丰田班考试题

第一篇：丰田班考试题

1.下列关于SPR空气囊总成的安装和拆卸的注意事项的叙述中哪一个是正确的(A)决不要使用电气实验仪来检查SRS空气囊的零部件，因为他可能激活SRS空气囊总成2.无线电收音机总成具有由蓄电池提供的不间断的终端电流，选择如此供电的一个正确原因

(D)

为了防止存储器的信息例如收音机的频道被删除

3.关于大灯灯泡处理方法，下列哪句是正确的(D)

不要用手触摸灯泡玻璃，因为皮肤上的机油会缩短灯泡寿命

4.当修理电器零件时，在防止短路先把蓄电池接线柱断开。关于在修理完成后及蓄电池接线柱连接后，下列哪句是正确的？(B)

把钟调正，恢复所选的无线电频道和存储在ECU中的车辆信息，并检查已修的部位。

5.以下是关于用岐管气压计检查空调系统制冷剂量的说明，如果高压一侧正常而低压，歧管气压计的显示为不正常，则下面哪一种原因是正确的(C)

混气进入空调系统

6.拆卸和安装空调系统的部件时，放出和充加制冷剂及抽空，放出制冷剂时，绿色充加管的一端连接到岐管气压计的中间，绿色充加管的另一端连接到(A)

制冷剂回收机

7.下表给出了冷空调系统加制冷剂时车辆的状态。那种状态是正确的(C)

发动机转速1500：送风机开关HI：空调开关ON:温度MAX COOL:车门全部打开

8.给空调系统充加制冷剂时，关于采取的预防措施，哪一种说法是正确的(A)

当在高压侧充加制冷剂时，不要运行空调(压缩机)

9.下列关于检查空调系统制冷剂是否泄露的说法那种是正确的(C)

该检查应处于良好通风处，因为，排除的气体会造成错误的诊断

10.起动机上的起动机电缆直接与蓄电池相接，故须进行预防短路测量。选择一个有关此测量的正确说法(D)防短路盖连接在起动机电缆上

11.下列图示是一张电路图，显示了电磁起动机开关中的牵引线圈和保持线圈。下表描述了个个线圈中发生的开路症状(D)

牵引线圈开路：柱塞未被牵引：保持线圈开路：小齿轮接触到齿圈并反复地返回

12.在起动机装置检查中，执行了无负荷测试。选择一个适用于无负荷测试的说法(D)检查电磁起动机开关的接触点状以及换向器和电刷一样得接触

13.在起动机装置检查时就，执行了牵引测试，保持测试，小齿轮间隙和，小齿轮返回测试。执行装置时的注意事项如下：从A到D选择一个适当的说法(A)

14.发动机上的电缆直接与蓄电池相连，选择关于此措放的正确说明(C)

在发电机的电缆的末端附养有防短路罩壳

15.选择关于旋松发电机皮带轮的锁止螺母步骤的正确的说明(C)

16.当检查发电机转子上的滑环之间进行导通检查，在转子之间进行绝缘检查从下叙述中选择正确的检查目的(C)

导通检查：检查转子内线圈是否开路：

绝缘检查：检查转子内线圈是否短路

17.从下面词组中连接在下面发电机图示中与“a”部件相对应的名称(C)

