学校管理学读书笔记

第一篇：学校管理学读书笔记

《学校管理学》读书笔记

根据校长培训班的学习要求，我利用教育教学工作之余，认真阅读了萧宗六教授编写的《学校管理学》这本书。通过研读与思考，我更多地了解当前学校管理的基本内容、管理理念、管理原则和管理方法，进一步加深了对学校管理理解，为推行有效的学校管理打下良好的理论基础。

萧教授的《学校管理学》的结构内容。全书由五个部分构成。第一部分主要论述了学校管理学基本理论，包括学校领导体制、学校管理过程、学校管理原则和学校管理方法；第二部分阐述了学校管理理念，包括全面贯彻教育方针，实施素质教育，依法治校；第三部分阐述了学校人员管理，包括校长管理、教师管理和学生管理；第四部分阐述了学校工作管理，包括德育管理，智育管理、体育卫生管理、美育管理、劳动技术教育管理、社会实践活动管理、教务管理、教育科研管理、总务管理、学校、家庭、社会的沟通与协调；第六部分阐述了学校评价。本书继承了学校管理学研究切实、致用的一贯宗旨和传统，同时针对新时期学校发展的规律和特点，提出了三个学校管理理念：全面贯彻教育方针；实施素质教育；依法治校。为学校管理者指明前进的方向。

一个好校长，就有一所好学校。这话虽然过分夸大校长的作用，但至少说明了校长在学校管理过程中起着举足轻重的作用。“特别是实行校长负责制以后，校长的办学自主权扩大了，对学校影响更大。”因此，学校要发展，就必须拥有高素质的校长。

1、校长要有实事求是和开拓创新精神。“有什么样的校长，就有什么样的学校。”首先校长要有实事求是精神。对待学校的人和事，是则是，非则非。不弄虚作假，报喜不报忧，只讲空话，不干实事，只图虚名，不讲实效，校长的威信无法树立，难以调动教职员工的工作积极性。校长应该从学校的实际出发，坚持真理，改正错误，脚踏实地的引领师生做好学校的各项工作，这样学校才能发展。其次校长要有创新精神。意识超前，运筹帷幄，敢于打破常规，把先进的办学理念贯彻到实际工作中去，投身学校改革，不断追求卓越。校长要有热爱党、热爱人民，热爱社会主义教育事业，有坚定正确的政治方向，有高度的事业心和责任感，不折不扣地贯彻党的教育方针，执行国家的教育政策法规，依法治校。校长要乐于奉献，廉洁奉公，率先垂范，甘苦与共，敢于承担责任，勇创成就的精神。学校需要创新，以创新促发展，作为学校的引领者，校长就要高屋建瓴，寻求新办法、新举措、新理念，探索新的教育方式和管理模式，努力开发学生的创新潜力和教师的创新教育，开创性地进行教育实践，走一条有特色办学之道。因循守旧，安于现状，不求有功，但求无过的校长是不可能开创学校新局面的。

2、校长要有高度的政治思想素质。“校长是一个学校的灵魂，要想评论一所学校，先要评论他的校长。”校长必须具有热爱教育事业，热爱学生，积极为社会主义教育事业作出贡献的政治思想素质修养，以邓小平理论、“三个代表”的重要思想和科学发展观的理论为行动指导，把握正确的社会主义办学方向，确立正确的办学思想与办学理念，为祖国培养德、智、体等方面全面发展的社会主义事业的建设者和接班人，确保教育方针的贯彻和素质教育的全面实施。一个个人主义严重，吹拍逢迎，追名逐利的校长；一个对己、对人、对事不能严以律己，宽以待人，实事求是，勇于创新的校长，绝不是一个好校长。

3、校长要有民主管理和情感管理的意识。学校管理是一项庞大的系统工程，校长即使才高八斗也不可能一个人把方方面面的事情处理好，必须依靠广大教职工去完成。在学校的管理过程中，只有发扬民主，建立健全民主管理机制，让师生人人都参与到学校管理中来，形成宽松的民主管理氛围，才能激发广大教职工的主人翁意识，从而调动他们工作积极性。民主管理对校长而言，应当表现为甘当公仆、民主施政、民主决策、合理分享权力等方面。在学校管理的过程中，我们除了重视制度管理外，更要重视情感管理。制度管理可以约束人，但不一定能调动教师工作的积极性，情感管理可以加深校长与教师的亲合力，促使教师忘我工作，现实学校的育人目的。作为一校之长，平时尽可能多些同教师零距离的接触、沟通，倾听教师的呼声，了解他们工作、生活中的需求，以及对教育教学工作的意见和建议，合理的尽可能满足、采纳；适当开展一些有益的校内校外文体活动，融合干群关系等。

