对校长领导力的反思与重建

第一篇：对校长领导力的反思与重建

对校长领导力的反思与重建

作者:张 爽

近段时间以来,校长领导力问题越来越受关注,这是教育改革最终落脚到学校的必然结果。

校长很重要,在复杂的变革情境中,校长的领导力水平对学校发展具有举足轻重的作用;同时,很多校长感到“不堪重负”,也说明校长领导力的很多核心问题还有待解决。比如,什么是校长领导力?校长领导力包括哪些方面?如何建设校长领导力?只有解决了这些问题,才能帮助校长有意识地打造领导力,并引领学校走出一条高效的变革之路。

静心反思——对校长领导力的思想祛魅

校长领导力来源于校长职位带来的权力吗?如果是这样的话,为什么存在“有令不行”的现象?

对校长领导力的理解和界定要受人们对“领导力”的理解和界定的影响,而恰恰是两种普遍性的对领导力的理解,让人感觉对校长领导力不知所措。

理解一:领导力来源于权力。

理解二:领导力是领导者推动组织发展的能力,是领导者一个人的事情。

可能是在这两种观点的影响下出现以下现象:

现象一:有的校长感叹:当一个校长太不容易了!“学校里每年进几个人、进什么人都是由上面说了算,校长根本没有权力。办公经费非常紧张,维持一个学校的正常运转都很困难,校长还要常常想着怎样在不违背教育规律、不损害学生和家长利益的前提下多找些钱。”这类型的校长,把领导力的缺失归因于自己没有被赋权所致。权力小,就没有领导力。但实际上,学校是一个学习型组织,而非行政机构,一个权力高度集中的校长,并不意味着他就是具有领导力的校长。

现象二:曾调查过一所学校,校长竭尽全力改变学校情况,但发布出去的命令总是如石沉大海,或被打种种折扣,学校日渐衰落,教师们或事不关己、高高挂起,或冷眼旁观、空发些议论,大家都觉得A校长应该离调走不远了。在这里,教师们的议论体现了他们对校长领导力的一个认识,即“有令即行”,校长领导力看起来是校长一个人的事情,实际上需要校长和教师共同投入,然而现实是……

在这两种现象中,“校长领导力”处于一种无奈的、不堪重负的状态,这显然与大家对领导力的理解是息息相关的。

领导力到底是什么?它无形可见,却又无处不在,人们都能感到它的实在性。正如很多专家所分析的,校长在引领学校发展的过程中具有举足轻重的作用,校长领导力的提升是学校组织获得发展的主要动力,是决定学校获取竞争优势的主要源头,甚至提出“一个好校长就是一所好学校”……同样的教育条件、同样的师生,如果换一个校长,就能使局面几乎完全不一样。那么,如何去理解校长领导力的这种实在性?

校长到底凭何而领导?为何而领导?如何去领导?

一提校长领导力,大家都急于去寻找构成领导力的各种要素,以为抓住各个要素,便可逐一击破。但笔者认为,任何事情都要追根溯源,对一个理念我们要彻底地了解它,需要做出根本性的追问:为什么有的校长可以得到学校成员的充分认同和全心追随,而有的校长煞费苦心也无法做到?校长领导力主要是为了什么,是为了平稳的管理秩序、令人满意的升学率抑或学生的快乐生活?校长该如何实施领导,是自上而下的强制命令,还是事无巨细的亲历亲为?

到学校去,发现了这样一些现象,引起了相应的思考及观点:

现象——

之一:一所学校新来一位校长,在第一次教师大会上,说:“大家要好好干,谁砸我的饭碗,我就砸他的饭碗!”老师们台下听着,面面相觑……

之二:一所普通乡村中学的校长到湖北黄冈中学参加了一次培训后,感觉黄冈中学的课改落实得非常成功,尤其是学生的高考录取率非常高,学习回来后就当即拍板:以后学校所有试卷都采用黄冈中学的。结果是学生考试的及格率只有5%。校长不考虑学生的实际情况,不从根源上加强师资力量,反而责怪学校的老师工作不努力。很多老师为了不被批评,为了达到要求、获得奖励,有的科目就只讲授课后练习,不讲授课文,只关注学生成绩,不考虑学生的整体发展和成长。

之三:一位校长决定,在教室里安装监控器,监督老师和学生的一举一动。纪律好了,校长很得意:管理起来也不难……

之四:跟一位校长约访谈时间几经“波折”,改了几次,终于如愿。刚刚见面,校长就说:“学校简直一天都离不开,什么事都要操心,太累了。”确实如此,在办公室坐了不到一个小时,校长就接了7个电话,见了不下10个老师……

思考及观点——

校长领导力是权力还是影响力?是影响力。权力只是职位赋予校长可以要求和命令他人做事的能力,是等级序列的产物,具有强制性。而影响力并非由狭隘的职位、头衔、地位或等级所决定,它与校长的人格魅力、专业影响力联系紧密。

我们还可以再追问一步:校长的影响力,到底影响了师生的什么呢?一位校长可以让老师在权力的阴影中

战战兢兢工作,但我们能说这位校长有影响力吗?只有当校长的思想被广大老师所接受并形成价值认同的时候,才谈得上校长领导力。所以,校长的影响力,应该是影响全体教师的思想和观念,影响他们的专业成长。校长领导力的价值取向是成事还是成人?是成人。说到底,校长是为了学校内“人的成长与发展”而领导!这是校长发挥领导力的终极价值。以“人的成长与发展”为价值取向,就要求校长在领导过程中,真正尊重教育规律,重视教师的专业成长和发展潜能,重点关注能促进师生成长的主要环节——教学,关注教师的自尊、成就、交往、幸福感和价值实现,为师生的主动成长营造良好的环境。但是,很多校长在学校工作中,更多地是考虑“事情”是否圆满完成,而忽视了其中最重要的人的体验和成长,这是本末倒置的表现。

校长领导力的实施是靠单打独斗还是合理授权?是合理授权。授权并不是校长将有限的权力简单下放,而是通过分享,建立一个更广泛的权力基础。在合理授权中,教师能感到自己的价值,从而愿意发挥自己的主人翁精神。

如果把这三个问题想明白了,校长在建设自己的领导力时,就能够把握好校长领导力的核心价值和追求,明确定位,有的放矢,从而获取进步。

拨云见月——对什么是校长领导力的现实回答

“什么是校长领导力”、“校长应该具有什么样的领导力”、“这个校长的领导力呈现了哪些特点”、“如何建设校长领导力”是四个不同的问题,应加强对第一和第四个问题的探讨。

目前,一些校长很关注自己应该具有什么样的领导力,他们不断探讨校长领导力应呈现的特征,诸如有远见、有威信、有智慧,沟通能力较强,能以身作则等。而一些校长则愿意讲述自己领导力的特点是什么,比如一位让笔者印象非常深刻的校长,他在跟笔者沟通时谈到全校教师去他的办公室都不用敲门,以此来表达他与教师间亲密、透明的关系。

只是,当我们的眼光长期停留在这两个问题的探讨上,而忽视了同步跟进对“什么是校长领导力”和“如何建设校长领导力”的研究的话,就必然会使校长领导力的描述和操作处于漂浮的状态。事实上,只有对校长领导力做出比较清晰的规定并解决如何建设问题,才能真正落地生根。

校长领导力的表象是学校中大多数人对校长的认可和对学校发展愿景的认同,其核心是“价值认同”和“信任文化”。

我们同意,领导力的核心是影响力,但它不是人们“服从式”的影响力,而是人们行为中体现出来的对领导者的价值认同,以及领导者与被领导者之间的一种相互信任。达到价值认同的校长领导力比“服从式”的校长

领导力要有力量多了,行为中自发体现的价值认同才是真实可靠的。

获得价值认同是校长带领全校教师有效适应大环境的第一步。那么,这种价值认同是如何形成的呢?这种价值认同无法通过命令直接获得,它来自校长有意识地阐释和沟通以及教师发自内心的认可与投入。有意思的是,没有达成价值认同的学校,当校长在身边与不在身边时,教师的做事方式和处世态度可能会截然不同,这恰恰是甄别校长是否具有领导力的一种重要方式。

为什么还包括“信任文化”?信任文化是每个运行良好的组织所具有的文化中最重要的亚文化之一。这种信任不仅发生在校长和教师之间,同时也发生在教师与教师之间、教师与学生之间以及学生与学生之间。学校领导者必须致力于创造合作的学校氛围,必须致力于信任的构建。我们在调查中发现,在不具备信任文化的校园里,教师工作的积极性往往不高,校长习惯用严格的制度和手段来促进教师工作;教师的创新意愿也不高,往往是校长推一步,自己前进一步,害怕犯错,害怕失败。从表面看,校长的领导得到了执行,但实际上,这样的领导是疲弱的,没有力量的,也是不可持续的。

我们试图通过案例或现象来具体呈现我们对校长领导力的界定:

案例:能否用外来的价值观引领学校

D小学是所历史悠久的学校,有许多著名人物毕业于此,至今仍保持着许多优良传统,在社会上口碑不错。如何在新时期应对挑战、自主变革从而保持学校的优势?这是现任领导班子尤其是校长最关心的问题。在某次到该学校调研时,因为是从大学里来的又是搞教育的,就被该校Y校长坚定地认为是“专家”,非要我们和学校的中层以上干部以及骨干教师一块儿聊聊。一落座,Y校长就非常急切地表明,他们学校正处于变革的关键时期,学校上下都已经意识到了变革的紧迫性,想让“专家们”指点一下,现在大部分学校都在采取什么样的方式变革,最好是能直接给一个操作性强的模式让他们做……

分析:依赖型校长

为什么学校在面临变革时,很多校长会非常依赖专家、学者,而往往忽视了自己带领教师去创造新的价值认同以完成学校的整体变革呢?这是因为校长缺乏领导力,对外部力量形成了依赖。这些校长认为,学校是一个理性的机构,只要按照预定的目标和有效的方法自上而下地推行变革,就会取得良好的效果。此时,学校依据什么样的理念发生变革、朝着什么样的目标转变、采取何种方式等,更多是由教育专家或上级主管部门来规定和设计的,是由行政指令来保证的,校长的主要任务就是在学校内有效地执行校外专家和领导提出的变革策略和目标,教师只要遵照指令去操作就可以了。

