模具生产进度监控管理5篇

第一篇：模具生产进度监控管理

模具生产进度监控

1)目的：

对模具制作过程进行控制，确保模具质量要求，新开模具及修改模具的交期控制，注塑及橡胶产品的后序加工的产能及质量要求。

2)适用范围：模具部的注塑模具，橡胶模具及修改模具。1）根据实际情况制定生产计划、模具进度表，编制加工工艺，建立生产计划台帐。

2）制定模具车间模具制造工作安排看板，分配模具制造任务。

3）根据进度计划表，结合实时设计情况和工艺编制流程、开具模具制造传票组织生产，开出的第一张传票日期作为模具生产的投入日期。

4）查询物料前期准备工作情况，所需物料是否已按《模具零件清单》及时到位，如有未如期到达的物料，及时催促采购与供应商进行有效沟通，力求确保货物按时到达。

5）供货可能出现不正常时，及时知会工程管理以便及时作出调整；

6）本公司因业务需要须变更相关订购内容时，应事先与供应商协商，取得供应商的同意。避免重复定购。

7）如果供应商提出物料变更要求时，采购应视需求决定是否接受（必要时需得到模具设计或模具加工的批准），避免因为物料问题耽误制程。

8）物料入库，仓库要及时知会模具制造车间负责人。

9）建立《模具加工工作安排表》，合理安排中间插入的加工任务。

10)一般机加工根据《模具制造标准》，《模具作业指导书》，严格依照产品图、模图、散件图的要求加工。依据《模具进度表》时间如期完成、严格自检相关尺寸。

11)CNC组应根据产品图、模具图（2D、3D图）决定工件的加工方式, 编写《CNC 铜公设计清单》

绘制《铜公图》及标有铜公加工位置的模具图，编写加工的程序，制订《NC 程序检查表》严格检查程式，然后加工工件和铜公。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

12)火花机加工依据CNC发出的铜公图及铜公加工位置图的要求加工。校表、碰数、放电数据输入完成后，需重新核对无误才能开始放电，依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

13)线切割加工依据产品图、模图、散件图的要求加工。编程完成需重新核对无误才能开机。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查相关尺寸。

14)省模抛光加工则依据产品图的要求抛光。依据《模具进度表》时间如期完成、严格检查是否达到抛光要求。

15）模具组装依据模图的要求组装。严格检查有无装错、装漏、装反工件。

16）由于模期紧急，模具工件加工时如果没有零件图时，加工者制订《模具加工说明图》，然后由工程部整理归档，做到实物和图纸一致。

17）模具加工过程中所急需要的工具、物料，需求者要及时填写《请购单》交采购部采购。以

免耽误工期。

18）加工过程中发现图纸有误，及时知会工程部修正，如果是客户图纸的问题，项目组要及时联络客户请求解决方案，知情不报者，重罚。

19)模具设计将每天的工作记录于《模具设计工作记录》，主管或组长填写《设计异常记录》，客户图纸如果有问题，及时联络客户请求解决方案。

20）CNC编程应将每天的工作记录于《CNC 编程工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

21)普通机加工、打磨、省模、组装将每天的工作记录于《工场普通加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

22)CNC 机加工将每天的工作记录于《CNC 加工工作记录》，以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

23)线割加工将每天的工作记录于《线割加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

24)火花机加工应将每天的工作记录于《EDM 加工工作记录》以便核对加工项目的实际进度状况。主管或组长填写《加工异常记录》，以便及时发现问题，及早发现、及早解决。

25)模具组装完成后，必须对模具进行检查，填写《模具检测报告》，检测合格则通知项目工程安排试模，如检测不合格，则予以返工处理。

26)所有《异常记录》汇总成《加工异常日报》，组织车间各负责人开检讨会议及生产协调会议，找出原因，作出对策、重新调整加工计划、和加工进度表，做到及早发现问题、及早解决问题。确保进度顺利进行。

