格兰仕精神读后感

第一篇：格兰仕精神读后感

本文摘要:格兰仕之所以走向世界，就是因为她的员工有特别能实干的精神，而我们也恰恰需要这些精神...

读罢《格兰仕精神》一书，感触颇多。格兰仕人的精神非常值得我们学习，这种精神归纳起来主要有六点。

一、以十足的信心实干。“自信是做好一切事情的基础。”格兰仕人以大象的十足信心实干，一天一个进步。我们做工作也要充满信心，不论多难的工作，要坚信别人能做到的，我们也一定能够做到，只有这样，我们才能向前发展。

二、以忠诚的态度实干。格兰仕人把公司看作自己的一切，全心全意地工作。忠诚于公司，实际上就是忠诚于自己的事业。公司给我们一个发展的平台,在工作中,可以学到很多书本上学不到的东西,同时,能积累丰富的经验.有的人还没有为企业做多少事情,却反倒时常牢骚满腹,怨天尤人,看这不顺眼,看那也不如自己的意愿,时间久了,这样的人就很难将自己的才能展现出来,对自己、对公司、对社会来讲，都是莫大的浪费。造成这样的原因，主要是这些人不好好反省自己的所作所为，不从自身找原因，老说公司这不好、那不好，抱怨公司的制度严、自己待遇不高等等，老是站在自己的角度看问题，不是从全局出发。有这个现象的职工应该反思自己哪些方面还做的不够好，端正心态，忠诚于公司，努力工作。

三、以敬业的激情实干。格兰仕人的敬业精神同样值得我们学习，现在的不少同志，工作漫不经心，犯点错也说不得，要求严格了，便一走了之，能苦干实干，认真负责的人实在不多了。格兰仕人在工作中所受的“磨难”、委屈数不胜数，但他们依旧踏实、热情的工作着，就是因为他们有敬业的激情。敬业是我们应该具备的基本素质，“世界上没有一个地方能悠闲舒适的过日子”。各大知名企业都是实干出来的，而实干靠的就是敬业精神。

四、以创新的思维实干。创新就是观察的事物与别人相同，而想出的事物与别人不同，其实质就是站在发展的立场上，破除思想僵化、墨守成规、安于现状的旧观念，去促进新事物的成长壮大，实现事物的发展。格兰仕人讲实干但不蛮干，而是巧干，才使他们立于不败之地，我们也应清醒地认识到：如果我们拿不出新的东西，而是固步自封，因循守旧，这样会被市场无情的淘汰。

五、以自觉的奉献实干。格兰仕人为了企业的远大目标不畏惧付出和奉献，艰苦奋斗，不断拼搏，才克服重重困难，逐步寻找出路、积累资源、发展自己，才在世界行业里有了不可撼动的地位。而我们也应有一种为企业奉献力量的信念，当我们为达到一个目标而前进的时候，这个信念会给我们源源不断的动力，使我们在艰苦奋斗自觉奉献的时候有种迫切的使命感，当我们为这种责任和使命义无反顾的奋勇向前时，我们才能在自觉奉献中感受到生命的真正意义。为什么要自觉奉献呢？因为公司给了我们许多除工资之外的东西，比如，公司让我们在工作中获得的能力的提升，公司让我们从什么也不会成长为能独当一面的优秀员工，公司让我们结交了许多朋友等等，这些都不是一个人被关在屋子里所能得到的。所以，我们要感谢公司，所以我们要回报公司，所以我们要自觉奉献。

六、以合作的精神实干。一个企业不仅仅需要一个人的专业能力，而需要群策群力，需要公司所有员工产生的合力。格兰仕人之所以争得世界第一，正是团队合作的结果。所谓“众人拾柴火焰高”。一个人的力量毕竟有限，只有融入团队这个大海中，个人才会生存成长，并为整个团队的发展壮大贡献一份力量。

格兰仕之所以走向世界，就是因为她的员工有特别能实干的精神，而我们也恰恰需要这些精神，那么，就让“格兰仕精神”时刻激励着我们凤凰纸业的每一位员工，使我们的企业不断向前发展，奔向更加灿烂辉煌的明天！

第二篇：读《格兰仕精神》一书有感

读《格兰仕精神》一书有感

通过《格兰仕精神》一书的阅读，我为格兰仕人的忠诚态度和敬业精神所感动。这让我知道，格兰仕作为一个企业，发展到如今，让众多企业争相学习的根本原因，在于格兰仕人集体创造了独一无二的格兰仕的精神。

格兰仕精神：简言之，就是实干！

实干精神不仅值得企业学习，更是值得个人学习，因为这是职业人应具备的要素和品质。

进入一个单位，要学习企业的文化，尽早适应环境和岗位，克服新环境下的不安和焦虑，在新的平台上提升自己和做出成绩。

“自信是做好一切事情的基础。”当初来到武汉新华，我对自己是不自信的，因为之前从来没有接触过前台接待这一岗位，虽然自己做过销售，但前台接待这是全新的工作，当时比较迷茫，总在怀疑自己是否可以胜任，后来我对自己进行了深刻地反思，既来之，则安之。我就从零开始，认真学习，在工作中不断请教，通过努力克服紧张与不安，用汗水浇灌自己的成长。经过这段时间的多岗位学习，我对这份工作有了更为清晰的认识，也为自己的选择而高兴。

有自信，只是做事的基础。做任何事情，都不是一成不变的，尤其是做咨询工作，要面对不同的家长和学生，需要在沟通和交流中，修改自己的谈话内容，创造性地开展工作，不断使自己的工作变得更加出色。

格兰仕执行总裁梁昭贤指出：“如果我们拿不出新的东西，而是故步自封，因循守旧，安于现状，这样只会被市场无情地淘汰。”这句话说的很切合实际，我将作为工作的座右铭，时刻要求自己在务实的基础上，不断创新。

我将在持续学习中，领会《格兰仕精神》一书的要义，并以最高要求，完成自己的本职工作，并创造属于自己人生的一抹色彩！

第三篇：工商管理案例分析 格兰仕范文

格兰仕成本领导战略研究

作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。

一、规模化

规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。

而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。

格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。降价的结果，使格兰仕的销量大增，产量也跟着大增。至１９９７年，产量增至近２００万台，市场占有率达到４７．１％。随后又是一连串的降价。降价最大的受益者是广大消费者。从１９９３年格兰仕进入微波炉行业到现在的１０年之内，微波炉的价格由每台３０００元以上降到每台３００元左右，降掉了９０％以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。

格兰仕的降价，不是在产品成本之下进行的倾销。格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。规模经济即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为１００万台。早在１９９６—１９９７年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。

由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能 达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有７０％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的４０％，结果，必然是两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的“恐吓”效应。

通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张，有人认为，规模优势容易理解，也容易超越，只需有足够的资本，承受战略性亏损，就可以超越格兰仕。但只要看看LG和美的这两个资本实力比格兰仕强的对手就可以知道，罗马不是一天建成的。

“拿来主义”模式应该是规模经济下重要的细节。设备投资是绝大多数制造业企业的重要成本，而且是固定成本，因而也是最难以削减的成本。而格兰仕并不依靠自己的财力大举投资，而是以“拿来主义”为主，以自己的制造优势整合欧美日的先进生产设备，不仅设备在同行保持了先进，而且成本非常低。

例如，从国外引进一条高水平的空调生产线一般需要数亿元的投资，并且为了引进技术可能还附有其它条件，而格兰仕2000年从国外引进3条高水平生产线，基本是搬跨国公司的“洋枪洋炮”，只需花费较少的投资在配套设备上。因此，一开始就有了显著的固定成本优势。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。

格兰仕受让生产线，不是引进二手设备的概念。虽然这些设备不一定是新设备，已经在国外使用过，从这个意义上也可以称为二手设备。但格兰仕所受让的是国外企业最先进的生产线，甚至是名牌企业最先进的生产线。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

销售

低装修乃至无装修环境销售也为格兰仕带来了策略性成本优势。家电业不少企业为了品牌形象，而花很高的成本搞专卖店、店中店的装修，导致较高的销售费用。由于商家的经营策略要求，这些家电企业必须过一段时间就根据商家的要求重新做一次装修，花费更高，这些花费最终都体现在企业的成本乃至产品的价格上。

而格兰仕坚持把家电当普通消费品卖，而不是当作化妆品等奢侈品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售，因而节省了大量的销售费用。