这样的校长具有执行力,但不是领导力。尽管从表面上看,校长是在领导教师进行变革,但他的思想依赖于外界,没有经过一个“提出新的价值理念——教师参与——全体认同并形成共识”的过程,其结果是,一方面依赖于外界获得的价值可能是不符合学校实际的,另一方面,价值不能真正内化到全体师生心里,也就不可能改变师生的行为。

我们曾经接触过很多校长,发现有领导力的校长,不管到条件好还是条件差的学校,都能迅速地与教师结成紧密的思想团队,从而把自己的思考和观念有效地付诸实践。仔细分析两类校长之间的区别,就会发现不是“依赖于外界”,而是“从实际出发,共同凝练出价值认同”是一个重要原因。凝练价值认同的过程,也就是校长展现自身领导力的过程。

案例:被排斥在外的教师

我们学校的一些重大事情都由领导商量决定,普通教师和学生只有听结果和服从决定的份。有一天下午,我有三个班的课,中午吃完饭,到学校时,看到学生拿着扫帚、铁锹到处跑。我想下午课是否有变动了?问身边一名学生怎么回事,他说今天下午有一位领导要来我们学校,下午打扫卫生不上课。果然不出所料,上午没什么动静,而中午领导的一句话可以改变一切计划,这样的事情常会发生。一些老师和家长对此很反感。分析:信任缺失型校长

领导力的重点,体现在校长与追随者之间的关系、领导者与追随者的相互影响上。实践中,部分校长把教师视为自己政策的执行者,而不重视与教师的沟通,也不鼓励教师参与学校决策。即使让教师参与,也是临时的、随机的;而不是长期的、规范的、制度化的参与。校长与教师之间,是严格的上下级关系,其背后是校长对教师参与学校管理的不信任,或是出于对自己权力流失的担忧。从上面的案例我们可以看出,教师对于这种不信任和不放权的校长,内心深处是很不满的。此时,校长的领导力完全“变异”成了权力,教师的被监控感很强,主动性和潜力自然也得不到发挥。

追根溯源——对如何建设“校长领导力”的初步探索

随着研究和实践的逐渐展开,我们已经意识到,领导力不是几个少数英雄式领导的先天品质,而是所有校长都可以习得和培养的。那么,在当前的学校发展情境中,该如何建设校长领导力呢?

校长领导力是校长综合素质的表现。以校长为主体制定出的制度和办学理念、搭建的组织架构,影响到的教师的行为规范是领导力的外在表现;学校中大多数人对制度和办学理念、组织架构的认同和学校核心价值的形成是领导力的内在主干;校长本身的素养,包括教育教学素养、管理素养和个性修养等是领导力的土壤。

校长的领导是每天在学校里发生的活生生的现实,触手可及。它既包括学校的基础建设、经费规划和人事安排等常规事务;也包括遵守国家教育政策法令法规,合理安排课程和教学,使教师获得良好的专业发展,使学生获得高质量的教育,使家长放心;更要对学校进行切合实际的远景规划,将全校师生紧密凝聚在一起,共同推动学校的持续发展和改进……从学校组织制度、办学理念、校训、管理机制,到国旗下讲话、某次机构的调整、干部的任命、教师的转岗、主题文化活动的开展、校长办公会等,都是校长领导力的鲜活表现。但在这些鲜活表现的背后,有更加重要的东西,即师生员工对这些措施的认同和追随,这是校长领导力的内在主干。在调查中,笔者认为,X小学的经验值得我们思索。主体性是X小学非常鲜明的特点,他们提出:“学生是主体性的学习者,教师做自我管理的实践者。”这一理念从提出到被认同也经历了一个不短的过程。G校长刚到X小学时,很多教师向他表态,一定要“好好给他干”。这种表态,并没有让G校长感到高兴,而是意识到了一个问题:“教师是因为服从于我的行政权力才如此表态的,不能就此说明自己有领导力。”在研究学校情况和思考教育规律的基础上,G校长提出了自己的理念:通过主体性的教育实践,使学生成为主体性的学习者,使教师成为主体性的自我劳动价值的创造者。他提出,教师不是为了校长在工作,学生不是为了教师、家长在学习。为了让教师接受这个理念,G校长多次与教师座谈,沟通,并请来专家进行专题教育讲座。

同时,为了给教师“自我管理”营造良好的氛围,G校长还搭建各种制度平台,以实现“社会关系正常化”、“目标任务具体化”、“教育资源社会化”、“教育科研常态化”和“教师发展个性化”,从而推动教师从主体精神的建设走向生存方式的变革,最后再走向创造优质自我的持续发展。理念的浸透与制度的配合,让主体性的教育理念在X小学迅速得到认可,而教师们也开始认同G校长,认为他“很有领导力”。

当然,校长领导力的建设,离不开校长自身的修养。比如,校长要做教学领导者,“常听课,会评课”;校长还应该是一个优秀的管理者,具备扎实的理论功底和实践经验;校长还要有良好的个性修养,等等。虽然并没有某几种特质能保证校长获得成功,但在现实中,确实有一些个人能力是成功校长所共同具备的,这里列举出来,希望能给校长们以启发:自我反思、自我认同、自我评估的能力强;聪敏、自信、客观、有弹性;诚实、正直、负责;内心世界丰富、有想象力、视野开阔、善于学习。

还有一点非常重要,需要教育行政部门考虑。目前,国外已有这样的趋势:为帮助校长解决实际问题,一些教育发达国家创立了诸如校长“非正式会晤”的模式,一个区域内的校长定期或不定期会晤,主要探讨一段时间以来学校发展中出现的问题以及解决办法,取长补短;还有的地区则建立了官方的、正式的“校长求助通道”,以解决很多校长在遇到问题时很难获得正式、专业的帮助,又害怕直接反映给上级会造成上级对自己能力的误解,所以宁愿自己消化掉,压力很大的问题。应该说,这些措施对于提升校长领导力都有一定作用。

但是,仅仅提升校长领导力对于整个学校的发展还远远不够。目前来看,校长领导力发展的过程也是不断授权和分享的过程。平行领导、参与式领导、分布式领导和协同领导等领导机制已经在学校出现。从自上而下的垂直领导走向多元互动领导,从建设校长领导力走向构建学校领导力,将是未来领导力研究的重中之

重。

笔者在调查中发现的一个案例,能很好地说明这种发展趋势。

C小学在变革之前,中层干部和教师对学校发展的参与感较低,主动性不强,不善于思考,所有决策都依赖校长,校长忙得像陀螺一样,但效果并不好。L校长来到C小学后,提出每一位教师和管理者既是一个具有自主意识与能力的责任人,又应是一个具有合作意识与能力的合作者。她开始尝试创建学校领导机制,以便把每个人的能量都最大限度激发出来。现在学校的会议已经不再仅是事务性工作的安排和布置,更多地是与会者思想的交流和碰撞。校长有时只是提出个思路,更多的工作都由中层干部和教师们来制定,来完成,在完成的过程中,领导层与中层干部以及一线教师之间获得了充分的沟通,事实上,L校长已经开始向学校领导力的建设出发了。

校长、教师、行政人员以及学生多个层面领导力的共同发展是当前学校领导力实践发展的一个主要趋势。与校长领导力相比,这种集所有人员智慧于一身的学校领导力,更助于解决变革中学校面临的压力与问题,能更好地引领学校发展。在文章的最后,下面这位校长的展望,也许能给我们一个有关学校领导力的形象的表述:

“在我们的学校里,每个人在自己的领域里都有可能、有机会成为优秀的领导者。”

校长们,你们准备好了吗?

(责任编者 李 帆)

第二篇：校长对课堂教学的领导力

校长对课堂教学的领导，首先体现在要有明确的教育思想和工作思路。

结合学校工作实际，在深入领会课改精神的基础上，创建“自主式”课堂教学模式，着重在课堂教学中体现一个重点、一个核心、一个关键。引导学生怎么学，培养学生自主学习的习惯和能力是课堂教学的重点；教师重视精讲，但更重视多练，精心备课，设计多层次、多梯度的练习题，培养学生的“双基”水平、创新精神和实践能力是课堂教学的核心；教师注重教学，但更注重建立科学有效的多元立体评价体系。让评价贯穿课堂教学始终，激发学生自主学习的兴趣，最终形成习惯、提高能力，是课堂教学的关键。为实现这样的课堂，开展以下的工作思路：

1、实施理念先行策略；

2、建立并完善课堂教学模式；

3、骨干教师典型引领；

4、人人上好教学课；

5、深化各类型课的研究；

6、形成教学风格和教学特色；

7、提炼经验，总结成果，形成课堂教学的理性思考。

校长对课堂教学的领导，还体现在要带好教学指导、管理团队

学校光靠校长一个人抓课堂教学，显然是不行的。要紧紧依靠教学指导、管理团队——主管教学校长、教导主任。这支队伍精干了，有专业水准了，课堂教学质量自然提高了。

第一、充分了解他们各自的特点，对他们的要求不整齐划一。不同的资历和经历，不同的要求。在新的课堂教学模式建立和探索的过程中，允许慢进，给时间摸索，也可以有失败，但是不允许原地踏步、没有长进和收获。对他们的要求一个学期，一个重点，循序渐进。

第二、搭建舞台，创造展示平台，让教师们体验成功。学校召开的课堂教学、校本研修、经验介绍、资料展示，都是对指导、管理团队每个成员的锻炼和考验。这样的活动，是他们辛苦付出的时候，也是他们自我提升的时候，更是他们收获成果体验成功的时候。这样的经历多了，他们也逐渐成熟、成手了。

第三、重点参与，幕后指导，培养他们自主、创新、独立工作能力。有重点地参与他们组织的各种课堂教学活动并经常对他们进行工作前、过程中、完成后的指导——工作前：你的工作思路是什么？有没有自己的想法和打算？过程中：问题是什么？阻力在哪里，怎么更好地解决？完成后：成功的经验是什么？失败的教训又是什么？今后怎么做？

