《管理学》读书笔记武晶

第一篇：《管理学》读书笔记武晶

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《管理学》读书笔记

管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配臵人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。

目前世界越来越多的国家，开始尝试打破国家之间的界限，建立区域性的组织。我们耳熟能详的组织有，欧盟、北美贸易组织及东盟等，这些组织也是全球化的结果。全球化带来的好处是管理者面对的不再是单一的市场环境，而是一个更加广大的市场空间，但是不同的政治、经济和文化的差异性要求管理者必须考虑每个经营场所的独特性，这样才能取得全球市场的成功。在对待全球化上有三种不同的态度，一，民族中心论，狭隘的以本民族的视角来看世界；二，多国中心论，认为东道国的管理人员始终是最好的；三，全球中心论，要在全球范围内来确定最佳的管理及经营方式。中国移动已经开始接受全球化的挑战，尝试走出去，但目前应该还是以多国中心论出发来看待全球化。对于管理者，面对全球化，一方面要针对全球化做出正确的决策，另外一方面可能还要直接参与到跨国组织中去，直接面对一个完全不同环境的国家。

全球化的环境要求管理者必须关注各国的文化差异，有个管理大师确定文化差异的四个维度是，一，个人主义及集体主义；二，权利差距；三，不确定性规避；四，生活的数量和质量。比较难理解的就是，不确定性规避，是指人们承受风险和非传统行为的程度。举个例子，同是伊斯兰国家，沙特、伊朗及阿富汗对于传统伊斯兰文化就有截然不同的态度。下面重点分享人力资源管理的部分。并谨以我对管理学的一些问题的思考为主线讲述本篇读书笔记。

1.为什么人力资源管理很重要

人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。

2.人力资源管理过程

从人力资源管理过程的八步骤逐渐讲述人力资源管理，即 招聘、解聘、甄选；上岗引导、培训；绩效管理、薪酬与福利和职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，招聘、解聘和甄选活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的上岗引导和培训活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。

3.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要？职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。

4.可行的招聘渠道有哪些？招聘就是安臵、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：①当地劳动力市场；②所配臵工作职位的类型或层级；③组织的规模。大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。

5.什么是解聘？如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。它通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。

6.为什么真实工作预览很重要？ 因为为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。结果是新员工预期外的辞职得以减少。

7.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合？ 组织慢慢开始认识到，员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活臵之脑后。许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。①为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案。该方案包括了旨在帮助员工的内容广泛的工作和家庭计划，提供诸如弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安臵、小孩看管、员工孩子的夏令营活动、照顾父母休假，以及领养孩子补贴等各种福利。这些福利项目的核心就是增加对孩子和老人的照顾。②另一个工作生活平衡问题——双职工家庭。

在讲到员工培训时，我觉得，大多数的培训是以在职方式进行的，因为该培训方法简单易行且成本通常比较低。但是，在职培训可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误的增加。另外，有些技能的培训相当复杂，难以边工作边学习。在这种情况下，培训就需要在工作场所以外进行。最常见的几种培训方法：⑴典型的在职培训方法：职务轮换，预备实习；⑵典型的脱产培训方法：课堂讲座，电视录像，模拟练习，仿真培训。

组织制定一个有效的薪酬制度非常重要。一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。组织的薪酬制度已被证实对战略绩效有重要的影响。管理者制定的薪酬制度，必须能反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利与服务。不论管理者采取何种方案，他们都必须建立起一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。

如今，人们对待职业发展的观念发生了变化。职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段。关于职业发展的重要的新结论：员工个人，而非组织，要对其自己的职业生涯负责！员工个人必须准备好采取一些必要的措施发展自己的职业。⑶组织和个人都要在观念上作出调整，树立新的理念：组织成员要为自己着想，变得更加自立。

人力资源管理当前面临的问题——员工队伍多样性的管理、性骚扰、工作与生活的平衡。员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。——拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办员工多样性主题的培训和教育活动……：性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。性骚扰问题的存在，使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。

