润核算；

3． 业主方、监理方、社会对工程综合反映； 4． 执行公司规章、制度、纪律情况； 5． 全程成功的经验，主要成绩、有何新创举、经验？存在哪些问题？ 6． 清理并上交所有按公司规定需留档的文件、资料、财务账目、发票、单据、凭证等；

7． 突出的事迹、先进班组及个人名单提出奖励意见，违规行为、班组个人及管理人员提出处理意见；

8． 追讨工程欠款方案：负责人追讨计划、时间等； 9． 其他。

以上制度自2006年7月1日起正式实施。在建工程及挂靠工程一律按此制度执行。

第五篇：装饰公司项目管理策划实施办法[最终版]

中建三局深圳装饰设计工程公司

项目管理策划实施办法（试行）

第一章总则

第一条为保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面履行工程承包合同，实现项目的预期目标，全面推行项目管理策划制度，制定本实施办法。

第二条《项目管理策划书》作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

第三条在开工之前，《项目管理策划书》由项目经理组织编制完成。

第四条本实施办法适用于司属各单位。

第二章项目管理策划的组织管理

第五条工程部是项目管理策划的主管部门，职责如下：

1、制定项目管理策划管理办法，对司属单位项目管理策划实施情况进行抽查、督促、考核。

2、参与北京地区项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审，负责组织《项目管理策划书》审核、批准。

3、对司、局重点工程项目管理策划进行指导、管理。

第六条公司其他相关职能部门是项目管理策划的协管部门，职责如下：

1、参与北京地区项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审、审核。

2、按《项目管理策划书》的规定，为项目提供支持与服务。

3、对司、局重点工程项目管理策划进行指导、管理。

第七条分公司工程部是分公司项目管理策划的主管部门，职责如下：

1、贯彻实施项目管理策划实施办法，对项目管理策划实施情况进行检查、督促、考核。

2、参与项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审，负责组织《项目管理策划书》审核、批准。

3、负责《项目管理策划书》执行情况的跟踪检查。

4、负责司、局重点工程项目管理策划资料上报公司工程部。

第八条分公司其他相关职能部门是分公司项目管理策划的协管部门，职责如下：

1、参与项目管理策划，参与《项目管理策划书》编制、会审、审核。

2、按《项目管理策划书》的规定，为项目提供支持与服务。

第九条项目经理部是《项目管理策划书》的主要执行机构，职责如下：

1、组织项目管理策划，组织《项目管理策划书》编制、会审，参与《项目管理策划书》审核、批准。

2、贯彻实施《项目管理策划书》，围绕其进行施工组织管理。

3、当项目实际情况与《项目管理策划书》发生较大变动时，对《项目管理策划书》进行及时修改更新

第三章项目管理策划编制

第十条项目管理策划的依据如下：

1、合同文件及业主的其它要求。

2、项目其它相关方的要求。

3、项目设计文件。

4、适用的法律、法规。

5、项目条件与环境分析资料。

6、投标策划书。

7、企业资源状况和条件。

8、同类项目的相关资料。

第十一条项目管理策划按以下流程进行：

了解项目相关各方的要求-->分析项目条件和环境-->熟悉相关的法规和文件-->分工编写-->汇总协调-->会审-->修改定稿-->审批发布。项目管理策划应经过初步策划、方案评估、方案优化、再评估的过程循环，确保策划的结果满足项目各项预期管理目标的要求。第十二条《项目管理策划书》应符合下列要求：

1、项目经理签字后报主管单位审核批准。

2、与各相关组织的工作协调一致。

3、进行跟踪检查和必要的调整。

4、项目结束后，形成总结文件。

第十三条 《项目管理策划书》编制过程中，项目管理部门应同相关部门就有关内容进行充分沟通。《项目管理策划书》采用表格的形式，具体模板参照附表，各单位在编制时必须包括，但不限于表中规定的内容。

第十四条项目管理策划的主要内容及要求如下：

1、概况及总目标：根据相关方的要求及工程管理经验确定项目的总目标（包括工期、质量、环保、安全、成本、技术等目标）。

2、风险管理：对项目风险因素进行全面评估，有针对性地确定风险对策。

3、商务策划：在对业主和项目情况及合同条件进行全面评价的基础上，确定重要的商务活动及商务策略。

4、总进度计划：确定主要分部分项工程的起止时间、里程碑计划。

5、预算成本：确定施工期间全过程的各项预算成本。

6、现金流量：确定施工期间全过程的现金流量。

7、施工组织方案及专项方案：确定需要编制的施工组织设计、专项施工方案和主要施工方法，以及方案的论证计划、审批程序。

8、现场管理人员配置：根据工程规模及特点，确定项目管理模式以及项目经理部的组织机构和人员数量，提出主要管理岗位的人选和进出场时间。

9、分包采购方案：确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、备选分包商等。

10、劳动力使用计划：确定施工期间劳动力需求流量计划。

11、物资采购方案：确定主要采购内容、备选供应商、采购地点等。

12、施工设备配置方案：提出主要施工设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。

13、监测设备配置方案：提出监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和使用时间。

14、办公设备配置方案：提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和进场时间。

15、现场临建方案：提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源和进场时间。

第四章《项目管理策划书》的审核与审批

第十六条《项目管理策划书》初稿编制完成后，由项目经理组织主管领导、职能部门进行会审，然后由项目经理根据会审意见组织修改。第十七条《项目管理策划书》定稿后，项目经理报送工程部审核。第十八条《项目管理策划书》工程部审核通过后，由工程部报送主要领导或其委托授权人批准。

第十九条司、局级重点工程项目的《项目管理策划书》必须经公司审批后实施。

第五章项目管理策划的实施

第六章附则

第三十一条本办法由公司工程部修订和解释。

第三十二条本办法从发布之日起实施。

附件：项目管理策划表