第一篇：2013年5月19日企业人力资源师3级技能试题
2013年5月19日企业人力资源师3级技能试题 简答题
1.制定人力资源企业管理制度的基本程序？
2.绩效改进的方法和策略
计算题
匈牙利法计算最优工作时间
案例题
1.（1）岗位评价的计量标准应由哪些基本标准组成？
（2）在制定计分标准是采用哪些计分标准和方法？
2.劳动合同与试用期有出入的案例分析题。方案设计题
设计一份培训服务协议
第二篇：人力资源管理师二级实务技能试题
二级
第三部分实务技能试题
（一）项目策划题
项目策划第1题
背景综述：华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。
华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。
华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。
但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。
导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手廉价物美的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。
处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工？这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。
经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织口部有两个分部：一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装、这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将消减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行裁员下岗工作时，一定还有许多的困难。
策划要求：
1、华日公司的人力资源计划存在什么问题？
2、如果你是华日的人力资源部经理，你将采用哪些人力资源供求的预测方法？
项目策划第2题
背景描述：在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。“联合快递”负责全球顾客作的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位。一位负责营销和公司传播的资深副总裁林海，宣布她的辞职的生效日期是1999年9月1日。她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命刘克强接替李涛。刘克强是负责销售和客户服务的前资深副总裁。没有人代替林海，也没有人填补由刘克强先生的晋升而留下的空缺职位。
这两个关键人物的辞职都发生联合快递公司财务报告亏损和公司盈利下降这样一个时期。人们说李涛已经改善了财务运作，尽管它们尚未盈利。
在这些高层人员辞职后，“联合快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行长辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四平均以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股。股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了订单换衡。宏利证劵经纪公司的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据宏利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好征兆。
策划要求：
1、请问李涛和林海这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？
2、请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。
（二）案例分析题
案例分析第1题
背景综述：新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接受所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也将完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。
对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。
同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难以程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。
于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组合婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。
这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。
分析要求：
1、该摄影公司是如何进行工作设计的？
2、工作设计后，会有什么样的结果？
3、是否有其他更好的工作设计的方法？
案例分析题第2题