整流器座

18.无线电–端子C

19.以下电路–端子C–E

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第二篇：丰田钣喷班第一次班会

丰田钣喷班第一次班会

一主要目的：1）相互认识：由于丰田钣喷班初建，同学们之间不了解故而每位同学进行自我介绍（姓名，家乡，进班后打算），促进大家之间的相互交流。

2）班委组建：为了今后丰田钣喷班的良好发展，组建包括班长·团支书·纪检

委员·学习委员·文体委员五个班委，通过大家的共同努力，争取吧丰田钣喷

班打造成全院最优秀的订单班。

3)班规制定：为了丰田钣喷班良好的发展，今后各项工作的顺利进行，大家共

同参与制定版规，努力共同创造良好的学习氛围。

二活动时间：2012年12月6日

三活动地点：实训中心404教室。

四活动安排：1）每位同学上台自我介绍，大家相互认识，方便今后交流。

2）班委竞选：通过竞选者PPT宣讲和大家举手表决，本次班会选举了以班长-

陈昆·团支书-刘泽宇·纪检委员-王庆·学习委员-刘玉·文体委员-彭建组成的班委。

3）班规制定：本次班会讨论了班规制定办法，五位班委各自书写今后该负责的事情，根据所负责事情制定相应标准及制度，各位同学更具五位班委的职责范

围书写班规，交到团支书刘泽宇和纪检委员王庆，然后在商讨。

五参加活动人员：丰田钣喷班全体人员

六活动总结：通过这次班会，确定了今后一段时间需要完成的任务，1）相互认识，方便今

后交流；2）班规制定，组织全员参与，大家共同制定班规，创造良好班风；3）

丰田钣喷篮球队组建，此事交由文体委员彭建完成。

总结人：陈昆

日期：12-12-6

第三篇：丰田企业文化

丰田企业文化概述

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：丰田纲领

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 ：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。经营宗旨

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

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 创造财富，贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。重视员工的思想工作当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

经营理念

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 对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；对生产--以精简为手段，追求低；对产品--以为最终 目标，追求高质量。植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。生产文化—丰田生产方式

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

丰田企业文化与人力资源管理

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势

第四篇：丰田企业文化

丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：

一、丰田纲领

管理哲学：

事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

经营宗旨 ：

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。

重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。经营理念

对客户--客户至上、服务至上；

对员工--以人为本；

对生产--以精简为手段，追求低成本；

对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。

植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。

二、生产文化

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是

前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细

生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

第五篇：丰田质量事故

质量事故 安全故事

最近丰田公司的“召回门”甚嚣尘上，使风靡一时的“车到山前必有路，有路必有丰田车”的日本知名品牌丰田倍受打击。近日又听到“阴谋说”，多少带给出了质量事故的丰田以些许恻隐之心。

无论是“召回门”还是“阴谋说”，都掩盖不了当事汽车油门踏板不合安全要求、存在质量问题、隐含交通安全隐患的事实。大公司出现质量事故、影响品牌形象、市场受到冲击已成定局。庆幸的是，这次大范围、大批量的问题汽车召回事件，虽然暴露了一起质量事故，但是避免了众多的交通事故、人员损伤。同时还为其他厂商、其他品牌车主敲响了汽车安全警钟，可谓是塞翁失马、亡羊补牢，善莫大焉。

通过“召回门”，我们看到了世界知名品牌企业的处事风范，对丰田公司的气魄和责任心可见一斑。同时对其营销策略、售后服务态度可以有更深入的了解。据报道，概估此次召回事件，丰田将在全球范围召回约600万辆，直逼去年的销量700余万量的水平，照此情形，公司将面临空前巨大的财政金融、市场品牌危机。如此危机处理方式、处理规模非一般小公司和无信公司可为、愿为的。汽车行走靠油门，油门出事故往往是致命的。在电视剧里我们常常看到，阴谋分子经常以破坏刹车系统、改变供油结构制造车毁人亡的事故。丰田此次油门质量事故如果不能及时发现、及时通报、快速启动召回机制，将会产生无数交通事故、人员伤亡。假如公司对这一事故隐瞒不报、敷衍塞责，那将害人无数、等到东窗事发、真相大白之日，必是公司被千夫所指、众人唾骂之时。因此，“召回门”事件，一方面从眼前来看是使公司受到一定的经济品牌市场损失，但是从长远来看，却是为该公司树立了“以人为本、安全第一”的负责任大公司的形象。可谓是往事已矣、来者可追，危机公关处理机制为公司赢得了主动、赢得了时间，最终会赢得消费者的信心。

反观近年来出现的质量事故，有好些是产生了安全事故、甚至是家破人亡后，引起民愤、公愤后才被揭发出来，与之相比，“召回门”似乎显得更温柔一些、更人性一点。

严于律己、以人为本，应当成为厂家生产销售服务的商德，公开透明高效负责更应当成为商家处理危机事件的行为准则，一切掩人耳目、掩耳盗铃、事不关己的商业行为都将成为过街老鼠人人喊打，必将搬起石头砸自己的脚，最终会“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

因为隐患查出而避免安全事故的发生可以称作一段安全故事的佳话，因为一起安全事故暴露出一个质量缺陷将会是一桩损人害己的悲剧。但愿安全故事常常有、安全事故绝光光，好人一生平安！