商学院“案例分析大赛”培训讲座顺利进行

第一篇：商学院“案例分析大赛”培训讲座顺利进行

商学院“案例分析大赛”培训讲座顺利落幕

商学院学通社：史牧鑫 杨琴

做好一份案例分析不仅要有较高的专业性知识还要具备对事件分析以及团队合作等多方面能力。近日，商学院国际企业研究协会举办的“案例分析大赛”培训会吸引了二十几个参赛队伍的热情参与。企业研究协会秉承着“感受企业魅力，引领梦想起航”的宗旨，为了能让选手了解比赛流程，能在比赛中有更好地发挥，以及团队合作能力的培养，主办方特邀请了工商管理与人力资源系副主任王圆圆老师给大家做案例分析的培训指导。

王老师首先指出了大家普遍存在的要点不够专业,分析不够深入等问题，从企业管理案例分析、案例选取、案例准备、案例陈述、案例展示五个方面向大家详细的介绍其注意事项以及标准模式。

王老师着重强调了分析对象和问题的切入点，指出分析对象必须是典型企业的典型问题，要通过一个案例的分析，给众多的同类型企业解决类似问题以启示和借鉴。比如选取刚刚出现的并且以后会经常出现的经营管理问题，像诺基亚等传统企业的衰落、加多宝的成功上市等典型的案例。在细节方面，王老师指出大家普遍存在的一些问题，如容易偷换概念，把企业和公司说混、战略与策略不分等情况，告诫大家要细心，不仅要从宏观上对整个案例了如执掌，也要注意到细节方面的严谨性、科学性，结合不同的视角进行全面的分析。

最后，培训会还进行了现场提问环节，王老师认真的解答了同学们在实际分析时遇见的问题，并且分析了一些热门的典型案例，如京东、国美等电商大战所隐藏的问题；360软件的成功；微信的营销策略。他强调，在做案例分析时，要抓住每个案例的独有的问题，论述的论点要新颖并用大量的数据和模型加以佐证。

据悉，整个比赛分为初赛、复赛、决赛三个环节，初赛作品的筛选已接近尾声，复赛ppt展示正在紧锣密鼓的筹备中，而决赛则包括团队展示、现场PPT讲解和现场答辩等。同学们通过此次活动对如何进行案例分析也有了全面的了解，各团队内部会做出相应的调节和提高。

第二篇：哈佛商学院苹果案例分析

哈佛商学院苹果案例分析（3）

Spindler和Amelio时期，1993—1997

作为苹果的掌门人，Spindler努力让苹果在其核心市场恢复生气（reinvigorate）:教育和桌面排版，苹果在这两个领域分别占据60%和80%的市场份额。同时，Spindler扼杀（kill the plan）了在英特尔芯片上运行Mac操作系统的计划，并宣布苹果将授权少量(a handful of)公司复制Mac系统。这些公司将为每一个复制品付约50美元。在Spindler时期，国际市场的增长成为一个重要目标。（在1992年，45%的销售来自海外市场。）Spindler也在寻求减少成本（slash costs），裁员16%，压低研发成本。尽管Spindler做出种种努力，苹果还是错过了契机（momentum）：《Computerworld》在1995年对140个公司买家进行了调查，结果显示，没有一家Windows用户会考虑用Mac，而超过一半的苹果用户希望买一台用英特尔处理器的电脑。（见表4）此外，Spindler和Sculley一样，希望开发一个革命性的新操作系统使公司的情况好转（turn the company around），但是寻求突破的美好愿景（prospect）逐渐消失了（fade）。在1995年底，苹果和IBM解散Taligent和Kaleida，分道扬镳（part ways），在付出5亿美元后，双方都不想转向新技术。在1996年第一个财务季度，苹果披露了6900万美元的损失并宣布了进一步的裁员计划。两周后，一位苹果的主管Gilbert Amelio取代Spindler成为了CEO。

Amelio希望推动苹果进入利润高的领域（segment），例如，服务器、网络接入设备和PDA。在他履职后不久，他宣称苹果将重返高价的差异化战略。此外，由于Amelio看到了新操作系统的迫切需求（the pressing need），他取消了搁置已久的新一代操作系统的开发计划。在1996年12月，Amelio宣布苹果将收购NeXT软件并基于NeXT的工作开发一个新的操作系统。他同时宣布，NeXT的创始人乔布斯将以兼职顾问的角色重返苹果。同时，Amelio带领公司经历了三次重组（reorganization）以及数次降薪。在这些紧缩（austerity）计划之下，苹果损失了16亿美元，其全球市场份额从6%降到了3%。苹果董事会将Amelio逼出宫。在1997年9月，乔布斯成为苹果的临时(interim)CEO。