背景综述：在1993年6月3日的一篇登载在《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的联邦快递公司，宣布了两位高级执行官的突然辞职。托马斯.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一名为语音沟通系统公司的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔.A.普莱斯利，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司。她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉.拉祖克接替奥列弗。拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。
这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。
在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌。一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在纽约股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量为165 100股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。李曼兄弟公司的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根.斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好兆头。
分析要求：
1、你认为这些人为什么辞职？
2、大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。
3、这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？
实务技能题
（一）项目策划
项目策划第1题
参考答案：
1、从总体上看，华日公司的人力资源计划工作并不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改革后，生产力极大的提高了，人力资源工作吗忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去策划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源规划和其他公司战略之间是脱节的。
2、作为该公司的人力资源经理，要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法：管理人员判断，马可夫分析方法，德尔菲法。
项目策划第2题
参考答案：
策划要求1：
联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司（管理团队）信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给时相当充足的。但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺中。因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
策划要求2：（若提出其他可行的方案，也可参照给分）
为免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应产生一个未来人力资源需要的管理清单，也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺，需要一个满足这些需要的继承计划。（也可以说建立高层管理者的储备机制和管理人员开发计划）
管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。
所谓继承计划，是指企业为其重要的主管职位可能出现的空缺，包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺所进行的填补安排。在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源重要的多。大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和烦烦之中。如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯规划，提供职业生涯的咨询；进行必要的培训与开发，候选人具备适应将来角色的能力。
（二）案例分析题
案例分析第1题
参考答案：
1、该摄影公司艺术部基于这样的原则进行工作设计的：
（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和培训新员工。
（2）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。
2、采用这种设计方式后，极大地提高员工的工作积极性，取得了很好地效果。关键在于：
(1)每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。
(2)引入了工作难度系数，解决了同工部同酬的问题，调动了工作积极性。
(3)管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。
3、这种工作设计的方式是在分析存在的问题，根据公司的实际而采取的一种比较有效地方式。当然还有工作轮换等工作设计方法，效果地好坏主要取决于实际情况。没有绝对好的工作设计，只有最适合公司实际的工作设计。
案例分析第2题
参考答案
1、同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人的成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和盈利下降阶段，而高管的辞职是自愿的，突发的。这些都反映出公司存在的问题。
