模具制造成本控制要点

第一篇：模具制造成本控制要点

模具制造成本控制要点

要确保模具的成本，成本的管控是与质量和交期成正比例关系的，模具质量一次性做到位，少有修改，交期缩短，这样企业制造成本就低，赚取利润就很高，在市场订单承接过程中就具有独特的竞争优势。反之，企业不仅无优势，还会因此不赚钱甚至赔钱。所以模具制造成本，在生产管理中的控制环节非常重要，可从以下几方面着手：

1）有效管理的进行产品数据管理、工艺数据管理、图纸文档管理：进行有效的产品数据管理、工艺数据管理、图纸文档管理、可以保证文件的全面性，图纸版本的一致性；使图纸能达到有效共享和有效的查询利用。可以建立完整的文件管理计算机数据库，将设计部门积累的设计图纸、散落的、将以前分散、隔离的信息整理集中起来利用，预防由于设计图档，2d、3d混乱，原始、设变、维修版本混乱、3d模型和2d图纸数据的不一致，2d图纸设计的不规范、混乱而造成有问题不易被及时发现和及时纠正，造成模具要修改和返工，甚至作废，增加模具的制造成本，加长模具制造生产周期，影响纳期。

2）保持模具图纸、加工工艺和实物的数据的一致性和完整性：通过有效的、细致的、严格的检测手段，保证模具图纸、加工工艺和实物的数据的一致性和完整性。

3）每套模具的设计、制造成本必须要做到及时汇总：通过有效控制车间的零件加工工艺的下载或共享打印，有效管理刀具的报废；通过准确的模具结构设计、高效的模具零件加工和准确的零配件检测，将有效的降低模具因设变、维修而带来的附加成本，从而获得每套模具的实际成本，与计划成本实时对比，进而有效地控制模具质量。

4）统筹规划：将项目计划、设计、加工工艺、车间生产情况、设备、人力资源等的信息有机地组织、整合在一起进行统筹，从而有效协调计划和生产，能够有效保证模具质量并如期交货。

5）制定一套完整的、实用模具生产管理系统：制定一套完整的模具生产管理系统，实现模具生产管理流程的产品数据管理、工艺数据管理、计划管理、进度管理的计算机信息化管理系统，包括模具生产计划制定、模具设计、工艺制定、车间任务分派、零件进度实时条码提交、产品检验，库房管理等，使模具制造及相关辅助信息从计划制定、制造过程管控到完工交付能够实现全方位实时跟踪管理。

6）有形知识和无形知识管理：建立模具设计、制造失效模式和影响分析库，通过专门针对性的岗位培训、会议、公告、计算机共享、加上奖、罚手段、预防下一次相同问题出现。同时可以作为日后质量评定和设计的参考。将企业管理层脑袋中的经验提炼并形成书面规范，不至于因某个部门负责人或岗位人员的离职人影响企业正常运作和质量波动。

7）建立加工工艺编制：建立加工工艺编制，汇总模具零件明细表、外购件明细表、标准件明细表、自制件明细表、自制标准件明细表、材料清单、热处理件明细表、易损件清单和模具费用，确保相关资源能够及时到位。结合生产计划管理、进度管理，确保相关设备能得到有效使用，预防人员闲置，使加工制造中各环节能够环环相扣。

8）形成质量执行文化：将企业间各部门、各工序的自检、专检、巡检、全检予以分析、总结，形成品质规范。严格规范检测手段，消除“差不多”的侥幸心理，确保模具加工各零配件的精度。有效的控制模具质量，根据上、下道工序记录有效地将质量具体关联到个人。可以加强设计、操作者的责任心。

9）依本公司、和客户的情况，制定适合本公司和客户的模具设计标准、模具设计作业指导书、；模具制造标准、模具制造作业指导书、规范模具设计和模具制造；预防因为个人的习惯，旧的制模思维造出不符合客户要求的模具。