一些企业对格兰仕不顾品牌形象、在简陋的环境下销售的做法不以为然，实际上在美国等发达国家市场，家用电器主要就是在超级市场里销售，不仅没有什么豪华的装修，而且几乎是堆成一堆卖。

二、日常管理

格兰仕策略上的与众不同使自己与同行相比有了显著的成本优势。而在每一个日常管理的环节上，成本两个字更是深入格兰仕人的骨髓。

格兰仕空调经销商陕西龙兴家电公司的老总说：“去过格兰仕办事处的经销商都说格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇。就是因为这样的节俭和朴素形成了格兰仕朴实无华的企业文化，脚踏实地的工作作风。”

与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。早期一位业务员向当时还是业务科科长的赵静副总经理反映，“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。赵静以切身体会跟大家讲，做业务员成功的秘密不是给商家端茶送水、请客送礼，而是要实实在在地站在商家的立场上，为商家考虑怎样才能把生意做得更好。

格兰仕的业务员不仅与商家一起策划市场促销的方案，而且还与商家一起策划怎样做堆头更醒目，怎样挂横幅宣传效果好而又不要钱，还与商家一起策划“大篷车”活动的具体方案，既有很好的实际销售效果，又有非常好的免费宣传效果，使格兰仕产品的形象与服务深入消费者心中，一举数得。

三、生产

在生产系统，格兰仕很早就摸索出了“五定五包”的管理方式，其中“五定”是针对生产工人的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价，“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。

在“五定五包”等早期经验的基础上，格兰仕2002年进一步总结出“八大成本管理”，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。公司每年针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，并把它分解到每个条线、每个环节，例如采购要降多少，消耗要降多少等，每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。

每年制定改善的指标，并层层分解，明确到每一个员工，这对格兰仕降低成本起了很重要的作用。格兰仕降低成本的目标是如何制定出来的？是否是以某个同行为比较得出的？副总经理陆荣发说：“格兰仕制定很高的成本降低的目标，主要是自己逼自己，自己跟自己过不去。”这也是格兰仕作为行业排头兵要保持优势必须有的心态。

自己逼自己是一种手段，最关键的是通过这一手段实现目的，要消除一切没有效率、没有质量的工作。这是格兰仕成本管理真正的关键之处。梁庆德常常讲，“无效、无质是最大的浪费”。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。对人，格兰仕也要求大家，“成为企业的有效资本，不要成为企业的无效成本”。

与这种管理思路对应的是，格兰仕不断地收紧对各项消耗、能源等成本的考核指标，对技术开发、质量管理等工作也有极高的成本要求。而就人工成本而言，并不是要降低员工工资，而是要减少无效劳动，提高工作效率。实际上，一些企业拼命压低工人的工资来降成本是管理水平低的表现。格兰仕为工人们制定了明确的激励制度，使他们能多劳多得。陆荣发说：“车间工人们的工资尽量采取计件的方式，能计件到个人的就计件到个人，不能计件到个人的就计件到小组。在完成定额的基础上，超过的部分计件单价可以达到双倍。”由于生产组织好，工 3 作效率高，在珠江三角洲地区，包括与周边其它著名企业比，格兰仕工人们的工资都是偏高的。

四、采购

（一）采购部门：变成本中心为利润中心。

采购成本是对企业生产成本影响最大，又最难于管理的一部分。一方面采购涉及外部企业，降低成本只能采取协商的办法，而不能用行政制度规定，另一方面采购人员可能的腐败行为也是最令企业领导头疼的难题。

原材料成本占格兰仕总成本的60-70%，因此采购成本是格兰仕最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。因为收入—成本=利润。也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

（二）、不断开发供货商，营造竞争局面。

供货商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这些原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。

佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们（格兰仕采购业务人员）最不愿意供应商跟他们搞关系”。

（三）、向供应商要利润

为了实现采购成本年降低10%的目标，格兰仕的物资供应条线与公司内外各方面充分沟通，他们既和公司内部的产品设计部门沟通以改进产品设计方案，又与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

无独有偶，与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

（四）、与供货商共赢

与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

“刀光剑影大火拼，双打总比单打好”梁庆德2002年年底拜访重要供应商时这样宣传他的“战略联盟”理念。作为全球微波炉的冠军，并且正在成为多个家电产品的单项冠军，格兰仕是名副其实的“世界工厂”。能够成为格兰仕的供 应商，随着格兰仕进入世界制造的高水平平台，是很多供应商追求的目标。很多供应商也非常认可格兰仕零库存等优势，看好格兰仕未来成为空调行业第一的潜力。

格兰仕的物资供应条线与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕非常重视与供应商达成长期合作的共识，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。

（五）、招标比价技巧

2004年3月6日下午，格兰仕微波炉纸箱采购招标会经过一番精心筹备，在2号大楼八楼会议厅胜利召开了。来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表各拥一席，展开了一场激烈的较量。招标会根据公平、公正、公开的原则进行。经过几个小时的争夺，几十个规格纸箱花各有主，招标会获得了巨大的成功。

和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。这样你就能看出其中的水分。

（六）、管好采购员

采购人员拿回扣等腐败现象，在格兰仕没有生存的空间。格兰仕的经理会在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。由于高层已经沟通了这种理念，供应商的高层就不会再动这种心思。如果对方私下里搞这种动作的话，格兰仕可能会终止与该供应商的合作。

格兰仕对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静止动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

格兰仕在员工教育方面也特别强调正直和诚信，并辅以制度上的严格要求。由于格兰仕是一个有长远发展前途的企业，包括采购业务人员在内的员工在企业里也容易有长远的计划，通常不会希望因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。

零库存

“无效、无质是最大的浪费”这一理念要求消灭一切不创造价值的活动，库存正是制造企业经营活动最主要的一块要消灭的对象。根本上说，库存是一种资源的沉淀，甚至是资源的消耗，不能产生应有的价值。尤其是整体的经济形势从卖方经济向买方经济彻底转型后，库存更是一种负担，不仅当时不能立刻为销售收入和利润，而且非常可能因为销售不出去，导致价值大幅下跌。

从日本“丰田生产体系”开始，企业就意识到“零库存”的重要性，但是只有少数中国企业在这方面做得较好。因为要做到“零库存”需要高超的“产供销平衡”管理技巧，并要得到相关的上下游企业的配合。而最重要的是，企业最高决策层必须有推进零库存管理的决心。

零库存不仅意味着工厂的产品库存要坚决减少甚至消灭，而且对外采购的零部件、自制的零部件库存都要减少到最少，甚至是零。就零部件采购而言，为了保证“零库存、大流水、产供销平衡”的需要，格兰仕一方面自己坚定地推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。

为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。

五、服务

为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设基本采取三结合的模式，也就是一部分是公司直属维修服务点，一部分是商家提供的维修服务点，还有一部分是社会专业维修服务点。对于非直属网点，格兰仕采取认证加培训、考核的制度，并且纳入到自己的管理体系中来。每年格兰仕要召开全国售后服务总结表彰会，就个人服务、维修管理、结算管理、成本管理、配件管理、服务质量等方面在全系统进行评比。

对售后服务体系的管理，格兰仕也要求高效率、高品质、低成本。2003年，格兰仕微波炉的售后服务成本比上年下降了23%，空调也下降了4%。这个可喜的成绩是售后服务系统在格兰仕文化影响下共同努力的结果，也与格兰仕产品质量的进一步提升密不可分。

六、对中国企业的启示

（一）、从设计方面控制成本

从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格。而且设计中成本的控制可以让产品更加有生命力，更加有竞争力。

（二）、从采购方面控制成本

建立降低采购成本的新思路和新方法，对于有效进行市场竞争，提高采购的竞争能力和采购经济效益有着重大的现实意义。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。

（三）、从人工方面控制成本

产品的生产过程中的人工费用占成本的比例也较高。人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

首先，精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。其次，严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。

最后，在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。

（四）、从库存方面控制成本

库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。

首先，要正确确定库存物料。通过对重点的物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。通过对不同的库存物料进行分类管理，可以大大降低企业的整体库存水平，从而降低库存的成本。

其次，减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。

（五）、从配送方面控制成本

企业可以运用以下方法降低配送成本。

（1）合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送相结合，能使配送成本最低。

（2）当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。（3）尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。

格兰仕的运营管理最关注的是成本和效率，这从格兰仕的组织管理和业务部门管理都得到很好的体现。但如何能做到低成本和高效率？最重要的原则是简单。只有简单，才有低成本，才有速度，才有力量。