管理学不是一门独门秘笈，而是一门开放的学科，涉及政治、经济、心理，伦理、哲学以及我认为毫不相关的人类学等等。获得并留住高素质的员工是至关重要的，因为一个组织的人力资源的质量直接影响到这个组织的业绩好坏。因此，管理的目标是与组织的目标连结在一起的。概括的说，管理就是要促使组织有效的利用资源而达成组织的目标。

第二篇：管理学读书笔记

《中国式的管理行为》读书笔记

在读这本书之前，我有特地从网络上查找了该书作者的生平简介，百度百科上的资料显示曾仕强教授真的专注于“中国式管理行为”研究三十年。此外，他还对道家学派的经典著作有着很深刻的理解与阐释，间或地出现荀子之类的儒家之流和老子之类的道家之流，彰显了笔者极其深厚的文化底蕴。

前言中，英国历史学家汤因比指出：将来统一世界的，大概不是西欧国家，也不是西欧化的国家，而是中国。他认为尽管西方在全球化中重大而明显的成就，但是中国仍然将在政治上统一世界，并且带来共同的和平。我非常喜欢和欣赏曾老师这种自傲骄傲的口气开场，带我很有底气地阅读下去。中国式管理，应用了易经中的道理，充分体现了“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律，来合理运用“同中有异，异中有同”的人事现象，而在儒家思想的主导下，中国式管理又主张从个人的修身做起。国人都有着“正心、修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷着独善其身，达者兼计天下”的积极而乐观的态度相互结合补充。当中国只局限于黄河谷地之时，传统的 中国式管理便已充分发挥了它的功效了，所以我也一直很笃定，中国式的管理历经几千年的考验而不衰，这便是它的魅力所在。

书上提到说管理是修己安人的历程，用推、拖、拉来解决问题，以化解代替解决，务求尽量减少后遗症。这让我想起了“化干戈为玉帛这句话”。太极拳的动作无外乎是推、拖、拉的配合，组成各种花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地，着推、拖、拉在我看来就是借力打力，在紧要关头争取缓冲时间，也是太极阴阳交接处的那条线。这并不是鼓励大家用阴奉阳违，恰到好处地使用这推、拖、拉是可以化解很多尖锐的矛盾，缓和大家的情绪，点到为止，不偏不倚。在经济飞速发展的今天，合理的管理方法能够有效地推动企业长久的发展。尤其是在中西文化激烈碰撞的环境下，曾老师的源于中国古典管理哲学，具有本土化性质管理行为的中国式管理能为中国企业大力来新的惊喜。在修己安人的管理过程和管理目标描述了中国式管理的理论支撑与管理特点。其坚持辩证法思想的新管理模式西学中用，运用中庸之道，在强调原则的前提下，变通地进行灵活的管理也是中国现代企业所需要的。

中国人把“推、拖、拉到没有解决问题”称为“圆滑”，这样的结果人人痛恨；把“推、拖、拉到把问题圆满化解掉”称为“圆通”，这样的结果但然人人都喜欢。国人都是喜欢圆通而厌恶圆滑的，同样的手段产生不同的效果，所以呢，“运用之妙，存乎一心”，慎用、善用推、拖、拉，能换干戈为玉帛才是皆大欢喜的管理方式。

书上还有一些观点深得我心，让我不禁反复翻阅细细体味。这就是中国人擅长的“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。庄子说：“万事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毁。一切事物，若是从通体来看，既没有完成，也没有毁坏，都复归于一个整体。”把二看成三，便是分析成为二以后，不要二中选一，因为二选一的结果往往是趋于极端的。梁漱溟曾指出：“把一个道理认成天经地义，像孔子那无可无不可的话不敢说出口。认定一条道理顺着往下去推，就成了极端，就不合乎中”。就像老师上课时讲到的头脑风暴法一样，最好的方案并不是一个人的主意，而是将所有的好点子融合成一个绝妙的方案。二选一其实是形而上学的观点，不符合辨证思想，更不符合咱们中国的阴阳交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之处。