2、一个大型的公司要避免这些问题，除了在高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制，这样才能不至于因为某些人员的离职而影响公司的形象和业务。
3、高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。这一点在这个案例中得到了充分反映。从短期来讲，因为高管的辞职会影响公司的计划，不利于计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的形象，不利于企业文化的塑造。
第三篇：2012 年 5 月企业人力资源管理师三级技能试题
2012 年 5 月企业人力资源管理师三级技能
一、简答题
1、简要说明工业工程（IE）的基本功能及其内容。
2、简要说明标准工作时间的定义及限制延长工作时间的措施。
二、计算题 表 1 是某企业 2012 年一季度人工成本支出的统计表（1）请指出人工成本各项目的列支渠道（科目）并填写在表 1（丙）栏内。（2）分别核算出该企业 2012 年一季度人工成本在制造费、管理费、销售费和公益金中所列出的金额。表 1 是某企业 2012 年一季度人工成本支出的统计表（单位：万元）
序号（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）企业人工成本构成（甲）产品生产人员工资、奖金、津贴补贴 产品生产人员的员工福利费 生产单位管理人员工资 生产单位管理人员的员工福利费 工厂管理人员工资 工厂管理人员员工福利费 销售部人员工资 销售部门人员的员工福利费 员工教育经费 养老、失业、医疗、工伤、生育保险费 劳动保护费 工会经费 员工集体福利设施费 合计
金融（乙）720 31.6 26.4 3 130 12 200 18 38 160 19 33 39 1430
列支渠道（科目）（丙）
三、综合分析题
1、一周前，张淮参加了某公司人事招聘初选，并被要求在本周四上午参加第二阶段面试，面试那天，张淮穿 上他最好的西服，带着准备好的材料，出发去参加面试。但令张淮意想不到的是，自己遇到了该公司人事 部的王平经理，一位事先对此次面试进行准备工作十分繁忙的考官。首先，王平迟到了 30 分钟，张淮估 计料到了可能发生这种情况，因为这家公司工作忙人手少。其次，王经理一遍翻阅应聘材料一边向张淮提 问，问他目前在哪工作过去在哪上大学，面试不到 2 分钟，张淮意识到王平根本没有看过他简历。接下来 1 小时，王平一直即兴发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则始终不得要领，疲于应对。请结合案例，回答一下问题：（1）导致这次面试失败的主要原因有哪些？
（2）面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？
2、某公司每年都会引进一批新会计，为此公司请某校财务学吴教授设计开发了一门针对新人入职会计人员的 培训课程。经过试讲，大家都觉得课程结构完整，具有很强的实用性和适用性。公司主管领导听取了汇报 之后，提出既然有如此好的课程，那以后就让财务部所有人员参加，这对提高他们的专业素质是十分有益 的。但是培训主管认为，任何一个培
训项目，哪怕是一次简单的培训，也需有计划、有准备、有步骤的进 行。在听完培训主管详细的陈述后，公司主管领导觉得有道理，他要求人力资源部以此为契机，对公司的 培训工作做一次系统全面的总结，并制定出符合企业总体发展战略目标要求的员工培训规划。（1）企业员工培训规划主要包括哪些内容？
（2）企业制定员工培训规划的基本步骤和方法是什么？
3、某公司多年来为了提高对一线员工的绩效管理水平，一直坚持分类管理原则，即一般生产岗位的人员采用 结果导向型的方法，如以生产原始记录为基础的直接指标法，而服务性和辅助性岗位的人员则采用导向型 考评方法，如行为观察量表法等。这些虽然能体现岗位工作性质和特点，但人力资源部常收到员工投诉，出现了诸如考评指标过高或过低，同级岗位员工绩效水平相当但考评结果相差很大，各级主管对考评程序 和方法把握得不好，各个单位进度参差不齐，尺度有松有紧等问题。请结合本案例说明为了有效避免和解决上述可能出现的问题，在绩效考评中应该注意采用哪些必要的措施 和方法？
2012 年 5 月企业人力资源管理师三级技能答案
人力资源部经理工作说明书
一、基本资料岗位名称人力资源部经理1岗位等级l×××岗位编码××××××1所属部门1人力资源部直接上级总经理直接下级×××定员标准1人分析日期××××～××月
二、岗位职责(一)概述1(二)工作职责
11、负责人力资源发展规划的制定与完善。
2、负责人力资源管理系统的建立与完善。
3、负责人员的招聘与人才的储备。
4、负责各种绩效管理制度的制定。
5、负责处理员工劳动关系
6、完成公司交付的其他任务。
三、监督与岗位关系(一)所受监督与所施监督
1、所受监督：总经理
2、所施监督：下属人力资源管理人员(二)与其他岗位关系
1、内部联系
2、外部联系
四、工作内容和要求工作内容工作要求
(1分)(2分)(2分)(2分)
1、建立人力资源发展规划
2、人力资源规划应符合公司发展目标
五、工作权限……(2分)
六、劳动条件和环境……(2分)七，工作时间……(2分)
八、任职资格
1、学历：
2、工作经验……(2分)
九、身体条什……(2分)
十、心理品质要求……(2分)
十一、专业知识和技能要求……(2分)
十一、绩效考评一…(1分)理论知识部分参考答案暂无，如有后期更新，请参照网站课件下载。
第四篇：企业人力资源管理师试题1
企业人力资源管理师 二级 专业技
能试卷
一、项目策划：（1至2题，每题30分，共60分）
背景资料1：
安然公司是一家高新技术企业，主要经营软件产品的开发和销售工作。近年来，市场竞争压力越发激烈，销售人员的业绩压力非常大，奖金兑现率不高，纷纷离职。
