加强施工企业项目管理研究

第一篇：加强施工企业项目管理研究

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加强施工企业项目管理研究

作者：吕建丽

来源：《沿海企业与科技》2005年第07期

[摘要]文章从施工企业的环境形势入手，对施工企业所面临的经济形势和目前的管理中存在的问题进行了分析，在此基础上，对施工企业的管理改革进行了设想，提出了施工企业对工程项目管理实施过程中需要解决的几个方面的问题，并给出了相应的对策性建议。

[关键词]施工企业；项目管理；

[中图分类号]F272

[文献标识码]A

第二篇：建筑施工企业的材料管理研究

建筑施工企业的材料管理研究

摘要：搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。结合自身多年的实际工作经验，并参考大量文献资料，探讨了建筑施工企业现场材料管理方法和途径，以期为有关建筑施工工作人员提供参考。

关键词：建筑；施工；材料；管理

中图分类号：TU-0 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)12-0030-02 建筑施工企业的材料管理应该解决的问题

(1)材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。

(2)材料采购。面对种类繁多的材料采购单，必须将数量(含实际损耗)、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位。以避免材料订购不符，进而影响工程进度。

(3)材料分类堆放。根据现场实际情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

(4)材料发放。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。首先做好材料计划管理

项目开工前向企业材料部门提出一次性计划，作为供应备料依据；在施工中，根据工程变更及调整的施工预算，及时向企业材料部门提出调整供料月计划；作为动态供料的依据；根据施工图纸、进度计划，在加工周期允许时间内提出加工制品计划，作为供应部门组织加工和向现场送货的依据；根据施工平面图对现场设施的设计，按使用期提出施工设施用料计划，报供应部门作为送料的依据；按月对材料计划的执行情况进行检查，不断改进材料供应。材料价格管理

3.1 掌握市场信息。降低材料价格

掌握市场信息，就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程，就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息，必须切合市场的实际情况，能反映材料价格的一般水平。工程材料价格信息的调查和采集，涉及面广、工作量大，是一个复杂的信息系统。

3.2 充分利用市场，合理安排运输

运费支出是构成材料采购费用的重要因素，节约运输费用，可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题：材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案，而材料价格又基本相等的情况下，就应到离施工现场最近的地点采购；材料尽量一次运输到位，减少二次倒运和装卸费用。

3.3 采取合理的采购模式

这样做使供货、保管、使用一体化，减少甲乙双方的扯皮情况；业主方可以降低部分材料价格，降低工程造价；当然还要根据具体情况选择合理的供应模式。施工阶段现场材料的组织管理

(1)按照施工进度计划和分部分项工程，做好材料需用计划。

(2)做好进场材料堆放平面布置管理，根据不同施工阶段的特点，做好进场材料的平面布置管理是文明施工、料学管理的必要条件。

(3)施工现场材料业务管理。

现场材料的发放：材料发放是材料工作服务于生产的直接体现，也是加强现场材料管理的环节。要做到领有标准，发有依据，控制乱要多要等不良现象。

现场材料的保管：现场材料大多是露天存放，与仓管保管方法不尽相同，但都应做到安全、完整、整齐，加强账、卡、物管理，按照材料性能的不同，采取不同的保管措施，减少损耗，防止浪费，方便收、发，有利施工。做好材料现场防火

(1)施工现场应根据施工作业条件订立消防制度或消防措施，并记录落实效果。

(2)按照不同作业条件，合理配备灭火器材。如电气设备附近应设置千粉类不导电的灭火器材；对于设置的泡沫灭火器应有换药日期和防晒措施，灭火器材设置的位置和数量等均应符合有关消防规定。

(3)当建筑施工高度超过30m时，为解决单纯依靠消防器材灭火效果不足问题，要求配备有足够的消防水源和自救的用水量，立管直径在2寸以上，有足够扬程的高压水泵保证水压和每层设有消防水源接口。

(4)施工现场应建立明火审批制度。凡有明火作业的必须经主管部门审批(审批时应写明要求和注意事项)，作业时，应按规定设监护人员，作业后，必须确认无火源危险时方可离开。6 周转材料的管理

周转材料，主要是指模板、脚手架等。其特点是价值高、用量大、使用期长，其价值随着周转使用逐步转移到产品成本中。所以，对周转材料管理的要求，是在保证施工生产的前提下，减少占用，加速周转，延长寿命，防止损坏。为此。一般周转材料的管理多采取租赁制，对施工项目实行费用承包，对班组实行实物损耗承包。一般是建立租赁站，统一管理周转材料，规定租赁标准及租用手续，制定承包办法。

