新任主管的前九十天

第一篇：新任主管的前九十天

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新任主管的前九十天

建立你的团队新官上任先不要急于放三把火，在新上任的前两个月，你必须评估现在的团队：谁扮演什么角色、团队成员过去合作的情况与绩效。初上任的主管对大多数团队成员都不熟悉，该如何评量他们呢？建议使用六个标准，对每个项目进行评分： 胜任能力———此人是否具备执行其职务所需要的技巧能力与经验？ 判断力———此人是否具有良好的判断能力？特别是在压力状况下，能否决定适当取舍？ 精力———此人对其现有职务是否具有精力，抑或不投入或已经疲乏？ 专注力———此人有没有能力订定工作的优先要务顺序，并按部就班？抑或是一个乱无章法的人？ 关系———此人能否和其他团队成员合作共事？可信任度———你能相信此人会信守承诺吗？ 你必须视所处的情况，来决定你最需要具备什么能力与特性的团队成员。举例而言，如果你领导的是新创事业，你可能愿意牺牲一点信任度，而比较侧重此人的精力与专注力；但是，如果你所处的事业情况是维持成功，信任度就很重要。评估完成后，你必须决定谁继续留在原位；谁可以继续留在原位，但需要加强其它方面的发展；谁应该调动职务；对谁继续观察一段时间；谁应该考虑撤换或立即撤换。完成这些决定后，你才能考虑是否需要聘用新人才。建立团队的工作并非到此就完成，接下来，你还需要订定配合达成目标的适当奖励与评量制度，以及新团队的运作流程。建立盟友与关系网络 你最需要谁的支援？什么影响力网络对你最重要？在重要议题上，谁听从谁的意见？谁是你的潜在支持者？谁是潜在反对者？谁是可以说服者？ 当你进入组织够久、对组织更了解后，你大概就会对这些问题得出答案。不过，竞争环境太激烈，你大概没有太长时间可以等待到达此境界，就可能被请下台。有一些方法可以帮助你加速建立盟友与关系网络。———辨识你的组织单位或团队和其他单位的互动关系，例如内部及外部客户与供应商。———请你的直属上司协助建立关系，请他列出十位你必须认识及建立关系的人。———了解非正式的影响力网络。在重要议题上，谁会听从谁的意见。维持平衡 企业领导人永远必须平衡各个层面，对于新任主管，平衡更是重要。刚上任新职务时，很容易发生偏重与忽略的失衡问题。以下是几个造成失去平衡的常见陷阱。

1、千头万绪，乱了方向与步伐。如果你本身失去重心，就不可能使部属有重心。在刚接掌新主管职务时，要做的事太多了，但是，只有几项是最重要、最关键的事。

2、没有明确的界定。如果你不明确定义你愿意做什么、不愿做什么，你的部属、同事、上司将会什么都接受、什么都要求，但是，你给得愈多，他们要求得愈多。

3、过于僵化与自我防卫。接掌新主管职务初期的压力与不确定性，最容易造成僵化与自我防卫心态，过早做出决策与声明，等到发现无法达成时，又碍于信誉，迟迟不愿承认错误。

4、孤立自己。许多主管在上任初期忙于多项工作而忽略建立关系，认为建立关系需要长期时间，应该留待以后慢慢建立。请不要忘记，这是一个资讯与关系时代，资讯与关系是非常重要的资源与助力。

5、偏见判断。潜意识地选择符合你个人理念的资讯，过滤掉不符合者；过度乐观自信，而低估你所选择行动的困难性；因为自己的私利而蒙蔽判断等等。

6、规避工作。你可能对自己不喜欢的工作潜意识地逃避，使问题变得更加困难或复杂。帮助其他人加速适应转变 新官上任，不只你要适应转变，你的上司、同事与部属，也处于转变期，帮助他们加速适应，等于是帮助你自己。怎么做？ 使用前面提到的事业情况分析，告诉他们，组织目前处于四类情况中的哪一种?机会、挑战及应该采取的策略是什么？ 让他们知道他们的技术、文化与政治等学习议程，以及学习计划中的关键要素。要求他们和新上司进行前述的五种谈话。让他们知道他们的优先要务、行为变革目标，以及如何确保他们的初期成功。

