构造设计院基于项目管理的组织结构（精选5篇）

第一篇：构造设计院基于项目管理的组织结构

构造设计院基于项目管理的组织结构

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式

都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而一旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。

第二篇：构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]

原文发表于2006年11月16日《中国建设报》

构造设计院基于项目管理的组织结构

赵春明管理学博士 上海复斯管理咨询公司总经理 Email:zcm@futh.com.cn

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产 资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。

必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。

三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构

项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。

根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式

基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。

对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。

无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上做出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。

需要强调的是，项目管理是专业矩阵制结构和超矩阵制结构建立的基础，因此，在根本上需要设计院加强对项目管理的理解，完善项目管理体系的建设，并在此基础上，根据项目大小、难易等特点，灵活选择不同的项目部(组)组织形式，运用不同的项目业务程序体系、项目专业职能管理与控制体系，和项目业绩管理体系，以实现与项目特点的最佳匹配。

第三篇：项目组织结构及分工

6项目组织结构及分工

6.1项目组织结构

为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下：

图6-1 项目组织结构图

6.2项目管理人员分工职责

6.2.1项目经理

1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。

2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。

3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。4.做好与业主及监理单位的协调工作。

6.2.2安全负责人

1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实；

2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任；

3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理；

4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素；

5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理；

6.按时完成上级领导的各项工作。

6.2.3技术负责人

1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。

2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。

3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。

4.组织项目部有关部门人员图纸会审，参加设计交底，解决图纸问题。5.主持基础、结构及竣工验收，主持工程隐检、预检及工程质量的验评工作。6.协助项目经理对工程质量进行控制，对不合格产品制定纠正和预防措施，并监督实施。

7.监督指导项目部的文件、资料以及质量记录的控制工作，负责统计技术指导。8.主持工程测量工作，对检验、测量、试验设备进行管理。

6.2.4安全员

1.贯彻执行安全三级教育制度，落实安全生产责任制；落实公司制定的各项安全生产管理办法，落实施工组织设计中安全技术措施；

2.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的安全检查，发现问题及时解决，杜绝安全事故的发生。

6.2.5质检员

1.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的质量检查，发现问题及时纠正；

2.参加项目部组织的定期和不定期现场质量检查工作，对各级领导检查验收所提出的问题，按公司和项目部技术部门提出的整改措施，督促责任者限期整改，并报请复验，使工程质量达到规范要求。

6.2.6材料员

1.掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划。根据材料计划，分期、分批组织货源，按时供应现场；

2.采购料具时，要严格执行比质量、比价格、比运距，择优采购；掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。进入施工现场的材料，要按施工平面布置图堆放，符合使用顺序，一次就位，减少二次搬运；

3.需要复检的材料，按检验批进行复检，复检单给技术员。掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划。对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商

处理解决。及时掌握现场的工程变更情况及时供料。协助保管员搞好材料的盘点报耗，负责材料耗用对比分析。

6.2.7资料员

1.在工程部经理的领导下，主要负责对公司文件、工程文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作的管理。

2.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程资料管理岗位责任制。3.负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按国家规定编目、建档。4.负责编制施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。5.负责施工技术资料的归档和移交。做好施工技术资料的管理工作。

6.贯彻执行公司文件和资料的有关管理办法，保证本单位、部门文件和资料管理有序。

7.负责本单位、部门文件和资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。8.建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。9.协助配合部门工作人员进行相关事务性工作。

6.2.8施工队长

1.工前组织技术人员，施工管理人员实地勘察现场，组织施工员实施三级技术交底工作，明确技术，质量要求并落实到人。认真组织做好图纸会审及设计变更相关工作及时传达。

2.负责组织施工前技术、物资、设备、人员的场内场外准备工作，并做好落实工作。监督指导施工人员、安全员做好施工现场巡视，确保各项质量规范，工序及工艺切实可行。

3.施工条件变化时及时做好计划调整方案。加强对施工人员的培训和管理，提高作业质量和效率。根据项目现场检查、巡视、分部分项验收和质量整改情况做好记录。参加项目监理工作例会。项目日常安全生产管理和监督检查，并做好日常检查记录。及时准确填写施工日记，对工料机耗量计量数据统计必须真实准确，对设计变更记录，工程洽商记录、隐蔽工程记录、质量验收检查记录等各项原始资料做好记录备案。负责项目总结中的生产管理方面的情况汇报。