4、校长要崇尚追求。校长科学合理的追求，是学校发展进步，创立品牌学校的动力，也是校长不断地自我完善的过程。“校长是教师的教师”，要向教育教学专家型的方向发展，这样才能有效地指导学校的教学活动，引领学校的教研活动，促进教师的专业成长。要有成为优秀校长和成为名牌学校校长的追求。优秀校长应具备优秀的教育领导能力和个性品格。校长的教育领导能力包括分析决策能力、沟通协调能力、业务实施能力、改革创新能力、社会交往能力、语言文字表达能力等。校长的个性品格应表现在政治过硬，道德高尚；乐学好问，知识渊博；多谋善断，讲究艺术；胸怀坦荡，心存大爱；实事求是，公平正直；创新精神，廉洁奉公等。一所品牌学校的背后，一定有一个优秀的校长在精心经营。一所品牌学校一定有它的特色，也是校长毕生追求的目标。没有追求，安分守己，得过且过的校长，绝不可能成为一名优秀的校长。

5、校长要有统筹时间能力。“时间就是效益”，校长要善于时间，用较少的时间办较多的事情，提高时间的利用率。首先要善于掌握自己的时间。必须了解自己耗用时间的状况，定期分析自己耗用时间的价值，分析浪费时间的原因，并采取措施克服浪费时间的现象：如分清主次工作，在计划工作用时，把握工作的内在联系；按个人时效特点进行工作等。其次要善于处理上下关系中的时间因素。向下级人员布置任务，要有时限，以保证按时完成；寻约下级人员谈话，要把握时机，善于节约用时；对待下级人员的请示汇报要处理及时；发给下级填写的表格，要尽可能简化。再次要善于安排学校全局活动的时间。制定学校活动的时间表，对各种活动均有明确的时间安排，以保证各类成员的工作、学习和生活能有序地进行。增强组织学校会议的时间观念，不开无准备的会，开会时不忘时间价值，争取最大时效。理想与现实存在一定的差距。在当今的校长当中，特别是农村中小学校长中，有的虽然身为校长，却对校长角色的定位不准。事事亲躬，为我独尊；处事武断，缺乏民主；少管教学，少问教研；言而无信，行而无果；心胸狭窄，逃避责任；心无大志，快乐时光等。这样的领导作风和处事方法，很难打开学校工作的局面。因此，我们只能通过学习来充实自我，通过实践来完善自我，通过创新来突破自我，逐步走向优秀校长的行列。

第二篇：管理学读书笔记

序 言

第一节：人类的管理活动

一、人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性

二、管理的必要性

1.作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。

2.作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。

3.高度专业化的社会分工是现代国家和现代化企业建立的基础。

4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力。

5.以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在各行各业中得到空前迅速的应用和普及。

三、管理的定义

(1)对管理定义，具有代表性的几种观点。

法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。福莱特：管理就是通过其他人来完成工作。包涵三层涵义：

1.管理必须涉及其他人；

2.管理是有目的的活动，管理的目的就是通过其他人来完成工作；

3.管理的核心问题就是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。

彼得.德鲁克：管理是实践的综合艺术，他认为无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。

赫伯特.西蒙：管理就是决策。他把决策分为四个阶段：

1.调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；

2.制定可能的行动方案，以应对面临的形势；

3.在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，诸付实施；

4.了解、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。

哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效的完成既目标的过程。定义需要展开为：

1.作为管理人员，需要完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能；

2.管理适用于任何一个组织机构；

3.管理适用于各级组织管理人员；

4.所以管理人员都有一个共同的目标；

5.管理关系到生产率，雷思.琼斯：管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。资源包括人、机器设备、原材料、信息、技术、资金等。