27)每周一定期召开生产管理骨干会议，检讨、总结上周模具的生产情况、进度、质量，安排本周模具生产计划，调整中间加插进来的紧急任务。

28)建立制造信息资源共享数据库，预防由于台阶式的层层信息反馈加上人为的因素造成信息失真。

29)全面统筹生产负荷，建立每套模具制造加工定时、定量标准。

30)试模：项目工程师在试模前，依产品图纸及客户提供的资料制订《试模计划》，分发相关部门。

31)订单确认后，项目工程师必须及早准备试模原料，根据产品图及客户订单资料填写《物料申购单》交物控。物控员则根据物料仓存情况及物料采购的难易度，决定是否向采购提出申购。如果该物料采购困难，物控员应及时知会项目工程师，由项目工程与客户商讨客户供料事宜。

32)试模完成后，项目工程师应根据样办检测结果作出试办最终结论，试模合格则可进入送办确认阶段，试模不合格则须进入模具修正阶段。

33)试模结论为不合格则应由项目工程师分析其不合格原因，并提出修模、设变申请。

風行

跟模职责及流程

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1、营业提供《排模表》。

2、新开模检讨，根据客供3D、手板、讲解产品功能、装配、结构安全规节，确定开模要求、注意事项、有何缺陷，客人能认可程度，确定模具结构，加工方式，对一模多穴或不同品种多穴，编排穴号，有模具结构问题所造成的产品改动,必须有客户的书面签订。

3、生产会议：根据订单日期，协同工程部、工模部、营业部，制订具体加工日期，编制《模具进度表》。《模具进度表》程序：营业提供《排模表》及相关资讯跟模工程师 编制《模具进度表》

①营业②工程部主管、3D设计人员③工模部主管④跟模工程师⑤QC工程师

相关部门签名、审核、分发《模具进度表》。

4、模具进度跟进与模具品质提升：

A、跟进工程出图，需及时与生产现场人员沟通调整出图情况，防止漏出图纸。

B、工件加工跟进与协调是跟模工程师基本职责，为便于“跟模工程师”更加

细致的深入生产，对工件外协加工做出如下规定：

①采购提供外发厂商，公司电话、联络人、工件出厂及回厂日期、件数。

等相关资料交给相关跟模工程师，外发时必须有跟模工程师签认，回厂时必须有跟模工程师签收。

②对协力厂商，为加强对其管控，保证其加工工件进度与质量，跟模工程师

与模房副主管或组长对工件做检查。对不良工件及时返回重加工，如对本司进度造成滞后影响，跟模工程师有权对其处以1%~10%的罚款金额，上交本司财务部，并知会相关协力厂商签名。

③烧焊一定要有烧焊原因，要有跟模工程师签名。若跟模工程师不在厂里，先交保安处，暂行烧焊，由保安第二天早上9:00以前交到跟模工程师手上，签完后，补还给工模部。如有违反，交厂部处理。烧焊流程：工模部责任人申请（注明烧焊由）副主管签名主管审核

跟模工程师确认放行烧焊。

C、工件加工“出错”，包括本厂出错、协力厂商出错、客户出错，（客户出错例外，但由相关副主管注明客户出错）。对工件加工时出错,一定要有相关责任人，填写“出错表”，跟模工程师做出处理意见，转交营业部。“出错表”程序：责任人填写《出错表》副主管审核交跟模工程师填写处理意见交营业部。

D、模具加工过程异常汇整，（含烧焊、客户改图、加产品、工件报废、偏位、板不对图、同一处反复设变、工件、铜公锣大、锣小）。

E、跟模工程师每日《工作报表》填写。

5、新模试模前五天，跟模工程师需对模具进度有一个具体统筹，含哪些提前试模，哪些滞后试模，对滞后试模的，报备组长、主管，及时召集会议，协助完成对延期试模者的妥善处理。会议程序：跟模工程师填写《内部联络单》①工程部主管