第四、树立典型，建立优势，达到团队合作共赢的目的。团队的每个成员，都有自己的优势和风格，也有自己的弱势和不足。如何让这支团队“人人争先”，又“和谐共生”，始终走在教改的前沿,走在教师的前面,高效地保证课堂教学质量是校长抓好课堂教学不能忽略的问题。经常深入课堂，参与他们的活动，从中发现他们好的做法和经验及时推广、交流和互相学习，帮助他们分析自己的工作，建立自己的优势和工作风格。有了任务，大家协同配合；有了成绩，大家共同分享；有了问题，大家共同分担，从而保证了这支指导、管理团队中既有典型、有榜样，也有“各领风骚，人人能干”的良好态势。

校长对课堂教学的领导，也体现在走进课堂听评课上

校长听评课意义重大。校长只有走进课堂、聚焦课堂，才能了解教师的教和学生的学的实际，才能掌握教学管理的主动权，才能将先进的办学理念落实到具体的教学工作中去；校长只有走进课堂，关注教学，对教师的教学进行直接的引领、指导与对话，才能凸显校长的专业地位，才能走进教师的心中。

校长深入课堂教学第一线，通过听评课，能够摸清课堂教学的真实状况，分析学校教学的动态，抓住主要矛盾，研究如何改进教学。校长的听评课应该着眼点学校发展的大局。着眼于学校发展的听评课，对课堂教学的归因要作调整，不能一味地从教师身上挖掘根源，而要有意从学校的角度思考；着眼于学校发展的听评课，不能只关注个别教师，而要有意关注教师成长的规律；着眼于学校发展的听评课，不能只关注教师的专业知识、技能，还要有意关注教师的工作态度、职业情感、精神生活等方面；着眼于学校发展的听评课，不能只关注个别教学细节，而要有意关注普遍现象；着眼于学校发展的听评课，不能只从学科的角度思考，而要有意从教学论的角度思考，全面领导学校教学。校长听评课，要为教师的课堂教学提供专业支持。

回归课堂：提升校长课程领导力的有效途径

上海市奉贤区教师进修学院 杨连明

最近我们在搞一些校长培训工作时常引用华师大教授、上海市名校长基地负责人陈玉琨等一些专家的话，那就是现代校长的能力发生着变化。其中三种能力变强了：组织能力，社会交际能力，沟通协调能力；二种能力变弱了：指导课程建设能力，指导课堂教学能力。

我们在调研、座谈过程中也强烈感受到这方面所存在的问题。越来越多的研究表明，学校自主发展和校长以及师生全面发展的一个重要途径是提高校长课程领导力。课程领导力是校长的核心能力，提升校长的课程领导力是目前第一要务。课程领导力是指校长领导学校全体教师创造性实施新课程，全面提升教育质量的能力。它包括学校对课程的建设、决策、管理、组织、引领和评价进而提升学校团队专业能力实现学生全面发展的诸多方面。教学工作是学校的中心工作，教学领导力是课程领导力的重要组成部分。校长是学校教学质量的第一责任人。教学领导力包括校长为实现教学目标，通过制订教学发展规划，制定课程实施计划和教学要求，视导评价课堂教学，提供教学保障和营造教学文化等等。要增强课程和教学的领导力和执行力必须认真研究教育规律，进而利用教育规律为学校教育科学有序可持续发展服务。

上海市奉贤区教育局举办的第十二届教学节的主题是“正视差异，合作共享，全面提高教学质效，”其中有一个现场活动是展示一所学校校长、党支部书记及所有学校班子成员进教室上课的情形，颇有新意，故对有关问题谈以下想法。

一、校长亲自上课对增强课程领导力的现实意义

1．校长上课作为一种实践，可以起到解剖麻雀、分析全局的作用。

学校推进课改的进程怎样?课堂教学应作哪些变革?学校应提供哪些保障?达到什么效果等都是课程和教学改革的热点问题。校长只有深入课堂，亲自上课，参与课改实践，才能对这些问题从微观层面上进行把握。校长要进班上课，必须自觉钻研课程纲要和实施方案，以明确课改观念，把握学科教学改革的主旨和精神，并在课堂教学实践中主动得到贯彻和落实。校长通过上课，对教学目标的确立、教学内容的选择、教学方法的运用、教学策略的实施等都有一个清晰的实践过程，同时，也是一个不断改进、不断完善的过程。校长通过对教学的实践与分析，进一步认识到课改必须落实课堂才是真功夫、硬道理的真谛。如果课改的口号喊得很响，而不能进入到课堂教学的核心领域，那么，课堂教学不会发生实质性变化。同时，校长从自己教学实践的微观层面出发，不断拓展和放大自身投入课改的效应，站在宏观层面上，分析学校整体课改的形势和面临的任务，并针对学校实际，为学校进一步深化课改作出科学化、合理化决策，指明方向。

2．校长上课是一种体验，可以体会教师的感受，不断完善学校的教学管理。

校长在学校教育教学管理中，通过制度设计、规划制订、措施落实、考核评估、反馈调整等环节为学校实施课改提供保障。但各个管理环节的落实，要求校长把握教师工作状态和专业需求。而要深层次地把握教师的工作状态和专业需求，校长除了采用座谈交流、现场观摩、召开会议等形式外，还要亲自上课，通过上课获得切身的教学体验，尝到课改实践中甜酸苦辣的滋味，从而体会到教师在课改实践中的感受。其实，作为一线教师实施新课程、开展课改实践是一项十分艰辛的工作。新的课改实践对教师的专业化素养提出了前所来有的挑战，不仅需要教师自身加强学习、实践探索、积累经验，更需要作为课改领导者的校长，在感受和理解教师实施课改充满挑战的基础上，不断优化学校管理机制，不断创生有利于教师专业发展的环境和氛围，推出体现人性化的改革举措，为教师实施新课程提供各种便利和条件，以激发广大教师投身课改的积极性、主动性和创造性。

3．校长上课是一种研究，来验证教学管理决策措施的执行情况。

校长亲自上课，其身份不仅是学校领导者，还是某门学科的教学人员。作为教学人员，与其他同学科教师一起参加教研活动是题中应有之义。校长以学科教师身份与其他教师平等参与教研活动，充分地发表个人意见或见解。同时，在教研过程中，校长要以自身模范带头作用创设和谐的教研氛围。校长通过参加教研活动，不仅对所任学科有新的认识和感悟，而且对学校教研活动真实面貌有一种真切的体验。通过这种体验，可以察觉教研活动存在的问题，分析问题产生的原因，制定相应的对策措施，以及时解决问题，确保教研活动有序、有质、有效地开展。

二、校长增强课程领导力的基本要求

1．认真学习，成为先进教育理念的传播者。

教育理念是先导，推动着教育行为与方式的持续改进。校长要加强教学的领导，应以先进的教育理念领导为切入口，其自身必须实现教育理念的提升和更新。而教育理念的提升和更新，必须特别重视学习。在学习、吸收、反思、批判、提炼、运用、升华中，不断促进教育理念的提升和更新。校长只有拥有与不断发展着的教育形势和要求相匹配的教育思想，拥有与学校教育良好的教育传统和潜在优势以及发展愿景相吻合的教育理念，才能更好地领导学校的教学工作。

2．努力实践，成为先进教育理念的践行者。

校长作为学校的首席教师，不仅是教育理念的传播者，还是教育理念的践行者。从教育行为管理学的角度来看，践行教育理念比倡导教育理念更重要。教育理念只有不断地指导与应用于教育实践，才能产生教育的实际效益，同时，通过具体的教育实践，可以验证、判断教育理念的科学性、合理性和有效性，从而对教育理念作出客观评价并予以进一步充实和完善，这就要求校长在实施教学领导的过程中，率先垂范，积极开展教育实践，如亲自带班上课，踊跃参加校本研修，参与教学质量监控等。校长通过参与各种教育教学实践，不仅可以亲身经历和体验新课程的改革，而且对教师参与课改热情和现实状态以及学生的学习情况有一个真实、客观、清晰的了解，从而为科学地作出教学领导的决策提供现实依据。如果，校长不能深入到教学第一线，成为一个先进教育理念的践行者，那么，所谓的教育理念便成为一种摆设、点缀，很难进入学校的课改核心领域，更不能成为全体教师自觉的教育行为的参照。因此，校长要身体力行，注重实践，带头把教育理念转化为教育实践行为。

3．深入调研，成为现代课改的决策者。

当前，课改已成为学校教育的热门话题，只有坚持课改，教育才有出路。然而，课改既是国家整体行为，体现国家意志．又是学校的具体行为，反映学校的个性化要求。国家出台的课程方案，需要通过学校的校本化实施。校长作为学校实施课改的第一责任人，是学校实施课改方案的决策者、调控者。校长的决策是否民主、科学，是否符合学校实情，是决定学校课改成败的重要因素。因此，为了确保学校课改高质量地推进，校长必须加强学校课程和教学改革的调研，这是校长科学决策的先决条件。校长开展调研的形式有多种，可以是亲自上课体察教学实情，也可以是参加校本教研感受研究氛围；可以是进行座谈交流获得教改信息，也可以是设计调查问卷形成书面材料；可以是对教学改革进行分析反思，也可以是对学生成长发展进行检测评价。通过形式多样、内容丰富的调研，全面把握学校课改的基本现状，深入分析思考基本现状背后反映的问题、薄弱环节和潜在优势，积极整合、利用多种校内外课程和教学资源，并通过民主决策程序，形成对学校课程教学改革新一轮发展的思路抉择和方略。

4．加强督查，成为科学评价的引领者。

加强督查、评价是推进课改顺利进行的重要环节，也是校长教学领导力的主要构成要素。校长积极参与教学督察与评价，不仅是校长的基本职责，而且也是加强学校教学管理的现实需要。因此，校长要经常性与学校职能部门一起，研究学校教学督查工作，参与研制教学督查方案和评价指标，深入教师的课堂教学现场，对教师的教学工作进行督查指导，尤其是加强教师的备课、上课、作业、补差和评价这五个教学环节精细化检查，从而对各位教师的教学观念、教学态度、教学能力和教学效果等有一个基本的了解，在整体上可以正确把握学校课程教学改革的进程和阶段性成果，这是不断加强校长对教学工作领导的必然要求。