斯蒂芬.罗宾斯和玛丽.库尔特：管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。这一定义强调：

1.管理是协调其他人的工作；

2.管理应当是有效率和有效果；

3.管理是实现组织目标的过程，这一过程包括各项管理职能。

综合前人研究得出的完整精辟的定义：

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这定义包含以下内涵：

1.管理是人类有意识有目的的活动；

2.管理应当是有效的；

3.管理的本质是协调；一是协调组织内部有行与无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调；

4.协调是运用各种管理职能的过程

第二节:管理的职能与性质

一、管理的职能

1.决策 2..组织 3.领导 4.控制 5.创新

二、管理的自然属性

管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。

管理也是生产力

三、管理的社会属性

与管理的社会属性有关的至少四点基本变化：

1.所有权和经营权发生了分离；

2.整个社会普遍出现中产阶级；

3.几乎所有国家都在使用宏观调控；

4.管理者需考虑消费者和社会生态环境的保护。

管理的社会属性:为了使人与人之间的关系以国家、集体和个人的关系更加和谐。

第三节:管理者的角色与技能

一、管理者的角色

亨利.明茨伯格：

正式权力和地位：

1.人际角色：代表人 领导者 联络者

2.信息角色：监督者 传播者 发言人

3.决策角色：企业家 干扰应对者 资源分配者 谈判者

二、管理者的技能

1.技术技能2.人际技能3.概念技能

三、21世纪管理者面临的挑战

1.信息网络化

2.经济全球化

3.知识资源化

4.管理人本化

第四节:管理学的对象与方法

一、管理学的研究对象

二、管理学的研究方法

1.归纳法:通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物的典型特的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证方法。

2.验证法

3.演绎法

第二章

第三篇：管理学读书笔记

《卓有成效的管理者》读书笔记

德鲁克在前言中指出，管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给他人树立错误的榜样。因此，本书讨论的内容有两个基本前提：

1、管理者的工作必须卓有成效；

2、卓有成效是可以学会的。

本书的第一章即为“卓有成效是可以学会的”。

在本章中，作者简单论述了有关卓有成效的管理者的几个基本问题。关于为什么需要卓有成效的管理者，德鲁克并没有过多的阐述，事实上，在后面的章节中，德鲁克解释了这一点，这是因为“卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的”.本章解决的一个重要概念是，谁是管理者：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织富有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

接着，德鲁克提出了管理者必须面对的对有效性造成困难的现实：

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于他们自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，却无暇顾及真正重要的事情，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3、管理者处于组织之中，只有当别人能利用他们的贡献时，他们才算有效，然而能利用他们的贡献的往往是其他部门的“旁系人士”和他们的上司，并非他们能够直接控制的下属。

4、管理者身处组织的内部，受到组织的局限。

这说明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

那么，究竟如何认识有效性呢？如何才能提高效益呢？

根据我们所学的内容，“管理定义中的‘效益’指的是既要注重效率，又要

注重效果，从而取得好的效益”，德鲁克也特别分析了这一点，他认为，效率（efficiency）就是把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。对体力工作而言，或许只重视效率即可，但对知识工作者——生产知识、创意和信息的特殊生产要素——他的工作必须有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

于是我们看到了这样的矛盾：时间是有限的，而只是工作者的工作有必须有效，且随着社会的发展，我们要求各方面都有能力特别强、知识特别丰富的人。然而在人类的历史中这样的全才却不见得有几个，于是管理者真正要做的事是，组织各种专业人才，使之分工协作，这乃是管理的必要所在。换句话说，真正有效的组织，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是让平凡的人做出不平凡的事。这让我联想到刘邦，他说，运筹帷幄之中、决胜千里之外，我不如子房（张良）；治国理财，安抚百姓，供应粮草，我不如萧何；率百万军队，战必胜、攻必取，我不如韩信。三者皆为人杰，我能用好他们，这就是我为什么能取得天下的原因。我想，刘邦应该算得上是一位卓有成效的管理者了。

德鲁克认为“卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。”

既然卓有成效是可以学会的，那我们学些什么呢？德鲁克在书中做了明确的回答：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这也是全书的主要内容，后面每一章分别论述一个要素。