②跟模组长

③营业部。

④模房主管

6、装模检验，钳工装模时，填写《模具装模检验表》，跟模工程师确认。

装模检验程序：钳工填写《模具装模检验表》,副主管审核 ,跟模工程师确认。

（必须有跟模工程师协同模房签认了《模具装模检验表》后，才可申请试模。

7、试模：副主管申请试模主管核实跟模工程师签名跟单文员发单、①营业交客

②跟模工程师查对样板

③工模部

④工程部

8、第一次试模，跟模工程师做“试模品检测报告书”装板，召集相关人员，开“首件试模报告”会议，存在模具

异常，由相关责任人在“责任栏”上签名。

新模第一次试模产品会议：跟模工程师检测产品填写《试模品检测报告书》

跟模工程师填写《内部联络单》

责任人签名

①工程部3D设计人员

②工模部副主管

③加工部主管

④营业员

9、与客户检讨修模方案，并出改模资料，此项已有具体文件支持，处理改模资料

时必须注意以下几点：

①资料清晰、明确、每一点必须由客户提供数字，并且必须当场把资料整理完整。② 与客户谈资料时，必须具备判断力，客户提出的不合理改动应当场说明清楚。③遇到重大改动时，必须向客户说明改动的难度，并与模房工程相关责任人

共同分析资料。

④改模资料必须有客户的签认。

⑤跟模工程师无权当场复客户的改模期。

⑥与客户谈完资料后，应召集工程、工模、加工相关责任人核对改模资料，确定改模加工工艺，并确定改模完成日期，以书面形式交营业员。

10、“看板”式管理每一工模组须有一小白板，由工模部文员填写每组模具

试模日期，含新旧模，让每一位员工

明确模具交期，格式如：

生产编号模具编号责任人试模日期跟模工程师

第二篇：生产模具管理规程

1.目的：做好模具采购、供应、保管等工作，保证公司生产的顺利进行。适用范围：适用于生产模具的管理

3职责：生产部负责模具的申购，在用模具的保管和维护;采购部负责模具的购买；设备保障部负责对模具进行验收和维护。

4标准内容

4.1模具的定义：用以限定半成品、产品的形状和尺寸的装置。

4.2模具的采购

4.2.1产品研发发部门因开发新产品或生产车间因生产的需要，可由车间主任和设备部领导协商提出模具的采购计划。经公司主管领导批准后，由采购部购买。

4.2.2 采购部采购模具必须选择有资质的、、产品质量稳定、信誉良好的生产厂，原则上首选原设备生产厂家。

4.2.3 采购部门需将制造商提供的技术图纸交申请部门审阅认可后方可向制造商订购。

4.3 模具的验收

4.3.1设备部及使用单位对进厂模具按照制造商提供的技术资料进行验收。验收合格后签收，由使用单位消毒后带入车间。

4.3.2车间模具使用操作工,对新模具进行上机操作，确认模具符合生产要求后，交车间模具管理员验收入库。

4.3.1所有模具入库后，采取防锈、防腐措施。

4.4 模具的保管

4.4.1 模具验收入库后,模具由专人负责保管，按定置管理要求放置。

4.4.2 模具管理员应建立生产模具台帐和使用台帐,负责对模具使用情况进行记录。

4.4.3管理员应做到根椐生产令号迅速找到该领用的模具。应对入库、领用、退库模具的完好负责。不得出现混乱、遗失、损坏的现象。

4.5 模具的领用

4.5.1生产车间根据生产需要到模具间登记领取相应规格的模具，模具在领用前 应认真检查，确认模具完好，并核对领取模具是否与生产指令一致。

4.5.2生产需要更换品种和规格时，更换下来的模具清洁干净后及时移交到模具间。

4.6 模具的维护

4.6.1 车间主任和车间模具操作人员共同负责维护保养本班所使用的模具。

4.6.2 模具的维护保养应严格按照检测周期及保养周期进行检测和保养。

4.6.3模具管理员在接收模具时要核对所移交来的模具是否齐全，并检查模具是否已清洗干净、有无油渍残留、有无毛刺、有无生锈、缺陷、裂纹、变形、碰伤痕迹等问题，在没有问题的情况下接收入库，并填写入库记录，长期不用的模具要涂上油脂以防止生锈。