6.2.9技术员

熟悉施工图纸，参加方案的技术交底工作，积极配合技术负责人现场技术管理工作，参加各项施工检查验收工作，及时提出合理的整改意见，落实各项施工质量完成情况，保证施工顺利进行。

第四篇：企业项目管理组织结构的两种主要模式

企业项目管理组织结构的两种主要模式

在现代经济社会中，一个发展的企业，在管理方式上一般都同时存在两种管理模式：运行管理模式(OPERATION)和项目管理模式(PROJECT)。企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响。所以，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都会呈现出不同的特点。在项目管理组织架构这方面，我们一般认为有两种主要模式：其一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线;其二是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。当然，我们不能忽略另外还有一种基于职能和项目的特殊型：矩阵型(有强、弱、平衡三种)。

在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。

以上所提到的几种情况的具体分析如下：

1、有一种模式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。

2、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。当项目比较大的时候会出现跨部门沟通问题，这样给项目的实施会带来一定的影响。所以一般我们都习惯于在比较小或单一化的项目中实施职能式管理。

3、平衡矩阵是较弱矩阵又进了一步，指定其中的一名协调人作为项目经理，这个项目经理一般由各部门统一协商确定或由上级总经理指定，来负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的实权。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，有专门的人负责项目的整个实施，会大大提高项目的工作效率。

4、与平衡矩阵相比，强矩阵增加了与各职能部门平行的专门的项目管理办公室(PMO)，PMO的出现也印证了一个事实，即多项目和复杂项目的管理。PMO负责企业整个的项目管理，专职的项目经理都归PMO，作为PMO的一个实权代表管理一个项目。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展。项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到

了保障(PMO负责的每一个项目都是临时的，PMO所指定的项目经理会负责一些连续的相关项目，所以从外面看，项目经理在PMO中就是长期负责项目的常设职位)。

5、最后一种就是我们所说的项目型，项目型更多的是有一个独立的项目管理人来负责整个项目的实施，项目经理可以由高层经理指派，也可以由项目管理办公室来指派。其实不难看出，从职能到项目型，其管理的流程和复杂度一般都是增加的，伴随着结构的复杂，项目型的特点也逐渐体现出来。这种项目型的管理模式相对于职能型来说更加适合大型和复杂的项目。

项目管理的组织结构更多的说明了项目负责人的职权划分问题，基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，故而一种新的管理方式也随即诞生，即项目化管理方式。甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确等问题时，项目化的管理方式就显得尤为可贵。

从项目管理的角度看，其组织结构因项目的需要而定，所以一般是确定了项目后在确定用什么组织结构。除项目型外，前四种项目管理的组织方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构，因其存在两种互溶的管理形式，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望和人员配备等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，很有可能被过渡使用，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，这势必会对整体项目的运作产生影响，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，组织方式的得当是提高项目管理的一个高效途径。在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑和解决的问题，对于项目负责人来说，能否很好的实施也是一个很大挑战。

从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构，所以项目结构的选择也暗示了项目本身的一个特点。

组织结构本身所具备的特点不止于此，项目管理能够发展到今天也正印证了其潜在的价值。与传统的管理相比，项目管理有很多特点，组织架构的模式作为其中之一，它体现的是项目管理职能部门和项目部门的一种协调方式。项目本身的需求是组织结构的前提。企业运营管理和企业项目管理在管理上可以独立，但是本身项目管理在运营管理中存在。在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行管理具有稳定、重复的特点，而项目管理则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享，力争做到透明化。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。

第五篇：结构设计院实习报告

一、实习目的、任务

通过设计院的实习，了解结构工程师的基本工作程序、工作方法、职业素质要求，毕业

后能更好的适应市场的发展和社会的需求。同时，也是检验学生在学校的学习成果，弥补课堂学习的不足，提高综合设计能力，以达到专业培养的目标。

二、实习内容

1、了解设计院的工作程序，结构工程师的工作内容和工作方法。

2、了解设计院不同专业相互合作的方法，学习结构工程师的职业素质、协调能力。

3、结合实际工作，学习运用计算机绘图，进行结构设计方案的制定和结构施工图的绘制。

三、实习时间

2011年8月——2012年3月

四、实习地点、单位

地点：成都市天府大道北段866号 单位：中国建筑西南设计研究院

五、参与项目

1、成都市水游城初设方案

2、锦华苑二期地下室工程

3、博川CBD项目

4、另一些项目的结构施工图绘制

六、实习总结

在即将踏入社会，面对竞争激烈的社会环境前，社会实践对我们即将毕业的研究生来说是必不可少的重要环节，它是正式工作前的一次大阅兵，也是理论与实际相结合并锻炼我们动手能力的大好机会，同时为未来的工作打下坚实的基础。