第三篇：案例分析大赛腾讯案例（模版）

案例命题：腾讯如何在庞大产线中寻求突破与创新？

案例背景：

引言：腾讯公司（腾讯控股有限公司）成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、腾讯微博、搜搜、拍拍、财付通、微信等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

困境：腾讯同时运营着庞大而复杂的产品线，并将原有的八大业务线拆分成六大业务集团。在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，而如今腾讯正沿着雅虎的道路前进。如今日薄西山的雅虎是不是腾讯的未来，我们在思考，马化腾也在思考。

问题：腾讯如何挣脱业务复杂带来的枷锁？如何在庞大产线中寻求突破与创新？

第四篇：时事案例分析大赛

武汉大学第九届时事政治案例分析大赛初赛流程

第九届时事政治案例分析大赛初赛分为笔试和压力面试两个环节。

1.初赛笔试分两场考试，两场考试同时进行。

I场：

题目类型：选择、判断、填空。

各院系理研分会从题库中自己选择考题，题量、分值自主决定。

内容：涉及近一年的社会热点内容（试卷满分为150分，考试时间30分钟）

II场：

题目类型：选择题、材料分析题、论述题。

试卷由总会提供，由总会安排考评。

本轮竞赛试题将不限于竞赛题库，主要考察参赛队伍的逻辑思维、语言表达、分析总结等方面能力。

内容：涉及近一年的社会时事热点（试卷满分为150分，考试时间60分钟）

注：a、每队六名队员分为两组，每组3人，分别参加I场、II场考试。取各试场三名选手的平均成绩，二者加权相加，作为笔试环节的总分。

b、期间队员之间不能商量，独立完成答题。

c、笔试成绩（I场成绩占笔试总分40%，II场成绩占笔试总分60%）排名前50%（具

体比例视初赛报名情况而定）的队伍进入压力面试。

2.压力面试

评委：专业评委3—5人（由各赛区承办学院指定）

选拔方式：参赛队伍由队长带领一名选手参加压力面试环节

a、自我介绍；

b、根据现场抽取的时事案例进行现场分析，分析案例由各承办院系自主准备；c、回答专业评委问题（问题应事先与评委沟通，由评委自主命题）；

d、专业评委根据参赛者表现打分；

3.笔试和面试结束后，按照笔试成绩、面试成绩各占总分比重40%和60%，计算出总分，较高的的队伍进入复赛。

第五篇：案例分析大赛方案

华南师范大学MBA教育中心

2012级案例分析大赛方案

此次案例分析大赛，旨在通过高度模拟现实的商业案例，训练同学们在面临挑战时的决策和分析能力，培养成熟的商业思维，为未来的发展打下坚实的基础，并挑选优秀选手参加2013（第九届）中国MBA 企业案例大赛。

大赛承办方：华南师范大学MBA教育中心

大赛时间： 10月26日下午14:00

大赛地点：石牌校区研究生楼106室

大赛评委：蒋峦、周曾、黄飞、陈微观（2011级）、校外评委：广东电台广播投资总监 潘小霞

大赛司仪：贺继征

大赛参与选手：

2012级全体同学

2013级同学观摩学习

大赛流程：

1、中心将12级同学分成11组，每组10人。中心将在比赛前一周将比赛案例发放给同学们，此次比赛将作为蒋峦老师《战略管理》课程平时成绩评判标准；

2、每队有一周的时间进行案例的调研和分析，并最终制作成PPT文档用于现场展示，调研过程中可咨询上届参加案例分析大赛的选手们；

3、每队的现场展示时间共13 分钟，其中选手演示时间为10 分钟，评委提问时间为3 分钟；

4、评委将以分析问题的准确性、逻辑性和有效性为主要评分原则，根据每个团队的表现现场打分，各位评委评分的加权平均结果为该队的最终得分；

5、各团队全部展示完成后，根据综合评分的高低评选出前三名；

6、中心将从获奖团队中挑选优秀选手参加2013（第九届）中国MBA 企业案例大赛。

奖项设置：

【团体奖】

一等奖1 队：颁发获奖证书及奖金800元；

二等奖1 队：颁发获奖证书及奖金500元；

三等奖1 队：颁发获奖证书及奖金300元。

【个人奖】

最佳选手4 名：颁发获奖证书及奖金200元。