10）规范采购、库房和下生产订单、物资出入库、工具报损、发货管理、理顺物料供应链，预防生产脱节。

11）建立全方位考核制度：用准确、原始、真实的数据正确评估每一个员工，定期培训考核相关模具设计、模具制造人员，发现、培养公司的骨干精英队伍。

12）规范各岗位的职能，使到人尽其职，人尽其才，预防人浮于事。

13）建立模具项目跟进管理小组：架起客户—市场－工程－采购－制造－品质－仓库－人事－注塑－财务等部门之间的沟通与监督桥梁，进行详细的事务和技术方面的沟通，全面详细了解客户的模具技术要求，记录、总结沟通的内容并准确进行传达到各部，避免反复、多次、试模、修改、返工，从而节省费用和时间。针对每个客户逐步建立客户业务和技术资料

知识库，在公司内部共享，以便提高客户服务水平，减少错误。跟进、监督模具项目生产进度，安排试模，相关物料进度的跟催，样板检测确认、送样、安排模具出货等事项。

14）ISO分级制：客户等级、供应商、外协商等级划分；根据模具难度划分整套模具等级系数、模具零件根据工艺难度划分制造等级；设计、制造人员划分等级，只有这样“对号入座”，才能从根本上解决供应链“瓶颈”、从源头上杜绝制造错误发生、摒弃“大锅饭”，杜绝绩效考核的“晕轮效应”和狭隘的“我看还行吧，可以晋升、给他加工资吧”等等人治、模糊词眼管理文化。

15）解决信息孤岛问题：现代企业管理就是企业的规范化管理加上信息化管理，这可是中国未来50年甚至100年不变的“铁律”，信息化已经渗入到国民日常生活之中，信息化制造不仅可以解决部门与部门、上道工序与下道工序、计划层与控制层及操作层的信息不能高效共享问题，而且可以解决企业高速共享、管理扁平化治理问题。

第二篇：浅谈船舶制造如何控制成本

浅谈船舶制造如何控制成本

来源： 作者：唐耘 发表时间：2010-08-02 10:57:56 摘要：船舶制造全过程目标成本动态控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合寻求整体解决方案，实现企业成本的事前计划一事中控制一事后分析的全员全过程全方位的集成控制。为此，本文首先讨论了船舶制造企业全过程成本控制的含义，接着分析了专项费用控制﹑设计目标成本控制﹑成本动因的合并，最后做了总结。因此本文具有深刻的理论意义和广泛的实际应用。

1.引言

船舶制造业在国民经济和国防建设中占有重要地位，船舶企业竞争力不强的关键因素是成本失控，因此，必须建立生产全过程成本动态控制系统以提高企业竞争力。船舶制造全过程成本动态控制系统分为成本计划、成本反馈和动态调整三个子系统，成本反馈系统是连接成本计划和动态调整的重要系统。其意义在于：反馈船舶制造系统的实际成本发生，为成本分析提供实际数据；为成本控制绩效考评提供依据；为成本动态调整提供标准如何以较低的成本、适时、准确地反馈产品成本信息是实现成本动态控制的关键。

2.船舶制造企业全过程成本控制的含义

船舶制造企业全过程成本控制，是指将成本控制的起始点延伸到船舶制造企业的经营报价和设计阶段，即主要成本形成阶段，通过从项目的起点开始，直到项目完成交付的整个过程的成本控制，使成本能够在最佳时间点得到控制，并能够时时动态反馈，从根本上保证造船企业目标利润的实现。船舶制造企业全过程成本控制有以下特点和创新性。

①成本控制的起点延伸到经营报价阶段，成本控制中心前移。通过将成本控制的起点向前延伸到经营报价阶段，即设计成本的最终形成阶段，使成本控制的中心从采购、生产阶段前移到成本形成阶段，强调设计成本，从根源上固化和降低成本。