项目费用承包是指项目经理在上级核定的费用额度内，组织周转材料的使用，实行节约有奖，超耗受罚的办法。实物损耗承包是对施工班组考核回收率和损耗率，实行节约有奖、超耗受罚。在实行班组实物损耗承包过程中，要明确施工方法及用料要求，合理确定每次周转损耗率，抓好班组领、退的交点，及时进行结算和奖罚兑现。对工期较短、用量较少的项目，可对班组实行费用承包，在核定费用水平后，由班组向租赁部门办理租用、退租和结算，实行盈亏自负。以上承包办法，都应建立周转材料核算台账，记录项目租用周转材料的数量、使用时间、费用支出及班组实物损耗承包的结算情况。建立材料员、现场材料管理制度

(1)根据工程平面总布置图的规划，确立现场材料的贮存位置和堆放面积，各种材料要避免混放和掺进杂物。

(2)材料进场前，材料员要清理现场并做好准备工作。

(3)材料进场后，材料员及相关人员根据采购合同、技术资料等进货凭证，做好进场物资的验收工作，填写《收料单》，并记入《材料明细帐》，需试验的由材料员及时通知试验员送检。

(4)现场材料应堆放成方成垛，分批分类摆放整齐，并垫高加盖，按材料性质分别采取防火、防潮、防晒、防雨等保护措施。

(5)材料员对现场材料应按《产品标识和可追溯性管理规定》挂牌标识，并注意保护标识。

(6)材料员按“先进先出”原则定额发料，并记入《材料明细帐》。

(7)材料员定期对现场材料进行检查，发现问题及时报告项目负责人，采取纠正措施。

(8)废旧材料要统一存放，统一回收。

(9)加强现场保卫工作，防止破坏和偷盗事故发生。

(10)常用现场材料的贮存要求：砂。在贮存过程中应防止离析和混入杂质，并按产地、种类和规格分别堆放。石。在贮存过程中应防止颗粒离析和混入杂质，并按产地、种类和规格分别堆放。堆料高度不宜超过5m。但对单粒级或最大粒径不超过20mm的连续粒级、堆料高度可增加到10m。轻集料。在贮存过程中不得受潮和混入杂物，不同种类和密度等级二轻集料应分别贮存。钢材。要分品种、规格、分类放置，并要垫高以防受潮锈蚀，雨季要覆盖。砖及砌块：(1)应按不同品种、规格、标号分别堆放，堆放场地要坚实、平坦、便于排水。(2)中型砌块应布置在起重设备的回转半径范围内，堆垛量应经常保持半个楼层的配套砌块量。(3)砌块应上下皮交叉、垂直堆放，顶面两皮叠成阶梯形，堆高一般不超过3m，空心砌块堆放时孔洞口应朝下。(4)堆垛要求稳固，并便于计数。堆垛后，可用白灰在砖垛上做好标记，注明数量。以利保管、使用。防水卷材。一般以立放保管，其高度不超过两层，应避免雨淋、日晒、受潮并注意通风，远离热源；氯化聚乙烯防水卷材应平放，贮存高度以平放5个卷材高度为限。保温隔热材料。不得露天存放，须按不同种类规格分别堆放，定量保管，堆放地面必须平整、干燥，以保证堆垛稳固、不潮。

第三篇：建筑施工企业项目管理创新浅谈

建筑施工企业项目管理创新浅谈

摘 要：从管理理念、管理机制、管理方法等方面对建筑施工企业项目管理创新进行了探讨，分析了项目管理创新的重要意义，指出只有项目管理得到持续创新，企业才能实现可持续发展。

关键词：项目管理，创新，机制，理念

1、管理理念创新是项目管理创新的动力

项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学。研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制。这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。与项目管理学相关的学科还很多，如组织学，它研究一个系统的组织机构和组织内的工作流程。又如投资学、技术经济学等等。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的而不是被动的去推动和参与项目管理的创新。

要实现管理理念创新，首先是施工企业的管理者必须加快思想观念的更新步伐。因为只有具备独立法人资格的施工企业才是项目承包合同的履约主体，也是项目管理成败的最终承担者。只要企业管理者的观念真正实现创新，就必然极大推动项目管理者的观念创新，整个企业就会形成一种不换观念就换人的氛围从而为项目管理创新创造一个良好的环境。