管强是这家公司的负责人，他觉得这都是因为绩效和薪酬设计不合理造成的，只要有足够的激励，再高的目标都能达成。所以就对公司人力资源经理要求调整整个公司的绩效考评方案和制度。人力资源经理根据管强的想法，在保持整体薪资不变的情况下将销售奖金比例从原来的30%上调为50%，并且上调了封顶奖金，将销售量和利润率作为考核的唯一指标实行月度考核；研发人员和管理人员将奖金比例从原来的20%调整为30%，实行季度考核，考核目标和销售人员一样，按照公司当季整体销售量和利润率进行衡量。这样一来，情况并没有明显改善，公司内部反而更加怨声载道。有些销售抱怨道，这些指标的设定完全没有征询过他们的意见，指标设计的十分不合理，他们在一线辛苦的冲锋陷阵，却由于目标设计的过高而拿不到奖金，但是研发人员和管理人员却可以坐享其成，非常不公平；非销售人员认为他们工作辛辛苦苦，该做的都已经做了，销售业绩完不成，是销售人员能力不行，而他们却要受到连带影响；还有些员工认为，公司工资收入水平比竞争对手差很多，原指望业绩达成能提高收入，这样一来收入不升反降。公司封顶奖金的上调虽然激励了一部分业绩优异的员工，但是令大部分销售人员感到实现指标无望，结果离职率不降反升。
问题：
1、安然公司在绩效考核和薪酬管理中存在哪些问题？（18分）
2、如果你是安然公司人力资源部经理，你会如何设计安然公司的薪酬体系？(12分)
参考答案：
1、安然公司存在问题：（每点6分）（1）缺乏企业战略理解和激励策略。薪酬和绩效是企业实现激励策略的主要体系，安然公司业绩不理想，没有分析深层原因，仅仅是简单以销售量为导向，更改绩效考核和薪酬制度，没有充分考虑企业战略需求和员工期望的一致性，必然无法达到激励员工的目的，员工缺乏动力改变行为和发展能力，也无从提高业绩。（2）绩效目标和设计流程不合理。考核目标过于单一，无法全面衡量员工的付出和最终获得之比，避免一些投机的事件发生；考核目标的设定不公平，设立之初并无进行公示，也没有征求过业务部门主要人员的意见。
（3）薪酬体系设计不科学。不能准确的了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确确定整体薪酬水平和合理结构。薪酬分配原则不明晰，内部不公平，没有科学的分析不同部门职位之间、不同个人之间的薪酬差别。
2、安然公司薪酬体系应该从以下几个方面考虑：（12分）
（1）理清企业的人力资源战略，明确企业激励导向。
（2）进行内外部的薪酬调查，获得同行业同性质公司的薪酬水平数据。
（3）进行岗位相对价值评估，确定内部每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计。
（4）完善绩效考核制度，薪酬激励设计应与考核导向一致。
（5）将薪酬方案进行管理层讨论。征询意见，避免不合理情况的出现。（6）最终沟通发布确定的薪酬管理制度。
背景资料2 家盛公司是一家国内知名餐饮企业，下属连锁餐饮品牌在全国30多个城市拥有近200家门店，有员工上万名，年销售总额接近20亿。今年准备在全国10个城市再新增20家门店，这样一来，店长的需求就变成了一个巨大的人员缺口。
公司高层就将这个任务交给了人力资源经理孙家诚，孙家诚觉得现成门店经理肯定最清楚这个店长的职责和要求，于是在没有明确职责说明书的情况下，私下与几个相熟的店长直接沟通，让他们推荐一些合适的人员。一个月之后，孙家诚陆续收到了店长们的反馈。在推荐的候选者中有一些是公司内已经有着一定门店经验的领班，有些则是外部人员，外部人员虽然没有餐饮行业相关经历，但是都有在酒店等服务业的工作经验，孙经理认为只要有服务业行业经验就可以了，所以经过简单面试之后就安排他们陆续上岗。
可是问题也随之而来。员工向领导反映，公司内部忽然有了那么多机会，员工却压根什么都不知道。这些被提拔的员工并不是最优秀的，公司这种暗箱操作的方式，让许多尽心工作的员工心灰意冷，觉得再怎么努力工作也没用，反正升职的机会都是内定的。领导非常重视员工的反映，于是到了一些新门店进行观察，发现虽然有些门店是管理得当的，但是相当大的一部分门店管理混乱，有些外招店长虽然有一定的管理经验，但在工作中习惯以自己以往的经验管理，对公司的管理要求理解不够，落实不到位。领导非常生气，叫人力资源部经理立即整改。
问题：
1、请简述人力资源经理孙家诚犯了哪些错误？（16分）
2、如果你是他，将如何选拔合适的新店长？（14分）
答案：
1、孙家诚犯的错误表现在：（每点4分）
（1）没有完善岗位说明书，没有明确胜任力的具体要求。导致招聘时选拔标准模糊且不统一，很有可能招到不适合岗位要求的员工。（2）在内部招聘时，特别是大规模招聘时，仅将熟稔程度作为录用的标准是十分不明智的，不符合内部招聘时“公平、公正、公开、权威”的四项原则，不但起不到推动员工内部发展的正面的积极的作用，还会让员工感到公司内部管理混乱且影响公司今后的日常正常运作，造成极大的负面影响。
（3）筛选过程不科学，没有全面评估，筛选过程仅靠人力资源经理面试。
（4）缺乏系统的岗位培训，对新晋升店长没有进行相关管理能力提升的培训，对外部新进人员缺乏入职培训。
2、该公司可以采取内部竞聘和外部招聘结合的方式，选择合适的新店长。（14分）
（1）进行岗位分析和合适人员的胜任模型的确定，由此决定应聘的条件。
（2）建立合适的竞聘团队，由人力资源部、业务部门和公司相关管理层参与。
（3）在公司范围内发布招募需求，不但为岗位挑选合适人才，也能在公司内部起到积极的影响。
（4）设立完善的的筛选机制，淘汰不符合要求的申请者。并产生最终的录用者。（5）最终公示录用的名单，如还有岗位空缺是内部无法满足的，可启用外部招聘。
（6）外部招聘过程仍需要依据岗位的具体要求，通过完善的招聘流程进行选拔。
（7）对入职人员包括新晋升和新加入人员进行针对岗位要求和企业文化方面的培训。
二、案例分析 背景资料3：
