中国企业有没有核心竞争力专题

第一篇：中国企业有没有核心竞争力专题

中国企业到底有没有核心竞争力?

什么是核心竞争力：国内大多数著名企业有的是优势而不是能力

————姜汝祥博士

什么是核心竞争能力？我觉得在中国的管理学界,没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中,定义不下五十种。

我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力？真的是感到有些莫名其妙！

在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念：比较竞争优势与持续竞争能力；其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力！

为什么会这样？在他们的讨论中论据也很清楚,因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力！或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。

把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。

所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系，或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”！

也许有人会问，怎么可能呢？如果没有能力哪来的优势？

核心竞争能力的构成：国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争

那么，核心竞争能力是什么？我的看法是，核心竞争能力需要从两个层面来定义才能比较充分地揭示它的含义。第一个方面是从结构上定义。从结构上核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合，第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力，这非常清楚地说明了，第一，一切与人无关的能力都不是核心竞争力，第二，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。

第二种是企业对资源要素的使用与协调能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一种技术，水平也都可能差不多，但有些公司却拥有在技术上的核心竞争能力而另一些却没有，差别就在于应用或协调上，有技术核心能力的公司是将自己的重点放在应用这种技术为消费者创造的价值上，强调的是技术与其它能力的协调，而另一些公司却放在产品上，强调这种技术本身。

这表明，第一，核心竞争能力是优秀业绩的源泉而不是某一种要素本身，第二，一切只与单个要素有关，但与价值链上的其它要素无关的能力都不是核心竞争力，比如专利就不是核心竞争力，管理也不是核心竞争力。

在这里，我建议大家重温一下管理大师波特关于价值链的思想，我认为波特对于企业战略思想最大的贡献，就在于指出了两点：第一，消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value

activities）与利润（margin）所构成，第二，企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。

由此你就可以懂得，所谓核心竞争能力是集体学习能力与要素组合能力的有机化，无非是说为客户创造价值的活动首先是要涉及到价值链上一系列的活动或活动的协调，其次是这种活动或协调是一种组织能力，是企业上下一致集体努力的结果，这之中当然包含了企业领导人，管理，企业文化以及团队合作等等因素的综合作用（所以企业领导，企业文化或团队合作等单个因都构不成核心竞争力），这是核心竞争能力难以被模仿或抄袭的真正原因！

从价值链出发，我们就可以更完整地从功能上定义核心竞争力。既然核心竞争力无非是价值链上为客户创造“独特价值（别人没有或者有但不够强大的价值）”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两大能力构成：第一种是对价值链上客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现，第二种是从组织，实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。

所以，我觉得核心竞争力又是企业家能力与企业能力的融合体，企业能力是一种制度化组织化的能力，中国大多数著名企业之所以能够成功但却普遍的缺乏核心竞争力，为什么？根本的原因就在于，每一个著名企业背后都有一个“强人型”企业家，但却没有一个“强大的”制度化组织化的企业能力，或者说，“强人型”的企业家与“弱小型”的企业能力不过是一个问题的两面，人治的企业，必然导致了企业组织化制度化能力的弱小。

核心竞争力有什么用？中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张

核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争能力？

核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。

企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。

既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。

我认为一切扩张只有建立在竞争能力的基础上，才是一种可能持续的增长，不然就是简单的挣钱行为，与企业的持续增长无关。比如目前家电企业在计算机通讯业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面作好了对未来的准备：要么从此开始培育核心竞争力以支撑这一扩张的持续，要么早就想好只是赚一笔钱而已，见好就收。

我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张是很危险的。

个人不可能持续企业：企业家为什么不是企业的核心竞争力？

企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。

道理很简单，核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力,两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之

间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。

所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业核心竞争力。

核心竞争力这一概念在中国的混乱，有其时代背景的意义,因为所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成就作解释，有的干脆就是急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的。也正因为这样，我们才为不少中国著名的企业担忧：核心竞争能力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关，如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。

没有战略就没有未来：走出“500强”的光环潜心修炼核心竞争能力

所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。

比如格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。

不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就象一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国至少有不下一百种定义，每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。

这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力。像“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都可以造就企业的比

较竞争优势，但却不是企业的核心竞争能力。

比如“大规模制造成本低”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作能力，沃尔玛的核心竞争能力是它出色的物流配送能力与客户沟通能力，这与“规模”本身没有必然的联系。

同样，“质量” 意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔是榜样，而海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然的联系。