在研二的这学期内，通过自身的努力和各位老师的帮助，我在设计院得以不断成长，弄清了自己在平时学习中所不能理解的一些问题，并纠正了一些错误的看法。让我更深一步的了解理论与实际的差别。通过向老师请教，明白了一些在设计和施工中易存在和发生的一系列结构通病问题。同时通过这次实习，使我在理论和实践中有了更好的结合，学到了更多的知识。真正的走进了设计行业，不论是实际的工作水平，还是思想上，都为以后的工作打下了坚实的基础。

2011年8月在西南设计院实习以来，如饥似渴地学习并掌握了很多设计方面超越书本的实战知识，单独完成了一些设计工作，得到老师的好评。成都市水游城安置房一栋楼的初设计，从定剪力墙开始，到最后的建筑图协调、敲定、pkpm建模、转换层方案设计、计算、调整，全部由我完成。博川一个CBD设计项目，我参与了楼梯的绘制，完成了整个建筑的三部楼梯设计，还参与了地下室板筋的绘制。此项目类似裙房建筑，从建模开始，到后期的梁、板、基础施工图，都由我独立完成。

刚开始进入单位的时候，师傅叫我首先多看施工图和建筑图，多看图集，明白为什么要这样画，明白意思;其次要多练练PKPM这类计算软件，有余力SAP2000和ANSYS也要学一下，一般结构设计其实也没什么高深的，首先看懂建筑图，然后根据建筑图边计算分析边定下结构方案，然后才出施工图。听了他的话之后，我给自己接下来的日子定了一系列的计划：学AutoCAD、看图集和规范、学pkpm、进行结构设计。

一、学AutoCAD：

首先从AutoCAD着手，是因为我觉得现在设计院基本都是电脑设计，那Auto CAD必须要熟练掌握，这就要求每个工具的用法和快捷键都要记得，画图速度才会变快。于是，我上网下载了一些CAD教程视频，我照着视频不断练习，渐渐地我的画图速度明显提高了，也学会了使用快捷键。然而当我看着他们画图时，没看到他们敲击任何命令，只听到劈里啪啦的键盘声和滴滴的鼠标点击声，图形就很快的出来了，而我却连他们的画图思路都还没看明白。而且我发现每个人的画图思路都不一样，同样的目的却可以通过不同的方法去达到。我反思：如何做到最快?他们告诉我，画图不光是要靠敲击键盘速度和灵活的鼠标运用，更重要的还是由画图思路来决定的，如果思路不对，可能会让我们在画图的过程中走弯路，做重复劳动，甚至是无用功，白白浪费了宝贵的时间。所以说思路很重要，要想掌握正确的绘图思路，也是必须要靠长期的绘图经验积累，多思考，多总结。

二、看图集和规范：

主要看了《混凝土结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 现浇混凝土框架结构》、《混凝土结构平面整体表示方法制图规则和构造详图 现浇混凝土板式楼梯》这两本。经过指导老师的帮助和自己两天的苦研，我终于能基本看懂结构施工图了。不过光能看懂是没用的，会画才是关键。这时同事给我安装并讲解了探索者软件，经过一段时间练习后，我大概了解了整个工作程序。

三、学习pkpm：

接下来我开始学习老是听别人说pkpm就是傻瓜软件，不会太难，掌握流程，知道基本原理即可，可指导老师告诉我：虽然该软件将结果立刻显示出来，但这毕竟是电脑，程序有不完善的地方，最后的结果还是要凭工程师经验来判断是否合理和准确，往往还是要进行一些修改的，做设计是不能完全依赖这些软件的，它们只是起着辅助的作用，只有正确的结构设计概念 用pkpm这个工具，才能设计好结构。于是我踏上了学习pkpm的旅途中：