一、掌握自己的时间

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的。

因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况并且分析时间记录。这帮助管理者消除不必要的时间浪费，提醒管理者在行为、人际

关系和工作重心上做出必要的调整。

第二步是要做有系统的时间管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由别人代做而不影响效果（即“授权”），还有一项时间浪费是管理者自己可以控制的，即他自己浪费的自己和别人的时间。

二、我能贡献什么

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？” 也就是说，他强调的是责任，而非职权。

重视贡献是有效性的关键，一般机构对有效性的要求往往表现在三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

有效地管理者还应该懂得建立正确的有效的人际关系，而着眼于贡献正可以满足有效的人际关系的基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

总结这些方面，德鲁克提出：重视贡献，就是重视有效性。

三、如何发挥人的长处

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。

要做到用人所长，大致有四个原则：

1、卓有成效掉的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

2、职位的而要求要严格而涵盖要广，它是对具有才干的人的挑战，同时可使人们把与任务有关的优势转化为确实的成果。

3、卓有成效的管理者在用人时，首先考虑这个人能做什么（他的个人条件），而不是先考虑这个职位的要求是什么。

4、卓有成效的管理者知道用人所长，也应懂得容人所短。

关于如何利用上司和自己的长处，德鲁克强调了解上司和自己的类型，配合其习惯而行动

总之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。

四、要事优先

有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否则反倒一事无成。一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这时获得成果的唯一办法。所以应该做到两点：

1、管理者要学会摆脱昨天，尽量减少昨天遗留下来的不再产生效果的工作，社会组织其实像生物有机体一样，必须保持小而精的状态，推陈才能出新。

2、做事前要确定优先次序，重将来而不重过去，重视机会而不能只看到困难，选择自己的方向而不盲从，目标要高，还要有新意，不能只求安全和方便。

五、有效的决策

有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

根据德鲁克所列，决策有五个特征：

1、要了解问题的属性，要清楚所处理的问题究竟是偶然发生的还是经常性的。通常，有效的决策者会把问题假定为“经常性质”也就是总是假定该问题是一种表面现象，另有根本的问题存在，他要找出真正的问题，而不是满足于表面的解决。

2、应找出问题的“边界条件”，也就是解决这一问题的最低要求。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，艺妓这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。找出边界条件是最难的一步，而化决策为行动是最费时的一步。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

我们知道管理同时具有科学性和艺术性，就科学性而言，需要运用一定的研究方法，其中之一便是提出假设然后用实验验证。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集史诗开始，而是先有自己的见解，即以尚待证实的假设开始。这就引出了一个关键的问题：相关的标准时什么？如何衡量某个问题和相应的决策？德鲁克认为，找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。因此有效的管理者一定要求先有若干种不同的方案，然后选取最适当的一种。

反面意见就是一种“另外的方案”，且反面意见保护决策者不至成为组织中某方面的俘虏，还可以激发想象力。有效的管理者绝不会把某一方案认定为“是”，其他方案均为“非”也绝不会以自己为“是”，以他人为“非”。

其实做一次决策就像组一次手术，所以在决策前要想清楚，是不是真的需要一个决策。如果利益大于风险就该行动，另外，行动或不行动都要坚持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪费且一事无成。

做到了上述五点，一个管理者就可能成为一个卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？第四、在选用高层管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

在书中，德鲁克特别提出了电脑的问题，在管理过程中，应当谨记，电脑只是没有生命的工具，是逻辑的机器，电脑所能做的只是计算，真正的预见、决策、选择还要人来做。事实上，自从有了电脑以来，高层管理者正越来越开始做起真正的管理工作。

此书是彼得·德鲁克的一本经典之作，成于1966年，却依然在四十年后的中国，被一群职业经理人选为最值得阅读的十本书之一。作为一个管理专业的学生，我们必须从开始就给自己定位一个卓有成效的目标，向着它努力、靠拢，这样当我们成为一个管理者，就理所当然地能成为一个对社会有所贡献的卓有成效的管理者。因此，从现在开始我们就应该要求自己：

1、学会合理的分配自己的时间，在有限的时间内尽可能多的做正确的事，集中整块的时间首先解决重要的事，将空闲的零散的时间用于休息、娱乐、记单词等零散的工作。面对种类繁复的事，应当分出轻重缓急，按照那个紧急而重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的矩阵来合理安排工作的顺序。