格兰仕成本管理的方法主要是“自己逼自己”，以此消除一切没有质量、没有效率的活动。但这背后隐藏的是格兰仕人苦行僧式的文化。

值得强调的是，格兰仕并非只有成本的优势，它的品质、服务都是国际水准的。尤其是格兰仕服务，非常值得那些想在国际市场有所作为的企业学习。

第四篇：格兰仕和TCL营销分析

中国经典营销案例

含教师经典案例点评

第三章

[案例1]

格兰仕微波炉的战略

经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。

这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）

[教学用途] 本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。[案例分析]

1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？

2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？

3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？ 【简要评析】

微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。

同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。

企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。[案例2]

TCL进军IT行业

一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和5000万注册资金，发展到600人，700余家专业经销商，8亿元销售额，名列国内PC前五名，这样的业绩堪称辉煌，但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大：TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。

TCL与IT TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：

TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司，1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL”品牌。1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。1992年，TCL在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电行业，当时国内的绝大多数电视生产线只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，25英寸以上的大屏幕彩电80％以上的市场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL彩电已稳居国内市场前三甲之列。

从某种意义上说，TCL接触IT的时间比彩电还早。1989年，TCL集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫JUKO的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利1亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时TCL一年的利润不过才1000万元，这时李东生第一次感觉到IT业与传统产业的强烈反差。正好JUKO要在国内找一个合作者，TCL于是出资60万元，参股5％，在惠州合资成文寿华科学园，主要生产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润放在首位，而是希望在这个领域积累经验，借此进入IT行业。1993年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36％的股份，成为寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势逐渐丧失，李东生当了寿华公司一年多的董事长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已经创立了信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、销售TCL金牌MODEM、税控机和智能电表等。寿华**并没能挫伤李东生从事IT的积极性，他认为IT的方向没有错，但需要经验的积累和时机的把握。此次**之后，他首先加强了TCL信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。

从寿华**到1997年TCL在IT行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国IT业的发展状况。这一阶段恰逢Internet的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却还没有一个清晰的概念。1997年为TCL公司作ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让TCL集团收购的意图，于是TCL用600万元收购了开思公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投资350万元控股做网络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。

1998年初，Internet主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑3C整合发展的趋势不可阻挡，今天面向用户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。TCL在通信与家电领域都已颇有业绩，惟在IT领域尚无建树。时至1998年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调整公司战略，抓住时机介入IT行业，基于对未来信息终端产业的硬理解，TCL集团把发展目标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向3C融合领域拓展。

但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。

此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资1.25亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。

TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUS PACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL 国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、Cable Modem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的Cable Modem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视 的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。

中国IT业发展状况 1997年

新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配臵的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。

1997年，联想电脑终于开始收获耕耘多年的家用电脑市场，“家用就是联想1＋1”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日趋势微，AST的ADV系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和Presario几乎看不到了，IBM的APTIVA始终曲高和寡。

网络在1997年已经完成了舆论准备，进入实战阶段，IBM在1997年推出其台式机“PC300－GL”和“PC300－PC”，虽是台式机，但有 “专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销量有限，却为中国网络化时代到来给出了引子，同时到来的还在Oracle总裁埃利森提出的NC概念，所谓NC意即“网络就是计算机”。中国政府金字号工程顺利完成和四大互联网基础建设无疑为中国Internet的普及和应用推广打下了良好的基础。

1998年

1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。

3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。

单纯从舆论看，Internet已无可争议地成为所有人最为关注的主题，网络门户之争是业界最热闹的一个焦点，瀛海威**宣告了第一代网络服务商使命的终结，新生代网络服务商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美国融资成功，让中国IT人大开眼界，更多年轻人和年轻企业涌入中国的ICP和ISP行列，许多人盘算着如何在1999年或2000年在美国融资及至到纳斯达克上市。

继“四海一家的解决之道”后，IBM在1997年提出的电子商务概念开始在中国推行，准备在99年拿出自己的电子商务作品。连邦的8848和科利华的中国最大书店开始启动，网络正在挣脱学术和技术的藩蓠，走向普通老百姓的生活。金山的WPS终于有所收获，正版软件的出路在何方却依然不甚明朗。

1999年

自从96年初联想电脑打破了万元人民币的价格心理线之后，三年来无论商用机还是家用机都死守这条防线，即使不少地方名牌都有相对便宜的机器，但价格6千以下的电脑始终不被认为是主流。99年6月1日，长城集团的飓风行动，在业界刮起了一股强劲的飓风。随后实达、TCL电脑、夏华三宝等品牌纷纷推出全配臵多媒体的低价电脑，从低价电脑的火爆销售来看，称1999年为低价电脑年一点也不为过。在低价电脑的猛烈攻势下，国外厂商的市场份额急剧下降，但销量仍在增加。不甘于在中国市场的节节败退，IBM、、HP、NEC等品牌纷纷降低商用台式机的价格，第三季度，Compaq更上市了价格5000元左右的商用台式机。岁末年终，联想电脑再次用“天禧”电脑震撼了中国计算机市场。这位一向善于从各个角度对自己的产品寻找“第一”的业界龙头，这次给他的产品冠的名头是“第一代网络PC”，其最大特点是捆绑了ISP和ICP－联想调频365。

1999年3月10日，微软公司董事长比尔•盖茨在深圳举行的“维纳斯计划合作伙伴”发布会上，亲自揭开“维纳斯”的神秘面纱。这一专门针对中国市场的开发计划，目标是要开发出一个新的基于Windows CE的集计算、娱乐、通信等功能于一体的廉价产品。然而维纳斯计划却引起了激烈的争议，垄断的指责声不断。尽管如此洋女神并没有停止自己的步伐，还是在1999年10发布了首批“维纳斯电脑”，然而市场的反应远没有媒体的反应强烈，但事情并没有这么简单，1999年3月25日，中国科学院软件研制中心（又名北京凯思软件集团）怀胎5载的凯思嵌入式操作系统，被“维纳斯计划”催生了，这个被针锋相对的命名为“女娲计划”的开发方案据称可与微软的“维纳斯”相媲美，可广泛应用于机顶盒、袖珍电脑，掌上电脑、PDA、VCD以及与Compaq相联接的一切设备。但所有的这一切似乎都并不太重要，人们真正关心的是，东方女神是否能够战胜西洋女神。

电信改革仍在大刀阔斧地进行，3月初开始的电信资费大幅降价，让普通老百姓终于可以较为轻松地在网上遨游，IP电话的开通又让老百姓领略了一下Internet所带来的切实利益。政府上网工程于1999年1月22日正式全面启动，截止到1999年5月17日，我国政府上网工程网站gov.cn下的政府域名已达1470个，其中有720个政府部门拥有www.xiexiebang.comNIC的报告显示，中国的网民数量为1万人，到1998年底，这一数据已经改写为210万，不过半年时间，以翻一番达到400万，预计在2000年将突破1000万。从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达55.4％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至16.6％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。

TCL电脑的定位

TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。

国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司Computer Intelligencer 调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的7.2％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。

杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。

1999年6月25日，在北京新世纪饭店，TCL电脑推出了售价仅为4888元的“非常电脑”第一款机型“精彩600”，同时亮相的还有总经理杨伟强的“非常新主张”和“门槛理论”。

“非常新主张”的核心理念可以用一句话概括：“削除门槛，做中国老百姓买得起，用得好的电脑”，用杨伟强的话说：“非常电脑就是要承担让每一个中国人不再在电脑的各种门槛外徘徊的社会责任，从价格以及应用和保障上解决消费者接触电脑的门槛，因为在中国信息化的首要任务还是普及只胡电脑普及达到一定程度，才有应用和信息化可言。”

“精彩600”的售价仅为4888元，打破了5000元以下没有高档电脑的传统概念，成为采用Intel赛扬处理器的最低价多媒体电脑。同时TCL电脑以非常服务应对电脑的应用门槛，在保持了“星光使者”365宣言的常规服务内容（保修期三年，第一年免费，第二、三年仅收服务成本费；全国联保，并在中心城市进行免费8小时初级电脑培训；24小时热线电话）之外，针对“精彩600”还提出了“百日包换”的服务承诺，做到品质上保证信誉。同时推出“自由选择，无忧软件”策略联盟，为用户提供包括演示、调换、送货上门技术支持等在内的多种服务，任何用户凭“星光使者”服务卡都可以在连邦、翰林汇、金洪恩、实达铭泰、豪杰、金山、瑞星、中自汉王等多家软件公司享受上万种软件5－8折优惠。