第二篇：新任主管技巧

新任主管的5个管理提升

每个新上任的主管经理都是对未来在组织内发展的管理生涯寄以厚望，但是却有经常为一些琐碎的管理问题所困扰。“新任主管的5个管理提升”培训课程帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换并导入新的管理理念，循序渐进地提升自己的管理技能，更SMART地做好管理工作，创造最佳业绩。

课程目标

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 了解职务提升和管理角色变化之新概念 了解如何运用沟通建立共识的能力 掌握激励，授权的有效技巧 学会如何通过别人达成业绩目标

课程大纲

第一单元 新任主管的挑战：当晋升遇到彼得原理

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 如何与上司合作 如何面对下属的服与不服 与管理层有效合作的障碍 管理与风格的差异 有关领导角色和风格的原则 你应该采取什么样的领导风格？

第二单元 知彼解己的沟通技巧

 沟通概述

 沟通风格与自我开放

 如何有效倾听

视频：如何象阿凡达一样接通沟通神经链

第三单元 梅考克法则：管理是一种严肃的爱

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 人的价值观体系 激励和满意 激励因素 内在的激励因素 对内在激励因素的检验 使雇员持续受到激励 评估你自己的激励程度 使你的直接下属发挥最大的能力 对老员工的激励 发挥员工创造力 授权和权力 授权的障碍 授权之前提出的问题 技能练习：确定是否授权 授权的程度 授权的六项行动 为什么要进行绩效的评审 管理人员的责任 绩效评估的准备工作：绩效的目标要求 联合确定目标和目的 建设性的反馈 绩效评估──六步法模型 改进绩效或实现目标的行动计划 第四单元 责任的授权第五单元 绩效评估

第三篇：新任部门主管如何开展工作

新任部门主管如何开展工作？

新任部门主管如何开展工作

嗨，祝贺你进入经理阶层！终于，你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报，你现在的责任是监督管理他人的工作。管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作，认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着；认识到善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换，你准备好了吗？

解决方案一： 新官上任第一天

你上任的第一天应该是几周以来思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军——即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。

你上任的第一天应该像诺曼底登陆日的头几个小时一样：紧张、激烈、战斗不断。这一天应该是几周的思考、评价、分析和规划的回报。好消息是，你的行动会影响你的盟军——即将组建的管理团队的关键成员，还有整个组织中能够被你触及的其他人员。

到这一天结束时，你应该感到自己就像一个刚刚完成了在全国竞选巡回的总统候选人。即使你的那些关键选民还没有决定接受你做他们的新领导者，但他们也应该有了那样的倾向，认为应该给你一个机会来证明自己。

对你而言，要充分利用你的第一天，要用这一天来证明你理应成为新的领导者。这包括以下六大要素：

· 你对今后的工作要有清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。

· 你的领导哲学要有充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。

· 你的管理风格应当是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。

· 你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素—首先是一个愿景，接着是战略计划、运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。

· 你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。

· 你的个人风格是直截了当的。你应该公开详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。

解决方案二：升职了，如何承担新角色？

升职是一件让人觉得很激动又很有挑战的事，你要尽快调整好心态与工作关系，进入新角色。

小蝉

在这家跨国公司的市场部已做了三年，昨天她被正式提升为公司市场部的经理，这是一件很让人开心的事，因为对小蝉来说，这一直是她的一个梦。可看着同事一个个道贺离去的背影，她的心底有些疑惑了，升职了，我该如何与旧日的同事或是朋友相处，我该以怎样的姿态承担起新的责任和权利？的确，由于角色的不同，我们将不得不面对一些与平日不同的情形，但有一些游戏的规则或是前人的经验还是有用的，提几点建议，或许对你的角色转变有所帮助。

向过去做了“优雅”的告别 尽可能把你前一个职位上进行的项目处理完，把整齐的、刚做过更新的文档留给接替你工作的同事，顺利的交接是你开始新的工作前奏。

尽早建立起良好的工作联系 有针对性的了解一下你的新同事和那些即将为你工作的人，弄清他们的责任所在。

发言时，少用“我”、多用“我们” 在员工的会上，建议用以“我们”开头的句子替换掉以“我”开头的句子，过分的突出自己让人很不舒服，而且不利于团结和协作氛围的养成。

用人所长--对于比你年长的员工，要尊重他们的经验和知识，而对于新员工，要找到合适的激励办法，并帮助他们制定目标。

不要过分陷于琐碎的事务--如果说普通的员工需要在细节上多下些功夫的话，那么升为管理层后，你更应该关注的是结果。你会有更多的事要花时间处理，所以分派任务成为一项很重要的工作。