三、校长上课需注意的两个方面

1．校长要以研究型教师去上课。

现代教育正在倡导教师要成为研究型、专家型、学术型教师，要实现教师角色的转型，校长作为教师的教师，应向广大教师作出表率，率先成为研究型教师。而要成为研究型教师，必须有一个长期的艰苦磨练过程。要研究课程、研究学生、钻研教材、精心设计教案、认真实施教学过程。校长要在这几方面发挥示范作用，做到潜下心来研究教学、静下心来思考问题。因为校长研究课堂教学的作用超出其本身范围，更在于对全体教师具有相当强的影响力和辐射力。校长一定要注重研究．并自觉带领教师开展教学研究，引领教师争当研究型教师，真正实现教师角色的转型，不断提高课堂教学效益。校长上课必须有胆略、有勇气，更舍得下功夫。

2．校长上课要敢于向全体教师开放。

校长要真正成为一名全体教师所信赖的领导，成为一名名副其实的专家型教师，应注意不搞形式、不摆样子，而且以一名实践者、探索者的身份去展开教学。这就要求校长通过树立正确的教学理念，以有效的教学方法和完善的教学模式，去积极应对每一节课。因此，作为校长在心中一定要有把握地上好每一节课，当然，这里所指的上好每一节课，并不是指课要上得十全十美、无可挑剔，而是要上出特点、上出风格。校长要以自己良好的教学示范去影响其他教师，以较高的姿态欢迎其他教师随时来听课，不断营造相互学习、相互交流的浓郁的教研文化。校长本身是教学的行家里手，在学校发展的进程中，身先士卒，敢于上课，敢于向教师亮相，这不仅体现了难能可贵的挑战精神，而且彰显了一种领导者的教学风采，必将赢得全体教师的喝彩。

通过听评课 提升校长教学领导力

摘 要：校长听评课对于提升其教学领导力具有重要意义。校长每学期都应确定一个听评课重点，在问题发现与解决中锤炼教学领导力，在对听评课的整体思考中提升教学领导力。

关键词：校长；听评课；主题；问题；教学领导力

听评课是校长了解与改进学校教学、提升自身教学领导力的重要途径。北京市海淀区教委要求校长每学期至少听课20节，我每学期的听课量都是此要求的两三倍，听评课已成为我进行教学领导的一种自觉的习惯性行为。在听评课过程中我感到，校长怎样评，教师就怎样教。校长用好听评课这根指挥棒，对于推动课堂教学改革、提高教师教学水平和调动教师积极性有重要意义。

一、每学期都重点关注一个听评课主题

苏霍姆林斯基说：“一个有经验的校长，他所在意和关心的中心问题，就是课堂教学……听课、分析课、评课是校长的一项极为重要的工作。”我于2005年12月接任校长职务，此前担任过多年主管教学的副校长，对教学工作有着很深的感情和较深刻的认识。我认为，学校在开展常规教学之外，每学期都应该针对本校的具体情况，确定一个教学工作的重点，而这个工作的重点，也自然应该成为校长该学期听评课的主题。这样，校长的听评课会更有针对性，也更有利于教师的教学改进。校长应基于以下角度，确定每学期的听评课主题。

1.基于先进的课堂教学理念

伴随着新课程的逐步实施与推进，教育“以人为本”的理念越来越得到人们的认同。学校培养学生的主阵地在课堂，课堂的和谐与否对学生的全面和谐发展起着决定性作用。因此，如何构建和谐的课堂结构、促进学生和谐发展，就成为校长和教师必须面对的重要课题。我认为，构建和谐学校、和谐课堂，就应该从每一堂课的细微之处去研究和思考。因此，在上任后的第一个学期，我的听评课主题就是和谐课堂建设，着重关注课堂教学中教与学的和谐、师与生的和谐、教材与教法的和谐。

2.基于教学活动中暴露出的不良倾向

陶行知先生早就告诫我们“千教万教教人求真，千学万学学做真人。”教育者的天职就是教人求真、学做真人。但在听课过程中我们发现，虽然现在的课堂教学形式、手段日益丰富多彩，但有些课的随意性、形式化及表演的痕迹比较明显，“假”的成分比较多。讲台不是“舞台”，教育教学活动容不得半点虚假，因此，在接下来的那个学期，我就将听评课重点确定为“课堂‘打假’，净化45分钟”。

3.基于教学主体的发展状态

做校长以后，我关注课堂的视角不同了，考虑更多的不是课堂教学的方法和教学内容，而是教师们在教学中更需要什么。在平时的听课和与教师的交谈中，有一种担忧越来越强烈地冲击我：教师们每天的工作和时间安排太密集，他们有多少时间教研、有多少时间批改作业、又有多少时间精心地反思课堂教学及关注学生的需求？校长应该为教师的专业发展提供哪些支持，应该为教师的生命成长做些什么？于是，“教师发展”成为我在某一学期听评课中思考的主题。

4.基于教育对象的迫切需求

我做了十几年语文教师，深知阅读对于学生成长的重要性。现在人们大都是通过电视或网络获取信息，很少有人静静地读书了；孩子们的阅读现状更令人担忧，其阅读习惯、方法都十分缺乏。怎样才能带领教师运用阅读这一“武器”，引导学生进行有益的阅读，就成了我某学期关注和研究的重要课题。

有主题地听评课，让我在听评课中更有针对性，对问题的思考更深入，对对策的探索也更有实效性。

二、在问题发现与解决中锤炼教学领导力

校长听评课不同于教学干部听评课，也不同于一般的教学校长听课。在课堂上观察分析学校教学工作中存在的问题，发现本校教学的优缺点，引领学校教学改进的正确方向，是大校长听评课的责任。那么，校长如何在教学问题的发现与解决中提升教学领导力？我仅以一个案例来讲述与分析。

有一个学期，在本校和外出听课过程中，我遇到了这样一些课：

▲大家去听某位科学教师的“推门课”。教师板书的是“蜗牛”，可不到20分钟，她原来准备的内容就讲完了，于是她对孩子们说：“同学们，我们再来认识一个新动物。”她转身板书了“蟑螂”两字。我们都期待着教师讲新动物，可从学生的表情看，他们好像很失望，教师刚讲一会儿，就有一个学生忍不住自言自语：“哎，上节课都讲过了。”教师好像没听见，继续讲“蟑螂”。

▲某位教师上研究课，课上得很热闹，以学生为主体体现得很充分。可是在教师请几名学生到讲台前戴头饰表演时露出了破绽。两个学生争了起来，一个说：“老师让我戴这个。”另一个说：“练的时候没有你，我一直戴这个。”原来，这是一节提前作了演练的“研究课”。

▲在一节评优课上，教师为了制造气氛，用录像导入新课，片子很精彩，学生很喜欢，但40分钟的课被占去了7分钟，紧接着又是花样翻新的课件。我想问，教师每节课都这样上吗？

……

在学期末总结的时候，我把这些现象一一列出，抛出问题让教师讨论：这样的课有没有问题？为什么会出现这种课？被当做演员或观众的学生在这堂课的前后受到什么教育？这种课对学生会产生什么影响？会让社会对教育产生哪些看法？

我坦率地和教师交流：尽管这些课仅占很小的比例，但我总担心它们会像白蚁一样侵蚀神圣的课堂教学的“大堤”，也许有一天会酿成大祸。教师们听后很受触动。

之后，我和教师一起剖析产生这些现象的根本原因。经过讨论，大家基本上形成共识：一是教师还没有建立为学生一生的幸福奠基、为学生的人格发展负责的教育理念。二是教师还没有完全建立以学生为主体的教学理念，在这样的课上，学生为教师的教学设计服务，而不是教师为学生的学习服务。三是教师对新课程标准理解得不深不透，有的教师为了追求某一个特定的教学环节的完美，不惜以牺牲课堂教学的整体性和实效性为代价。四是教师的教学能力、业务素质亟待提高，特别是责任意识、奉献精神需要大大加强。

统一认识后，我在学校鲜明地提出“课堂‘打假’，净化45分钟”的口号，引领教师从追求“真课堂”开始，反思与改进教育教学，并提出了解决问题的三条具体意见。

在这个于听课中发现问题、在评课中引导教师感悟和研究问题的过程中，我明显地感到教师的心灵被震动，校长和教师的认识逐渐统一，学校的教学价值观逐渐明晰，学校的教育教学进入到一种新的状态。能取得这样的效果，我认为有这样几个原因：

1.校长要善于在大家习以为常的现象中发现问题

其实，上述现象在当今的公开课、评优课、研究课中屡见不鲜，校长要在大家都习以为常的现象中发现问题，就必须具备以下几方面的意识与能力：（1）坚持对教育本质进行反思。比如：上述现象之所以引起我的关注，是因为我对“真教育”始终有基本的认知。在我看来，教育者的天职就是教人求真、学做真人。这些“假现象”的出现与我们追求“真教育”的基本理念背道而驰，因此是不能容忍的。（2）保持对教育现象的敏锐洞察力。拥有一双敏锐的眼睛，练就好眼力，是校长发现“真问题”的能力基础。（3）永远比别人多想一步。我常追问：导致这些现象发生的背后的原因是什么？它们会带来哪些消极影响？校长多想一步，就能更好地“揭开盖子”，就能更彻底地解决问题。

2.校长要在与教师的心灵同构中追求问题的解决

管理的最高境界是心灵的互动。我在发现问题后，坦率地与教师交流，与教师一同感受问题的严重性，使教师在对教育理念的回归性思考中，意识到自身的责任，并共同寻求解决的思路。在这个过程中，我与教师同思共忧，对教师的教学影响力在这种深层次的交流中迅速提升。

3.及时生成解决问题的鲜明理念与明确路径

在认识到问题的严重性及其产生的根源后，我迅速提出“课堂‘打假’，净化45分钟”的口号，并提出解决问题的具体办法，这使得对问题的解决由理念探讨层面“落地”到实践层面，让问题解决有了抓手。这其中，有三点值得关注。（1）兵贵神速。若不迅速行动，时间一久，教师对问题严重性的心理感受就会淡化，对其的关注度就会减弱。（2）行动的理念明晰。（3）路径清楚。