不久TCL电脑又与东方网景合作，推出三种免费赠机上网方案，降低消费者的上网门槛。1个月之后，TCL电脑科技有限公司又宣布与深圳润讯通讯发展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”电脑中预装润讯“百特快车”上网卡，无须注册、无须申请上网帐号、无须设臵拨号网络，用户买到电脑后只需插上电话线，便可以立即上网，并免费享受25小时到50小时的上网时间。同时，每一个用户还能够拥有全国最大（当时）的免费21兆E-MAIL邮箱，享受电子邮件寻呼功能。

TCL电脑的渠道建设

TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。

TCL电脑在渠道建设之初就以“高效、扁平”作为渠道建设的主导思想。其中高效是指在最短的时间内、最大程度地占有市场份额；扁平指厂家与终端用户的购买和服务距离尽可能短。对渠道的存在形态，倡导“合理”的渠道管理模式，由各地代表处根据区域市场的特点和经销商的实际情况，制定不同的渠道流通组合。现阶段的渠道现状是代表处对区域分销商、对区域经销商、对行业代理商等多种销售方式并存。自1998年6月开始渠道建设以来，一年半间已建成七个大区营销服务中心、共26个省级代表处，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多个地市。

准确的产品定位和一系列活动使TCL电脑在消费者心中树立了良好的品牌形象，1999年PC销售总量15万台，显示器销售总量23万台，99年末，国内权威调研机构CCID-MIC“家用电脑消费者购买因素调查”结果显示，名列消费者心目中第一大PC品牌前五名的厂家依次是联想、IBM、长城、实达、TCL和方正，其中实达以0.1%的微弱优势居第四位，TCL和方正则并列第五名。据最新的统计结果：TCL品牌价值已经超过75亿元人民币，按销售额排名继去年进入中国电子五强之后，99年更上一层楼进入中国电子三强。尽管取得了不错的业绩，但杨伟强也日益明白肩头责任的重大：集团“3553计划”，即三年（到2001年）信息产品占有率进入中国IT五强，五年（到2003年进入三强），如何才能更好地实现？家电、通讯与电脑的产品和渠道该如何整合才能发挥整体优势？集团提出的家电化营销策略该如何实行？在当前低价电脑已被众多厂家跟进的情况下，该如何寻找新的市场热点呢？

[教学用途] 本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。[案例分析]

1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。

2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么? 3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？

【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.

第五篇：127格兰仕调研报告

格兰仕集团企业管理调研报告格兰仕集团企业管理调研报告

第一部分、管理概况 格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。从 1990 年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。

从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992 年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。

格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事件见附录 1。）。

一、发展阶段 发展过程 格兰仕从 1978 年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入 30 亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工 6000 人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：

第一阶段：1978——1991 年，资本的原始积累阶段。

这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。

格兰仕的前身是 1978 年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为 200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值 100 万元。

1983 年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量 300 万吨，年创汇 400多万美元。

格兰仕集团企业管理调研报告1984 年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒 600 吨，年产值为 3000 多万元。之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。

1988 年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。

1989 年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。此时，集团公司的产品除传统的羽绒制品外，还包括原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为国内外客户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足国内市场的需要外，开始出口到海外市场。

1992 年 6 月，桂洲新产品企业（集团）更名为广东格兰仕企业（集团）公司，生产规模也进一步扩大。羽绒系列制品的国内销售达到 3000 万元，集团公司的总产值达到 1.8 亿元，出口达到 2300 万美元。

1992 年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当时还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。

第二阶段：1991——1995 年，战略转移和集中战略阶段。

在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程（以微波炉市场的占有率达到 25%为标准，一般认为，市场占有率达到 30%即成为垄断）。

第三阶段：1996——2000 年，通过规模经济达到总成本领先阶段。

在这一阶段，格兰仕的核心产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从 1996 年的 65 万台扩大到 2000 年的 900——1000 万台（计划完成）。规模的迅速扩大使格兰仕获得了微波炉市场上的成本优势，产品在国内外市场上极具竞争力，并达到了“零库存”水平。

格兰仕集团企业管理调研报告与此同时，格兰仕开始在保有国内市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并获得了初步的成功。主要标志是：出口数量占销售总量的比例逐年提高（1998 年约为 40%，今年计划达到 60%）、国外市场的地理范围迅速扩大和在欧盟、美国等主要市场的市场占有率扩大。

此外，出于分散经营风险和充分利用核心能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用电扇行业。

第四阶段：2000 年——，全面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团公司。

格兰仕的战略是用 3——5 年时间，培养 2-3 个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再进一步多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。目前，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。

从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思路十分清晰，即：

战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。

企业目前的行业地位 格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业具有重要影响的企业，主要依据是：

目前微波炉产能全球第一； 微波炉占有国内市场的 70%，欧洲市场的 25%，全球市场的 20%； 外经贸部 33 个“重点支持和发展的名牌出口商品之一”； 全国质量效益型先进企业之一； 中国微波炉第一品牌。

格兰仕公司的发展规划和目标是：向国际化经营方向发展，成为跨国性的超大型企业。

二、组织结构

格兰仕集团企业管理调研报告

格兰仕目前是一家由国有、外资、企业和个人持股的股份制企业集团。通过1990 年的现代企业制度改革，强化内部领导和管理体制的改革，格兰仕形成了以董事会、总经理、副总经理、部门和生产车间（生产线）为基本框架的组织管理体系。

（一）公司高层领导 格兰仕公司层领导人如下：

董事长兼总经理：梁庆德。

副总经理：梁昭贤、何顺东、陈曙明、俞尧昌、胡国邦、陈锦聪、陆荣发。

创业之初，格兰仕的高层领导人全部由当地人员（创业人员）担任。企业经过扩大特别是进入微波炉行业后，公司认识到了高层领导全部由当地人一统天下的局限性，开始从外部引进各部门的领导人。经过几年的逐步调整，目前公司高层管理层由容桂镇当地、广东省内和广东省外人员组成，他们分别在格兰仕发展的不同阶段进入公司，知识和工作经历结构比较合理。

（二）基本管理体制 格兰仕的管理权相对集中，采取分级负责制。公司层领导对分属部门和业务的管理负责，部门领导对本部门的工作负责。

公司下设 14 个工作部门，分别是：

总经理办公室；企化部；国内销售部；家电外贸部；材料供应科；企业管理办公室；财务科；知识产权办公室；全面质量管理办公室；生产管理办公室；技术部；秘书科；行政科；计算机中心。

公司分级管理责任明确，部门内的管理是有效的。目前存在的主要问题是部门之间的主动和有效沟通不够，整体最佳的效果没有充分体现出来。此外，通过调研还反映出，公司的部分中高层领导中存在“守业”的保守思想。目前，公司正在着手解决这一问题。

（三）公司的组织结构

格兰仕集团企业管理调研报告格兰仕现行的组织结构如下：

董事会总经理生产副总总经办技术副总 外贸副总 内销副总 常务副总 企划副总 行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部格兰仕组织结构图三、产权改革

（一）格兰仕现有的产权结构 格兰仕是由一家带有“公有制”性质的乡镇企业发展起来的，1990 年开始实行现代企业制度改革，1994 年上半年按政企分家要求进行转制，对企业产权进行了统一界定。

格兰仕在转制之初，公司的领导层和多数职工曾不能接受个人集资入股的方式，曾作了不少工作，动员职工集资入股。在转制建设中，公司一方面确定了出资人制度，另一方面建立了法人财产权制度，在此基础上逐步建成了现代企业制度的组织构架。

（二）公司现有的股权结构 政府持股：15%左右（转制开始时 35%）； 企业法人、员工：85%。

格兰仕集团企业管理调研报告按政企分开的要求，政府股权还在继续陆续退出，退出部分由员工持有。随着政府所持股份的退出，员工持股比例逐渐扩大。

除了个人持有公司股权外，公司在转制之初还曾经发行了部分可转换债券，现在仍有少量未实行转换。

与本次项目调研其它企业（如华为公司）有所不同的是，格兰仕没有实行全体员工持股制度，而是试行骨干员工持股制。

骨干员工的界定是技术骨干和主要管理层人员。技术骨干指的是从事产品研发和为企业的技术进步作出了重要贡献的技术人员；主要管理层人员指车间副主任以上的管理层人员。这一做法的理由是，格兰仕属于生产型企业，生产线上的员工占员工总数的 90%，存在相当程度的不稳定性。这里所说的不稳定指的是生产线上的员工一般在工作几年后，即会离开企业。（由于格兰仕在工厂管理上的以人为本的传统特色，加上工资待遇上较高，所以格兰仕一线工人的稳定性在当地属于较高的。）