管理理念创新还要求项目管理者实现管理理念的创新，在矛盾中妥善处理好项目多重目标的关系。施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系是项目管理能否成功的关键。确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户、社会满意，为企业在竞争中奠定坚实基础。项目管理者联盟，项目管理问题。

2、管理机制创新是项目管理创新的前提

项目管理机制是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学高效的项目管理机制，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

2.1实现组织机构创新

项目管理机制创新，首先要明确项目管理的性质，将项目部建成一次性的项目管理经济组织，实现组织机构创新。在推行项目管理的初始阶段，项目部依然带着许多计划经济体制下的行政色彩。

1）除行使项目管理职能外，还行使后勤服务、人事劳资、教育培训等行政管理职能；

2）跨工程项目进行管理，导致单项工程盈亏状况不明的事件时有发生；

3）项目部固化，违背了项目部的一次性和动态性原则。因此，项目管理必须从这一传统惯性中走出来，真正使项目管理走上科学化轨道。

2.2实现制度建设创新

项目部是经济管理组织，企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。制度建设，一是企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化，要尽可能统一项目管理模式。要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理是企业经理在项目上的全权代表，代表企业对外履约。项目经理与企业经理既是上下级关系，又是经济合同平等关系，不能以经济平等关系代替上下级关系，更不能以上下级关系代替经济平等关系。二是不断优化企业的基本职能结构，科学界定企业管理与项目管理的关系，强化企业的发展战略研究、技术开发、市场营销以及服务职能，弱化直接指挥控制和行政命令，变行政命令为主的管理模式为以市场化运作为基础的调控模式。三是对项目管理成效的考核要科学化、理性化，必须明确企业本部是投资责任中心、利润中心，而项目是成本中心，要通过项目责任成本的管理与考核，实现项目效益的最大化。

2.3推动项目生产要素运作方式的创新

按照市场化分工、专业化协作的要求，进一步深化施工管理体制和组织方式的改革，对构成项目生产要素的包括项目经理在内的各种资源进行重新整合，以内部市场化的运作方式代替过去的行政指令，推动企业全要素市场化。对项目经理进行工程项目现代管理知识培训，并着手理顺和建立工程项目总承包、专业分包和劳务分包的总分包管理体制，以尽快形成工程总包与分包的管理格局，努力实现建筑施工组织结构和承包方式的根本性改变，为进入国际市场竞争创造条件。

2.4实现人才管理机制的创新

项目人才管理机制的核心是项目经理的管理机制，而创新项目经理的管理机制，一是需要企业统一认识，把项目经理真正当作一个职业，并且当作稀缺资源来看待，形成内部的项目经理人才市场，对项目经理实施业绩档案和资质的动态管理，用市场机制进行调控，促进项目经理队伍的职业道德建设。二是要落实项目经理的责、权、利，做到赋之以责、给之以权、厚之以利，保证项目经理的稳定性，使其能够把职责履行到底。三是要形成相应的激励

机制。既然承认项目经理是稀缺的人才资源，就应该按市场原则进行定价，敢于突破传统的分配禁区，实施利益激励；承认项目经理的社会价值，实施必要的精神激励；通过市场选择实现优胜劣汰，实施竞争激励。四是要完善项目经理队伍的储备、教育及淘汰机制，以市场化的手段推进职业化的进程，从而带动各种生产要素的市场化，提高企业的核心竞争能力，实现可持续发展。

3、管理方法创新是项目管理创新的有力保障

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新本文转自项目管理者联盟作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

项目管理必须始终坚持以人为本的思路不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的八大质量管理原则，还是ISO 14000环保管理体系，直至OHSMS 18000职业健康安全管理体系的具体要求，无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS 18000的实施，将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使人真正还原于企业和社会的主体地位，而不是异化对象，同时还有利于消除贸易壁垒，并给企业带来直接和间接的经济效益，有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。因此，项目在坚持人本管理原则的过程中必须实施思路创新，可通过ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合与贯彻实施，使项目管理上升一个全新的层次，走上一个新的台阶。

总之，建筑施工企业的项目管理创新，必须通过管理理念创新、管理机制创新、管理方法创新来实现。而项目管理的创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。

第四篇：浅谈中小型建筑施工企业项目管理

浅谈中小型建筑施工企业项目管理

摘要：本文通过分析中小型建筑施工企业的现状，找出施工项目过程中所存在的问题以及解决问题的对策措施。

关键词：项目管理 质量 成本 进度

中小型建筑施工企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了生存，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前的位置和现状，忙于追求自己的短期利益到处揽活，对于相对较为注重长远利益的项目管理则无暇顾及。对于中小建筑施工企业这一点则更为突出。