三、在对听评课的整体思考中提升教学领导力

如何提升听评课的质量，有效提升教学领导力？我从方法论与内容框架的角度，对听评课进行了整体思考。

1.建立自己的听评课方法体系

在听评课的过程中，除了随堂点评、个别交流、书面反馈等常规的评课方法外，我还通过多种方式提高听评课的效度。

（1）用好听课笔记。我很注意积累听课笔记。每学期末，我都认真整理听课笔记，统计听课总数、听课科目、听课类型，梳理其中发现的突出问题。例如：我的某本听课笔记上有着这样的统计：“本学期听课41节（还有一些课和讲座没记录在这个本上），其中语文18节，数学9节，英语8节，音体美3节，科任3节。”这些平时的点滴积累，在我提高听评课效率、提升教学领导力的过程中发挥了重要作用。

（2）掌握科学方法。发现问题后，我会带领干部、教师一起分析产生问题的原因，我相信，只要原因分析到位，离问题解决就不远了。在分析的过程中，我注重运作多种方法求证。例如：在意识到教师的教学负担较重后，我们对全校教师进行了压力强度、压力来源的问卷调查。依据调研结果，我们及时调整了教学安排，使教师的工作压力有所缓解。

（3）总体点评提升。每个学期末，我校都要召开教学质量分析会。会上，我不是形式化地走走过场，而是整合一个学期的听课记录，结合每个学科、每位教师的具体情况，对学校的整体教学情况进行总评。这种总结，既是对学期初确定的教学工作重点的回应，也是对一个学期教学工作的梳理，更为下一学期的工作做好铺垫。因此，每学期，我都非常重视这个会，认真翻阅听课笔记，与干部教师深入交流，并亲自撰写发言材料。

2.建立听评课的整体观察框架

在听评课的过程中，我一直在思考，我对教学的评价是否恰当？课堂评价或观察的重点应落在哪里？怎么评课更有效？回顾多年的听评课经历，我感到，自己一直试图从以下角度进行课堂观察与评价。

（1）教师的教学是否符合学校教育教学理念。一切为了学生的全面和谐发展，已经成为教育界的共识。我校提出“为学生的一生幸福奠基”的办学理念，这一理念成为我评价教师教育教学的核心标准。用这个标准去观照课堂，我就能及时发现课堂中的不和谐现象。

（2）教师是否能充分挖掘教学内容中蕴藏的宝贵资源。有效的教学应充分挖掘教学内容资源，激发学生的学习兴趣。例如：在一年级的拼音课上，教师把一张薄纸放在嘴前，发出b和P的声音，让学生观察薄纸的变化，使学生很准确地感受到b和P的发音区别；接着，学生用同样的方法体会自己的发音，兴趣盎然，学习高潮迭起。这种利用学习内容本身蕴藏的资源引发学生学习兴趣的教学，远比重复地使用脱离教材实际的表扬、鼓励等更有效。

（3）课堂设计是否满足教学需求。认知情境的设计、教学环节的衔接、课堂练习的创造性应用等，都能显示教师把握教材的水平和其自身的整体素质。

（4）学生思维的活跃程度。我们提倡教师利用质疑的方式，培养学生的批判思维、发散思维能力。校长在听评课的过程中，要特别关注学生思维的活跃程度，推动教师积极关心学生思维的变化。

（5）师生关系是否和谐健康。师生关系融洽，会大大提高学习活动的有效性。在听评课中，我特别关注教师是否尊重学生，是否对回答问题有差错的学生表现出很多的关切，学生能否在愉悦的心理状态下学习，师生、生生是否形成了良性互动的关系等。

（6）教师的成长状态如何。校长听评课一个很重要的任务就是促进教师的专业发展，所以我们要特别关注教师心态、情绪、技能的变化，而非仅仅把目光停留在课堂教学的质量和效益上。

聚焦有效课堂，提高校长课程领导力

上海市普陀区教育局局长

李学红

聚焦课堂，关注有效，是提高教学整体质量的关键。对于这个命题，我们思考的逻辑是：学校的中心工作是教学，教学的核心环节是课堂，课堂的有效性是提高教学整体质量的关键。

首先，课堂是学校教学工作的核心环节。这是因为：其一，课堂是实施教学的主渠道。从时间维度看，教学的主要环节分为课前、课中、课后三个阶段，而课堂教学是教学的主要实施阶段，是教学的核心环节。其二，课堂是教师和学生成长的主阵地。从空间维度看，课堂主要由教师和学生这两个要素构成。教师在每一堂课的教学中，实践教育理念，实施教学策略，展示教育智慧；在对每一堂课的反思中，积累实践性知识，提高专业素养，促进专业发展；课堂是教师的立业之本，建功之地。课堂也是学生发展成长的主阵地，他们在这里汲取知识，学习技能，锻炼思维，培养情感、态度、价值观，获得进步与发展。因此，我们经常说：“三尺讲台维系着教师的生命价值，课堂质量关系着学生的素质水平。”其三，课堂是课程改革的主战场。从更宏观的角度看，世界范围内都在进行着课程改革，目前，上海基础教育课程改革已进入到由主要聚焦专家顶层设计到聚焦一线教师的操作，从关注课程形态建设到关注课堂教学实施的新阶段。在课改实践中，我们认识到：课改的成败在课堂。文本课程要转化为真实的实施课程，落脚点在课堂；教育理念要转换成教学现场可以实际操作的策略、方法，落脚点也在课堂；课程再丰富、理念再先进，没有课堂教学的有效实施，就不能真正落到实处。因此，课堂教学是学校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的环节。

其次，有效的课堂教学是提高教学整体质量的关键。我们所说的课堂教学的有效性是指：课堂教学要合规律、有效果、有效益、有效率，摒弃低效、无效、负效的教学，在有限的课堂教学时空里。更好地减负增效，促进学生最大的进步和发展。有效教学既是一种教育理念，也是一种教学策略和行为。抓住了课堂教学这个教学的核心环节，抓住了有效性这个核心要素，就能促进教学质量的整体提高。

基于以上思考，我们一直倡导学校关注有效的课堂教学，促进学生的健康成长，促进教师的专业发展，促进课改的深化推进，促进学校教学质量的整体提高，促进地区教育的优质均衡发展，满足百姓对优质教育日益增长的需求。

深入课堂，加强领导，是优化校长办学行为的关键。对于校长到底是教学和课程建设方面的领导或专家，还是巧于平衡学校各项工作的“经理”，我们的观点是，校长应该加强对课程建设的领导，尤其应该深入课堂，并以课堂为轴心，加强对教学工作的领导，实现办学行为的优化。

深入课堂。有利于校长的正确决策。课堂能反映出教与学的现状，蕴涵着丰富的信息。校长进入课堂，可以深入了解教师的教育理念、教学行为、教研文化、经验和不足、困惑和困难，以及改革要求与教学现状的差距，先进理念与传统行为的落差，了解学生的学习现状和需求，了解学校管理的运行现状等，掌握来自一线的真实情况，以便站在新的高度，从新的视角，对学校工作作出调整，形成新的规划，从而对学校教学不断发展作出及时、科学、正确的决策。

深入课堂，有利于校长的科学引领。课堂教学中有具体的、活生生的、情境化的教育事实，校长通过对教学现场的观察，获得课堂教学领导的话语权，并从事实层面(教什么)、技术层面(如何教)、价值层面(为什么)作出指导和引领。其中，价值思想的引领是首要的和最为重要的，价值思想缺席，教学工作就会缺乏灵魂。因此，校长要把握教学改革的价值思想，关注教师教学行为背后的教学理念，鼓励和指导教师用先进的理念在课堂中进行创造性的教学活动，科学地引领学校的教学工作。

深入课堂。有利于校长的有效管理。现代教学管理中最活跃、最重要的要素是人，校长唯有走进课堂，才能真正走近教师、了解教师，才能真切把握教学中的问题、困惑和需求，找出制约课堂教学有效性的因素。在此基础上，研究和完善教学管理的目标、过程、方法，制定和修改教学管理措施、规则和制度，充分运用管理手段，提高课堂教学的有效性，提高教学质量。

校长唯有深入课堂、研究课堂、服务课堂，才能提高教学领导力，从而整体优化办学行为，促进学校办学水平的整体提高。

综上所述，提高教学质量的关键点在课堂，提高办学水平的突破点在校长的课堂教学领导力。

对于“提高课堂教学的有效性，提高校长的教学领导力”，我们在思想上达成了共识，在行动中更是扎实推进，在区域层面上，我们主要有以下推进措施——

以标准为引领，明确课改方向。我们在全区教师中开展了“好课标准”讨论，并以此为抓手，促进教师不断明晰、内化、落实有效教学的理念。在广泛讨论的基础上，区教研室出台了《普陀区中小学部分学科课堂教学有效性评估意见》，提出了提升课堂教学效益的七条途径：对学生的调查分析——知道学生的发展点；课堂的严格管理——管得好才能教得好；教材的选择使用——没有最好只有适宜；师生的交流互动——碰撞冲突激发智慧；媒体的适当使用——拓展信息流通渠道；有效的学习测评——发现问题反馈解决；适时的个别辅导——扬长与补短共同发展。

以“比武”为抓手，提高专业能力。我们在全区范围内开展了教师课堂教学能力“大比武”，近三年来，有l373名教师参了片块的复赛，363位教师参加了最后的区级决赛。我们还在全区范围内开展了校长领导能力“大比武”，其中有一个重要环节是校长听课评课比赛，有60位校长参加，目的是提高校长的课堂教学领导能力。“比武”活动促进教师和校长在竞争中激发活力，在竞争中获得发展。

以网络为平台，实现资源共事。我们努力以教育信息化促进课堂教学改革，实现全区优质教学资源的共享利用。我们选择了l0个不同类型的学校。建立了课堂教学录播室——远程教学和教学研究共享系统，在录播室对优质课进行全息实录，并通过远程网络直播，其他学校教师可以通过网络收看，实现优质课的即时共享。我们还通过视频教学系统，开展远程课堂教学研究交流活动，跨时空进行网上教研。我们建立了网上教育资源系统和“普陀区中小学数字教研平台”，围绕课堂教学，深化资源建设，拓展共享利用，为促进教育均衡发展起到很大作用。