4.6.4对一切模具的使用、装卸、清洗、干燥、贮存等过程须小心谨慎，不得与硬物撞击，不与利器接触，避免模具变形与损伤；保护模具表面，维持表面光洁无异物。

4.6.5 当模具需要维修时，需设备维修部门协助进行。

4.7模具的报废

4.7.1 模具因磨损、老化及损坏等原因，经维修达不到工艺标准要求时，应作报废处理。

4.7.2 报废前应取得生产部负责人的同意，批准后可报废模具。

4.7.3 报废模具须经再次人为破坏并确认不可修复后，才能运出生产区，作为废品处理。

4.7.4生产部及设备保障部及时做好相关记录。

第三篇：进度管理

第一篇：建筑工程项目进度管理分析

摘要：

随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。

关键词：

工程项目；进度管理；问题；解决对策

建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。

1建筑工程进度管理中存在的问题

1.1地质勘查、图纸设计不完善

工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。

1.2管理不到位，考虑不全面

在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。

1.3工程项目进度计划的灵活性不强

目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。

1.4劳务作业人员不能保证

在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。

2解决建筑工程进度管理问题的对策

2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。

2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度

工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。

2.3工程项目施工进度计划编制与执行

施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。

2.4制订完善的用工制度

用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。

3结语

综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。

参考文献：

[1]刘跃武.论施工项目管理中工期、质量和成本的控制[J].重庆工商大学学报（社会科学版），20l0 [2]成虎.《工程项目管理》.高等教育出版社.2004

[3]王德海.《工程项目管理概论》.中国建筑工业出版社.1995 [4]焦红.《建筑施工技术与项目管理》.同济大学出版社.2007 [5]王雪青.《工程项目成本规划与控制》.中国建筑工业出版社.2011 [6]蔡可瑞.浅议工程进度管理[J].科技信息，2009

[7]刘志远.企业战略管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社.1997 作者:张力宁 单位:河北建设勘察研究院有限公司

第二篇：工程项目进度优化管理探析

摘要：

本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。

关键词：

工程项目；进度；优化管理

进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。

1、工程进度管理的三个时期

（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。

（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。

（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。

2、项目进度管理内容

（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。

（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。

（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。

3、项目进度优化管理的方式（1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。

（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。

（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。

4、结语

项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。

参考文献：

[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）.作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司

第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用

摘要：

在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。

关键词：

BIM技术；工程项目；进度管理；应用

一、BIM技术的概述

BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。

二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势

通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：

1.优化工程进度规划

在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。

2.降低设计图纸的缺陷

在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。

三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状

在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：

1.资源信息的不完整

一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。2.忽略了与成本信息的关联

在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。

四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略

1.动态链接3D模型与项目进度计划

第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。

2.细化WBS结构

WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。

3.对比演示计划项目进度与实际项目进度

在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。

4.加强BIM模型与成本信息的关联

在项目进度管理的BIM模型中，应当与成本信息相关联。在进行项目进度编制过程中，应将成本的影响充分考虑入内。在利用软件对施工进行模拟是，应当注意对成本与项目进度间的关系进行优化，在确保项目进度计划切实可行的基础上更为经济合理。

第四篇：生产模具管理制度

生产模具管理规程

目的：为了规范生产用模具采购、验收、保管、维护、发放及报废的管理、特制订本制

度。

范围：适用于本公司生产用模具的管理。

责任人：生产部长、工艺员、车间管理人员、QA、班组长。

内容：

1．生产用模具有：

小容量注射剂车间：洗烘灌联动线规格件、全自动灯检机规格件、贴签机规格件、泡罩模板。

固体制剂车间：压片的冲头冲模、泡罩模板、胶囊填充模具等。

2．采购

2．1生产用模具的采购，由车间根据生产情况和模具的使用情况，提前一个月填写请购单交供应部，设备部确认审批，由供应部统一安排采购。

2．2因申报不及时而影响正常生产时，追究车间的责任，因采购到位不及时而影响正常生产时，由供应部追究采购人员的责任。

3．验收

3．1生产用模具到货后，4．保管、维护、发放

4．1车间设模具室、由中间站管理员负责模具的核对、维护、保管、发放，并做好相应记录。建立冲模使用档案，记录追踪模具的使用、清洁保养和质量情况，保证模具质量，提高模具使用率。