2、学会宽容待人。

中国的文化素来讲求严于律己、宽于待人，可是我觉得自己在这方面做的并不好。我是一个对自己严格要求的人，于是也用同样的标准来衡量别人、要求别人，这样使我不容易发现别人的长处，却容易看到他人的缺点。因为当别人没有达到我那高高在上的标准，我就会觉得这时他的缺陷所在，而当别人达到了那个标准，我又觉得这时他理所当然应该做到的。知道后来，我发现那个标准确实很难达到，坚持它让我自己一事无成，于是我开始放松了对自己的要求，却忘记了放松对别人的要求，久而久之，我将变成一个好高骛远、苛求他人的人。好在我已经开始意识到这一点，已经开始主动去寻找外界的人和事物的优点，我开始不再注意美女的龅牙，也开始容忍洁白的纸上有一道折痕。长龅牙的美女仍然是美女，有折痕的白纸仍然不失其功能。

3、还要学会有效的与别人沟通

信息渠道的不畅通造成了时间的浪费和成本的消耗，更严重的是，不正确和不完全的信息会让我们产生错误的判断，做出错误的决策。

我们应当学会听取别人的意见，即使他说的“不对”，听听又何妨？他人指出的我们的偏差，有则改之，无则加勉，至少给了我们不同的选择方案，还给他人留下了谦虚、有耐心的印象，我相信这会对日后的沟通协调工作有所帮助。

4、我们还要加强自己的个人修养，比如正直、诚信，这体现在管理者是领导力的问题，但即使将来不从事管理事业，即使没有什么可以直接领导控制的下属——根据德鲁克的观点，其实即使这样，我也还是一个管理者——我也应该做一个这样的人、公民。

这本书给那些德鲁克称之为“管理者”的人讲述了一些原理，帮助他们成为卓有成效的管理者，教给我们这些尚未成为管理者的管理专业学生一些知识，使我们更多的了解管理是怎么一回事儿，使我们及早树立卓有成效的管理者的目标，也许，对我们更具有现实意义的是，它其实我们如何做一个卓有成效的人。

第四篇：管理学读书笔记

创新篇读书笔记

创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，他对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性，建构在其内在逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。近代以来人类文明进步所取得的丰硕成果，主要得益于科学发现、技术创新和工程技术的不断进步，得益于科学技术应用于生产实践中形成的先进生产力，得益于近代启蒙运动所带来的人们思想观念的巨大解放。可以这样说，人类社会从低级到高级、从简单到复杂、从原始到现代的进化历程，就是一个不断创新的过程。不同民族发展的速度有快有慢，发展的阶段有先有后，发展的水平有高有低，究其原因，民族创新能力的大小是一个主要因素

创新本质上是一种经济活动，是经济利润的重要源泉之一。由于企业是社会经济运行的基本单位，企业应该成为创新的真正主体，把握住企业创新也就为理解管理的创新职能提供了坚实的基础。具体地说，企业创新就是指企业在生产、经营、组织和管理活动中应用新思想、新方法，建立新的生产函数或实现资源的新的配置方式的经济行为。正像前面对创新的一般性说明一样，技术创新和组织创新是企业创新的两类基本形式，它们相互联系、相互推动，共同构成了企业管理的创新职能的有机整体。其中技术创新是形成企业物质生产能力的直接因素，但技术创新要有一系列诱导机制，这些诱导力量的出现主要是组织创新的结果，而且技术创新只有在特定组织制度和结构中才能最终实现；当然，组织创新也常常受到技术创新的推动，而且其规模和效果在一定程度上又受到技术创新的限制。管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要保证，创新职能包括目标创新，技术创新，制度创新，组织创新和环境创新。尤其是伴随知识经济时代的临近，企业的性质正在发生根本性改变。适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，现代企业的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式与传统企业相比都有显著不同。由于商品的个性化、多样化和社会的信息化，知识价值的流动性大、变化快、寿命也越来越短。因而，追求知识价值的不断更新就成为现代企业经营的主要理念。“变”是唯一不变的真理。创新成为现代成功企业的突出标志。一般地说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。了解和把握创新的诱因或来源，对于理解企业为什么要创新和如何实施创新，并能够适时而有效地进行技术创新和组织创新都是非常有帮助的。