格兰仕的这种员工持股制度，强化了技术骨干和管理层的利益意识，将企业的利益和个人的利益联系在一起，鼓励企业的技术骨干和核心层管理人员尽忠于企业的长期发展，使企业的核心力量得以保持了相对的稳定。这一点可以从格兰仕的技术和管理层员工流动性较小得到佐证。

（三）对上市的考虑 通过资本市场获得企业发展所需的外部资金是许多企业普遍采取的方式。调研中我们看到，格兰仕目前没有准备上市考虑。主要原因是：

公司目前的财务状况很好。

格兰仕公司 99 年的负债率为 18%，2000 年银行负债为零。此外，公司对商家采取付款发货的方式，应收帐款几乎为零。因此，格兰仕在资金资源上完全能够靠自身的积累组织和扩大生产。

当然，在格兰仕开始生产微波炉之初，也曾经考虑过借助外部融资促进企业发展的问题，但由于当时的融资成本过高，并且融资的条件也比较苛刻，因此没

格兰仕集团企业管理调研报告有可能借助外部资金。

上市的额度紧张。

由于国家目前的上市指标紧张，偏向于国有企业并考虑给一些经济欠发达地区留有一定的额度，非国有经济企业的上市比较困难。据悉，目前国内准备在深沪两地上市的企业有三百多家，此外还有上千家企业正在等待审批。

格兰仕准备在条件自然成熟和需要时上市，并开始准备资本运营国际化的尝试。1999 年 11 月，格兰仕在首届顺德招商会上，格兰仕作为四家独立设展的四家最大型企业之一，引进外资 1270 万美元。

从资本运作来看，格兰仕除了在发展之初有过几次和外商合资的举动外，没有什么举动。但是从企业有效利用外部资本资源，特别是在格兰仕市场和技术已经初步走向国际化的实际情况看，格兰仕似乎应当有更多的举措。

第二部分、业务领域 格兰仕在九十年代初期逐步收缩了完成其原始积累的服装和纺织业务，转而进入家电行业。在格兰仕进入家电行业后，也一度生产空气清新器、防盗报警等产品。以后为了迅速占领微波炉市场，公司很快放弃了除微波炉以外的其它产品，集中全部资源，开发和生产微波炉。在微波炉市场取得成功后，围绕微波炉技术和工艺，继而进入与微波炉有一定技术关联度的电饭煲和电风扇领域。

一、主要领域 格兰仕现主要产品按进入市场的次序分别是微波炉、豪华电饭煲和电风扇三种主产品，并且形成了不同规模的生产能力和市场份额。此外，格兰仕还生产两种微波炉的配套品，即微波炉专用器皿和微波炉饭煲以及空气清新器。三种产品的生产能力和市场占有率（1999 年统计）是：

微波炉 1999 年产能 800 万台，生产 600 万台，国内市场占有率接近70%（67.1%），格兰仕集团企业管理调研报告排名第一。世界约 20%。今年已经形成 22 条生产线、1200 万台产量的能力。

豪华电饭煲 500 万只，国内市场占有率 12%，排名第三。

电风扇 形成格兰仕品牌的规模生产能力，计划占有全球市场的 20—25%。（1998 年开始以 OEM 方式生产电风扇和赠品电扇，今年已推出并以格兰仕品牌上市的五种新产品）。

空气清新器

空气清新器的生产规模不大，属于格兰仕集中资源生产微波炉初期的产品，在格兰仕属于收缩产品。

微波炉专用器皿 主要是与微波炉配套使用的专用食品盛具，生产规模比较大。除了与微波炉配套销售外，还经常作为促销赠品。

微波炉饭煲 属于微波炉的配套和促销赠品。

在格兰仕的上述产品中，微波炉是主导产品，电饭煲也已经取得了相当的市场份额。上述的产品结构和格兰仕“先做大、做强一个，然后再做大、做强后续的第二、三个产品”的战略有关。

格兰仕全部产品集中在容桂厂区生产，没有在外设立分厂或合营厂。从生产组织和优势来看，格兰仕在组织生产现有产品的生产方面是有很高的效率的。这种集中生产方式符合格兰仕总成本领先的企业发展战略。

二、微波炉业务 微波炉是格兰仕的拳头产品，在生产规模、技术、品牌、销售、售后服务、品质等方面具有国内外其它品牌和厂家无可比拟的优势。1993 年以来微波炉的格兰仕集团企业管理调研报告产销一直保持了快速增长的势头，产、销量和市场占有率明显高于国内市场上的其它品牌，见表 1：

表 1：格兰仕微波炉的产销规模和市场占有率 年份 产量，万台 销售量，万台 市场占有率，% 1993 1 1

1994 10 10

1995 20 20 25.1 1996 65 65 34.5 1997 360 200 47.6 1998 450 400 61.45 1999 800 600 67.1 2000 1200 1000

微波炉产销量和市场占有率的快速增长，和以下几个方面的因素有关：

规模化、专业化生产； 重视产品的品质； 刚性的价格策略。

成功的营销策略组合； 微波炉共有 22 条生产线，除了核心部件如磁控管等少数关键性部件需进口外，其它零部件均由本厂组织自行生产和国内外协生产。

格兰仕在进入微波炉市场后，特别强调形成自己的规模化生产能力和技术开发和持有能力。目前，格兰仕在微波炉的生产规模和技术开发能力上属于国内第一。

格兰仕集团企业管理调研报告九十年代初格兰仕进入微波炉市场的时候，国内市场还属于市场导入期阶段。当时国内，生产主要集中在广东、上海两地。其中广东有万家乐、康宝、万和、希贵、威力、爱德、蚬华、富士宝、创力等；上海有亚美、飞跃，此外还有宁波午辰、青岛海尔；此外还有江苏的三乐、春兰、熊猫、伯乐等品牌。当时市场规模不大（1993 年仅为 80 万台），但表现出很强的市场增长潜力。

国外一些大公司当时也注意到了这一市场变化，纷纷以独资、控股、合资的方式进入并试图抢占中国市场。其中有：美国惠而浦收购蚬华 65%的股份；台湾合资富士宝及广州创力；美国合资中山安宝路、法国合资台山柏威；日本松下控股上海松下；夏普控股上海夏普；三菱合资上菱；夏普在台湾的子公司声宝投资北京新宝；日本气高精工投资无锡菊花、韩国三星投资天津 LG 及苏州三星等。另外，在国内市场销售的微波炉还有外国直接进口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法国万能、花崎，美国通用等品牌。由于当时“条块分割”的影响，微波炉市场处于完全散乱竞争的状态，市场和行业管理均呈无序化状态。面对尚未成熟但又供过于求的微波炉市场，微波炉市场的争夺战已见端倪。

格兰仕敏锐地意识到这一市场前景，果断决策进行产业转轨，进入微波炉行业，主要过程如下：

1991 年开始进行微波炉市场调查，决定进入微波炉行业。五进上海，聘请了全国著名的微波炉专家，立下创立中国品牌的决心； 1992 年 9 月与日本东芝公司进行技术合作，从东芝引进具有九十年代先进水平的微波炉生产线，中外合资的“格兰仕”品牌微波炉试产成功，次年即投放市场 1 万台； 1995 年开始全方位引进欧美微波炉技术，与欧美的微波炉研究机构进行合作开发，同年成为微波炉市场的领导者； 引进质量管理与控制、营销等专门人才，建立自己的质量控制和营销体系； 1997 年开始独立自主开发微波炉技术，相继推出差异化、个性化、智能化的微波炉新品种。利用已经形成的规模化和集约化生产及销售优势，消化技术开发投入。

格兰仕集团企业管理调研报告1996—2000 年间三次大幅度降价，挤占和净化市场。

三、电饭煲和电风扇 格兰仕 1998 年开始形成豪华电饭煲生产规模，当年达到 250 万只的产能，今年已经形成了 800 万只的生产能力，计划 2001 年达到 2000 万只的生产能力，实现成为全球最大规模化、专业化豪华电饭煲生产企业。