第一步从pmcad结构建模开始，内容包括：

1、各层平面的轴线网格，各层网格平面可以相同，也可以不同

2、输入柱、主(次)梁、洞口、斜柱支撑等截面数据，并把这些构件布置在平面网格和节点上

3、各结构层主要设计参数，如楼板厚度、混凝土强度等级等

4、输入作用在梁、墙、柱和节点上的恒、活荷载

5、定义楼面荷载标准层和各层上的楼面恒、活均布面荷载

6、修改设计参数

7、根据结构标准层、荷载标准层和各层层高，楼层组装出整体模型

8、对所建模型进行检查，发现错误并提示用户。

然后是楼板楼面的详细布置，内容包括：

1、各房间预制板布置。

2、楼板上开洞口、修改调整各房间楼板厚度

4、设现浇悬挑楼板

5、设置各房间错层

6、布置砌体结构的圈梁

最后，生成荷载信息，内容包括：

1、在各荷载标准层上修改调整各房间的恒、活均布面荷载数值。

2、楼面荷载传导计算，生成各梁与墙及各梁之间的力。

3、结构自重计算。

4、恒活荷载向底层基础的传导计算最后，各类荷载的显示校核，打印输出。

第二步是satwe，我主要进入接pm生成satwe数据、结构内力配筋计算、分析结果图形和文本显示这三个界面。在satwe数据里面，有很多的参数，它们都是按照规范来取值的，不同的取值就会出现不同的计算结果，所以这一步很重要。当内力配筋计算之后，在分析结果里主要看位移比、层间位移比、周期比、层间刚度比、层间受剪承载力比、刚重比、剪重比这七个数据，他们都有各自的限制。比如说位移比最好不要超过1.2，不能超过1.5，如果超过了就要考虑双向地震作用;层间位移比(框架结构)不能超过1/550;周期比即结构扭转为主的第一自振周期(也称第一扭振周期)Tt与平动为主的第一自振周期(也称第一侧振周期)T1的比值，不要超过0.9，如果不满足要加强外圈结构刚度、增设抗震墙、增加外围连梁的高度、削弱内筒的刚度等等。

第三步就是出梁、柱、基础配筋图，主要看配筋率是否满足要求。如果不满足，再进行人工调整。

七、结构设计：

熟练了上述的软件和规范后，就可以进行结构设计了，结构设计的大体步骤如下：

1.初定结构方案，一般是结构总工与建筑设计人员商定

2.做初步设计，结构设计人员根据建筑初步设计图纸，布置梁，板，柱等主要构件结构尺寸，并在PKPM中试算，基本能达到规范要求的各项指标后，出初步设计图纸。

3.做施工图设计，根据建筑提供的建筑图，在PKPM中建模型，布置梁板柱，计算通过后开始画施工图。

4.个别地方需要手算，比如说悬挑檐口，悬挑雨篷，女儿墙，挡土墙，楼梯等等

5.需要一些经验之谈，我理解的经验是指构造及对规范的熟悉程度特别重要的是对规范规定的许可的灵活应用。它是需要很长时间的积累的，做的工程多了自然就会理解了。

实习心得：

我在设计院的半年，最深的体会就是：设计中一定要多交流，不懂的一定要问，虚心向周围的同事请教!然后是多看规范。平时在生活中也要多跟同事们交往，打成一片。学习结构设计不光是看书，更重要的还需要亲力亲为，多去实地，才能感受真实的空间氛围。其实整个实习的过程就是一个学习的过程，而且会发现很多值得学的东西。多做一点，也就会多学到一点。

当然在做结构设计时要细心，胆大，不放过。细心，比如说每一块板，每一个梁，每一道墙，我们都应该知道它的作用，它的受力情况，特别对于外形不规则的结构，节点更是要多多考虑，不要怕麻烦。胆大，就是要多胆大的假设，比如设梁时，我们一开始不知道多高会满足要求，就先假设一个高度，然后在验算是否满足，当然，有经验的就可以凭经验取值，没经验的我们也可以问问前辈，不过我赞成自己多算算。不放过，就是每一个构件都要验算一下，我觉得，刚开始做结构，多算算没坏处，经验不是凭空出现的，只有我们算的多了，自然就心有成竹了!记得曾经有人告诉我，做结构就是靠规范说话，靠数据说话，不能想当然的凭自己想象设计，毕竟我们做的是结构，不是美术。

这次实习丰富了我的专业方面的知识，使我向更深的层次迈进，对我在今后的社会中立足有一定的促进作用，但我也认识到，要想做好这方面的工作单靠这短短的实习是不行的，还需要在平时的学习和工作中一点一点的积累，不断丰富自己的经验。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索!