对企业的文化要敏感--新官上任之后，你会对原有的业务流程有修改的冲动，但在对企业的环境有更准确把握之前不要轻举妄动。

培养公平和持久的管理风格--对人的管理要平等，即便有些人可能是旧时友，或者有人是你过去很不喜欢的人。

找到新的同僚或是可以请教的人--通常他们会对公司的历史和政策有更多的了解，在工作上面会给你很好的建议和反馈。

在工作和家庭之间找平衡--我想你也许会说：工作这么忙，我给家庭和自己兴趣的时间会更少了，但是此时，工作与家庭之间的平衡会更重要，好的平衡会让你更专注于你所做的事情。

总之，升职是一件让人觉得很激动又很有挑战的事，你的努力工作得到了回报，但压力也会随之增大了，若想在公司有个很好的发展，不断得到提升，充满自信、不断努力工作是重要的，但是对重要的事情有清醒的认识，又能够在事情成为问题之前采取行动是必要的，在许多的管理培训里，经常会讲这方面的事情，目的也是帮助你学会在商业的环境中如何管人、如何成功。

解决方案三：新晋经理的管人准则 掌握平实简

单的操作技巧，实现从管事到管人的角色转换。

嗨，祝贺你进入经理阶层！终于，你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报，你现在的责任是监督管理他人的工作。管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作，认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着；认识到善意的幽默同样如此，因为它可以让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换，你准备好了吗？

“作为一名新经理，你的成功不再依赖于专业技能和专门知识，你所能依赖的只能是已挣得的一笔财富：手下员工。只有别人做好工作，你才能成功。”你可能已经意识到新岗位上需要一套新本领，即在工作中与他人沟通、相互影响的本领，你拥有了吗？

是的，你知道管理的对象无非是人、产品、利润，管理的核心无非是计划和沟通；是的，你也学了很多管理知识，如何激励员工、如何培养团队合作精神„„。虽然你理解这些理论，但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，那么如何才能有效贯彻执行呢？这正是我们推荐这本书——《新经理24准则》的目的所在。

《新经理24准则》薄薄的99页，用精炼的语言为你提供大量切实可行的方法，教你从容解决管理过程中遇到的种种问题：

1、给予反馈；

2、把坏消息变成好事；

3、授权；

4、留住离职员工的智慧；

5、经常进行业务考核；

6、果断决策，沉着应付；

7、运用“赞赏激励法”；

8、谋划准备会议；

9、多听；

10、战略性思考；

11、建立同盟；

12、获取反馈；13给予正确知道；

14、讲话有分量；

15、降服愤世嫉俗者；

16、主动迎接变化；

17、适时缄默不语；

18、提出尖锐问题；

19、提升表现不好或一般的员工；20、款待你的听众；

21、批评而不责备；

22、提前完成任务；

23、打动上级；

24、与大家打成一片。

作者莫里·斯泰特纳是一名杂志编辑，一位备受欢迎的演说家和人际关系顾问。在这本小书中，作者仍然秉承了他杂志专栏轻松简练的风格，归纳整理浩繁的管理技巧，旁征博引管理大师的至理名言，并配以实际操作指引，为读者调配出一道“色香味美”且“易于消化”的管理“小食”。例如怎样获得员工的有效反馈，你可以这样做：第一步，欢迎员工对他们自己的工作做出评价；第二步，进一步追问，以挖掘更多的信息；第三步，协调你的分析和员工的自我评价之间的关系。这样的做法深受管理大师彼得·杜拉克的肯定，他说：“优秀的管理者„„不同下级谈论自己的问题，但却懂得如何让下级谈论他们的问题。”

“作为到这家公司刚刚上

任的部门经理，面对部门的低效无序的工作状态以及部门间的矛盾，我明显感觉到工作压力所在，毕竟我不想让公司对我失望，而同时又要很快顺利地重新组织和构建起高效合作、愉快的部门团队。但是面对有些唠叨和抱怨的下属，我该如何应对呢？”