第三篇：校长领导力 文档

一、校长课程领导力的内涵

目前，课程领导的概念很多，但却不统一，中外研究者从学生学习、教师专业发展、课程与教学、课程资源开发、学校课程文化氛围等不同方面对课程领导作出了不同的界定。而且课程领导作为一个多层级的动态运行系统，不同层级的领导主体和职能是不一样的，校长、教研员与教师因其角色职能不同，其课程领导的内涵就存在着一定的差别。因此，单从某一个方面、一个角度来揭示其内涵是不够的。从校长这一层次看，中小学校长校本课领导具有决策、组织、引导三个基本职能。这三种职能主要体现在下述职责中：

第一，课程和课程结构的设置。课程没置是实现学校发展远景规划的具体步骤。通过结合本校文化传统、办学理念与特色，引导教师出谋划策，规划课程设置，并不断完善课程的发展方案，指引课程发展方向。

第二，课程实施的组织与管理。中小学校长是课程实施最核心的组织者和引导者，其主要任务是依据目标规划教学计划，并能带动学校成员落实教学目标；统合协调课程与教学事宣，均衡安排师资，确保各科教学正常进行；协助教师改进教学，解决教师的教学困难；鼓励教师进修，安排各种提升教师专业成长的活动，促进专业成长；建立安全、支持、有序的学习环境，注重学生的纪律，提供适当的教学资源，尊重并支持教师的教学，与家长及社区保持良好关系。

第三，课程评价的组织与指导。校长对学校实施新课程的评价应主要集中在三个方面：一是课程的整体设计，即新课程下的课堂教学是否体现了课程改革目标，是否合理安排、落实必修和选修课程，是否保证课程模块的整体性、基础性；二是教师的行为，即教师是否具有课程意识和课程能力，是否改善了自身的教学行为，是否关注学生的差异性等，要打破以“学生学业成绩”论教师工作业绩的传统做法，建立促进教师不断提高的评价指标体系；三是学生的学习行为、状态，不仅关注学生的学业成就，更要注重学生的学习态度、创新精神和分析解决问题的能力。

第四，课程资源的统筹与运用。通常可以把课程资源分为校内课程资源和校外课程资源。校内课程资源有其匮乏性，但如何在有限分配的资源中，再争取有利的其它来源，则有赖于校长的运筹帷幄。校长需要密切联系政府、企业、社会、家长，充分利用学校现有的资源，努力提高学生的学习水平。要加强与校外机构的交流和合作，积极利用校外的课程资源（如校外图书馆、博物馆、网络资源等），同时也要注重提高教师开发和利用课程资源的积极性及能力。

第五，校本课程开发的组织、协调和指导。确定校本课程的基本依据、开设校本课程的目的和意义、校本课程的总目标、校本课程的结构、课程开发的基本程序、要求和策略、校本课程的实施、评价与保障措施等。根据学校校本课程开发规划，组织审定教师提出的校本课程内容，组织校本课程的修订和改革，协调校本课程开发过程中的各种矛盾。

二、校长的课程领导力的提升

1．提升校长认识课程的理解力

对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。

对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。

2．提升校长对课程现状的判断力

分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力；二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力；三是课堂教学状况；四是学生对课程的需要度与满足度；五是学校课程资源开发利用的广度和深度；六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声；可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流；或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。

3．提升校长对课程氛围的营造力

首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。

同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感；让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感；让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感；通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感；要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全

体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。

4．提升校长对课程资源的开发力

学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。

学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。

5．提升校长对课程实施的规划力

课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。

在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。

6．提升校长对课程文化的构建力

课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。

总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课

程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。

第四篇：课程改革与校长课程领导力

课程改革与校长课程领导力

江泽民同志在第三次全教会上说“学校的校长在精心培育人才方面富有特殊的责任。”李岚清同志也曾说“一个好校长，带领一批好教师，就能办出一所好学校”。这些观点集中说明一个问题：新课程能否如实的推行，效果能否明显，关键在校长。

校长既是学校的一家之长，又是学校发展的设计师。一个学校的发展潜力、发展规模、发展前景与有一个什么样的校长是密不可分的。一个有思想的校长对学校的发展会有一个科学的远景规划，会带领他的管理团队制定一套切实可行的措施和制度来实现它的规划。

当前我国新课程改革的基本理念是：为了中华民族的复兴，为了每位学生的发展，这正是素质教育课程体系的内在性格。素质教育旨在谋求平等与优质兼得。教育发展的过程是教育民主化的过程，教育民主是衡量教育进步的基本尺度。其核心是：关注学生、为了学生的发展是本次课程改革的灵魂。体现为：为了全体学生的发展；为了学生的全面发展；为了学生的个性发展。可见，推进基础教育课程改革，已成为提高国民素质、增强民族创新能力的政府行为。

2.基础教育课程改革的目标

•目标一：改变课程过于注重知识传授的倾向，强调形成积极主动的学习态度，使获得知识与技能的过程成为学会学习和形成正确价值观的过程。

•目标二：改变课程结构过于强调学科本位、科目过多和缺乏整合的现状，九年一贯整体设计课程门类和课时比例、设置综合课程，适应不同地区和学生发展的需求，体现课程结构的均衡性、综合性和选择性。

•目标三：改变课程内容繁、难、偏、旧和过于注重书本知识的现状，加强课程内容与学生生活以及现代社会、科技发展的联系，关注学生的学习兴趣和经验，精选终身学习必备的基础知识和技能。

•目标四：改变过于强调接受学习、死记硬背、机械训练的现状，倡导学生主动参与、乐于探究、勤于动手，培养学生搜集和处理信息的能力、获取新知识的能力、分析和解决问题的能力，以及交流与合作的能力。

•目标五：改变过分强调评价的甄别与选拔的功能，发挥评价促进学生发展、教师提高和改进教学实践的功能。•目标六：改变课程管理过于集中的状况，实行国家、地方、学校三级课程管理，增强课程对地方、学校及学生的适应性。

3.基础教育课程改革的意义

•这是我国近代史上与建立现代学校制度、新中国成立恢复正常教育秩序相提并论的三大教育事件；

•这是建国以来我国教育领域改革力度最大、影响最为深远的一场变革； •这是我国教育改革开放30多年的重要标志。•推进课程改革，就是推进素质教育 •推进素质教育就应该以课程改革为载体

•“课改”即“改课”——唯有课堂改了，才有真正意义上的“课改” •变革课堂是教师、校长的使命，也是教育的使命

•通过课程管理方式变革、教师教学方式变革、学生学习方式变革、考试评价方式变革，牵动人才培养模式的变革。

【摘要】校长课程领导力，是以校长为领导核心，以教师团队为主体，以学生、教师、学校为认识、研究、实践、评价的对象，通过课程研究、课程开发、课程实施、课程评价等活动达到教师发展、学生进步、学校创新的目的。在工作实践中，校长课程领导力的提升存在一些误区，有待于认识与改变。通过对校长课程领导力的认识、行动、反思等环节进行有效的实践探索，在一定程度上提高了校长课程领导力。

一、什么是校长课程领导力

新课改还在如火如荼地开展着，作为有志有为的校长，在当今飞速发展的时代里要不断提高自己对新课改下的课程领导力的认识与实践、落实与提升，以引领学校的发展与进步。

什么是校长课程领导力？不同的人从不同的角度去理解有不同的表述。有一种观点认为：课程领导力，主要是指校长领导教师团队，创造性地实施新课程，全面提升教育质量的能力，是一个校级团队决策，引领组织学校课程实践的控制力①。

也有人认为：校长的课程领导力主要是指校长领导教师团队根据课程方案和学校的办学目标，创造性地设计、编制、开发、实施课程，从而全面提升教育质量、办出学校特色品牌的能力②。

又有人认为：校长课程领导力是校长专业发展的重要标志，是校长能力的核心所在。校长课程领导力是校长与追随者为实现共同的课程愿景而迸发的一种思想与行为的能力。具体是指校长运用领导的策略、方法和行为来达成课程发展的根本目的，用以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成绩，是校长领导教师团队创造性地决策、引领、组织课程实施的控制力和执行力③。

还有人认为：校长的课程领导力，主要是指校长领导教师团队创造性地实施课程，全面提升质量的能力，是一个校级团队决策、引领、组织学校的课程实践的调控、驾驭能力。它是校长诸多职责和能力要求中的首要能力、核心能力，包含了课程理念、课程资源的整合与开发、课程规划与评价、课程实施、课程管理等要素④。

我个人认为，校长课程领导力的核心人物是校长，教师团队是领导力的主体，学生、老师和学校是课程领导力认识、研究、实践、评价的对象，通过课程研究、课程开发、课程实施、课程评价等活动达到教师专业水平的发展、学生综合素质的进步、学校教育教学质量的提高和学校的创新发展是提高校长课程领导力的目的所在。

二、校长领导力的内涵解读

1.领导力的界定

•领导，一是领——引领、牵领，给部下以方向感，知道往哪走；二是导——教导、指导，给部下以方法，知道怎么走。

•领导力是领导者以个人的人格魅力为基础，以法定的领导职权为条件，对周围的环境、组织的发展和组织成员的成长所产生的一种影响力。

•校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用，从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。（王铁军）

•校长领导力包括：一是战略思维能力，即对学校发展机遇的把握能力；二是组织协调能力，即将办学思想转化为具体的办学行为，并团结各方积极因素的能力；三是课程教学的指导能力；四是评价与诊断学校现状的能力；五是争取社会支持的能力。（陈玉琨）

2.校长领导力的划分

•可根据领导力的不同板块划分：领导过程：决策力、团队建设力、信息沟通力、执行力；领导内容：课程领导力、教学领导力、教师领导力、科研领导力；领导实践：危机管理领导力、日常管理领导力。

•也可如萨乔万尼根据领导力的对象和方式划分：技术领导力：校长通过完善的常规制度和娴熟的管理技能实现；人际领导力：校长驾驭社会和人际资源的能力；教育领导力：校长为教师的教育教学在思想、知识和技能上提供具体的指导；象征领导力：校长通过设立愿景，确立学校的价值定位而带领学校进行战略发展；文化领导力：校长通过仪式、活动和思想动员，对学校终极价值观的不断界定、传播和加强。