用同样的方法，你可以发现类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力，因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。

从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱其它什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”，成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？而“与主管部门的关系”就更不用说了。

懂得这种区别对那些热衷于从外在规模上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。

所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。

第二篇：中国企业如何提高核心竞争力

中国企业如何提高核心竞争力

江振岳 09级法律事务7班20号

【摘 要】 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。本文通过对核心竞争力的分析，提出了提高核心竞争力的具体对策。

【关键词】 核心竞争力

现状

对策

中国成为国际竞争国内化、种复杂环境中，企业核心竞争力是一定制度框架下企业所拥有的、竞争力。

一、企业的核心竞争力

（一）企业核心竞争力的涵义所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。争力表现在多个方面，有在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。

（二）企业核心竞争力的特征1．价值性。核心竞争力富有战略价值献, 能为顾客带来长期性的关键性利益创造超过同业平均利润水平的超值利润。2．独特性一帜。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的于企业内质之中3．整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素它的功能不会仅仅局限于某个部门企业经营的一切方面。要标准就是一个企业所拥有的核心竞争力是否覆盖了企业的各个部门和所有产品, 它是否能够抵御不可预期的市场风险标。

4．延展性。核心竞争力必须能够不断推出一系列的新产品的生命力;力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。5．资源集中性。企业只有将资源集中于少数关键领域才有可能建立起在这些相关领域的核心竞争力WTO正式成员国之后，企业面临的国内外环境发生了巨大变化。国内竞争国际化，中国企业能否占有一席之地，但对于具体企业来说，也称核心能力。(或竞争差异化, 为该企业员工所共同拥有在企业多样化经营的今天, 就是这种环境变化的一个显著特点。

明显优于且不易被竞争对手模仿的，核心竞争能力的特点是以企业技术能力为 , ,为企业创造长期的竞争主动权)。企业核心竞争力为企业独自拥有,难以被其他企业所模仿和替代。, 它会渗入企业拥有的全部资源之中, 它在多大程度上实现了企业的预期目,是一个坚实的关键在于是否具有核心竞争力。基于独特知识技术积累的一种, 蕴含于企业文化, 衡量企业核心竞争力的一个重平台，能够不断, , 使竞争力独树,深深融合, ,具有旺盛和持久在这而只 , 是企,但

企业竞并非每种竞争力都同等重要，获取稳定超额利润的，它对顾客所重视的价值有关键性贡为企业体现在它是一种基础性的能力是企业其他各种能最终保持持续竞争优势。6．动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关, 随着彼此相关的变化, 核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的, 曾经是核心能力可能演变为企业的一般能力。

7．非均衡性。创新和研究开发能力是核心能力的本质体现。企业在构建核心能力的过程中, 既有继承性的技术渐进发展, 又有突破性的技术革命。式,较强的已有资源重组或者融合的能力、稳定的客户资源等。

二、我国企业竞争能力的现状

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，企业集团相比，我国企业无论在规模上、科技投入上、技术创新上、管理上，还是在企业赢利能力上，市场竞争，与国外大的跨国公司相比，弱势地位。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

三、提高中国企业核心竞争力的要务。

（一）转变政府职能实现政府管理体制创新件。政企不分会带来许多严重后果难以建立起健康有序的竞争性市场体系等。因此,必须转变政府职能型政企关系,国外经验,政府的主要职能是充分尊重市场机制的基础性作用度安排和制度创新正和公开的市场环境。

（二）深化企业改革实现企业制度创新育和提升的重要原因。所以权清晰、权责分明、市场竞争、技术创新的主体。份的企业起着示范作用国有企业机制上从而妨碍其他类型企业核心竞争力的提高。从这个意义上是提升全部企业核心竞争的关键。另一方面要创造良好的环境的企业也具有创新能力和核心竞争力。此外再造等方式更新经营战略1．寻找企业链上的关键点制造、组织、整自己企业的关键点的因素, 决定企业是否会在激烈的竞争环境下取得领先于竞争对手一步的关键。2．独特的专项技术。坚实的竞争力来自执着的专业化。兢兢业业在一个领域做好, 拥有专项技术业化优势而提高效率力。正如经济学家张维迎教授所说当前都处于不利地位。,来创造和维护一种有利于企业竞争、创新和发展的公平、公