4．2 灯检机的规格件在不使用的情况下，用洁净

4．3 模具的存放按设备型号、规格分区定置管理，挂上标示牌。

4．4暂不使用的冲头冲模应放置在有盖的容器内，使模具全部浸入食用油中（勿使生锈和碰伤）。

4．5模具使用前后均应检查规格、光洁度、数量、检查有无凹槽、卷皮、缺角、爆冲和磨损等现象，发现问题应追查原因并及时更换。

4．6采用刻字冲头时，使用前必须核对品名、规格，冲头应字迹清晰，表面光洁。

5．报废

5．1生产用模具的报废须由车间提出申请，经生产部审核、生产副总批准后，统一交仓库作报废处理。

并通知设备部设备员前来验收签字。PE袋包装好，专人专柜保管。页 共 1 页仓库保管员登记在帐，第 1

第五篇：劳务管理、进度管理

工程施工进度管理制度

为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。

一、各部门职责

1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。

2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。

3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。

二、进度控制措施

1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。

5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。

6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

三、进度检查

1、对象：施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。

2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。

3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。

或者：

第三章

工程进度管理

一•

工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

二• 进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

三•

设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。

四• 工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。五•

由公司计划发展部对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等。六•

工程建设项目施工阶段的进度控制。保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标进行分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。对控制性工程，如铁路、公路的穿、跨越，阀室、场站的施工，河流的穿、跨越等，要尽早安排施工。

七

工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达总体的月施工进度计划。附：工程进度控制程序图（图3）。

八• 进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。

劳务管理

第一条

项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以分部、分项工程承包或劳务定额分包为主要形式的经济合同关系。

第二条

项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，由处劳动人事部门审定配置计划，委托项目部组织公开招标，择优录用，实行合同化管理。

第三条 项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：

1、对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，需要补充或者减员时及时向公司劳资部门提出申请计划。

2、对进入施工现场的作业队、班组下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。

3、发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。

4、配合公司劳动人事部门对项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查，指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。

第四条 内部劳务队伍管理

1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的具有明显专业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业队、班组。

2、项目部使用内部施工队伍的总量以项目评估方案确定，并在“项目管理目标责任书”中予以明确。项目部使用内部劳动力达不到约定人数时，少用部分按企业月平均工资乘以少用的人数向处上缴劳务调控费。

3、项目部招用的内部施工队伍应坚持计划管理、定向输入的原则，由处劳务基地推荐，并提供《内部施工队伍基本情况调查表》和《内部施工队伍近两年承建工程项目清单》，供项目部择优录用，并签订劳务分包合同，内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、劳动报酬及结算方式、奖励及处罚条款等。

4、项目部对内部劳务作业层以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

5、项目部对劳务作业层实行按产联质计酬与节约消耗奖励相结合的分配办法，体现绩效挂钩、多劳多得；劳务作业层内部分配应在项目部核定的工资总额内，按照民主管理的有关程序进行定额（计件）工资制或承包工资制分配办法，自主管理与分配。

第五条 外部劳务队伍管理

1、外部劳务队伍是指在工程项目上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。

2、实行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程技术部门归口办理外部劳务的资格审查和注册登记工作，在确认营业执照、资质证书齐全、综合实力强、施工业绩优良、履约信誉高后，方可报经电化局集团公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。对进入名录的分包商实行动态管理，跟踪考核、记录业绩、年审评定、并建立不合格队伍的定期公示制、优胜劣汰。

3、项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，认真填写《招用外部劳务审批表》、《外部劳务基本情况调查表》、《外部劳务设备情况调查表》、《外部劳务近五年承建工程清单》和《外部劳务招标评分表》，杜绝违法、违规分包、坚决取缔整体分包和层层转包。