不要犹豫了，翻开书的60页吧，这里有你需要的秘诀——“驯服愤世嫉俗者”。如果这些愤世嫉俗者们的观点正确，那么你可以为他们更加顺利地工作扫清障碍，并明确向他们证明冷嘲热讽是没有必要的；若是对于他们的观点不确定，那么你可以稍微赋予这些人一定的权利，共同追踪由于他们所需要的改变能带来的工作绩效；但如果实在是一些荒谬的风言风语，那么你一定要明确地要求他们提供证据以此遏制这种影响团队的行为。商界大师安德鲁·S·格鲁夫在谈到这样愤世嫉俗的人时也持有同样的态度，“谈到人们的怪僻行为、个性特质、个人瑕疵，多样性似乎是无穷无尽的。管理者的目标却始终如一：防止个人影响整个集体的工作。”

本书是为新经理度身打造的实用管理读本，帮助你掌握新岗位上所需要的一套全新本领：工作中与你的下级、同级和上司有效沟通、相互影响的本领，使你清楚理解自身职责的本质所在，捕捉稍纵即逝的机会。

解决方案四：新任经理沟通十忌

作为一名刚上任的经理，你要稳固自己的发展，需要与上司和下级保持良好的沟通。例如，了解上司的性格特征，喜好的交流方式，知晓下属的特点和工作状况，以及他们关心什么。在具体的沟通中，语言的表达非常重要。

《新官上任--新经理人的工作指南》一书（广东经济出版社出版）总结了十个语言表达方面的忌讳，提醒新经理人注意：

不良的口头禅。如“你不懂或你们不懂，这件事是„„”；“你有问题„„”；“废话少说„„”

用过多的专业术语或夹杂英文。虽然专业术语能正确表达完整的概念，但前提是沟通的对象明确知道它的含意，否则传递给对方的信息是不完整的。同样，在表述中不时夹杂英文，要留意沟通者的反应，如果对方英文程度并不足以了解主要信息，就要改用中文表述。

只顾表达自己的看法。这在新经理对下属的沟通中最容易发生，应注意倾听对方的意见，再表达自己的看法。

用威胁的话语。新经理在沟通中，切忌用威胁的话语，令沟通对象产生反抗心理。例如“你最好这样，否则„„”；“我只给你两个选择，„„”

不要选择干扰的环境。新经理和下属沟通的时候，要安排适宜的环境，不要在沟通中频繁地接听电话、盖章，而是要

留出安静的空间，便于深入交流双方的看法。

忽略无法确认的信息。新经理人无法明白对方的信息时，要主动发问，不应表面点头，其实不懂得内容，这会给沟通后的行动造成阻碍。

只听自己想要听的。沟通中，倾听很重要，新经理人不要只对自己感兴趣的内容用心，而其他内容就表现得很不耐烦。

被第一印象及身份、地位左右。受第一印象的好坏或学历、地位先入为主的影响，不能客观地听取对方的话。

过度地以自我为中心。只认为自己的意见、想法是最好的，希望别人接受。

不信任对方。当新经理不信任对方时，对方心中自然会产生防卫心理，往往达不到坦诚沟通，同时容易误解对方的话语。

解决方案五：新任部门经理八原则 领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

面对部门里的老员工或老师傅、老领导，作为新上任的部门经理，你该怎么办？以下八点建议值得借鉴。

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、分析调查

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。

分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。

在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。

要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了

。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。

七、勇担责任

放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。

八、奖罚分明

对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

解决方案六：新任经理如何发挥影响力

新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

我们经常可以从各种媒体中听到新经理上任的消息，如“联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理童夫尧将首次公开亮相，与媒体共同探讨大客户PC市场发展及联想在未来的客户模式和策略。童夫尧是在今年春节之前上马联想大客户部的，而此前他是戴尔中国华东区销售总监。”

新经理上任之后都渴望将自己的想法付诸实施，但是首先要学会的是如何将自己的权力转化为影响力。影响力不是

一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。《新经理人的领导力》一书（中国人民大学出版社出版）就提供了两条经验：