②成本控制主体向经营人员倾斜。成本控制的主体为经营人员，但在不同阶段、对不同的成本项目，控制主体又有不同的侧重。在经营报价阶段、成本分解阶段和采购阶段，控制主体为经营人员。在生产建造阶段，控制主体为财务人员。对外发生物耗等成本费用，经营人员为控制主体。而对内发生的工时费用和期间费用，控制主体为财务人员。③项目全过程动态控制。通过从项目的开始阶段(设计报价阶段)为起点，历经详细设计、采购、生产建造、交付使用等过程，直至保修结束，全过程应用成本控制的理论和方法，达到时时可控的目的。④时间和空间上的立体拓展。时间上的拓展是指成本控制向前延伸，空间上的拓展是指控制对象的扩大，即由单一的内部控制向外部控制延伸，控制对象外延到了钢材供应商、设备供应商和技术劳务的提供方。立体体系的形成，使风险由各方共担，使成本有效控制成为可能。船舶制造企业全过程成本控制意义如下。①从根源上解决了传统目标成本在分解阶段的盲目性以及在控制阶段的不可操作性。②通过“设计成本”的引入与控制机制的实现，从根源上固化和降低了成本。③通过成本控制时间和对象的外延，实现了在最佳控制时间点对主要成本组成部分的控制。④可以在很大程度上避免“估价时盈利，完工后亏损”的发生，保证企业达到预期利润目标。3.专项费用控制

船舶制造期间生产专项费用可分为22项，分别为：专项_工装、设计费、船台船坞码头费、吊运费、外委加工费、外包工程费、外委加工费、调试检验费、质量可靠费、试航交船费、钢板预处理费、特殊涂装费、电镀热镀费、佣金及代理费、产品保险费、船检费、船舶保修费、挖泥费、拖轮费、技术服务费、仪式费和其他。

财务部门在历史数据的基础上，制定专项费用的降低额，逐渐提高企业管理水平。在采购成本、制造成本、专项费用三个成本控制点，以中间产品为对象，运用作业成本法核算船舶制造过程中的实际成本，从数量和单价两个方面分析产生不利差异的原因，通过帐务凭证、工时明细数据、外包外协台帐、劳务量和原材料及设备追踪差异产生的原因，确定责任人，建立基于规则推理的成本调整模式，确定目标成本调整的方案，并分析该调整方案对责任成本的影响，建立相应的责任成本转移机制，形成小闭环控制系统。

4.设计目标成本控制

有研究表明产品设计阶段决定了产品成本的80％，因此必须基于成本分析进行产品设计。将基于成本分析的产品设计划分为概要设计和详细设计，在概要设计阶段对船体、舾装、电气和轮机等部分进行成本估算；详细设计阶段从CAD系统中提取零件特征信息，汇总各零件制造成本与装配成本之和，即得产品成本。在产品设计的全过程，动态分析产品成本与目标成本差异，找到成本过高的原因，确定设计调整的重点，将设计产品的成本严格控制在目标成本以内。概要设计阶段采取由设计部门与采购部门共同承担“船用材料、配套设备采购成本”控制指标的方法，以及对成本不合理的设计方案及时进行否决的方法；详细设计阶段通过与生产、物资、技术等部门协作，积极采纳合理化建议，采用新工艺、新技术，严格控制材料及工时消耗，采用CAPP，提高出图速度并控制图纸返工率。这对于缩短生产周期、加快造船进度，降低生产成本具有重要作用。

5.成本动因的合并

根据成本／效益原则，应在不牺牲过多成本精度的前提下，寻求成本信息收集、存储和处理的速度与成本结合点。成本动因是作业成本法的核心概念之一，它表示某—特定作业与特定资源、特定成本与特定成本标的之间的因果关系，该因果关系反映了ABC的作业消耗资源、产品消耗作业的精髓。科学地确定成本动因可提供准确的成本信息，从根本上提高会计信息系统质量，从而提高企业经营决策水平和管理控制水平。合并成本动因是减少ABC系统成本动因个数、简化ABC系统复杂性、降低系统实行成本的有效途径。研究表明：完全相关的两个成本动因合并，不会降低产品成本计算精度：负相关成本动因合并，会降低产品成本；正相关成本动因合并，会升高产品成本；把成本动因系数具有微小差异的成本动因合并，能够得到满意的产品成本精度。

此处成本精度是产品成本计算的准确程度，计算公式为：(产品核算成本一产品实际成本)／产品的实际成本×100％。

成本动因合并能够大大降低产品成本信息的积累、取得和管理的成本，提高成本核算的速度，且产品成本信息的精度不会影响成本控制的目标。采用经验法和实地调研相结合的方法，将造船企业成本动因合并为八种基本成本动因，分别是次数、人数、时间、体积、吨位、面积、长度和耗电量。