同年，格兰仕以 OEM 方式生产电风扇。2000 年，格兰仕推出了五款“自然风系列”电风扇产品，电风扇的生产工艺、技术水平已大大地超过两年前的水平。

格兰仕豪华电饭煲和电风扇是在微波炉市场已经形成绝对垄断的情况下进入的。分析其原因，主要有：

利用微波炉已经形成的品牌、市场网络和服务、产品开发、市场策划以及企业高效管理等多方面的优势； 开始产业内多元化，形成企业的多经济支撑点，分散企业的潜在风险； 作为微波炉的促销赠品，降低促销成本； 合乎企业“做大、做强一个产品后，再做大、做强后续的第二、第三个产品”的产品发展战略。

四、产品战略评价 格兰仕产品战略的成功是格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略的成功检验。

集中资源优势，先做大、做强一种产品。格兰仕进入微波炉市场后的头几年，正是我国宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。格兰仕的调整虽然相对于原先所处行业来说有很大的转向，但它采取的是集中资源，全面用于当时还处于市场导入期的微波炉产品的开发、生产和销售，成功地运用了美国著名的企业战略大师迈克尔·波特关于成功企业三个简单经验中的一个“集中于一点”。格兰仕在不到十年的时间里取得

格兰仕集团企业管理调研报告了微波炉市场的“龙头老大”地位与竞争的主动权，是成功地运用并坚持这一看似简单战略的典范。从这一做法来看，格兰仕与深圳华为专注于通讯产品的开发、生产和销售有异曲同工之处。

从技术和工艺的角度看，家电行业的产品有一定程度的内在关联度。格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。格兰仕采取的这种方式，不但没有损失它在微波炉市场上已经得到的地位，而且利用了产业内产品关联的品牌、成本和技术等优势，高效率地开始了行业内产品的多元化，开始形成企业的第二个经济增长点。

产品市场的分割状况是决定进入该产品市场的重要因素，但是在具备快速形成规模生产能力的优势后，同样能够迅速地取得市场份额。格兰仕在进入电饭煲市场之际，电饭煲市场的成熟程度远远高于它进入微波炉市场时的市场成熟程度。但是格兰仕具有短期内相成规模化生产关联产品的优势，同样在短时间内在电饭煲市场上挣得了一大块“蛋糕”。

有理由推出的是，格兰仕“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品”的产品战略对于后续的产业内多元化以及形成企业多经济支撑点是有利的。

格兰仕的产品战略的成功和一些企业在主业根基还没有稳固的前提下，超实力和规模地扩张其它产业，最后导致企业破产形成了鲜明的对比。格兰仕的“先立主业、再攻多元化”的思路，值得国内其它企业加以认真的思考。

第三部分、营销和服务 格兰仕将自己定位在做一流的家电制造商，不做经销商，不做终端零售。格兰仕与经销商和商家形成利益共同体。以完整、有效率的服务体系，提高售前、售中和售后的服务，让商家经营处于“零风险”，保证产品在市场的畅销。

格兰仕的销售系统由总部和销售网络组成。总部分成两个部分：国内销售部和家电外贸部。国内销售部负责国内市场销售，家电外贸部负责海外市场销售。

格兰仕集团企业管理调研报告一、国内销售 基于对“做一流的家电制造商，不做经销商”的角色定位的认识，格兰仕产品的内销全部通过各地的批发商、直供商完成。

目前，格兰仕的国内销售网络由总部（国内销售部）和销售网络组成。

国内销售网络 国内销售部结构比较简单。下设若干部门，分别负责相应市场片区的业务管理工作。

销售网络有分布在全国的办事处、联络处组成。格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。办事处下设立若干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。总部根据各办事处的定单安排产品发运。

直供商界定为大型超市和重点商场（尤其是国家统计的商场）。

为了防止经销商和直供商之间的可能冲击，格兰仕采取了对直供商提供专供品种的方法，主要是低价类的微波炉。对于非专供品种，供货价格较高。这样就有效地避免了可能出现的顾客到经销商处看货，到超市购买的现象，防止了经销商和专供商之间可能发生的冲突。

市场拉动是格兰仕的特色做法。主要有两项内容：

给予商家在产品降价时的补水（降价前经过共同的盘点确定数字），在保证商家的利益； 留给经销商较高的毛利空间（12%左右）； 为了约束商家的经销行为，要求商家每年交纳一定比例的保证金，一般是其年销售额的八分之一到五分之一，并以此作为公司管理销售渠道的重要手段，如果经销商之间有不遵守公司价格政策，乱打价格战的情况，公司不仅终止供货，而且扣留保证金。同时，在每个地区有 2—3 个经销商，在竞争、共同开拓市场

格兰仕集团企业管理调研报告的同时减少对单一经销商的以来，并降低可能的撤消经销商资格的风险。

由于在公司的营销政策安排下，经销商经销格兰仕产品不仅销量大，而且毛利空间较高，并且在公司降价时有充分的保证，所以经销商的积极性较高。

要求经销商先打款订货的销售策略，也使得格兰仕基本无这方面的应收帐款余额。（例外是一些信誉好的商场、超市，实行定期结帐的政策。）公司曾经请安达信公司对公司财务状况进行评估，安达信指出了当时公司在应收帐款存在的可能风险，所以公司相应调整了应收帐款管理策略，直到今天的效果。因此，在降低了应收帐款管理的风险的同时，也给公司带来在财务上运作的很大潜力。

今后的几点改进：

销售网络从城市向地、县和乡镇市场延伸。

为了配合销售网络的市场延伸，同时安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉； 建立大地区、重点市场的监控网络，省、市、县的销售网络。建立两个网络的目的是维护厂商的共同利益，消化不同的流通领域之间客观存在的冲突； 继续采用高强度的价格营销策略； 寻找和抓住市场上的三个点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点。

二、海外销售 开拓海外市场的背景：

原有的出口经验。

格兰仕的海外销售可以追溯到转向微波炉行业之前，当时格兰仕的大部分羽绒制品的主要出口到海外，1992 年达到年出口 2300 美元的水平。

经营国际化的战略考虑。

出于做大微波炉等家电产品的全球市场，避开国内市场上的一些不利的格兰仕集团企业管理调研报告环境和国际化经营的战略考虑，格兰仕在最近二年开始将战略重心逐步移到海外，现阶段海外的战略中心定位在欧美市场。

海外销售网络 海外销售总部是家电外贸部。总部设立若干部门，分别负责外贸流程中的各个功能，如制单、报关、储运等，而外销员则专门负责区域海外市场的业务开拓和管理。

海外销售网络的构架和国内类同，更多地依靠经销商。

海外市场按地区划分，如港澳地区市场、欧洲地区市场、非洲地区市场、亚洲市场等。

海外销售的渠道除了格兰仕公司自己的家电海外贸易部的直接出口外，还有较大比例为别的国外著名家电企业贴牌生产。目前，公司为 80 多个国际名牌贴牌。

随着海外市场的不断开拓，外销能力正成为格兰仕公司新的竞争优势。

海外市场份额 格兰仕的海外市场覆盖了五大州的七十多个国家和地区，1999 年末占有全球微波炉市场的 20%。

海外市场主要在欧洲和美洲。其中欧洲市场上已经占有 25%的份额，法国和阿根廷市场各占 30%的份额。目前，格兰仕产品在欧洲市场上的价格比日本和韩国品牌低，但是格兰仕的供货价格比韩国品牌高。

今年，格兰仕微波炉取得美国 FDA 审查合格、通过 UL（保险商实验室）、FCC（美国通信委员会）认证，取得了进入美国市场的通行证。

格兰仕订立了近期的海外市场目标：欧洲市场争取达到 35%的市场占有率，南美达到 30%。

此外，格兰仕开始考虑进入东南亚等一些经济欠发达国家的市场。为了配合进入这些国家的市场，格兰仕将根据这些国家的消费需求情况，为他们“量身定

格兰仕集团企业管理调研报告做”符合其消费能力和消费偏好的微波炉产品。

三、广告与促销 格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在的实惠 品牌广告是现代企业经济中最具风险的投资之一。美国前汽车大王福特曾经说过：“用于广告上的钱有一半打了水漂，搞不清楚的是，到底哪一半打了水漂”。世界上著名的广告专家欧格威（Ogilvy）对广告效果的评价是：“说来惭愧，大多数的广告都没有什么效果”。

或许是出于对广告作用的上述评价的赞同，格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。不仅便宜，而且有效，综合效率很高。格兰仕则将它描述成“让顾客得到实实在在的实惠”。