技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来表现市场存在、进行市场竞争的；任何产品都是一定的人借助一定的生产手段加工和组合一定种类的原材料生产出来的。因此技术创新的进行、从而技术水品的提高是企业增强自己在市场竞争力的重要途径。

持续技术创新是技术创新型企业的本质。技术创新型企业就是指实现持续技术创新的企业。在这里，持续技术创新，不仅仅是指企业不断地进行一项又一项的技术创新，更主要的是指企业适时地从原有的技术轨道进入新的正确的技术轨道的活动过程；不仅仅具有时间上的持续性，更主要的是具有技术上的渐进跃迁性和企业核心能力的提升性。

事实上，综观20世纪工业企业发展的历程，我们也可以看到这样一种趋势，即企业愈来愈自觉地把从事技术创新活动视为自己的核心职能。特别是近30年来，世界上那些谋求长期持续发展、追求卓越的公司无不投巨资和人力从事技术创新。国际企业界流传着这样一种观点：不创新即死亡。如今，企业不断地技术创新，不断地推出新产品，使市场变化越来越快；反过来，市场的变化又进一步激发企业技术创新。这种创新循环流动激起一波又一波的创新浪潮，在这种创新浪潮中已经涌现了一批技术创新型企业。它们以美国的英特尔、日本的日立、德国的西门子、中国的海尔等为代表，这些技术创新型企业在技术创新浪潮中经久不衰、持续技术创新，公司也因而不断成长。

可以预料，未来企业的生存和发展环境主要发生两方面的变化。一方面，以电子、信息、生物技术和新材料为代表的高新技术迅猛发展，使科学技术成为真正的资本与首要的财富；另一方面，全球化的市场变化步伐加快，竞争的程度也日趋强烈。新产品越来越多，更新越来越快，面对新产品、新技术不断涌现的全球化的市场竞争态势，未来企业若不牢牢抓住技术创新这个本原，就无法实现“上质量、上品种、上水平、提高经济效益”。

而组织与制度创新主要有三种：一是以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门、组织流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理幅度等。二是以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，包括知识的更新、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革等。例如GE总裁韦尔奇在执政后就曾采取一系列措施来促进GE这家老企业重新焕发创新动力。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月，放下一切，等再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，像换了个人似的，对本部门工作又有了新的思路和对策。三是以任务和技术为重点的创新，即对任务重新组合分配，并通过更新设备、技术创新等，来达到组织创新的目的。

文化创新是指企业文化的创新。企业文化的与时俱进和适时创新，能使企业文化一直处于一种动态的发展过程。这样不仅仅可以维系企业的发展，更可以给企业带来新的历史使命和时代意义。企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”，这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面，任何为了提高企业创新力的举

措必然应该有相应的企业文化转型计划。最有助于创新的企业文化应该是这样：更加外向型而非封闭型的文化；更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化；扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中，企业文化如想起到关键作用，就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面，如员工、政策、企业行为、激励机制、企业的语言和系统架构等等。

第五篇：管理学读书笔记

管

理

学

读

书

笔

记

管理的内涵

——读《管理学：现代的观点》 芮杰明 主编

作者简介：

芮明杰，初中毕业后从城市到农村务农,1977年国家恢复高考时顺利考入不是自己志愿的华东师范大学数学系,1982年2月本科毕业获理学学士学位.1983年9月考入心仪已久的复旦大学科学管理系工业经济专业攻读硕士学位,1986年7月毕业后留校任教.1988年晋升为讲师,同年在职攻读复旦大学经济管理系工业经济专业博士学位,之后成为复旦大学与香港中文大学联合培养博士生,并于1991年12月获经济学博士学位。

长期从事工业与企业发展、企业战略与经营、国有企业改革理论、现代公司理论、管理创新等方面的研究。

为本科生、硕士生、博士生开设十余门课,其中《中国经济分析》、《产业经济学》、《宏观经济学》、《现代企业理论》、《现代市场学专题》、《现代管理理论》等课程均受到学生热烈欢迎。