6.总结

中国的船舶制造企业正面临着很好的发展机遇，“第一造船大国”的目标不仅是产量上的第一，更是要求有更好的经济效益，这就要求在承接订单时能够比较准确地估计出项目的效益，并要求在采购、建造过程中保证目标利润的实现。船舶制造企业全过程成本控制理论正是充分考虑了船舶制造企业的特点，解决了以往船舶制造企业中成本控制的弱点和难点。

参考文献：

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第三篇：餐饮成本控制要点

酒店的餐饮经营面临众多社会餐馆低价竞争的挑战。由于受食品原材料价格上涨、员工成本上升等因素影响，酒店生意虽然火爆，但经营成本的提高，使利润较低，如果成本控制不好，就会出现亏损。据了解，这是当前酒店业餐饮普遍存在的现状。下面，笔者根据多年对酒店餐饮经营管理的研究和实践，将餐饮经营成本控制归纳为“十个”必须注重的环节。

加强物价调查

在市场经济条件下，一方面物价随行就市，供大于求时，价格就下降，供少于求时，价格就上涨，菜品原材料价格波动较大，物价不稳定。另一方面菜品原材料供货的渠道较多，同一物品同一品质的价格也不一样，物价差异较大。为了解和掌握市场菜价的变化情况，准确确定各种菜品原材料的采购价格，便于各种菜品的成本核算，酒店餐饮部主管或厨师长每周应不少于两次到市场去调查菜品原材料的价格，及时了解和掌握各菜市场菜品原材料的市场变动价格，并将其登记到《菜品原材料市场调查表》上，对同一物品同一品质在不同菜市场的价格进行比较，确定最低价格作为当天或两三天的采购参考价格。然后，由厨房开出计划采购单，再由采购员到价格最低的菜市场进行采购。计划采购单一式三联，采购员一联，验收员一联，厨房一联。认真做好采购

采购菜品原材料是餐饮经营成本控制的一个至关重要的环节，也是确保菜品质量的基础和前提。酒店所需的菜品原材料有的是鲜活商品，有的是干货，有的是半成品，有的是蔬菜、瓜果。但每天需要的鲜活原材料是主要的，比如新鲜的各种鸡、鸭、鱼、肉、蛋、蔬菜、瓜果等。酒店菜品原材料采购是根据酒店的菜谱和每天餐饮销售的情况而定的，特别是鲜活原材料的采购，要根据预订当天餐饮消费信息和预测当天餐饮消费的人数，由厨房各档口开出采购物品品种、数量并汇总列出采购计划，交采购员采购。采购员要根据当天的采购计划和调查表提供的酒店所需原材料的市场价格信息，选择同一品种同一品质价格最低的采购。同时，采购员要当着供货商的面验货、过称或过数，防止以次充好，给酒店造成经济损失。为了杜绝供求双方互相串通作弊，根据酒店行业通常作法，每半年更换一次采购员，这已成为酒店行业内部一条不成文的规矩。严格验收把关

采购员将货物采购回来后，验收员必须严格验收把关，认真核对采购回来的货物，包括数量、质量、价格。比如：同是猪肉，有土猪肉和洋猪肉之分，同是猪瘦肉，有精瘦肉和一般瘦肉之别。品种不同或是同一品种但不同一品质的菜品原材料，单位重量的价格是不一样的。因此，对采购回来的货物要分类、分品种过称、对价、对数验收、记账。只有分类型、按品种进行验收，才能确保成本核算的准确性，并要求做到当天进货当天验收，当天销售后当天进行成本核算。责任包干到位

酒店餐饮部的厨房，是食品加工制作的场所，一般都是按酒店目标客源的餐饮需求和当地食客的消费习惯或口感，按菜系分为若干档口，分别对各种食品进行加工制作。比如，笔者曾经工作过的酒店，就分设有粤菜、川菜、湘菜及本地菜、凉菜、海鲜、面点等若干挡口。为了充分调动各档口及所属员工的积极性，将控制食品成本的责任分解包干到各档口，按照“谁主管、谁领料、谁确认、谁签单、谁负责”的原则，实行分档口领料、进行成本核算和奖、罚的办法，对于超额完成当月计划任务又节约成本的，要给予相应的奖励，对于未完成当月计划任务或成本控制不好的，要进行相应的处罚，并做到当月兑现。