格兰仕的软广告形式有：

通过报刊媒体刊载有关微波炉的基本知识和实用方法。从 1995 年开始，格兰仕开始在 400 多个媒体刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，主要栏目有：“微波炉使用指南”、“专家谈微波炉”、“微波炉系列菜谱介绍”、“微波炉美食文化指南”等； 赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。花费一年多时间编出目前世界上微波炉食谱最多最全的《微波炉使用大全及美食 900 例》，连同《如何选购微波炉》免费赠书近几十万册，耗资近百万元。

举办各种“格兰仕杯”微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。

格兰仕软广告的策略对格兰仕和微波炉行业带来了积极的效果。对微波炉行业，格兰仕的做法有利于微波炉知识的普及，做大了国内微波炉市场的“蛋糕”。除了格兰仕是最大受益者外，其它微波炉生产厂家也受益。有人将它称为“利己不损人”。

由于上述广告策略给格兰仕省下了巨额费用，公司将省下来的广告费投入到技术开发和扩大生产规模，让消费者得到更多的质优价廉的产品。

格兰仕集团企业管理调研报告促销大赠送的分析 促销、赠送直接针对消费者在购买地点的购买。和其它厂家的促销手段一样，赠品是格兰仕的促销手段之一，但也是在业内和消费者中受到“质疑”的对象。格兰仕的促销赠品包括电饭煲、电风扇、微波炉配套器皿等，号称价值数百元。本来就是低价销售的微波炉，加上数百元的赠品，厂家是否还有利可图？ 总成本优势是格兰仕的重要优势之一，它同样反映在格兰仕的促销赠品方面。格兰仕的许多赠品原本就是格兰仕自己生产的产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿，这类赠品的实际成本很低；对于非格兰仕产品的赠品，其生产厂家与格兰仕有良好的往来联系，进货成本也很低。因此，格兰仕的赠品虽然被一些媒体号称数百元，但实际成本远远低于它的标称价值。

当然，格兰仕的促销成本相对还是比较大，但是它的促销成本的很大一部分转移成为消费者直接享受到的好处。因而对销售产生更加积极的效果。

企业产品的内在品质改进和产品的宣传都需要占用企业的有限资源。格兰仕在提高产品品质（反映在技术投入）上的投入要比宣传的投入高出 20 倍。如果广告的投入正如福特所言，有一半打了水漂，则格兰仕是将“打水漂”的那部分用在了提高产品的品质，降低产品的成本方面，让消费者得到了实实在在的实惠。

四、售后服务体系 格兰仕对售后服务的理解是“创造顾客、留住顾客”，而不是简单的修理产品机器的传统概念。格兰仕认为，显赫一时的企业只会创造顾客，而长盛不衰的企业除了会创造顾客外，更会留住顾客。

为此，格兰仕对维修服务人员的定位是：用理论知识武装起来的，能够通过娴熟的技术和良好的态度来创造价值的，能够为顾客提供满意的服务，留住每一位顾客，让顾客感动。

基于上述的理解和定位，格兰仕对售后服务内容和方式不断创新和整合。例如，今年格兰仕推出了全国上门维修服务项目。公司副总经理陈曙明说，在 960万平方公里的土地上，只要有公路、有汽车走的地方，格兰仕的维修服务员都可

格兰仕集团企业管理调研报告以提供上门服务。这一举措充分体现了格兰仕公司的“全心全意为顾客创造更多的附加值”的企业经营理念。

售后服务体系的组成 售后服务体系由总部、设立在各地的维修部（网点）和服务规范三部分组成。总部由售后服务部和企划部负责受理客户的投诉，以售后服务部为主。

各地的售后服务由分布在全国各地的几百个维修服务网点承担。

格兰仕非常重视服务的质量和行为规范，为此制定了服务的宗旨、目的和行为规范。服务规范的具体内容是：

服务宗旨：努力，让顾客感动！

服务目的：赢得顾客好感，留住每一位顾客 行为规范：“三大纪律，八项注意” 三大纪律：第一、努力，让顾客感动；

第二、真诚服务讲质量； 第三、将心比心去工作。

八项注意：第一、服务之前要致歉，随后报上厂和名； 第二、事先联系记录好，态度热情有礼貌； 第三、有问有答不厌烦，服务价格要公开； 第四、自备工具鞋布卡，清洁完好最重要； 第五、干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱； 第六、若把东西损坏了，照价赔偿不打折； 第七、不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭； 第八、严禁争吵与粗暴，临走再次道歉别。

格兰仕对维修服务人员也规定了具体要求。除了技术、技能的要求外，还要

格兰仕集团企业管理调研报告求维修服务人员了解格兰仕的企业文化精神、产品质量法和“新三包”法。

格兰仕的售后服务也是其“以人为本”企业文化的外延。

五、营销要素总结 营销要素的总结 格兰仕采取了“以产促销”的积极营销概念，他们对市场规模和营销的理解是：市场没有极限，营销也就没有极限。在市场开拓中，为了将顾客的购买欲望转化为现实的购买行为，格兰仕总结了营销的主要要素，在实际营销中通过整合、组合，使各种要素发挥着独特的和组合的作用。

格兰仕总结了能够导致顾客产生购买行为的 13 种要素，分别是：

人格营销。格兰仕认为，推销产品，首先要推销自已。用人格力量感昭对方，用人格力量去征服市场才是高级的。要从适应环境走向改造环境，走向创造环境。诸多的员工人格力量的集合加上相关要素的组合，构成了格兰仕的“人格”力量。

感情营销。格兰仕认为真诚对人，将心比心、以心换心地去开展工作，就容易使市场接受你的产品。强调营销中的真诚，以实实在在地感动顾客，赢得市场的良好口碑。

文化营销。让顾客买了产品后能获得其应有的使用价值，让顾客从中学到更多的知识。格兰仕认为，特别是对一些新技术产品处于导入期、成长期时，更需要进行消费引导。

感官营销。通过产品的外观、形状、包装、以及售点环境布置、促销员的仪容仪表等等，对顾客产生影响产生作用。

形象营销。格兰仕将企业形象当做激烈的市场竞争中一个极其重要的武器。人有人格力量，企业也有“人格功量”，“努力，让顾客感动”，就是格兰仕的“人格”。

品牌营销。品牌是形象的反映，品牌营销，对外注重认知度、知名度、美誉度，这是企业的无形资产，对内产生荣誉感、责任感、归属感、认同感等强大的格兰仕集团企业管理调研报告精神动力，驱动着每一员工不断进取开拓。

服务营销。服务策略是一个取得市场的致关重要的因素。格兰仕强调以真诚服务，感动顾客。具体在销售中，格兰仕十分重视高新技术产品的售前、售中和售后的全方面和多层次的服务。

价格营销。价格是格兰仕的特色优势之一。格兰仕认为要为顾客提供最好的性能价格比的产品，让顾客买得起，用得起，让顾客感到物有所值。

品质营销。格兰仕宣传自己的产品是价廉质优，把产品的质量当成是企业生存和发展的根本。事实上，格兰仕确实是以高品质的产品在剧烈的市场竞争中获得了优势。

品种营销。格兰仕采取多品种策略，以满足不同层次、不同需求的消费群体的需要。通过品种优势扩大市场占有份额，从而巩固和发展市场地位。

产品营销。格兰仕认为消费者购买产品，不是买其本身，而是买其功能，因此一切产品的设定，均按照不同层次的消费者需求进行生产经营。企业不是生产产品而是生产能满足需求的、适销对路的商品，严格地说，产品还没有体现其价值，只有实现消费的产品(商品)，才能体现其价值。

效率营销。商场如战场。市场机会对于每一个企业而言是均等的，格兰仕讲究提高效率，提高寻找机会和创造机会的能力，降低每单位有效工作量的成本含量，创造总成本领先的优势。

管理营销。从管理学角度分析，营销是管理中的一个分支，如果站在营销角度看，一切管理必须围绕营销来运作，相互交叉，辩证统一。没有一流管理就不可能有一流营销。鉴于这一观点，格兰仕得到一个结论就是，加强管理，确保一流的营销。

第四部分、技术开发 格兰仕的技术开发走的是“单一的技术引进→全方位的技术引进→自主开发”的路，这三个阶段构成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，构成了

格兰仕集团企业管理调研报告格兰仕价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。

一、资源形成 格兰仕目前的主导产品是微波炉，它的技术资源的分成三步形成。

1992 年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最先进的生产技术，形成了格兰仕技术进步的第一步曲。