盛业广告公司创建于2008年，当初仅有五名员工，主要承揽一些中小型企业的包装和宣传品设计印刷业务。创业之初，大家齐心协力，经过几年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为100多名员工的企业。有了相对稳定的客户，生存已不存在问题。公司走上了比较稳定的发展道理，但是仍有许多问题让公司总经理感到头疼。
创业初期，事情多人手少，总经理和员工不分彼此，大家也没有明确的分工，一个人顶几个人用。跑业务、谈判、设计、送货，大家齐心协力，不分昼夜，不计报酬，有什么事情在饭桌上就可以讨论解决。总经理为人随和，关心和体贴员工。由于总经理的工作作风以及给员工在工作中有很大自由度，大家工作相处融洽。
然而，随着公司业务的发展，尤其是经营规模不断扩大之后，总经理在管理工作中常常感觉不如以前得心应手了。
首先，让总经理头疼的是那几位与自己一起创业的“元老”。他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低，一律不放在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从公司管理和安排。散漫的作风在公司内部蔓延开来，对新员工产生不良影响。盛业公司再也看不到创业初期那种工作热情。
其次，总经理感到公司的沟通不畅，谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，很少提出解决问题的建议，导致许多工作需要总经理亲自去推动。另外总经理还感到，公司业务质量意识淡化，工作标准不如从前，客户的抱怨正逐渐增多。
再次，行政人事经理反映，公司各部门都要求增加人员，而且今天提出，明天恨不得就到位。理由都是任务多人手少。
总经理心里也明白，这样下去肯定要影响公司业务，他认识到必须加强管理，特别是在公司人力资源管理的建设。但要如何加强呢？抓纪律，把“元老”们请出公司，改变公司激励机制……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但是一时间又不知道从何处入手，因为总经理和其他“元老”们一样，公司创建以来一直一门心思搞业务，没有太多琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统的学过管理知识，实际管理经验也欠丰富。问题：
1、盛业公司在人力资源管理存在什么问题？（10分）
2、如果你是公司人力资源经理，你会采取那些改进措施？（10分）
参考答案：
一、目前公司人力资源存在的问题：（10分）
1、没有清晰的人力资源战略规划，组织机构和管理职能缺失；（3分）
2、没有合理的人力资源管理制度；（3分）
3、缺乏企业文化和沟通机制建设。（4分）
二、采取的措施：根据公司战略以及各个发展阶段进行：（10分）
1、进行人才需求分析，加强公司员工信息管理；
2、加强公司组织结构和管理制度建设，明确岗位职责与分工，明确规范工作要求；
3、加强公司绩效管理建设，摆正过去功绩与当前绩效的关系；
4、完善培训体系，提升员工能力，包括专业能力和管理能力；
5、加强企业文化建设和沟通机制建设，以文化凝聚员工。
背景资料
4、邦联公司是一家从事医疗软件产品研发、代理、销售和相关服务的责任有限公司，公司现在有人数100多人，每年销售总额超3亿。新上任的人力资源部许伦经理，在一次研讨会上获得了大数据发展趋势的信息，他认为作为互联网行业，每个员工都应该具备这样的意识，才能保证企业处于行业的前沿。回来后就向公司主管领导提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期三天的脱产培训。
不久，该计划书就获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费，请外部培训公司上门为大家培训。可三天的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷：培训以讲授为主，互动较少，上面老师讲，下面学员讲；培训内容引用了其他行业的案例，唯独没有互联网行业的案例；培训过程全员同时参加，在少有的讨论环节，讨论话题互动性很差……
此次培训，除几名中层管理人员觉得有所启发，略有收获之外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学无所获，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只卖来了一时的“轰动效应”。有的学员甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！而听到这些议论后，许伦觉得很委屈，他百思不得其解：当今竞争环境下，前瞻性的知识应该是很有用的呀！怎么会不受欢迎呢？
问题：
1、导致这次培训失败的主要原因是什么？（10分）
2、企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）
答案：
1、该企业的不足之处表现在：（10分）（1）没有做好培训需求分析。该企业本次组织的是前瞻性培训，对公司长期发展有一定的必要性，但是在规划培训的过程中需要与企业实际情况相结合，做好培训设计和实施。（2）培训内容、对象、考核要求等层次不清。
（3）没有明确的培训目标。（4）没有进行培训效果评估。（5）缺乏员工沟通，员工对培训的必要性认识不足。
2、企业要想把员工培训工作落到实处，要注意以下几个方面：（10分）
（1）培训前做好培训需求分析，包括企业分析、工作分析、个人分析。
（2）建立科学的培训制度体系，培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核制度、培训风险管理制度。
（3）科学合理的做好培训计划，设立操作性强、可以衡量、标准化的培训目标。培训计划主要要素包括培训教师、培训对象、培训教材、培训方法、费用、要求等。
（4）实施培训计划过程管理，确定有效的培训方法，围绕培训目标实现培训中的互动。
（5）重视培训的价值体现，达成培训目标，科学实施培训效果评估。
企业人力资源管理师 三级专业技能
试卷A