1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间

的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。

2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点（如目标、价值观、压力、工作类型），确立用什么渠道与他们建立关系。建立和维护这样的网络关系需要花费时间和精力，最好在真正需要它们之前就开始建立。在这当中，经理人尤其要重视与关键人物建立关系，要通过自己的努力，使自己的能力得到他们的认可和承认，建立互信，这样，在重大任务和决策时才能赢得他们的支持。

解决方案七：解决新任主管的执行难题

或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你的“三把火”烧不起来，就连正常的执行都成了问题。

别急，世界经理人网站用户来助你渡过难关。

为执行难把把脉

执行难这个问题，其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的“江天”认为，员工一般都具有心理优势，因为他们熟练业务的每一个细节，而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。

在这种情况下，石河子市青鸟广告公司的“cyanbird”指出，新官们总是想做出骄人业绩，以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。这样说。

更多的用户认为问题在于新任主管自身：有的新任主管自身管理经验缺乏；有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路，致使员工很难接受；有些新任主管对全局尚未有清晰的把握，就开始发号施令。

武汉高新热电股份有限公司的袁新晔认为，在管理方法从早期的强制管理发展到自律管理的今天，很多决策者还没有完成角色转换，只是一味的争取自己的强势管理能力，总以为自己是上司,下属无条件的服从是应该的，这必然会造成下属的逆反心理，从而为执行难埋下伏笔。

诊断之后，世界经理人网站用户为你开出以下药方：

磨刀不误砍柴功

用户“外贸咖啡”认为新主管们首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰，就好像冬天开车，不能上车打火就开，而要让车“热身”一下。

深圳市众益福实业发展有限公司的“houha”则认为应从以下几个方面做好“热身”工作：迅速了解并融入企业文化；了解本部门在前任主管领导下的执行特点；了解公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否，管理以制度化还是人治化为主要特征；与人事部门沟通，了解下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系。

上海华兴国际货运公司的“小灰兔”的意见是：先给自己一段时间调研，对所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，能否达到目标，做到胸有成竹才能更好的开展工作。

上海点动信息科技有限公司“Gino”还建议新任主管们花一定的时间来了解每一位下属的性格、优势和缺点，甚至是爱好。

漳州市东方智能仪表有限公司的“19751213”建议先花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类，然后把工作也进行难易之分，最后可一一对应的把工作安排下去。对于高意愿高能力的人，应经常向其请教；对于高能力低意愿的人要经常进行沟通；对于高意愿低能力的人要进行培训；对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。

神基电脑的“SteveC96”补充说：在于全局了然于胸后,应先拟写计划书呈上级了解,并事先与各部门主管沟通理念,半年之后再颁布新的规章制度,对一些不适任员工提出改善计划并监督实施,若仍无法达成,可以辞退，制定赏罚条例时一定要深思熟虑，并不忌杀一儆百，同时要导入关键绩效指标（KPI）作为成果检视的依据.美特斯邦威服饰有限公司“老土豆”则提醒大家：公司使用新人，是因为厌倦了现状，想立刻有所变化，所以缓冲期不可太长，最长不要超过一个星期，新主管们要在最短的时间里把团队内各种关系摸清，尽快进入工作状态。

沟通，还是沟通

经验告诉我们，在遇到问题时，有效沟通才是王道。对于新任主管来说，沟通可以使下属员工对你产生信任感，使他认为你是一个可以依靠的主管。那么又该如何和下属进行沟通呢？

石河子市青鸟广告公司的“cyanbird”提出，在给下属安排工作时，应该明确的告诉他这项工作的重要性，它的完成会给组织带来怎样的利益。这样做既能使下属明白工作，同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。在下属执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励，使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定，让他在今后的工作中表现更为出

色。

米泽电线的“Anthonyli”认为充分认同员工的能力才是关键之关键，因此他的办法是：下派的工作争取让员工先分析说明，由他们自己规定日程，到时候照单验收，赏罚分明。

冯峻建议说：要分析一下下属为何不愿服从.是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题.根据实际情况进行面对面的直接沟通,对症下药,以理服人.沟通要注意策略。用户“MariaWang”说：要充分考虑到下属和你所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在下属的角度考虑，不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。汇众水处理设备有限公司“rat”认为：在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要，在正式场合给予高度评价，在非正式场合给予一些暗示他的前途无量。这些工作做完后，在下达任务之前询问他如果这样做会怎样，并希望他给出建议。综合其的建议来下达任务并定下目标。“Ginfer”则建议找每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，各自的特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所，还能发挥潜力。