同时，要严格防止和避免打重单、报重账的事情发生。

明确物品价格

食品原料一般包括食油、米、面、各类肉食品、蛋、禽、干鲜菜果、水产品和各种调料等，品种繁多，价格各异，就是同一种食品原料由于品质不同，出产地或厂家不同，价格也不一样。比如调料，同是一瓶500克的酱油，有5.5元/瓶的，有6.5元/瓶的。为了避免混淆价格，便于成本核算，食品原料仓库、调料仓库、或其他与餐饮有关的仓库应将所有食品原材料，按主料、配料、调料、用品的价格分类印发到各档口，各档口根据需要，领料时，料、价对照验收，各挡口主要负责人签名确认。

先入库后出库

凡是采购回来的物品，包括协议供货商直接送到酒店的物品，无论是菜品的主料、配料、调料等原材料，还是酒水、饮料、用品用具，必须按照“先入库后出库”的原则，坚持入库时，分别用电脑和账本登记入账，每天领用出库的食品原材料，除坚持每天用电脑打出库单外，还要用账本作好台账，并做到电脑与账本登记相一致，同时也为物品“先进先出、后进后出”避免积压

过期变质和每月清仓查库创造条件。

给菜单和散点卡盖章

酒店所用点菜单或加菜单和散点卡，必须由酒店财务部统一编号印制，加盖财务公章，专人负责保管、发放。餐饮部确定专人领用和保管领用时，必须登记序号;餐饮部使用时，必须要留有存根备查;财务审计时，除了对每天销售的菜品、酒水、饮料与账单进行审计核对外，还要核对点菜单或加菜单或散点卡的序号，防止跑账、漏账和逃账，给酒店餐饮增加成本，造成经济损失。酒店财务部每月要定期或不定期对点菜单或加菜单和散点卡的使用进行检查或抽查，以便了解和掌握是否存在问题。

餐具包到人

为了防止餐具、饮具、用具等遗失，或服务人员因不按操作规范要求分类进行收拾、洗涤、摆放餐具、饮具，造成破损过大的现象出现，要餐用具承包到人。比如一桌客人用过的餐具、饮具，有的是陶瓷器皿，有的是玻璃器皿，而且大小不一，形状各异，服务员在收拾餐具、饮具时，陶瓷器皿、玻璃器皿要按大小、形状分开收拾、洗涤、摆放，做到轻拿轻放。因此，无论是大餐厅或小包厢的餐具、饮具、用具等，都要包干到人，餐具、饮具规定每月的破损率，每日清点，遗失的要照价赔偿，破损的每月累计，超过部分要照价赔偿，节约的也要给予相应的奖励。这样做，一是增强员工的责任感，减少餐饮用具的遗失和破损;二是可以使员工养成良好的规范操作习惯;三是鼓励员工爱护餐饮用具，降低破损率，节约餐饮的成本费用。

准确核定定额

一是分别核定菜品原材料包括主料、配料、调料的定额，即每百元菜肴的营业收入中，需要主料、配料及食油、味精、酱、醋等调料，占百分比多少。鼓励和要求厨师提高主料的出料率，充分利用好边角余料，做到材尽其用。二是核定用品定额，包括餐巾纸、牙签等低值易耗品，占百元收入的比重是多少。三是核定能耗定额。每百元菜肴的营业收入，需要水、电、气、油等能耗，占百元收入的百分比是多少。要求员工增强节约意识，在不影响质量的前提下，尽力做到节能降耗。

四是员工工资定额。包括厨师和有关员工工资，占百元收入的比重。五是经营费和管理费定额。包括营销促销、公关、经营场地房屋及设施设备折旧和维修、有关管理人员工资及办公、后勤管理等公摊费，占百元收入的比重。六是其他需要开支的分摊费定额。之所以一些酒店餐饮生意虽然火爆，但是赚不到钱，甚至亏本，就是因为没有制定科学合理的管理制度和操作规程造成的。