一、项目策划（1至2题，每题30分，共60分）
1、背景资料：
启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。
人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引发了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满，他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引发了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。问题：
1、人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？（10分）
2、请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。（20分）
参考答案：
1、未遵循的原则：
（1）未遵循机会均等原则。没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。单凭人力资源部自己的感觉来确定那些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。（5分）
（2）未遵循激励原则。未能体现通过内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织內更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。
2、招聘计划：
1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。（5分）
2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。（5分）
3）编制和发布招聘信息，多途径在公司内部公示相关招聘要求，并公示招聘邮箱、电话，方便员工应聘，保证招聘工作的真正公开、透明。（5分）4）制定竞聘选拔方案。包括选拔方式、场地、时间等。（5分）
2、背景资料：
瑞智公司是一家生产日用小家电的民营企业，现有员工500人。为了能在激烈的竞争中站稳脚跟，公司总经理认识到培训的重要性，提取销售收入的3%用于员工的技能培训。虽然培训投入加大了，但总经理还是觉得公司绩效没什么提高。
在新任人力资源经理的安排下,人力资源部对目前公司内部人员结构和过去的培训情况进行了初步分析，发现公司培训只有一些过程的时间安排表，以往的培训内容都是由人力资源部借鉴培训公司提供的培训课程确定的，培训经费主要运用在外部培训上，同时培训时间安排比较混乱，常常迁就培训师，导致有些培训课程时间安排不合理。在实施培训过程中，各部门经理根据工作忙闲程度选派工作量较少的人员参加培训，员工也普遍感觉培训对自己的工作能力提升影响不大，而有些重要的技能也没有进行培训。为此，人力资源经理要求培训主管拿出改善的方案，以提高培训的效果。问题：
1、瑞智公司培训管理中存在哪些问题？（12分）
2、如果你是该公司的培训主管，将如何进行培训需求调查。（18分）
你
参考答案：
1、存在的问题：
（1）缺乏培训需求分析。培训需求应来源于组织层面、任务层面和员工层面，现有培训需求缺乏这些方面的调研。（4分）
（2）缺乏培训计划。未明确培训的目标，缺乏完整的培训计划。（4分）（3）缺乏有效的培训组织实施。很多员工因为工作忙而未参加培训，会导致培训效果不显著。技能培训主要采取外训方法缺乏针对性，与内部技术需求结合不够。（4分）
2、培训需求调查：
（1）做好培训需求分析准备。（5分）
1）理解组织使命和战略； 2）了解组织的整体能力结构和绩效状况；
3）做好分析前动员。（2）选择合适的调查方法开展调查，比较合适的是访谈法、问卷法和观察法等。（5分）
（3）进行培训需求的确认。（4分）
（4）完成培训需求分析报告。（4分）
二、案例分析
3、背景资料：
精致公司是一家专门生产家用洁具的合资企业，自1997年成立至今，已逐渐发展成为研发、生产、销售一条龙服务的中型企业，有员工1000多名，销售额达亿元。
精致公司在进行薪酬体系设计时，采用了同行业其他企业的薪酬方案，把自己公司的薪酬等级确定为12级，不论部门，只按照年资进行分级。
随着时间推移，市场环境变化，渐渐地员工离职开始增多。近一年里研发部门的员工流失率达20%，人力资源部调查后发现，研发人员的薪酬等级属于12级中的第6级，按照精致公司这一级别的薪酬标准在平均8000元人民币，而精致公司的竞争对手支付给研发人员的薪酬平均在10000元以上。同时，人力资源部门尽管规定需要定期对员工绩效考核，并与薪酬挂钩，但考核标准不清晰，各部门经理也不太愿意给员工打低分，影响他们的薪酬，绩效考核形同虚设，不少高绩效的员工开始明显不满。
问题： 1.精致公司在薪酬体系上存在什么问题？（8分）
2.你认为该公司的薪酬设计应从哪些方面进行改进？（12分）
参考答案： 1.存在的问题：
（1）缺乏公平性，没有进行岗位评价，导致内部缺乏公平性。（2分）（2）缺乏竞争性，薪资水平低于同行，没有竞争力。（3分）（3）缺乏激励性，由于没有有效的绩效考评，导致高绩效与低绩效的员工收入差不多。（3分）2.（1）根据公司发展战略进行工作分析，岗位评估。（3分）（2）进行市场调查了解行业薪资水平，并确定公司薪酬结构。（3分）
（3）明确各岗位的工作标准要求，建立相应的考核制度。（3分）（4）将薪资分成固定和浮动两部分，固定部分参考市场水平，浮动部分与考核结果挂钩。（3分）
第五篇：人力资源试题（定稿）
1、下列关于现代企业人力资源管理的说法，不正确的是()。
A、更加强调管理的系统化
B、更加强调管理手段的现代化
C、更加强调管理的规范化
D、更加强调管理技术的静态化
答案：D
解析：现代企业人力资源管理的技术是动态发展的，不断进步的。
2、静态的组织设计理论不研究()等方面的问题。