无为的领导精神也是我从书中学到的一种管理方式。提起无为，大家就会想起老子，因为老子主张“道常无为而无不为”。当然，这里的无为并不是什么也不做，而是“为而不争”，是无为的态度，无欲的心境记忆虚静的状态来达到无为的管理。这的确，无为不是一种具体的行为，如果一家企业有了全面而完善的规范制度，分工明确的指挥，领导人无须有所作为，企业的工作也是能够井然有序地开展的。上司无事，大家才有时间把自己的工作做好；上司无欲，大家便朴素过日子。这样的无为才是一个团队甚至一家企业所需要的管理方式。

除了这些以外，还有许多观点引起我的共鸣。例如“以不变应万变”是管理的最高智慧，“持经达变”是最有效的管理方式，实实在在。这句话完全应和了“ 纵横不出方圆，万变不离其宗”的道理，持经达变更是符合了具体问题具体分析的方法论。很多时候，中国人更喜欢讲道理而不是条条框框来强加于人，西方国家倾向于法律法规的透明化、台面化，将一切请勿都要用法律包装起来，一点都不近人情，而国人讲求衡情论理，不死守法律条文。就像台湾的“立法院”天天打架，不立法，难道“行政院”就要苦等法律出炉后才执行吗？行政院明知无法可依，或者原有法令已经不合时宜，仍然天天上班，办理很多事情，所做的便是“有法中无法”。这没什么不对的，准确把握随机应变，而不是投机取巧，理法自然就合二为一了。

中国式的管理行为，将起来更像是水的治理。和美国式管理偏向火的管理方式颇为不同。中国人主张以柔克刚，先礼后兵，继旧开新，生生不息，无一不和水有关系呢。曾老师的中国式管理行为真真是中国人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年传承下来的智慧，读起来既不晦涩难懂又趣味盎然，新世纪的中国既要顺势而为，又要逆流而上，这需要我们作一番思考。

第三篇：管理学读书笔记

管

理

学

读

书

笔

记

管理的内涵

——读《管理学：现代的观点》 芮杰明 主编

作者简介：

芮明杰，初中毕业后从城市到农村务农,1977年国家恢复高考时顺利考入不是自己志愿的华东师范大学数学系,1982年2月本科毕业获理学学士学位.1983年9月考入心仪已久的复旦大学科学管理系工业经济专业攻读硕士学位,1986年7月毕业后留校任教.1988年晋升为讲师,同年在职攻读复旦大学经济管理系工业经济专业博士学位,之后成为复旦大学与香港中文大学联合培养博士生,并于1991年12月获经济学博士学位。

长期从事工业与企业发展、企业战略与经营、国有企业改革理论、现代公司理论、管理创新等方面的研究。

为本科生、硕士生、博士生开设十余门课,其中《中国经济分析》、《产业经济学》、《宏观经济学》、《现代企业理论》、《现代市场学专题》、《现代管理理论》等课程均受到学生热烈欢迎。

从1993年起,先后应邀到新加坡、日本鹿儿岛经济大学、爱知学泉大学、日本大学、挪威管理学院、香港中文大学等讲学,先后到香港、台湾、韩国参加国际学术会议,两次参加世界管理大会,一次在上海(1997),一次在西班牙首都马德里(IFSAM)(1998),并发表论文,受到与会同行的重视和赞扬。现为美国管理学会会员,中国企业管理研究会常务理事,中国国民经济管理学会理事,IFSAM 中国委员会委员,上海管理教育学会理事等,并受聘成为多家股份公司独立董事,大集团、大银行的顾问或咨询专家。

一、管理的概念

1、管理的定义与特性

(1)定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动（管理的核心在于对现实资源的有效整合）

(2)特性： a.动态性

其动态性主要表现在这类活动需要在变动的坏境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。b.科学性

既是程序性活动，又是非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性的活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。

c.艺术性

体现在管理主体对管理技巧的运用和发挥，设计和操作管理活动。d.创造性

管理既然是一种动态活动，没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么要达到既定目标，就需要创造性。e.经济性

资源配置是需要成本的，因此管理具有经济性。

2、管理的目标与基本手段

（1）管理的目标是双重的：具体目标和组织既定目标

组织既定目标确定了工作的大方向，将组织既定目标分解开来，这些分解后的小目标既是组织目标的规定，又是管理活动或工作欲达成的具体目标。

组织既定目标的双重性：功利性和非功利性

管理目标与组织目标的关系：管理的目标既可以是一项具体管理活动或管理工作欲达成的具体结果，又是以组织既定目标作为它的终极目标（2）管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调、控制