从1993年起,先后应邀到新加坡、日本鹿儿岛经济大学、爱知学泉大学、日本大学、挪威管理学院、香港中文大学等讲学,先后到香港、台湾、韩国参加国际学术会议,两次参加世界管理大会,一次在上海(1997),一次在西班牙首都马德里(IFSAM)(1998),并发表论文,受到与会同行的重视和赞扬。现为美国管理学会会员,中国企业管理研究会常务理事,中国国民经济管理学会理事,IFSAM 中国委员会委员,上海管理教育学会理事等,并受聘成为多家股份公司独立董事,大集团、大银行的顾问或咨询专家。

一、管理的概念

1、管理的定义与特性

(1)定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动（管理的核心在于对现实资源的有效整合）

(2)特性： a.动态性

其动态性主要表现在这类活动需要在变动的坏境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。b.科学性

既是程序性活动，又是非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性的活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。

c.艺术性

体现在管理主体对管理技巧的运用和发挥，设计和操作管理活动。d.创造性

管理既然是一种动态活动，没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么要达到既定目标，就需要创造性。e.经济性

资源配置是需要成本的，因此管理具有经济性。

2、管理的目标与基本手段

（1）管理的目标是双重的：具体目标和组织既定目标

组织既定目标确定了工作的大方向，将组织既定目标分解开来，这些分解后的小目标既是组织目标的规定，又是管理活动或工作欲达成的具体目标。

组织既定目标的双重性：功利性和非功利性

管理目标与组织目标的关系：管理的目标既可以是一项具体管理活动或管理工作欲达成的具体结果，又是以组织既定目标作为它的终极目标（2）管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调、控制

3、管理的创新

含义：用新的更有效的方式方法来整合组织资源，以便更有效地达成组织的目标与责任

（1）熊彼得的管理创新思想：采用一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源、实现任何一种工业的新的组织

（2）科斯及其追随者的意见：交易费用，组织创新（3）管理创新的概念

a.提出一种新发展思路并加以有效实施 b.创设一个新的组织机构并使之有效运转 c.提出一个新的管理方式方法 d.设计一种新的管理模式 e.进行一项制度的创新

本章读书心得：

在“管理的概念”这一章节里，处处可见“资源”、“目标”两个次，管理无时无刻与它们关联着，“资源”是开展管理工作所必须的条件，而“目标”就是开展管理工作所要达到的结果。之所以要进行管理，就是要把有限的资源进行有效整合，达到资源的优化配置，从而实现预期目标。

管理创新也是紧密围绕“资源配置”展开，就是要通过各方面创新，即实施一种全新的资源配置方式，来使资源得到更好的利用，从而更好实

现利益的最大化。

所以管理工作的关键在于如何进行有效地资源配置，用最小的成本来获得最大利益。

二、管理的基本问题

1、资源与资源配置

（1）资源的有限性

a.组织资源的有限性对组织目标的确定有很大影响 b.组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的

c.组织资源是有限的，就要求组织有效利用有限资源，使之发挥最大效用 d.组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在（2）资源配置

资源类型：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资 资源配置：要求a.资源配置结构与产出物结构需求一致

b.对资源的市场价格变化作出反应，在配置中既保持所需结构又进行适当调整

（3）资源配置的行政机制：利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检

查监督等手段来保证资源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现的人

3、环境变动与管理模式选择

(1)组织活动的变动特性：不确定性和复杂性

a.组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性 b.复杂性通常在影响决策的因素中表现出来，这些因素如生产的产品、提供的服务数量、消费者的类型、组织所在的区位及组织所要处理的各种联盟都影响到管理人员需要处理的复杂性程度（2）管理模式的类型与选择依据

a.直线管理系统：企业组织所面临的环境比较简单而且确定 b.科层系统：适合复杂但相对来说确定的环境

c.直线——参谋系统：组织所面临的任务是不确定的 d.矩阵系统：组织的核心直接处理不确定性和复杂性（3）企业组织生命与管理模式重组

企业发展的五个阶段：出现阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段、复杂阶段

本章读书心得：

任何一个组织的资源都是有限的，不仅是自然资源有限，还有组织认知能力和创新能力是有限的，因此得发挥主观能动性，合理有效地利用资源。组织可调动的资源不等于组织所拥有的有限资源，应该学会广泛调动外界资源为自己所用，但在利用外部资源时必须考虑自身条件，比如自身偿还能力等。在面对有限资源时，我们应该保持“资源有限，创意无限”的态度。