A、行为规范
B、组织体制
C、信息控制
D、部门结构
答案：C
解析：静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。
3、()组织将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合在一起。
A、独立型
B、模拟分权制
C、依托型
D、多维立体制
答案：D
解析：多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
4、进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式。()不属于部门结构模式。
A、直线职能制
B、咨询机构
C、超事业部制
D、事业部制
答案：B
解析：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等
5、()不属于组织结构分析的内容。
A、各种职能的性质及类别
B、员工与岗位之间是否匹配
C、决定企业经营的关键性职能
D、内部环境变化对企业组织职能的影响
答案： B
解析：组织结构分析主要有三方面：
(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。
(3)分析各种职能的性质及类别
6、企业结构整合的过程包括：①互动阶段;②拟定目标阶段;③控制阶段;④规划阶段。排序正确的是()。
A、①②④③
B、②④①③
C、②④③①
D、④②①③
答案：B
解析：企业结构整合的过程包括：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。
7、编制人员需求计划时，计划期内员工的补充需要量等于()。
A、计划期人员总需要量减去报告期期末人员总数，加上计划期自然减员人数
B、计划期人员总需要量加上报告期期末人员总数，减去计划期自然减员人数
C、计划期自然减员人数加上计划期人员总需要量，减去报告期期初人员总数
D、报告期自然减员人数减去计划期人员总需要量，加上报告期期末人员总数
答案：A
解析：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
8、下列关于人力资源预测的说法，不正确的是()。
A、人力资源预测的方案和过程相对简单易行
B、要求预测者具有高度的创造性和分析能力
C、人力资源预测所面临的环境具有不确定性
D、人力资源预测能够引导员工的职业生涯规划
答案：A
解析：人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。
9、()依据失误发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，这种方法也可以进行人力资源需求预测。
A、趋势外推法
B、人员比率法
C、回归分析法
D、转换比率法
答案：C
解析：回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。
10、下列关于人力资源预测方法的说法，不正确的是()。
A、趋势外推法最简单，自变量只有一个
B、回归分析法不考虑不同变量之间的影响
C、趋势外推法与回归分析法本质上都是经济计量模型法
D、经济计量模型一般只在管理基础较薄弱的小公司采用
答案：D
解析：趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量;回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响;而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素问的交互作用;它比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。、工会可以请求当地人民政府作出处理的情形包括()。
(A)用人单位克扣职工工资
(B)用入单位经常延长劳动时间
(C)集体劳动合同的谈判陷入僵局
(D)用人单位侵犯女职工特殊权益
(E)用人单位不能提供安全卫生的劳动条件
答案：ABDE P455
解析：此题考核工会的职能。工会可以请求当地人民政府作出处理的情形包括(用人单位克扣职工工资、用入单位经常延长劳动时间、用人单位侵犯女职工特殊权益、用人单位不能提供安全卫生的劳动条件、其他)
4、以刺激为基础的模式中，()属于组织结构和气候的压力源因素。
(A)晋升过快
(B)工作过于复杂
(C)决策中缺乏参与
(D)上级干涉人际交往
(E)工作过程的时间压力
答案：CD P467
解析：此题考核工作压力概念。以刺激为基础的模式中，(决策中缺乏参与、上级干涉人际交往)属于组织结构和气候的压力源因素。1简述团体劳动争议的特点。
参考解析：
团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订或履行集体合同所发生的争议。团体劳动争议与一般的劳动争议相比，具有以下特点：
(1)争议主体的团体性。团体劳动争议的主体一方是用人单位或其组织(雇主组织)，另一方是劳动者团体——工会组织或职工代表，而不是劳动者个人。
(2)争议内容的特定性。
1)团体劳动争议的标的涉及订立、变更或履行集体合同等一般劳动条件事项。
2)团体劳动争议分为利益争议与权利争议。
3)利益争议是当事人因签订或变更集体合同所发生的争议，其标的是在集体合同中如何设定尚未确定的集体合同条款即劳动者的整体利益。
4)它往往表现为集体协商谈判出现破裂或僵局，此种争议处理不好，甚至出现示威、请愿、游行、罢工或闭厂等激烈情形。
5)权利争议是在集体合同履行过程中，当事人双方就如何将集体合同条款付诸实践所发生的争议。
6)其标的是实现集体合同中已经设定并且表现为权利义务的团体劳动关系双方的利益，往往由于解释集体合同条款有分歧或违法而导致出现。7)无论是何种团体劳动争议，内容都具有广泛性和整体性，而其他劳动争议只涉及劳动者个人。