3、管理的创新

含义：用新的更有效的方式方法来整合组织资源，以便更有效地达成组织的目标与责任

（1）熊彼得的管理创新思想：采用一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源、实现任何一种工业的新的组织

（2）科斯及其追随者的意见：交易费用，组织创新（3）管理创新的概念

a.提出一种新发展思路并加以有效实施 b.创设一个新的组织机构并使之有效运转 c.提出一个新的管理方式方法 d.设计一种新的管理模式 e.进行一项制度的创新

本章读书心得：

在“管理的概念”这一章节里，处处可见“资源”、“目标”两个次，管理无时无刻与它们关联着，“资源”是开展管理工作所必须的条件，而“目标”就是开展管理工作所要达到的结果。之所以要进行管理，就是要把有限的资源进行有效整合，达到资源的优化配置，从而实现预期目标。

管理创新也是紧密围绕“资源配置”展开，就是要通过各方面创新，即实施一种全新的资源配置方式，来使资源得到更好的利用，从而更好实

现利益的最大化。

所以管理工作的关键在于如何进行有效地资源配置，用最小的成本来获得最大利益。

二、管理的基本问题

1、资源与资源配置

（1）资源的有限性

a.组织资源的有限性对组织目标的确定有很大影响 b.组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的

c.组织资源是有限的，就要求组织有效利用有限资源，使之发挥最大效用 d.组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在（2）资源配置

资源类型：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资 资源配置：要求a.资源配置结构与产出物结构需求一致

b.对资源的市场价格变化作出反应，在配置中既保持所需结构又进行适当调整

（3）资源配置的行政机制：利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检

查监督等手段来保证资源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现的人

3、环境变动与管理模式选择

(1)组织活动的变动特性：不确定性和复杂性

a.组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性 b.复杂性通常在影响决策的因素中表现出来，这些因素如生产的产品、提供的服务数量、消费者的类型、组织所在的区位及组织所要处理的各种联盟都影响到管理人员需要处理的复杂性程度（2）管理模式的类型与选择依据

a.直线管理系统：企业组织所面临的环境比较简单而且确定 b.科层系统：适合复杂但相对来说确定的环境

c.直线——参谋系统：组织所面临的任务是不确定的 d.矩阵系统：组织的核心直接处理不确定性和复杂性（3）企业组织生命与管理模式重组

企业发展的五个阶段：出现阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段、复杂阶段

本章读书心得：

任何一个组织的资源都是有限的，不仅是自然资源有限，还有组织认知能力和创新能力是有限的，因此得发挥主观能动性，合理有效地利用资源。组织可调动的资源不等于组织所拥有的有限资源，应该学会广泛调动外界资源为自己所用，但在利用外部资源时必须考虑自身条件，比如自身偿还能力等。在面对有限资源时，我们应该保持“资源有限，创意无限”的态度。

在资源配置中要重视人力资源，因为人力资源在配置过程中起到决定性作用，要将各成员的能力发挥到最大。

管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。相应的人性假定便有相应的管理方式方法。

人不可能对环境作出准确的预测，环境的不确定性和复杂性影响着资源配置过程，因此管理者要适时调整决策，来适应环境和避免有害影响。在不同的环境下，管理模式应该进行变革和从组。

三、管理理论发展

1、科学管理理论

科学管理理论于19世纪末和20世纪初在美国形成，其代表人物为弗雷德里克•泰罗。核心：

（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法

（2）科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心

（3）摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务

（4）管理人员和工人都必须对各自的工作负责

2、行为科学理论

行为科学理论既是管理理论的发展又是管理实践的总结 它的贡献主要表现在： a.社会人假定

b.需求因素与激励 c.作业组合 d.领导理论

3、管理科学理论

它的理论特征有：

（1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型

（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化

（3）依靠正规数学模型，建立合适的模型成为管理行为可行性的前提

（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论

4、现代管理理论

现代管理理论是指20世纪70年代开始至今的管理新理论，它是科学管理、行为科学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，它与现代组织发展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五项修炼”