一、我国中小型建筑施工企业的现状

目前，我国中小型建筑施工企业的现状主要体现在如下几个方面：

1、.建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。

2、建筑施工队伍整体素质不高。建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。据有关方面统计，在我国80%是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。

3、建筑施工企业的施工能力不高。施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

4、中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高。由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

5、不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。

上述现象，影响了中小型建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。我们应该从实际状况进行分析，找出所存在的问题以及解决问题的对策措施。

二、解决存在问题的对策措施

施工项目管理是建筑施工企业最基础、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施如下：

1、提高建筑施工企业管理层的管理水平

建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

2、健全组织机构、明确管理职责

健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。施工项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的，项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。

3、完善项目管理制度，规范施工项目管理行为

完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容：

（1）完善安全质量保障体系

严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制方法，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

（2）实行资金集控管理

建筑施工企业内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制，提高资金使用效率。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

（3）规范项目合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

（4）加强项目成本控制

建立项目成本管理中心，制定具体可操作的成本管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本；确定成本管理职责，签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。优化资源配置，材料、设备采购和劳务队伍实行公开市场竞标，择优选用。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法；建立工程核算帐表，对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析，对比实际成本与目标成本存在的差异，控制和降低各项费用开支。工程项目竣工后，抓紧办理工程结算和分包单位的结算，并建立预决算登记台帐；而结算审定后，对项目部的成本控制情况进行严格的考核奖惩。

（5）加强项目技术创新

建立技术进步责任体系，加大技术创新投入，推广应用新工艺、新设备、新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

4、落实项目审核制度

通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，掌握其盈利的潜能、隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现项目有亏损苗头，针对存在问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。

5、加快人力资源开发，培养高素质人才

人是建筑施工企业管理中最活跃的因素，人才竞争是建筑施工企业成功与否的关键。中小型建筑施工企业的人力资源管理比较弱，不具备人才优势。在人才的使用和管理上，要树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，以如何吸引和留住人才、调整建筑施工企业分配制度、完善激励机制为重点。为优秀员工进行职业生涯设计，促使其尽早成才，加入干部岗位交流力度，实行竞争上岗、末位淘汰及动态管理，搞活用人机制。

结束语

中小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，从而夯实企业的发展根基。

第五篇：浅谈施工企业项目物资管理论文

浅谈项目物资管理及成本控制

随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，这也给成本管理带来了许多新的问题。对于我们工程项目部,材料费用在成本中占有举足轻重的地位,因此在采购订货、物资收验、工程领用、现场盘点等环节中加强管控,合理降低成本,是节约工程总成本,实现项目收益的必要措施。

一、施工企业物资管理存在的问题

1、物资管理思想观念的落后：目前施工企业项目部的物资管理主导思想还是停留在以往的老观念上，随着社会物流市场的不断开拓与发展，第三方物流企业已有足够能力为施工企业项目物资的相关管理提供可靠和有效地服务从而避免由项目部自身资源局限造成的成本增加。

2、物资管理操作上重供应轻管理的现象普遍存在，尤其是工期紧张的项目，物资管理更谈不上有序组织和专业化统筹，甚至是不惜成本保证供应。

3、物资管理的信息化有点滞后，专业的信息化管理还没能真正溶于现在的物资项目管理上，主要是一些物资系统并不实用。

二、加强施工企业项目物资管理的途径与方法

1、在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，如果算上运杂费可能会高于70%，因此，有效地物资管理对于保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。从这个意义上来讲，采取现代的物流管理理念，摈弃陈旧和已经被证明不能提高效益的管理思想和方法势在必行。思想决定高度，现代的技术决定效益，所以首先作为项目管理者和物资管理人员要重视对先进的物资管理理念的接纳与学习，鼓励甚至强制要求采用相关先进的手段和设备来改善落后物资管理现状。

2、物资管理的过程控制

1）从项目物资的前期市场调查到最终施工消耗的各个环节都应当进行有效地控制与管理。物资管理的环节包括物资计划的编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作，每一项工作又包含很多具体的管理细节，抓好每一个环节的每一个细节都可以对降低物资管理成本起到很大的作用。