在资源配置中要重视人力资源，因为人力资源在配置过程中起到决定性作用，要将各成员的能力发挥到最大。

管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。相应的人性假定便有相应的管理方式方法。

人不可能对环境作出准确的预测，环境的不确定性和复杂性影响着资源配置过程，因此管理者要适时调整决策，来适应环境和避免有害影响。在不同的环境下，管理模式应该进行变革和从组。

三、管理理论发展

1、科学管理理论

科学管理理论于19世纪末和20世纪初在美国形成，其代表人物为弗雷德里克•泰罗。核心：

（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法

（2）科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心

（3）摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务

（4）管理人员和工人都必须对各自的工作负责

2、行为科学理论

行为科学理论既是管理理论的发展又是管理实践的总结 它的贡献主要表现在： a.社会人假定

b.需求因素与激励 c.作业组合 d.领导理论

3、管理科学理论

它的理论特征有：

（1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型

（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化

（3）依靠正规数学模型，建立合适的模型成为管理行为可行性的前提

（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论

4、现代管理理论

现代管理理论是指20世纪70年代开始至今的管理新理论，它是科学管理、行为科学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，它与现代组织发展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五项修炼”

本章读书心得：

随着社会发展、人类进步，实践对管理的需求日甚，因此，管理理论的发展源于实践；同时，管理理论的发展也源于管理主体及管理理论工作者不断地对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。

正是由于组织管理上不断会遇到新问题、新情况、新要求，企业界和理论界便会去探求和尝试相适应的管理思路、方式、方法和手段，从而便推动管理理论的演进。通过不同时期管理理论的发展的积淀，现代管理理论不断发展、不断完善。管理的内涵进一步拓展，管理组织向多样化发展，管理方法日渐科学，管理手段自动化，管理实践丰富化。

不断演进的管理理论将会更加适应生产方式的发展，并有效推动企业大规模的发展。反过来，发展的需要又会推动管理理论的不断前进。

四、管理主体

1、管理者的角色

（1）管理主体与管理客体

管理主体：管理活动的出发者、执行者（组织里的核心人物和骨干人物）

管理客体：管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者（包括组织里的一般成员<最重要>；组织中的其他资源；组织向外扩张和发展时作用的人、财、物、信息和其他组织）

（2）管理者的角色

a.人际方面的角色（挂名首脑、领导者、联络员）b.信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）

c.决策制定方面的角色（企业家、混乱的驾驭者、资源的分配者、谈判者）（3）管理者角色的变动

组织中的管理层次：决策层、执行层、操作者）、管理者角色的变动：角色分配时应以人际角色为主

组织规模对角色重要性的影响：不同组织内的管理者角色的重要性是不同的，小

组织最重要的角色是发言人，大组织最重要的角

色是资源分配者

2、管理主体的心智模式

（1）远见卓识: a.随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息

b.系统的思维方式

c.奋发向上的价值取向（2）健全的心理：a.自知与自信.b.情感和情绪

c.意志和胆识

d.宽容与忍耐（3）优秀的品质：a..勇于开拓

b.使命感

c.勤奋好学

d.乐观热情

e.诚实与机敏（4）管理主体的能力结构

构造：核心能力、必要能力、增强能力 核心能力：创新能力

必要能力：转化能力、必要能力、应变能力、组织协调能力

本章读书心得：

管理活动出发者是管理主体，管理者在组织里通常会扮演很多种角色，在不 同的情况环境中，他们的角色是不断变化的。而由于组织内部管理的需要，组织 被分为若干层，处在不同层次的管理者，他们所扮演各种角色的机会是不同的。

管理主体的心智模式状况对管理工作的开展有重要影响，他们的心智模式在 很大程度上决定在进行管理活动中的思维、行为等，最终会影响资源配置的效率。高层的管理者需要具备独特的能力，其中最重要的是创新能力、转化能力、应变 能力及组织协调能力。

组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的 要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。