本章读书心得：

随着社会发展、人类进步，实践对管理的需求日甚，因此，管理理论的发展源于实践；同时，管理理论的发展也源于管理主体及管理理论工作者不断地对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。

正是由于组织管理上不断会遇到新问题、新情况、新要求，企业界和理论界便会去探求和尝试相适应的管理思路、方式、方法和手段，从而便推动管理理论的演进。通过不同时期管理理论的发展的积淀，现代管理理论不断发展、不断完善。管理的内涵进一步拓展，管理组织向多样化发展，管理方法日渐科学，管理手段自动化，管理实践丰富化。

不断演进的管理理论将会更加适应生产方式的发展，并有效推动企业大规模的发展。反过来，发展的需要又会推动管理理论的不断前进。

四、管理主体

1、管理者的角色

（1）管理主体与管理客体

管理主体：管理活动的出发者、执行者（组织里的核心人物和骨干人物）

管理客体：管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者（包括组织里的一般成员<最重要>；组织中的其他资源；组织向外扩张和发展时作用的人、财、物、信息和其他组织）

（2）管理者的角色

a.人际方面的角色（挂名首脑、领导者、联络员）b.信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）

c.决策制定方面的角色（企业家、混乱的驾驭者、资源的分配者、谈判者）（3）管理者角色的变动

组织中的管理层次：决策层、执行层、操作者）、管理者角色的变动：角色分配时应以人际角色为主

组织规模对角色重要性的影响：不同组织内的管理者角色的重要性是不同的，小

组织最重要的角色是发言人，大组织最重要的角

色是资源分配者

2、管理主体的心智模式

（1）远见卓识: a.随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息

b.系统的思维方式

c.奋发向上的价值取向（2）健全的心理：a.自知与自信.b.情感和情绪

c.意志和胆识

d.宽容与忍耐（3）优秀的品质：a..勇于开拓

b.使命感

c.勤奋好学

d.乐观热情

e.诚实与机敏（4）管理主体的能力结构

构造：核心能力、必要能力、增强能力 核心能力：创新能力

必要能力：转化能力、必要能力、应变能力、组织协调能力

本章读书心得：

管理活动出发者是管理主体，管理者在组织里通常会扮演很多种角色，在不 同的情况环境中，他们的角色是不断变化的。而由于组织内部管理的需要，组织 被分为若干层，处在不同层次的管理者，他们所扮演各种角色的机会是不同的。

管理主体的心智模式状况对管理工作的开展有重要影响，他们的心智模式在 很大程度上决定在进行管理活动中的思维、行为等，最终会影响资源配置的效率。高层的管理者需要具备独特的能力，其中最重要的是创新能力、转化能力、应变 能力及组织协调能力。

组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一些特定的素质、能力的 要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联系。

第四篇：管理学读书笔记

《管理的实践》读书笔记

学院：班级：姓名：学号：

《管理的实践》一书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。可以说，就是这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

企业的目的：

是创造顾客，而不是“利润最大化”，利润只是检验企业效能的一个指标。(这点是许多人的认误区，也是目前中国社会的误区。）因为利润不是原因，是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。

市场是由企业家创造的，企业必须设法满足顾客的需求。顾客也许感受到那种需求，但是在企业家采取行动满足这些需求后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。

是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意购买商品和服务的时候，才能把经济资源转换为财富，把物品转换为商品。企业认为自己的产品是什么并不是最重要的，对于企业的成功和前途尤其不那么重要。顾客认为他们购买的是什么，他心中的价值何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是么，以及它会不会成功。

企业的主要功能：营销和创新

营销的范围比销售要广泛的多，它涵盖企业整个的活动中，是从顾客的角度来看

企业，因此企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。实际的销售动作只是最后一步。因此营销融入企业的各个领域的活动。

创新出现在企业的各个阶段，可能是产品设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。

创新适用于各个领域，无论是制造型企业，还是服务型企业而言，创新都非常重要。因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域，所有部门，所有活动中。不只是制造业需要创新，各种服务业比如银行和保险公司都需要创新。（我理解是企业的价值链上的活动都需要创新）