制度或一些体制性问题政企分开, 销售、售后服务等链条上随时根据外部环境的变化去寻找和调, 这是一个企业在不同时期决定企业走向趋势的一个重要,形成专利产品, 降低成本中国的企业在规模上不相当，政企分开是政府在市场经济中发挥作用的必要条企业难以建立现代企业制度难以进行有效的宏观调控,构建符合国际惯例,为提升企业核心竞争力提供制度保障。根据 ,有必要深化企业改革、管理科学的要求因为,国有经济是国民经济的主导 的问题,要通过市场细分、资源重组(Focal Piont), 做出品牌,使竞争对手望而却步: 这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷,适应社会主义市场经济要求的新,仍然是制约企业核心竞争力培,特别是国有企业改革,建立现代企业制度,会传染给其他经济成份的企业, 占领一个稳定的市场, ,成为真正的企业 ,并通过一系列制, ,它对其他经济成 ,深化 国有企业改革,使其他经济成份 计划、,按照产 ,、流程 生产、, 形成专从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。与国际大公司大中国入世意味着企业直接进入国际竞争上处在

造成腐败实现政府管理体制创新

使企业成为。在企业的研发、这就是自己的核心竞争不走、拆不开、带不走、溜不掉的。3．知识产权及转化为核心技术的能力。知识产权必须是自己专有的,别人没有的,而且能保住自己专有,这是前提。知识产权能够获得高额利润。知识产权是你的核心技术、核心能力,一定要有自己的价值链体系, 由一个价值链体系来保证, 价值链体系必须包括研发、制造、营销、售后服务。如果企业自己不能在每个环节都有保障, 就需要和别人搞战略联盟。知识产权必须为市场所认同, 企业研发要仔细研究市场需求。

4．培育创新能力。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。对中国的广大企业来说, 首要的是观念创新, 形成创新思维。这是一切其他创新的先导和基础;其次建立符合市场经济要求的现代企业制度续发展的能力;第三,要十分注重技术创新得企业内在的可持续发展的动力。5．学习型组织。学习型组织的形成对于企业核心竞争力的构建是十分重要的。随着知识经济的到来将成为第一资本, 决定着企业面向未来的竞争优势。在这种市场状况下业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。反应, 能否及时调整自己适应新的环境和市场、企业组织的学习能力,不会学习就不会工作就学习型组织。

6．注重知识技能的学习和积累要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，一汽、北京开关厂等，平时注意提高员工知识技能。7．聘用优秀的管理者和员工企业的活动都离不开人，有优秀的人才为其服务，对企业的作用是不言而喻的。至少有五点 ：(1)有社会责任感有学习型的品格；(5)价值目标与企业的目标一致。熟练的专业技能。

当今世界的快速发展由大规模生产向大规模定制转变甚至个性化定制, 这一目标的实现置器智能系统软件的开发和应用是实现大规模定制方式的基石应放在企业战略高度对待,要注重体制创新 ,市场因素更加复杂多变是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

什么样的管理者对企业来说是必须的？我认为 ；,以及客户的个性化需求, 它能够以大规模生产的价格实现产品多样化, , 这样才能应对新的竞争挑战。， 以获得企业同外部环境相适应的可持, 建立起企业内部的科技创新机制,也就无从创新和发展(2)有开拓创新精神, 经验越发的靠不住及时熟悉和解决新问题,其中重要的一点就是 ；(3)有组织能力； 至于优秀的员工，还要加上,促使计算机化企业的生产方式, ,不应错过新趋势 , , 获, 智力资本, 一个企,都要靠 造如长春(4), , 通过对经营机制和管理机制的创新企业能否对市场变化做出快速的 从而培养、能够以较少投入成功进行技术改造，离不开技术创新和管理创新尤其是产品配

第三篇：中国企业核心竞争力现状

中国企业核心竞争力现状

从08年的奥运会到10年的上海世博会，中国向世界展示了强大的综合国力，中国已不再是八九十年代的那个中国了，世界人们开始对中国刮目相看了……

中国不少企业已跻身世界五百强企业中，如中石油、中石化、国家电网，但是绝大多数中国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远，中国入世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。

当然，中国企业也有他独有的优势，中国是人口大国，虽说经济水平在飞速提高，但是劳动力相对于发达国家来说依然是相当廉价，这使得中国的商品在成本上占了很大优势；中国地大物博，有着丰富的资源，原材料的价格相对低廉，此外，中国的纺织业，造船业等在国际上都是数一数二的……