4、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由公司委托项目经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、材料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。

5、对外部劳务不拨工程预付款，并由其交纳10%的履约保证金和预留10%的质量保证金。外部劳务分包工程的验工计价拨款必须由项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施，任何人无权单独批准计价拨款。

6、项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。

第一章 总 则

第一条 为了统一和规范经理部范围内分包和劳务用工管理工作，降低劳务使用成本，提高经济效益，规范管理行为，根据集团公司对劳务分包管理的程序和原则的要求，结合经理部的实际情况，特制定本管理制度。第二条 本制度所指的分包是指将正式工程分包给其他施工队伍。本项目严禁各分部将正式工程分包、转包（业主要求的除外），一经发现，经理部将收回分部分包的施工任务，并对分部主要负责人进行罚款处理。

第三条：劳务用工是指分部在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称劳务分包队伍）的职工。

第二章 劳务分包队伍的选择

第四条 劳务分包队伍的使用实行“准入”和“年审”制度。第五条 劳务分包队伍的选择

（1）、凡具有集团公司及各参建子公司范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年发布的《合格分包商名录》均可作为选择对象。

（2）、选择时原则上实行公开竟标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。

（3）、对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。

第六条 劳务分包队伍的选择由各分部具体组织实施，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍（由经理部统一组织招、议标选择劳务分包队伍除外）。第七条 各分部要成立由经理任组长，党委书记任副组长，主管生产的副经理、总工程师、总会计师以及项目技术负责人、财务负责人以及安质、物资、机械、预算等相关部门人员为成员的劳务用工评审组，选择优秀的劳务施工队，按管理程序向经理部、公司推荐，要严格执行报批制度，未经批准，不得擅自使用劳务用工。第三章 劳务分包合同的签订与管理

第八条 签订劳务分包合同及补充协议严格执行《中华人民共和国合同法》在平等、自愿、协商一致的基础上，由分部经理和具有合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍法人或法人委托人签订合同及补充协议。

第九条 各分部在劳务分包合同的签订与管理过程中必须严格按经理部下发的中铁四武[2005]35号文《中铁四局武广客专线新广州站项目经理部劳务分包管理原则》的要求来执行。经理部将定期、不定期进行抽检，一经发现分部未按35号执行，将对分部相关人员进行严肃处理。第四章 劳务用工管理

第十条 分部对进场的劳务分包队伍要列入本项目编制序列认真进行管理，分部办公室，负责对进场劳务分包队伍人员进行登记，并抄送分部预算、物资机械部门。由预算部门、机械物资部门检查劳务分包队伍进场人员是否与劳务分包合同条款相符。特别是对其技术工人的资格审查，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件，严禁特殊工种无证作业。

第十一条 各分部要指导、监督并督促劳务分包队伍与劳务人员一一签订正式用工合同，签订完毕后，劳务分包队伍要将用工合同上报一份给分部、一份给经理部备案。严禁用工合同由劳务分包队伍负责人、包工头等不具备用工主休资格的单位或个人与劳务人员签订劳动合同。

第十二条：各分部劳务用工管理部门要定期、不定期对劳务分包队伍用工及劳动合同签订情况进行抽检，确保劳务人员的正常权益能够得到保障。对检查过程中发现的问题则要要求劳务分包队伍限期整改，并随时抽检，对屡教不改的劳务分包队伍要坚决清理退场。

第十三条 劳务分包队伍中的劳务人员的工资由各分部代发，每月初由劳务分包队伍做好上月劳务人员的工资清单（加盖单位公章及法人签字）报分部财务部，分部财务部审核、确认后直接发放给每个劳务人员的手中。劳务分包队伍中劳务人员的工资款额从劳务分包队伍上月的劳务款项中扣除。第十四条：各分部要对劳务用工实行动态管理，规范管理、程序管理，要建立劳务用工合同管理台帐或数据信息库，及时协调、处理好劳务分包队伍与劳务人员之间的争议