8)这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区别开来。
(3)影响的广泛性。团体劳动争议主体的团体性及内容的特定性，事关劳动者的整体权利义务，这就决定了团体劳动争议影响的广泛性。若处理不及时或不得当，极易导致出现其他激化矛盾的行为。
2简述发散思维、收敛思维、想象思维、联想思维、逻辑思维与辩证思维的含义。
参考解析：
(1)发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。
(2)收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。
(3)想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维可以说是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。
(4)联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。
(5)广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。
(6)辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
3说明企业人力资源战略规划的概念。
参考解析：
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战作为企业发展战的下属概念，是实现企业发展战目标重要的支撑系统，人力资源战通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。
可将人力资源战规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
4简述员工晋升的定义。
参考解析：
(1)晋升是员工在组织中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。
(2)在企业中，大多数员工都对自己的未来抱有美好憧憬，希望能够在自己工作和生活的道路上有所建树、有所发展、有所提高。
(3)从管理者的角度来看，对那些具有较高忠诚度和专业技能并积极努力工作的员工，特别是那些对企业具有很高价值的专业人才，企业应当积极地为他们创造条件，使这些业务骨干和中坚力量的素质有所提高，岗位有所晋升，待遇有所改善，未来有所发展。
(4)晋升通常能使员工获得更多的报酬，当然也使他们肩负更大的责任，这种责任会给他们带来更大的自我成就感和满足感。因此，大多数员工都希望得到晋升。
5简述员工援助分类。
参考解析：
(1)根据实施时间长短，可分为长期EAP和短期EAP。
1)长期EAP的实施时间是数月或更长时间。由于EAP具有系统性的特点，因此应该有计划地持续。
2)短期EAP更多的是应急性的，比如在企业合并的过程中，为了解决因企业文化冲突、角色变化或模糊、工作重构等导致的心理问题;或者如“9.11”等灾难性事件导致的组织内部蔓延着悲伤和恐惧等情绪。这时，短期EAP能帮助组织顺利度过一些特殊阶段。
(2)根据服务提供者，可分为内部EAP和外部EAP。
1)内部EAP是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型和成熟企业会建立内部EAP，而且由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能及时有效地发现和解决问题。
2)外部EAP由专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排1—2名EAP专员负责联络和配合。
6简述逆向转换型技法。
参考解析： 逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
7简述制定薪酬战略的意义。
参考解析：
(1)企业在选择经营什么、生产什么，或者不经营什么、不做什么的过程中确立了自己的总体发展战，即站在未来发展的高度上，作出了全局性和前瞻性的选择——我们该经营什么产品，提供什么服务。
(2)在企业总体发展战的统领之下，从业务部门的层面来看，这种选择就变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从中获胜”。
(3)同样，从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战性选择就变成“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”。
(4)薪酬战的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
8简述晋升策略选择的注意事项。
参考解析：
(1)管理者应该强调企业内部晋升政策。
(2)鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
(3)建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。
(4)企业定期公布内部岗位空缺情况。
(5)采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
(6)企业员工晋升过程的正规化。
9分析列举型技法类型。
参考解析：
(1)特性列举法；(2)缺点列举法。
10简述人力资本的特征。参考解析：
(1)人力资本是一种无形的资本。
(2)人力资本具有时效性。
(3)人力资本具有收益递增性。
(4)人力资本具有累积性。
(5)人力资本具有无限创造性。
(6)人力资本具有能动性。
(7)人力资本具有个体差异性。
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