1993—1996 年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。

1997 年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。

格兰仕的技术进步和当时发达国家的微波炉技术在它的生命周期中所处的阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，按照日本学者小岛清的理论，正是处于向外转移的边际产业；在格兰仕的第二步曲阶段，世界的微波炉行业已经是微利行业，多数跨国公司不再对这种附加值不高的产业上投资进行技术开发，并且它们的生产规模无法消化巨额的技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购创造了条件。当格兰仕开始进行自主性的创新开发时，格兰仕已经形成了规模化的生产能力，凭借它的规模优势，消化掉了技术开发上的投入。

值得提到的是格兰仕技术进步的第二步曲。当时欧美国家没有在微波炉上进一步投资的另一个重要原因是韩国的微波炉生产企业产品构成了对欧美厂商的巨大冲击。出于战略转移的考虑，当时欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购买生产线的同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始

格兰仕集团企业管理调研报告与他们进行合作开发研究。可以说，格兰仕利用机会，以很低的成本取得了当时国际先进的生产设备和“智产”。

二、目前状况 技术开发部门 技术部和设在美国的微波炉研究中心是公司技术核心部门。两者之间有一定的职能分工。

设立在美国的微波炉研究中心是跟踪收集国际微波炉方面的动态和前沿技术，利用美国的信息、人才等优势，从事有关前端性、关键的实验性研究。

技术部主要是应用技术的研究和实验室研究成果的转化研究，生产过程中的有关技术问题的分析和解决。

技术投入 格兰仕近年来逐步加大了技术开发上的投入。1999 年，格兰仕的技术开发投入为 1.5 亿元，按该 28 亿元的销售收入计算，技术开发投入占销售收入的 5.4%。

2000 年，格兰仕计划在研究开发上投入 2—2.5 亿元。

现在的技术优势 重视技术进步为格兰仕创造了产品开发的优势。格兰仕目前在微波炉技术的开发上具有很强的优势，国内属于领先水平。

技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。

在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并主要投放到欧美发达国家市场。

格兰仕集团企业管理调研报告除了高端产品外，格兰仕十分重视根据市场的需要，开发低端产品。为了适应今年开始的将市场拓展到农村和东南亚一些经济还不太发达的国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要的微波炉产品。

面对微波炉市场上竞争对手的恶意竞争，格兰仕也准备利用它的技术优势，消灭对手的产品差异化空间。

三、技术进步评价 技术领先是格兰仕获得成功的经验之一。从它的技术形成过程看，格兰仕的技术进步有其鲜明的特色，体现在：

技术引进起点高 我国的微波炉生产起步较晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技术引进或进口散件组装。格兰仕公司生产微波炉是通过与日本东芝集团的技术合作起步的，他们一开始就将产品定位在迅速达到和超过国际先进技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产 14 年所得的全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套具有 90 年代国际先进水平的生产设备，优胜劣汰地采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。

技术消化过程短 在技术引进过程中，格兰仕公司不是被动地吸收，而在吸收的基础上消化、提高和创新；他们不满足于模仿，而是在他人的技术和经验得基础上，不断突破和创新，使产品的性能不断地得以提高和创新。到目前为止，格兰仕已经走过了引进国外先进设备并消化全套技术的阶段，并形成了自己独立的开发能力。

技术更新速度快 格兰仕微波炉自 1993 年投放市场以来，一年一个翻新，不断创造令同行们惊讶的记录。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种的微波炉相继投放市场。目前，格兰仕通过技术消化和创新推出了 280 多个品种的微波炉产品，除了国内市场投放的 10 余个品种外，其余投放到欧美发达

格兰仕集团企业管理调研报告国家市场。

技术创新人才多 为使格兰仕微波炉的品牌在市场上占有一席之地，格兰仕公司多方收集专业人员。在技术方面，格兰仕公司坚持走专家型道路，目前已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面的专家，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面的人才，为技术创新奠定了基础。

1991 年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，员工中具有大学文化程度的只有 28 人；目前，这一数字上升到约 800 人，约占全部员工总数的 15%。

此外，格兰仕非常重视利用外脑资源，缩短了解和掌握最新技术的过程。

四、存在问题 技术开发的队伍相对较小。目前，格兰仕从事技术开发的人约为 30 余人，占总员工的比例相对过小。整体上来看，虽然家电行业基本上属于“装配”性行业，产品的技术密集度不象华为这类企业高，但与 TCL 等类同企业相比，格兰仕的这一比例显得比较小； 目前还没有拥有独立知识产权的技术。关键性的部件处于技术原因，还得依赖于进口，如高档机的电脑控制芯片等； 内部交流、学习网络支持较弱。

第五部分、战略管理 格兰仕的成功经验引起了企业界和经济学界的广泛关注，它的成功经验被经济学界称为“格兰仕模式”。格兰仕的成功经验概括起来是：坚持走规模化、专业化、总成本领先的道路，并且长期坚持不偏离。竞争战略大师迈克尔·波特说过：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能获得最后的成功”。格兰仕的成功正是印证了这一观点。

波特在广泛研究了不同企业成功的经验与失败的原因后，总结出了三种简单

格兰仕集团企业管理调研报告的战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。格兰仕在几年时间里树立了在国内市场的绝对领先地位，取得了国际竞争的主动权。格兰仕的成功，也完全受益于这种简单的战略。

一、专业化 在我国的企业界，多元化和专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕那样“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”的企业并不多。

格兰仕总经理梁庆德对企业的专业化和多元化有自己的理解。梁庆德认为，“企业的多元化和专业化从本质上来看并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择自己的发展道路„„。格兰仕由于整体实力不如外国企业，如果急于在产品系列上下工夫，势必造成分散企业在微波炉上的优势。因此，企业选择了在点上的突破，要么不做，要做就做最大。” 基于对多元化和专业化关系的理解，格兰仕在进入微波炉行业之后，相继砍去了与微波炉发展无关的产业和项目，顺利地完成了产业结构的战略调整，改变了原来的经营领域，并在其后的发展中，始终坚持没有游离微波炉的发展方向。

值得注意的是，格兰仕在完成了从羽绒制品向微波炉的产业战略转移后的前几年，恰逢国内宏观经济处于相对高涨时期。在这一时期，国内的许多企业进行了大规模的多元化经营的调整，许多行业如金融、外贸、房地产等新兴行业的进入障碍较低，而收益又非常迅速。面对多元化能带来高收益的市场机会这种宏观环境，许多企业开始进行多元化经营，不少企业没有能够坚持专业化的发展万向。格兰仕坚持没有偏离微波炉的发展方向，与深圳华为专注于通讯产品的做法有异曲同工之处。

格兰仕通过价格战取得行业领先地位后，实力与规模有了很大的提高。按很多企业的看法，格兰仕已经有了实力和能力进行多元化扩张。但是，格兰仕仍然坚持把“鸡蛋放在一个篮子里”，继续扩大其在微波炉行业的投资，从而在微波炉行业赢得了自己的比较优势。

与国内很多显赫一时的“多元化”经营企业不同的是，在对多元化的理解上，格兰仕坚持围绕主业的多元化，开发与微波炉有相当关联度的产品。继微波炉之

格兰仕集团企业管理调研报告后，格兰仕相序进入到电饭煲和电风扇领域，这两类产品在制造流程上和微波炉有许多可沟通之处；在销售网络等其它支持上，它们也能够得到在微波炉方面已经形成的优势的支持。可以说，格兰仕在保持了微波炉行业已有的优势的基础上，形成具有一定互补的产品。这种“产业内多元化”的多元化方式，也是格兰仕模式的特色之一。

二、规模化 格兰仕指导企业发展的原理就是经济生活中最简单、最基本的道理：通过规模化、专此化生产降低成本，即通过分工与交易使一家企业专注于自己特定的生产领域，从而赢得企业在特定生产方面的比较优势。

从企业战略角度上看，市场是一个在长期内依据一些一般性规律变化的市场。决定市场规模与市场均衡变化的根本因素在于居民收入水平、产品价格水平、产品成熟水平，而不是一些这样的或是那样的市场营销手段。

格兰仕正是深刻地理解到这一点，坚持不懈地走规模化与专业化的道路，而不在一些具体的市场营销手段上与竞争对手较量。格兰仕认为，决定市场竞争最终成败的关键性因素是通过规模化与专业化生产改变产品的“长期边际成本”，由长期边际成本的下降引导整个行业市场发生根本变化，将整个市场的“饼”作大，给消费...