保险公司往往由一个特殊部门主导开发新的理赔方式，可能又由另外一个部门专门负责业务人员组织、保单管理和理赔处理的创新，因为两者加起来就构成保险业务的重心。

“我们的事业是什么”

并非由企业决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务是获得满足的需求来定义。因此要回答这个问题，我们只能从外向内刊，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。（我投诉你，是我投资你）

企业的目标：

任何一个其绩效河结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。所以企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、事物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

管理管理者：

管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当毁于一旦。

对管理者的管理是每位管理者关注的焦点。究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。而员工的工作效益大半取决于员工的管理方式。（可见员工工作没有做好，管理者要自省才对，而不是一味怪罪员工）

我所遇到的管理者，无论官衔大小，几乎每个人最关心的是和上司的关系，以及如何沟通。因此，企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，该起点必须是对管理者的管理。

组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，还是弯腰驼背。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织崇高，则能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

目标管理与自我控制：

任何企业必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献也必须紧密结合为整体。

因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

一个关于企业管理的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，“以一天的劳力换取合理的报酬”。第二个石匠太强调个人技艺。对专业人员而言，达到高级术水准是很重要的事情。但这种做法也会带来危险，可能导致员工的努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的。

大多数的企业管理者都和第二个石匠一样，只关心自己的专业，只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。各个管理层的差异

造成这种偏差的原因可能是不同层次的管理者关心的问题各异，职能不同。这种情况如同盲人摸象一样，因为每个层次的主管都从不同的角度，看到同样一头“大象”——企业。生产线领班只看到眼前的生产问题，高层主管眼里只有股东、财务问题。

高效能的管理者必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把专业技能当作达到企业目标的手段。管理者的目标是什么？

目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果，一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，彼此嫉妒。同时也必须避免过度强调某个重要领域。

靠压力进行管理

靠压力管理已经成为一种惯例而不是一种例外。在一个靠压力管理的企业中，人们或是将他们的工作置之一旁去对付当前的压力，或是悄悄的对压力采取集体怠工的态度。

这本书让我受益匪浅，值得一看。

第五篇：管理学读书笔记

创新篇读书笔记

创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作作为管理的职能表现在它本身就是管理工作的一个环节，他对于任何组织来说都是一种重要的活动；创新工作也和其他管理职能一样，有其内在的逻辑性，建构在其内在逻辑性基础上的工作原则，可以使得创新活动有计划、有步骤地进行。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。近代以来人类文明进步所取得的丰硕成果，主要得益于科学发现、技术创新和工程技术的不断进步，得益于科学技术应用于生产实践中形成的先进生产力，得益于近代启蒙运动所带来的人们思想观念的巨大解放。可以这样说，人类社会从低级到高级、从简单到复杂、从原始到现代的进化历程，就是一个不断创新的过程。不同民族发展的速度有快有慢，发展的阶段有先有后，发展的水平有高有低，究其原因，民族创新能力的大小是一个主要因素

创新本质上是一种经济活动，是经济利润的重要源泉之一。由于企业是社会经济运行的基本单位，企业应该成为创新的真正主体，把握住企业创新也就为理解管理的创新职能提供了坚实的基础。具体地说，企业创新就是指企业在生产、经营、组织和管理活动中应用新思想、新方法，建立新的生产函数或实现资源的新的配置方式的经济行为。正像前面对创新的一般性说明一样，技术创新和组织创新是企业创新的两类基本形式，它们相互联系、相互推动，共同构成了企业管理的创新职能的有机整体。其中技术创新是形成企业物质生产能力的直接因素，但技术创新要有一系列诱导机制，这些诱导力量的出现主要是组织创新的结果，而且技术创新只有在特定组织制度和结构中才能最终实现；当然，组织创新也常常受到技术创新的推动，而且其规模和效果在一定程度上又受到技术创新的限制。管理的创新职能是企业获取持续竞争优势的重要保证，创新职能包括目标创新，技术创新，制度创新，组织创新和环境创新。尤其是伴随知识经济时代的临近，企业的性质正在发生根本性改变。适应以信息技术为核心的技术革命及全球化竞争对生产经营活动的新要求，现代企业的价值观念、制度框架、组织模式和管理方式与传统企业相比都有显著不同。由于商品的个性化、多样化和社会的信息化，知识价值的流动性大、变化快、寿命也越来越短。因而，追求知识价值的不断更新就成为现代企业经营的主要理念。“变”是唯一不变的真理。创新成为现代成功企业的突出标志。一般地说，创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现后立即有意识地加以利用的。了解和把握创新的诱因或来源，对于理解企业为什么要创新和如何实施创新，并能够适时而有效地进行技术创新和组织创新都是非常有帮助的。