不仅要向下沟通，还要向上沟通。中国种子集团公司的“山之峰”认为在与下属进行沟通的同时，与上级沟通同样必不可少，它可以让你赢得上级的信任和支持，防止上司偏听偏信。“艾美服务”认为向上沟通的办法是：先把问题向上级汇报一下：首先说明问题（不要抱怨具体的人，说事情），其次一定要说明你的解决办法和时间，否则就是你的工作推给上级了。同时说明希望给一定时间整顿一下，让领导给你时间和支持。

对员工各个击破

在如何对待不合作员工的问题上，世界经理人用户出现了两种截然相反的观点：有人认为应采取大棒政策，解雇他们以树立威信；有人则认为解雇员工会使部门人心浮动，因此建议使用绥靖政策，给予他们改过自新的机会。到底该采用哪一种观点呢？其实正如江南印刷机械有限公司“凌虚凭风”所说的那样：二者都可行，主要是看一次决定后的群体效应和整体效果，如曹操所说：杀一人而三军士气大振，杀之。奖一人三军士气大振，奖之！

在具休操作上，“故乡的牛”给出了自己的看法：先指定原先的干部进行管理，取得干部和骨干人员的信服和支持，不配合的人员工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员。如果还是有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意这个时候一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无

的人员，也就是找个不重要的牺牲品。同时他还指出，如果问题确实出在自己身上，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。

“故乡的牛”还补充道：应从工作的目标出发，要特别防止有个人的感情色彩在里面，比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类，如果从个人角度出发，必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记工作的目标和原则。

重庆三峡云海药业有限责任公司的“冷血”建议不要盲目辞人，可以采取岗位变动，激动死水一潭或共守同盟的人员心理。

喜力贸易(上海)有限公司东莞办事处的“EddieL”说：新主管要特别注意的是，不要把矛头引向自己，而要集中下属注意力到企业目标上。

拿出你的威信来

儿童、青少年安全教育产业发展机构的“pie”认为，由于有上级的授权，我们的新主管完全可以理直气壮地要求员工，并告诉他们：“你们面对的不是我个人，而是公司的财务（或绩效、目标）表现”。

明君集团“danielanqi”的看法是：权力的拥有是建立在个人能力基础上的，如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行，那你就要分析问题出在那里，然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作，完成后你要考虑运用你的权利，如果员工折服了则建立了威信，如果员工不服气那你的执行力首先应用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上，杀一儆百！

中国种子集团公司“山之峰”则说：最重要的是要勇于承担责任，使部门员工真切体会到你为人和能力。“何必有我”认为一旦形成决策，除非是不可抗拒因素就不要更改；在执行时要先简单后困难，以培养自己的威信。

青岛吉森乐器有限公司“浪漫寒心”更以自己的亲身经历建议采用“先执行看效应然后再讨论”的管理方法，即主管提出的每一项方案，下属都必须去贯彻执行，等贯彻执行完了再去看问题的效果，如果效果显著，则继续沿用；如果效果不明显或者没有效果的话，立即着手找问题的原因或者换另一种方案。

河北省通信建设有限公司市场部“库费”也赞同采取强力的方法进行执行方法,他说：新主管要制定紧凑严密的步骤和时间表,设置关键时间点,严格监督事件的发展状态,对于出现的问题采取利落的方式解决。

用户“singingxu”则提出以下三点建议：

1、无论任何场合都要确立自己的中心位置，即经常下达指令，以一种有组织的形式下达；不要忘记自己行使检查的职责；要恰当、准确的总结工作；

2、体现工作的责任意识，要时刻盯着自己的目标

完成情况，经常检查修正工作措施；

3、塑造个人凝聚力，经常组织各种活动，调动大家的工作积极性，对下属少一点指责多一些鼓励，要对下属讲实话，切忌虚言！

尝试一下轻松管理

儿童、青少年安全教育产业发展机构“pie”的管理方法是：把艾美管理漫画挂在单位的墙上，员工看一次就接受一次培训，不占用工作时间，这立刻在员工当中引起了关注和讨论。他还组织了一些活动让员工强化这些概念，比如借用综艺节目“幸运52”的节目形式，把漫画里职业素养的一些名词让一个人描述，另一个人猜。然后针对活动中暴露的认识问题进行纠正。同时还将这些职业素养针对不同员工的短板（恶习）并入员工的绩效考核，与工资挂钩。