坚持日核月结

酒店菜品原材料品种多，价格不一，每天所需数量又大，时间隔久了，很多事记忆不清，容易造成成本核算不准确。账务成本会计应在厨房各档口负责厨师、各餐厅主管或领班、收银员的配合下，必须每天根据菜品、面点、酒水、饮料的销售量、收入与能源消耗、各种费用开支等，进行成本核算，看是否符合所制定的各项定额，如果有差异或差异较大，它反映了成本是增加了，还是降低了，这就要认真分析增、降的原因，为酒店高层经营决策提供第一手资料;审计人员要将每天餐饮收入账单与点菜单、或加菜单、或散卡单按序号对照进行审计，发现问题，及时查找原因，并提出改进的措施和办法。因此，餐饮的成本核算必须坚持每天进行核算、审计，一个星期进行小结，一个月进行总结。同时，要求财务成本核算员一定要改变坐在办公室按账单进行核算的做法，必须深入到现场，与餐饮部人员一起进行成本核算，这样才能做到成本核算准确可靠。（湖南省永州市旅游外事侨务局张新中）

第四篇：浅谈制造企业成本控制的研究++

浅谈制造企业成本控制的研究

目录

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost、laborcost、、manufacturingoverheadsametime,paperstudiescostcontrolconditionaboutNingboAiGaometalproductsCo,LTDtheoryanalysisdemonstrationresearch,finallycomingupcostcontrolimprovementrelatedtheorysaboutcostcontrolKeywords:costcontrol、Smallmedium-sizedmanufacturing、designcost、purchasecost

一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施；最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升；而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。（1）订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。（2）维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。（3）缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等；营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等；其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。

五、加强和改善中小制造企业成本控制的对策51建立目标成本体系目标成本是以市场价格为主，以顾客为导向，企业在产品企划与设计阶段，运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法以满足目标利润下的成本。目标成本法是通过顾客为导向，在竞争中求得优势，并设定市场价格上限寄以降低产品成本，在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低，帮助企业各部门管理者在未开始产品生产前就衡量产品成本、功能。采用目标成本法理念进行成本控制能够有效的对产品成本进行控制，使得产品成本符合战略成本控制的要求，最终达到战略成本控制的目标。因此，在中小制造建立目标成本体系符合公司发展战略，有利于产品成本的控制。511制定产品目标成本(1)制定产品目标售价中小制造企业根据自身产品的特点、市场地位和具有的竞争力，在确定目标售价时要:研究顾客需求不管在什么行业，企业都希望采购的产品质量可靠，价格便宜。不过对于一些特殊行业，如军事、石油行业等，由于其本身所具有的战略意义与政治意义，因此对于产品来说，对质量的要求是第一位的，价格是第二考虑因素。考虑竞争者售价我们需要考虑参与竞争者是谁，竞争者的规模，竞争者属于外资大公司还是国内中小民营企业，我们和竞争者之间的优势劣势，通常情况下外资大公司的定价比较高，我们可以相应提高价格，如果是中小民营企业，则相应降低价格。(2)制定目标利润为了进一步改变中小制造企业在其相应领域的地位，迅速建立、巩固起在市场的份额，提高销售收入和市场占有率尤为重要，因此在考虑目标利润时，可以相应降低对利润的索取。一般情况下，可以考虑在进一步提高产品成本的基础上，保持价格有一定程度的提高，适当的提高目标利润。制定目标成本通过对目标售价与目标利润的确定，我们可以确定目标产品的控制成本。目标成本=目标售价-目标利润（图51）图51制定产品目标售价制定目标利润

第五篇：制造企业成本控制的点

制造企业成本控制点

成本控制的重点在运营过程中，公司应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。

1、控制设计成本 ：一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。

2、控制采购成本 ：通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。第一，合理决定经济订货量或经济批量；第二，进一步推进集中采购制；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度。

3、控制质量成本：改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，设置职能部门工作质量目标。

4、控制销售成本 ：首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。

5、优化工作流程 ：从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，应杜绝制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。

6、减少库存：库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。

7、减少资金占用 ：企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。

根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层：根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。