梯队人才培训总结[推荐阅读]

第一篇：梯队人才培训总结

公司梯队人才培养之《基于团队的有效沟通》顺利实施

6月20日至21日，公司总部人力资源部启动了年度梯队人才培养第一课——《基于团队的有效沟通》，公司总部、养殖、饲料、鲜肉板块共39名二级经营梯队人才参加了培训。

此次培训旨在帮助梯队人才掌握团队有效沟通的方法，提升其沟通能力与技巧，改善当前梯队人才在沟通方面的短板。为确保培训效果，人力资源部协同xx教授在前期做了充分的培训调研工作，通过调研结果分析收集了参培学员们亟需解决的问题并针对性的设计了培训课程。

xx教授从解决有效沟通中存在的障碍出发，从三个层次为培训学员讲授了此次培训课程。一是理论知识层面，教授大家如何与不同层级的不同对象进行沟通，如何在不同情境下实施有效沟通，如何使用沟通技巧十步法等，帮助大家建立了一套有效沟通的理论架构。二是情境案例教学，让学员在案例中设置好的特定情境下，运用所学理论，去有效的处理相关事宜，让理论与实践相结合。三是在情境案例演练结束后，根据学员在情境演练环境中的问题，进行点评，并与学员们探讨如何有效解决现实工作中遇到的各类冲突，如何凭借有效的沟通技巧解决工作中存在的问题，以提高工作效能。为确保培训实施效果，人力资源部在培训结束后对学员进行即时问卷调查评估，并针对培训课程设计了具体的培训效果落实计划。两天紧张而充实的培训在学员们的阵阵掌声中落下了帷幕。参培学员纷纷表示：这是一场内容充实、案例丰富，理论讲授与实际讨论并重的培训，不仅有针对性的解决了实际工作中的一些困境，更重要的是推动了公司总部、养殖、饲料、鲜肉板块梯队人才的相互沟通和学习，营造了一种各业务板块紧密配合、相互沟通、相互竞争的良好氛围。

此次培训拉开了公司二级经营梯队人才培养的序幕，后期总部人力资源部将持续开展相关培训，助力梯队人才加速成长、全面提升个人管理能力，帮助梯队人才在更好的履行当前岗位职责的同时，为以后胜任经理级岗位打下坚实的基础。

第二篇：班组长人才梯队建设培训

班组长人才梯队建设培训

总结

为期五天的班组长人才梯队建设培训已经来降下帷幕。此次培训让我记忆深刻，通过培训我学到了很多东西，同时也认识到自己的不足，忠心的感谢公司领导和厂领导给我们提供一次这么珍贵的培训机会，还要感谢海轩培训机构的各位老师，通过老师幽默风趣的授课，使我对所学的知识有了更深刻记忆，让我在班组管理的理解上有了进一步的体会，也明确了在企业中班组长如何做好管理者，好当执行者和教导者，对扮演好兵头将尾角色的重要性有了清楚认识。

班组作为企业最基层，就像大海汇集众河之水，把各级的计划指令任务一条一条保质保量按期完成，一项一项不折不扣的彻底落实，班组管理工作的好坏直接关系到企业生产经营成败，班组的执行力关系到企业利润和效益高低。班组长沟通水平的高低直接影响公司整体管理水平，班组长是企业的兵头将尾，是班组工作的第一责任人，起着承上启下的作用，上接管理层的指令，下组织员工去执行，班长的素质和能力直接关系着班组管理水平，企业执行力的好坏。想要管理好一个班组首先就要从班组长自身素质和修养得到锻炼然后到管理技能全面提升最后到建设高绩效的团队，也就是课程讲的班组长能力内化到班组长能力外化最后到班组长能力组织，一步一步落实，全面提升班组长和班

组人员的综合能力！

通过学习使我又深入细化的了解了班组长在在日常工作中怎样高效率有序的将工作推进与实施，通过学习明白了哪是管理中的重点，如何配合领导工作，例如在工作中让领导多做选择题，自己做事考题，这一点我认为很重要，对于一个领导来说，每天面临许多问题也没有太多精力思考下面班组的问题，这是作为一名优秀的班组长就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后向领导汇报，让领导来决定哪个方案合理性和可行性最强。这样就找到了分析问题和解决问题的方法，本人的能力在思考解决问题中也会得到了不断的提高，班组长如何带好一个团队，通过这次学习以后才明白了他真正的含义，团队不是靠一些特定的人才的存在而是有着共同、明确并是大家认同的，团队上下目标一致协同共进，为结果担负共同责任的一群人，他们有严密的组织、明确的分工、有强有力的领导核心。所谓团队精神就是相互合作、相互服务、相互支持、相互信赖。通过学习发现我门离最终目标还有一段很长的距离，我也深刻体会到班组长综合素质的高低，将影响到班组管理的成败。所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力强，要有影响力善于发现问题、勤于关注细节、了解熟悉每个班组员工等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人是技能和思维技能。同时班组长要明确自己在班组中的角色，对自己定位要清楚明白工

作的主要职责，和管理工作的关键点。了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。

对于大跨步向前发展的企业，我作为管理岗位的一份子，此次班组长人才梯队建设培训无疑是旱地里下了一场“及时雨”我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，我相信通过这次培训。我有信心带出一支技术过硬、肯于吃苦、能够打硬仗的团队

第三篇：2011人才梯队的培训计划

岳普湖县人民医院2011年培训计划

人才梯队的培训计划

第一梯队：赵胤（主治医师）、阿依木莎（主治医师）

培训计划：1＞重症-非同步电除颤的临床应用

2＞重症-上消化道出血的诊疗

3＞重症-多重耐药菌的临床

第二梯队：艾克拜尔（住院医师）、库尔班江（住院医师）、韩景霞

（住院医师）

培训计划：1＞支气管哮喘的治疗

2＞慢性阻塞性肺疾病

3＞消化性溃疡的治疗

第三梯队：王启秋（住院医师）、谢利先（住院医师）、任娜娜（住院

医师）、努尔买买提（住院医师）

培训计划：1＞清创缝合术

2＞三基三严培训

3＞病历处方的书写

4＞14种核心制度的掌握

第四篇：2012人才梯队的培训计划

岳普湖县人民医院2012年培训计划

人才梯队的培训计划

第一梯队：赵胤（主治医师）、阿依木莎（主治医师）

培训计划：1＞重症-褥疮的临床治疗

2＞重症-毒蜘蛛咬伤合并其他心肺脑的急重症治疗3＞重症-重症病人的营养支持

第二梯队：艾克拜尔（住院医师）、库尔班江（住院医师）、韩景霞

（住院医师）、任娜娜（住院医师）、努尔买买提（住院医师）

培训计划：1＞慢性支气管炎急性发作

2＞慢性胆囊炎急性发作

3＞胰腺炎的治疗

第五篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）