第四篇：新任人力资源主管工作计划书4

三、人力资源执行诊断

为保证人力资源配置达到理想状况，并使人力资源能适应公司发展需要，针对人力资源配置中产生的差距，进一步分析其原因，可通过开展人力资源执行层面的诸环节进行诊断，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、人力资源薪酬诊断。其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置；

5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

5.员工关系（包括上下级、同事关系等）

第五篇：新任领导干部任前廉政谈话

会议名称：新任领导干部任前谈话

时间：2014年1月16日 地点：五楼会议室 参加人：张某某、卫某某、李某某 主持：张某某 张某某：根据领导干部廉洁从政有关规定，今天我代表某某局（公司）党组，在这里对李某某同志进行任前廉政谈话和组织谈话。此次任前谈话的目的，是为了提高李某某同志对党风廉政建设重要性的认识，增强廉洁勤政意识，在党风廉政建设方面开好头、起好步，在新的岗位上不掉队、走正路，做一名让组织满意、让群众满意的党员领导干部，为某某局持续健康发展作出更大的贡献。首先，请李某某同志对自身廉洁自律情况和对市局（公司）党风廉政建设的意见和建议进行报告。

李某某：到新的工作岗位不久，组织及时进行廉政谈话，我认为很重要也很必要，也是对我个人的一种关心和爱护。在之前的多个工作岗位上，本人对廉洁自律抓得比较紧，主要做到了以下几点： 一是坚持政治理论学习。二是自觉遵守廉政规定。三是严格要求自身作风。四是正确行使手中权力。

对于市局（公司）党风廉政建设方面的建议：结合即将开展的党的群众路线教育实践活动，充分发挥领导干部的职能作用，以高度的责任感和使命感带动党员干部推进好党风廉政建设。我本人要做到以下五点：一是协助一把手搞好本单位的党风廉政建设和反腐败工作。二是对分管部门的党风廉政建设工作抓好督查落实。三是对分管部门业务中可能涉及党风廉政建设方面的工作要严格审核、严格把关，防止发生违纪问题和滋生不正之风。四是支持纪检监察部门调查处理分管部门的违法违纪问题，认真做好分管范围内的群众来信来访工作。五是严格遵守领导干部廉洁自律各项规定。

张某某：李某某同志的汇报很中肯，也很全面。希望你在今后的工作和生活中能够扬长避短，严于律己，率先垂范，廉洁自律。下面，我代表组织对你在工作、生活等各方面再提几点要求。

一是要有感恩之心。要端正思想认识，树立正确的政绩观、人生观、世界观。李某某同志是一名非常优秀的年轻领导干部，能够在全省系统的竞争上岗中脱颖而出，既是你个人努力的结果，也是省局党组和广大干部职工对你的信任。希望你常怀一颗感恩之心，时刻感到责任重大，在政治上保持清醒的头脑，坚持民主集中制和集体领导，加强班子团结，始终保持一名共产党员的政治本色。

二是要有满足感。目前行业收入相对地方比较高，除正常的薪酬不要有非分之想，要时刻牢记领导干部的一言一行，群众都看在眼里、记在心里。在管好自己的同时，要抓好分管科室的工作，特别是财务科的工作，要严管实管，财务上要严格按照国家及行业的政策制度办事，不要有打擦边球的思想。

三是要加强学习。要有强烈的政治意识和政治责任感，自觉学习和遵守《廉政准则》、中央“八项规定”、国家局党组“九条要求”和省局党组“十六条要求”等一系列规定，始终牢记“两个务必”，坚决反对“四风”。要认真参加市局党组组织的集中学习和研讨活动，同时，充分利用业余时间，系统学习中国特色社会主义理论体系，学深学透党的十八大以来中央和行业各项重大会议和文件精神，自觉加强党性修养，不断学习提高自身政治素养和业务能力。李某某：我一定牢记组织的教导，尽心尽责，廉洁自律，做一名让组织放心，让群众满意的领导干部。散会。