•还可根据校长的职业角色划分：管理者：建立在合法、有报酬和强制性权力的基础上对下属的支配行为；领导者：依靠个人影响以及模范作用，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；教育者：引领教育教学活动和课程改革。

•管理者：把事做正确；领导者：做正确的事。沃伦•贝尼斯和伯特•南尼斯提出“管理者是做事正确的人，而领导者是做正确事情的人”。

•管理与领导的比较：未来与现在：领导更多地关注未来、考虑发展，管理更多地关注现在、面对现实；外部与内部：领导更多地关注外部，管理更多地关注内部；团队与工作：领导更多地关注团队、关注人；管理更多地关注工作、关注事务；决策与实施： 领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实施与执行。（吕型伟）

•校长以教育者的身份定位学校的组织性质及核心价值观，又以领导者的身份制定学校的发展规划，随之便以管理者的身份投入到学校的教育教学工作中，运用管理方法和技术对学校的人员、财务、教育教学工作、时间、信息等进行全面管理。

3.校长影响力的来源

•校长领导力重要的不在于权，而在于力，领导的“力”来自于法律赋权、公众认同，来自专业影响力和人格影响力。

•具体表现为：科层权威、心理权威、技术-理性权威、专业权威、道德权威。（余新）

•校长领导力包括三层境界：第一层是事务管理；第二层是制度管理；第三层是使命管理。校长最重要的领导职能应体现在：倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险。

•学校管理的三个境界：人治——人管人（随意性）；法治——制度管人（机械性）；文治——文化管人（认同性）。

美国学校校长标准（2008年）

标准一：学校管理者是通过提出、表达、执行、保持整个学校团体共享和支持的学习愿景来促使每个学生成功的教育领导者。

标准二：学校管理者是通过倡导、培养和维持有助于学生学习和教职员工专业发展的学校文化和教育方案来促使每个学生成功的教育领导者。

标准三：学校管理者是通过对学校组织、运作资源的有效管理，保证一种安全、效率、效益的学习环境来促使每个学生成功的教育领导者。

标准四：学校管理者是通过与家庭和社区成员的合作，对社区的多样化的利益和需要做出有效反应，调动社区资源来促使每个学生成功的教育领导者。

标准五：学校管理者是通过诚信、公正的行为并以符合伦理的方式来促使每个学生成功的教育领导者。

标准六：学校管理者是通过了解、反馈、影响政治、社会、经济、文化大环境，从而促使每个学生成功的教育领导者。

•现代社会对校长的要求：识大势：认清社会要求；明大事：知道自己现阶段要做什么；成大师：成为学校发展的领军人物。

三、校长课程领导力的提升

1.课程领导与校长课程领导力

•校长的课程领导力,就是以校为本,推进课程改革的能力校长的课程领导力是校长领导力的核心，也是校长的核心竞争力。

•校长的课程领导包括：第一，规划学校的发展愿景和课改方案；第二，建立和健全学校的课程开发组织；第三，引发教师内在动机，组织合作的教师团队，促进教师专业发展；第四，促进学生全面而有个性的发展；第五，与家长和社会沟通以取得支持；第六，把有效的经验积淀下来形成制度，同时建设制度文化。”（张民生）

•校长的课程领导力包括：第一，课程价值领导力。一是校长根据国家的教育方针、政策以及社会发展趋势，把握、确立学校人才培养目标及素质规格的能力；二是用校长的人才观统领学校教育者的教育教学行为的能力。第二，课程规划能力。即校长把自己的课程价值观转化为学校课程计划、构建学校课程体系的能力。第三，课程开发能力。校长领导教师着眼于国家要求和学校实际，开发国家课程、地方课程和学校课程的能力。第四，课程设置能力。即校长领导学校合理设置学校各年级课程的能力。第五，课程实施能力。一是学校开齐课程的能力。即校长领导学校能把国家规划的所有课程开齐。二是学校开足课程的能力。即学校按照国家规定的课时开设课程的能力。三是学校开好课程的能力，即按照国家课程标准或校本课程标准，让学生通过学习达到课程标准的能力。第六，课程管理能力。包括课程立项的管理、课程资源开发的管理、课程实施质量的管理等。（张志勇）

•校长的课程领导力也可体现为：课程的解读力，即校长对课程政策及“三级课程”的理解；课程资源的整合力，即对校本资源的有效利用和开发及对校外资源的统筹和整合能力；课程实施的执行力，即课程的选择、规划、设计以及课程实施的组织、管理能力；课程实施的评价力，即对课程实施过程、方法和实施结果的评价以及影响因素的分析能力；课程文化的建构力，即如何构建一种开放、分享、共进的课程文化，营造和谐、民主、平等的教研氛围。（邱正可）

2.校长对课程的价值思想领导

•校长的领导首先是思想的领导，校长的课程领导首先是价值思想的领导。价值思想是一个学校组织文化的核心所在，价值思想直接决定了学校的发展走向。

•校长通过价值思想为学校发展定调，用价值思想去引导、组织、管理、评价课程改革、课程建设，影响整个团队。

•教育者三问：一问：事实层面（教什么）；二问：技术层面（如何教）；三问：价值层面（为什么）

•价值思想的缺席，是最可怕的缺席，价值思想的缺席是灵魂的缺席，一个缺乏组织灵魂的学校将会是一盘散沙。

追问我们的课程改革：

•第一，为谁而改？为教师而改？为学生而改？为学校而改？为政府而改？为知识而改？为课改而改？

•第二，为什么而改？改了怎样？不改又会怎样？改的意义？改的价值何在？

•校长加强课程领导力的关键在于把握课程本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，促进教师专业发展，不断实现教学质量和团队专业能力的提高和升华。

3.校长课程领导力建设

•增强课程意识。校长应该对课程改革有系统的思考，整体的把握，既关注学校课程目标、课程推进策略的制定，也重视课程推进机制以及课程实施的实际效果和课程管理工作的有效落实。

•提高两种能力。一是整合课程资源与开发课程，实现课程校本化的能力。二是保障课程有效实施的能力。即开足、开齐、开好各门课程。校长既要严格执行课程计划，更要具有合理调配学校内外的教育资源，合理分配师资力量，合理组织教学、教研活动，合理评价课堂教学质量的能力。

•抓实三个环节。一是强化教学过程管理。包括课程计划管理和教学常规管理。二是优化教师专业发展。校长要经常深入课堂，通过听课、评课、座谈等途径，准确把握教师专业发展的需求，并为之创造条件。三是深化教研团队建设。校长必须把深化教研组建设作为提升课程领导力的一项重要工作内容。（周成平）

•校长应处理好以下关系：

——学生对课程的丰富性要求与学校提供条件的有限性（从单一到多样）

——学校承载的升学压力与通过课程领导彰显个性（从外在到内化）

——校长的课程领导期望与教师专业能力发展匹配（从个体到团队）

——校长的课程领导与各类领导角色之间和谐一致（从控制到协商）

——认识自己的领导权力、特质与课程开发的关系（从管理到领导）

•领导力只是实现团队目标的一个因素，团队目标的实现不仅取决于卓有成效的领导者，同时也取决于改革者、开拓者、思考者，取决于可利用的资源、民心所向和社会合力等因素。

•除了那些在不同层次被称为领导的人外，在每个重要组织或社团中都有许许多多的成员，他们为了团体利益，本能地分担着领导者的职责。实际上被领导力研究领域忽视了的这些人，对其领导者和团体是至关重要的。

——[美]约翰•加德纳《论领导力》

【作者简介：王枬（昵称：卓然独秀），女，教授，博士生导师，广西师范大学党委书记。主要研究领域为“教育原理”和“教师发展研究”。截至2011年底已公开发表论文近百篇，出版专著及教材18部。承担或参与国家社科基金项目和教育部重大攻关课题及教育科学规划重点课题10项。代表性论著有《美丽教师——教师职业美的研究》《智慧型教师的诞生》《教师印迹——课堂生活的叙事研究》等。获广西社会科学研究优秀成果奖一等奖1项（合作），二等奖2项（独著及合著各1项），三等奖3项（独著1项合著2项）；获广西优秀教学成果一等奖1项，二等奖2项，三等奖1项；获广西教育科学研究优秀成果一等奖1项。1997年获曾宪梓教育基金会授予的全国“高等师范院校教师奖三等奖”，1998年获广西“优秀教师”荣誉称号，2007年获全国“巾帼建功标兵”称号，2009年获广西高等学校教学名师奖，获广西高校杰出科技人才称号。】

第二讲

给基础教育名校长工程学员讲“教师文化与学校发展” 文|王枬（教授，博士生导师，广西师范大学党委书记）

10月20日，遵照教科院的安排，为基础教育名校长工程及柳州市名校长工程的学员们上了“教师文化与学校发展”专题讲座。

其实，为这批学员我已不是第一次讲课了。上半年，4月份，我结合基础教育新课程改革，讲了“校长的课程领导力”专题。

这一次集中培训，因主题是“文化”，所以，我还是选择了“教师文化与学校发展”主题。

以下是讲课的要点：

校长的形象

有一个天天携一本书在校园里穿行的校长，全校的学生就会喜欢读书；

有一个把学生当“人”看待的校长，校园里就会弥漫着民主与自由的气息；

有一个穿戴整齐、风度翩翩的校长，学子们就会像君子一样优雅。

——高峰

校长的追求

校长是一所学校思想的灵魂，当一位校长离开学校时，给学校留下的最重要的东西，不仅仅是漂亮的校舍和齐全的仪器，更重要的是先进的办学理念，给教师创造一个展示个人才华的舞台，为学生提供一个良好的发展空间。

——姜学清

校长的综合素质

一双看到未来的眼睛；

一双提供变化并能控制变化的手；

一张表达团体意愿价值观的嘴巴；

一对能听到不同声音的耳朵；

全身充满感人的人格力量；

制度保障、创造性地行动、实现目标。

——楚江亭

1、关于教师文化的几种定义：

•《教育大词典》中将教师文化定义为“教师的价值观念及行为方式”。

•也有学者认为“教师文化是教育教学活动中形成与发展的价值观念与行为方式，包括职业道德、角色认同，教育理念，价值取向和情绪反应等”。

•有人认为，教师文化是教师生存状态及生活方式的观念抽象，表现为教师的价值取向、思维方式、情感倾向以及行为方式。其中价值取向与思维方式属深层因素，内隐于人的内心，是隐型文化；而情感倾向与行为方式属表层因素，形发于外，是可直接观察的，是显型文化。