世界是不断发展和变化的，随着经济的发展，所有的优势都可能变为劣势，目前很多发达国家都在研究可替代能源，为了给子孙后代留下一亩二分地，资源优势将会逐渐消失，取而代之是新能源，新能源的环保、廉价、取之不尽使得依赖固有资源的中国被迫退出优势圈；改革开放以来，人们的生活发生了翻天覆地的变化，生活水平更是一年更比一年高，物价年年上涨，薪资水平自然也是节节攀升，中国的廉价劳动力最终不在廉价。最近网上爆料出一则中国的现状，农民工的工资是白领的3倍，很多大学生毕业后的择业方向竟然是搬砖工，在这里，我并不是说搬砖工，农民工的工作怎么怎么样，只是觉得现在中国的教育发生了偏差，国家花费重金打造出的大学生，毕业后竟然去从事体力劳动，这么多年在校学习的知识都成了一种浪费。相信国家领导班子会重视这方面的工作，总而言之，中国现在农民工、工人等工资水平已经达到了一个很高的层次，而且薪资水平不断升高的趋势不会消失，只会越涨越烈；21世纪是科技高速发展的时代，国外的科技发展水平将中国远远的甩在了后面，尽管中国在航天、军事、科研各个方面都有了突破性的发展，但还是无法与国外遥遥领先的地位相媲美，现代科技的尖端技术大都掌握在外国人手中，中国只能望尘莫及。所以中国现在所具有的优势不会永远存在。

想要在残酷的国际市场上立足，企业必须做到以下几点：

1、制定完善的企业制度，将每项工作的每个流程都以书面的形式做好规定，每项工作的责任都具体到人，做到事事有人做，人人有事做。

2、完善职业经理人制度，随着国际市场的统一，企业的标准化将势不可挡，职业经理人的需求会越来越多，企业要想健康快速的发展，职业经理人的素质将是决定性因素。

3、提高职工整体素质，进而提高生产效率，加快公司运转速度，整体利润提高的同时提高职工的工资，使企业走上良性循环的道路。

4、加大研发支出，提高产品竞争力，生产差异化产品，形成自己的产品特色，将利润蛋糕做大，同时，企业应该走向蓝海战略，另辟蹊径，开辟新的市场，不再在同一块面包的分配比例上浪费太多资源。

5、顺应时事，将政府政策作为导向，全心全意为人民服务。

6、树立自己的品牌，保证产品质量，走专业细分化道路，在某个专业细分的市场上研究发展，做某个细分市场产品的领导者。

7、顾客就是上帝，顾客的需求就是我们的追求，哪里有需要哪里就有市场，现在已不是企业生产什么顾客就买什么的时代了，而是顾客需要什么，企业就生产什么的时代。总而言之，中国企业将面临着严峻的挑战，让我们张开双手迎接挑战吧！

第四篇：全球化市场环境下的中国企业核心竞争力的锻造

全球化市场环境下的中国企业核心竞争力的锻造

在全球化市场经济条件下，竞争是配置资源的核心机制。作为市场竞争主体的企业，如果拥有核心竞争力，就能提高资源配置效率，促进经济发展。核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。企业核心竞争力的培育也是非常重要的，应该制定出培育、提升核心竞争力的详细发展规划，并把规划寓于企业的发展战略中，该战略有6个要点：提高企业的制度创新能力、提高企业的技术创新能力、提高企业的管理创新能力、树立战略经营理念，培育独特的企业文化、实施专业化归核化的经营战略，实施品牌化营销战略、加强对核心竞争力的战略保护。这样就能有效锻造中国企业核心竞争力。

第五篇：中国企业跨国经营核心竞争力研究（写写帮推荐）

中国企业跨国经营核心竞争力研究

内容摘要：进入到21世纪，经济全球化已成为不可逆转的发展趋势。全球化经济形成了以知识为基础、以金融活动为中心、以信息技术为主体、以跨国公司为依托的格局。在全球经济一体化趋势不断加强和中国加入WTO的背景下，跨国经营成为中国企业在全球化的世界经济中生存、成长和发展的必然选择。然而，面对知名跨国公司在国际、国内两个市场上的强大竞争压力，中国企业却因经营规模小，管理机制落后，研发创新能力低下，起步较晚且起点较低等原因而处于被动地位。如何在跨国经营中与世界500强的企业抗衡，核心竞争力将是其中真正具有制胜能力的强大武器。

我国

关键词：跨国经营、核心竞争力、企业文化

目录：第一章 跨国企业核心竞争力研究的背景