2）物资管理部门在日常管理中必须保证和项目其他部门的有效沟通和交流，比如计经部门、财务部门、技术部门等，尤其是计经部门和财务部门对物资管理可以起到过程监督的作用。比如计经部门在与作业队签订劳务分包合同时在合同里必须明确对项目材料超耗使用的处罚问责条理，是由于劳务队伍自身管理问题造成的材料超耗应在计价时按照超耗部分100%的扣回材料款，有的项目部劳务分包合同没有明确这一点，导致对劳务队伍完工或过程计价时扯皮现象时有发生，因而这一部分的材料超耗成本也就只能由项目自身买单。与技术部门的紧密配合和沟通主要体现在优化施工组织设计对材料的耗用与运输的影响上。好的施工组织对分项工程材料组织和工地运输成本的节约起到很重要的作用，尤其是山区材料需要重复倒运几次才能到达用料地点的铁路施工项目。

3）对施工作业队的管理：材料最终要由施工作业队领用并消耗，施工队的材料内部管理对项目部的整个材料管理起到至关重要的作用，不管是项目甲供给作业队使用的材料还是合同规定由作业队自身购买的材料，作为项目物资管理部门都必须对其进行监管，这种监管主要体现在对作业队自购材料的最高限价和定额控制以及甲供材料的定额发料；对超耗材料的责任承担以及对作业队树立厉行节约的激励措施和工点场地清洁、现场废旧材料回收管理等问题上。

4）对分项工程物资消耗的过程控制：过程控制的重要性表现在它能对已经出现的问题在下一次进行补偿和改进从而避免错误的再次发生。项目物资管理是根据施工组织和施工顺序来统筹安排的，作为项目物资管理部门在一个分项工程结束时能及时做出物资消耗表对单一分项工程的用料情况进行统计分析以判断材料的盈亏原因十分必要，这种盈亏分析是接下来的分项工程合理用料的实践依据。

5）如果说分项工程的核销盈亏分析是“事后诸葛亮”的话，那么在分项工程开始前做好事先计划就是未雨绸缪，在分项工程开始前，作为物资人员，应当根据施工图纸以及工程部门提供的分项工程总体材料计划来进行分项工程的材料

定额制定，在实际操作中严格按照定额发料，材料出库严格执行审批签认领料制度，只有事先做到心中有数才能更好地在最终核销时候出现“核平、核盈”，避免材料超耗的发生。

3、和专业的供应商形成良好稳定的战略合作伙伴关系

就施工企业工程项目用的钢材、水泥以及使用量较大的一些大宗原材料和供应商形成长期稳定的合作共赢关系，建立良好有效的能真正产生效益的供应链伙伴合作关系。实力强大的供应商具备第三方物流企业的一些能力，又由于建筑施工企业所需的物资数量大,质量多,运输成本高,库存占用资金多，建立稳定的共赢关系、合理运用物流管理技术,更加易于降低运输成本和加速材料资金周转，有利于降低工程的间接费用。通过应用这种现代化的供应链管理手段，企业将大大提高外部形象以及内部管理水平，减少无谓消耗，有助于实现工程项目效益的最大化。

4、加强对物资从业人员的管理与培训

先进和有效的管理源于高素质的人才和专业的队伍，目前施工企业的物资管理人员多半为“半路出家”的非物资管理人员，即便近几年陆续从大中专院校招录了一些物资专业人员，但由于工作时间短，经验有限，还没有完全独立承担大项目物资管理与运作的能力。由于物资人员作为生产辅助人员，在企业的地位居于次要，吸引人才难，较难增强物资管理人员的活力，使得既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济金融又懂相关法律的人才严重缺乏。因此加强对物资管理从业人员的系统、专业培训，使其在管理中凭借科学理念作为依据而不是经验判断，这对提高项目物资管理具有至关重要的作用。

5、加强项目物资的信息化管理

建筑工程现已有很多成熟的计算机辅助设计和管理软件,以供应链管理为手段,实现企业的物料需求计划,可进一步融入企业资源计划。中国中铁工程项目综合管理信息系统中关于物资管理信息系统部分按功能方式组成的各种职能子系统，主要包括标准物资库管理、供应商管理、物资招标管理、价格分析管理、合同管理、计划采购管理、库存管理、质量跟踪管理等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息汇总处理，为物资管

理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。

总之，物资管理工作的好坏直接影响到施工企业的生产经济效益。建筑施工企业必须改变过去计划经济模式下的物资管理思想,采用先进的物资管理理念，这种理念必须与整个企业的生产管理变革相适应。确定新的物资管理思想,建立高效的物资管理组织机构和供应体系已成为必然的趋势。施工企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。