•有人认为，教师文化指教师的职业意识与自我意识，专业知识与技能，教师伦理与价值观等特有的范式性的职业文化。具体指在一个特定的教师团体内，各成员共享的态度、价值、信念、假设和处事方式等。反映在教师所想、所说和所做之中。教师文化是知识职业的群体文化，核心是共同价值观和主体精神。

2、教师文化的特点

•从教师文化与社会要求的关系来看，教师文化是“规范文化”；

•从教师文化与学生文化的关系来看，教师文化是“权威文化”；

•从教师文化自身所属的“文化层次”来看，教师文化是“精致编码文化”。

教师文化的形态：

•哈格里夫斯将教师文化划分为四种形态：个人主义文化（Individualism），派别主义文化（Balkanization），自然合作文化（Collaboration），人为合作文化（Contrived collegiality）

3、基于校本的教师发展

建议一：从“建立规范”到“超越规范”（胡惠闵）

•制度“缺失”必然造成管理“空白”

•单纯依靠规范无法应对复杂的情形

•“超越规范管理”的机制的建立：从“他控”转为“自控”；由“他律”变成“自律”

建议二：从“追求知识”到“追求意义”

•仅有专业知识不能成为一名好教师；

•具有专业德性才能成为一名道德教师；

•具有专业情意才能成为一名幸福教师；

•信念、反思和研究才能成为一名教育家。

建议三：从“个人发展”到“共同发展”

•形成学校共同的价值取向；

•建立教师专业发展的共同体；

•创造有助于教师发展的机制；

•建立专业研究制度。

第五篇：校长的人格魅力与校长的领导力

校长的人格魅力与校长的领导力

都说“一个好校长，就是一所好学校”。可见校长在学校发展中的重要作用。那么作为一校之长，如何用自身的人格力量，展示出充满活力和生机的校长领导力，带动教职员工实现教师群体素质与能力的提升，促进学校全面、和谐的发展与进步，就应该是每一位校长必须思考的问题。下面结合自己工作的体验说几点体会，与各位同仁交流和商榷。

一、修德正己，以德立人

“修德”是管理者的必修功课，也是形成优秀人格魅力的基础。虚怀若谷、宽厚待人、严于律己、率先垂范是领导干部必备的修养和美德，也是校长学识、修养等内涵的外在体现。在校内，校长是师生眼睛的聚焦点；在社会，校长是学校的形象代言人。不能以身作则，就带不出好的教师队伍；不能做出好样子，就带不出好的风气，就出不了战斗力。因此校长要以身作则，廉洁自律，并且做到“四慎”，即慎权，不滥用职权，不以权谋私；慎微，防微杜渐，勿以恶小而为之；慎欲，经得起各种诱惑；慎独，加强自我监督，充分发扬民主，打造团队力量。具体体现在以下几个方面：

1、长存公道之心。办事讲原则，说话讲公道，评优评先以日常考核和实际工作为准绳。无论是先进推荐，还是扶困补助，都应以实事求是为原则，调研先行，民主商定，决不能因私而废公。“己身正，不令则行”。校长身上的任何不良表征，都极容易在教师群体中被复制并且被放大。因此，校长要时刻警钟长鸣，严于自律。

2、永葆挚爱之情。爱是干好一切工作的源泉和动力。作为校长，我们虽说做不到象苏霍姆林斯基那样每天早晨站在校门口，微笑着迎接每个学生的到来，但却可以在校校内工作、学习、生活的每一时刻体现出对每一位师生的关注和热爱。每一位教师在工作中都有其独到之处，每一个学生在成长中都有其闪光的一面。热爱他们，因为他们才是真正的主人；依靠他们，才能托起明天的太阳和希望。

3、增强研究之能。改革的步伐日益深入，科技的发展飞速进步，注定要求我们不能用老眼光看待新事物。作为校长，要不断研究管理艺术，学习管理方法，营造一个上下一心、齐头并进的管理氛围，要时刻研究课堂教学，学习先进经验，让师生在课堂上快乐地学习着、成长着。

4、提升学习之功。校长不仅是一位管理者，更应是先进思想的引领者，优秀教育理念的倡导者、执行者。校长要勇于学习，善于学习，汲取新知，焕发新力。报刊、杂志、书籍、网络均可作为学习之源；与老师们一起搞教育科研，学习先进的教学方法和艺术；与学生们一起探讨学习方法，分享他们成功的喜悦和快乐。用校长自身的行动影响和带动着师生营造一个学习的团队，在求知的道路上奋发进！

5、不忘助人之义。“善治先达情，达情先近人”，对师生多一点人文关怀，也是成就大业、增强感情基础的动力。校长不光要有渊博的学识、宽广的胸怀，更应具备浓郁的人文关怀气息和悲天悯人的社会责任感，只有这样，才能与全校师生同呼吸、共命运、心连心。“困难有人帮，学困不丢弃”，努力形成一个“教师有困难学校帮，学生有困难师生帮，学校有困难大家帮”的良好传统。一个传递着关心，渗透着友爱，充满温馨的校园，对于师生来说，会是冬日的阳光、雪天的薪火，也会是炎夏的凉风、黑夜的点点星光，更会是久旱的甘露、漂泊后港湾！

二、真心诚意待人，凝聚人心得力量

校长的人格魅力体现在与人交往中，就是待人要“真”。用自己的真心诚意来对待领导、班子成员、社会家长、教师和学生，以此换来他们对学校工作的理解、支持、甚至倾力相助。管理大师巴纳德说：“没有本身代表权威的人，只有权威被承认的人”。虽然上级任命自己是一名校长，但这只是法定权力，不是权威的全部。校长要得到上级领导、教师及学生家长的认可，还必须有品格魅力和较强的能力等。在与人交往中，能不能做到真心诚意，讲信用，出于公心，这往往决定校长能否赢得他人的信服。有一句话说得很精辟：“管理之道在于借力”。所谓“借力”，这个力有外力和内力，外力有上级领导，有社会资源，内力也就是要善于用好教师，这个力怎么来为你所用？那就要用你的真心诚意去感动他们，取得他们的信任，赢得他们的尊重。

在内部管理中，做校长的要真诚待人，豁达心胸，有容人之量，做到情智管理。所谓“情智管理”就是管理者通过自己的情感与智慧作用于被管理者，营造出富有浓郁人情味的和谐、高效的集体氛围，充分激发被管理者的情智潜能，让每个人的潜能得到最优化发展的管理。古人讲“士为知己者死。”我认为在一个集体中，情感是黏合剂，能增加凝聚力；情感是润滑剂，能和谐人际关系。真诚待人，以心换心，定能赢得教师的信任和拥戴。工作中注重细节，学校领导班子成员各司其职，分工不分家，重大事务经校务会议集体讨论，分管工作都做到职权责统一。领导班子成员团结协作，大家相互信任，互相支持，保持合力和政令畅通。

既然教师要以赏识的目光去看待学生，那么，校长就必然要以赏识的目光去看待教师，校长和教师间应当努力做到八多八少：多些“微笑”、少点“脸色”；多些“宽容”、少点“苛求”；多些“合作”，少点“说教”；多些“诚意”、少点“心计”；多些“倾听”、少点“厌烦”；多些“赞赏”、少点“责

备”；多些“激励”，少点“刺激”；多些“投入”、少点“应付”。团队是一个整体，每一个人都不可缺少。校长要把充分发挥制度的引领和评价的激励作用，与浓郁的人文关怀相结合，调动所有人积极的、幸福的参与到工作中来，打造一支敢打敢拼、愿打愿拼和能干会干的教育队伍。

三、实实在在做事，学会定位谋发展

校长的人格魅力体现在工作上就是做事要“实”。一个学校的兴衰荣辱牵连着千家万户的心，校长要沉下心来为学校的事业着想，为莘莘学子着想，为现在、未来学校的进步和发展着想，扎扎实实做出几件事来。马克思指出：“一步实际行动比一打纲领还重要”。作为校长要力戒说空话不办实事，说假话不办真事，说套话敷衍了事。做好校长，就要有点锐意进取的真诚和勇气，深知自己的职责是什么，明确学校要往何处发展，要有正确的理念、找准学校的定位，确立目标。不同的学校，不同的校长，治校理念、定位的具体内容会有所差异，但治校理念是否明确，是否有质量，应该看在指导治校实践时，是否切合学校实际，是否能够体现中学这一智力劳动机构的特点，提高运行效率，即办学效益。通俗地说，就是能否使学校管理有新意、有突破、有成果。因此校长在确立治校理念，找准定位时，应把握一条原则：只要有利于提高教育教学质量，有利于提高办学实力，有利于学校的改革与发展，只要切实可靠，就要大胆想，扎实做。要敢于破除禁锢头脑的定势思维，大胆吸收先进的管理经验，摒弃患得患失，固步自封的心理，并且能随着学校不断发展适时的调整办学目标。

正确的理念、定位，有利于把学校的前途置身于社会发展和社会需求的大背景中，敏锐地感知社会经济发展对教育的要求，并将其自觉融入学校的教育管理实践。同时还有利于立足本校实际，找准学校自身优势，挖掘潜在的发展优势；找准学校发展的瓶颈因素，寻求到积极有效的解决方法。

教育无小事，处处皆育人；管理无大事，点滴显真功。在学校发展的道路上没有最好，只有更强。作为校长，只有融心于教育，融情于师生，扎扎实实做人，踏踏实实做事，不断学习，不懈努力，全面提升自我人格魅力，创设一个和谐、奋进的氛围，打造一支拼搏进取的团队，积淀厚重的校园文化，让每一位师生在学校里都能受到生吞熏染，得到启迪，全员一起努力着、成长着、快乐着，才能引领着学校向更高、更快、更强的目标迈进，才能充分地体现出富有人情和智慧的校长领导力！

庄河市31中学校长冯宇