技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来表现市场存在、进行市场竞争的；任何产品都是一定的人借助一定的生产手段加工和组合一定种类的原材料生产出来的。因此技术创新的进行、从而技术水品的提高是企业增强自己在市场竞争力的重要途径。

持续技术创新是技术创新型企业的本质。技术创新型企业就是指实现持续技术创新的企业。在这里，持续技术创新，不仅仅是指企业不断地进行一项又一项的技术创新，更主要的是指企业适时地从原有的技术轨道进入新的正确的技术轨道的活动过程；不仅仅具有时间上的持续性，更主要的是具有技术上的渐进跃迁性和企业核心能力的提升性。

事实上，综观20世纪工业企业发展的历程，我们也可以看到这样一种趋势，即企业愈来愈自觉地把从事技术创新活动视为自己的核心职能。特别是近30年来，世界上那些谋求长期持续发展、追求卓越的公司无不投巨资和人力从事技术创新。国际企业界流传着这样一种观点：不创新即死亡。如今，企业不断地技术创新，不断地推出新产品，使市场变化越来越快；反过来，市场的变化又进一步激发企业技术创新。这种创新循环流动激起一波又一波的创新浪潮，在这种创新浪潮中已经涌现了一批技术创新型企业。它们以美国的英特尔、日本的日立、德国的西门子、中国的海尔等为代表，这些技术创新型企业在技术创新浪潮中经久不衰、持续技术创新，公司也因而不断成长。

可以预料，未来企业的生存和发展环境主要发生两方面的变化。一方面，以电子、信息、生物技术和新材料为代表的高新技术迅猛发展，使科学技术成为真正的资本与首要的财富；另一方面，全球化的市场变化步伐加快，竞争的程度也日趋强烈。新产品越来越多，更新越来越快，面对新产品、新技术不断涌现的全球化的市场竞争态势，未来企业若不牢牢抓住技术创新这个本原，就无法实现“上质量、上品种、上水平、提高经济效益”。

而组织与制度创新主要有三种：一是以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门、组织流程改造、改变岗位及岗位职责、调整管理幅度等。二是以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，包括知识的更新、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革等。例如GE总裁韦尔奇在执政后就曾采取一系列措施来促进GE这家老企业重新焕发创新动力。有一个部门主管工作很得力，所在部门连续几年盈利，但韦尔奇认为可以干得更好。这位主管不理解，韦尔奇建议其休假一个月，放下一切，等再回来时，变得就像刚接下这个职位，而不是已经做了4年。休假之后，这位主管果然调整了心态，像换了个人似的，对本部门工作又有了新的思路和对策。三是以任务和技术为重点的创新，即对任务重新组合分配，并通过更新设备、技术创新等，来达到组织创新的目的。

文化创新是指企业文化的创新。企业文化的与时俱进和适时创新，能使企业文化一直处于一种动态的发展过程。这样不仅仅可以维系企业的发展，更可以给企业带来新的历史使命和时代意义。企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”，这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面，任何为了提高企业创新力的举

措必然应该有相应的企业文化转型计划。最有助于创新的企业文化应该是这样：更加外向型而非封闭型的文化；更加灵活、适应变化的文化而非一味求稳的文化；扁平化而非等级化管理的文化。企业文化中还应强调持续学习和不断适应。在支持和鼓励创新中，企业文化如想起到关键作用，就必须着力将文化的作用和影响渗透至企业战略的各个层面，如员工、政策、企业行为、激励机制、企业的语言和系统架构等等。