第一篇：浅析我国报纸战略管理
浅析我国报纸战略管理
摘 要：美国大众传播学者雪莉.贝尔吉在谈到我们所处的时代时说：“你最后一次整天都没有接触媒介是什么时候？从早上你起床的那一刻起，一直到晚上你上床睡觉的时候，媒介就等着 和你做伴儿。”接触媒介已经成为我们生命中不可缺少的一部分。
关键词：媒介管理
正 文：
一个多世纪以前，《洛杉矶时报》以一个暴发户的形象出现在美国西部的新闻界，尽管在长期垄断着西部的舆论、体会着西部报业的高手寂寞，也在吸引人才投身西部开发中享受着新闻媒介“社会公器”的成就感，但几乎没有人把它视为一个能登大雅之堂的高级报纸。一个世纪之后，正是这份报纸走在了美国的最前沿。在规模上可以与声名卓越的《纽约时报》比肩，在美国西部的影响力之大无人能出其左右；报纸版数和广告收入均居全美报界第一位；在众多美国人眼中，正是因为《洛杉矶时报》对于南加利福尼亚州的鼓槌宣传，才使洛杉矶城得以崛起和繁荣。这个在20世纪五、六十年代，因为糟糕的内容，不幸被杜鲁门总统成为“全国倒数第二的报纸”成为繁荣了一座城市的西部报业英雄。
真正改变《洛杉矶时报》暴发户形象和命运的第四代家族传人奥蒂斯.钱德勒，他用了20年的时间实现了把自己的报纸办成一流大报的理想。他对此报的改造是从新闻理念上入手的。他使自己的报纸遵循东部新闻界的游戏规则基础上开始：选拔任用优秀人才、扩大新闻的内容比重、提高社论质量的等，都是从编辑历年角度向一流大报靠近的做法。当报纸在整体上给人大报气质、也获得新闻界的肯定的同时，他开始通过收购、兼并、出售报纸等方式来重组媒介组织格局，真正进入媒介集团化运作阶段，这是奥蒂斯带给《洛杉矶时报》的全新面貌。从本质上来讲，奥蒂斯在报社推行的改革是颠覆家庭传统的，这也是媒介战略管理在报业发展上最成功的案例之一。
中国曾经历过“媒介无战略”的时代，也曾有过“媒介管理混乱”的时期。即使在当下，中国媒介管理理论与实践也仍处于摸索、探究的起步阶段。
媒介战略管理的定义及特点：
什么是“媒介战略管理”？一般学者认为：所谓媒介战略管理，使之媒介组织根据外部环境和内部条件确定媒介生存和发展的战略目标，并对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行控制的动态管理过程。
从总体上讲，媒介经营管理主要是中观和微观的管理，而媒介战略管理主要是宏观和中观的管理；媒介经营管理侧重于日常性的操作性的具体事务的管理，而媒介战略管理侧重于
从20世纪80年代以来，中国报业逐渐走上了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的道路。报业开始作为一个产业来经营，大部分报社没有了财政拨款，这种“断奶”迫使报纸走向市场，依靠广告、发行、多角化经营和投资等多种手段而生存。这种变化，是社会主义市场经济体制的建立和报纸的商品属性双重作用的结果。改革开放20多年，我国的报社不仅记录了社会主义市场经济体制的逐步建立和国民经济的快速发展多带来的种种深刻变化，而且自身作为国民经济和社会的一部分也发生了令人瞩目的巨大变化。我国报纸的种数、发行总量、广告收入等大幅攀升，报业市场正处于高速增长期，报业竞争格局正在形成，报业的经济实力正在不断增强。
令人感到兴奋的是，报业的这种变化不仅仅表现在报纸的数量和版面的增加，而且表现在深层次的办报理念的转变，表现在报业市场供求关系的变化上。最重要的是表现在对报业战略的重视。站在新世纪的台阶上，我们可以看到我国报业正在逐步从原有的体制资源导向的经营模式向市场资源导向的经营模式过渡，正逐步走向理性的、成熟的市场化运作。
中国报业的战略环境
一、宏观环境
十六大报告指出：要深刻认识文化建设的战略意义，推动社会主义文化的发展繁荣。在文化建设和文化体制改革的主要任务中有两项就是积极发展文化事业和文化产业，以及继续深化文化体制改革。
十六大报告精神为中国的新闻传播事业的改革发展确定了原则，指明了方向。在这样的宏观背景下，报业事实上已成为国民经济的重要产业。一方面，报业的繁荣有助于新传播内容质量和硬件条件的改善，读者对新闻报道的满意程度必然则增加。另一方面，报业能形成相关产业的繁荣，如：广告、印刷、纸业、图书、发行等。
从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透已经初见成效，尤其是国内的报业集团将真正参加到国际竞争中去。
二、中国报业的微观环境
我国报业的战略管理措施：
1996年12月，中共中央办公厅、国务院办公厅联合发出了《关于加强新闻出版广播电影电视业管理的通知》，该《通知》发出的背景是：中国报业在繁荣发展的同时，出现了“散、滥”现象:一是重复建设，结构失调；二是报纸数量增长太快，1978年有公开报纸186种，到1996年达2200多种；三违反法律法规现象日益增多，如一号多报，卖报号、版面，内部报刊公开刊登广告等。
我国媒介自上世纪90年代中期虽已步入市场，但至今在管理上依然带有计划经济的烙印，导致了管理的尴尬和实践领域里的某些混乱。
西方政府对媒介的管理除了通过行政手段进行宏观调控外，主要通过法律手段进行有效地长期管理，西方许多国家针对媒介传播活动都建立了相当完备的法律条文，包括对某些限制或禁止的内容的传播。另外媒介经济活动也是政府控制的内容，除管理经济活动普遍适用的法规外，还有新闻业中不正当交易方面的规定之类的专门法。当然，政府对媒介的控制并非只有限制或禁止还有积极的扶持，主要是通过经济手段进行引导和支持。此外政府对媒介的扶持还表现在制定传播事业的总体规划，1993年美国提出了信息高速公路计划。
由于中西方在政治体制、经济体制和文化传统、国际环境方面的差异，传媒管理体制自然不同。西方发达国家的传媒管理体制是建立在成熟的市场经济体制之上的，因而更多地强调依靠社会力量调节媒介活动，即通过较为完备的立法、经济政策和社会中介组织来间接管理新闻媒介。
加入WTO后，中国与世界第一次真正意义上开始全面碰撞，意味着我国报业市场及其管理体制将与国际传媒市场接轨。报业在传播业务、经营战略、管理体制等宏观和微观领域都将随之进行调整和创新。
综合各方面意见，报业战略措施主要表现在以下几方面：
一、调整自己的传播内容、传播手段和传播功能。由于传播环境和传播受众的接
受心理都发生了巨大的变化，报纸在内的传播媒介在社会生活中的地位和作用
愈加凸显出来，这必然要求我国传媒重新审视自己的地位，不断调整自己的传
播内容、传播手段、传播功能，满足社会不断发展和变化的需要。
二、敢于创新。我们必须在社会主义市场经济条件下发展报业经济的规律，充
分借鉴国内外报业经营的新路子，探索我们自己的报业经营发展战略、经营机
制和运作方式，探索集约化经营的新路子，以发展和完善社会主义报业经营为
目标，坚持报业体制和报业发展模式的创新。
三、整合资源，形成新的产业优势。（1）水平整合。（2）垂直发展。（3）交叉发展。
（4）异地整合。只有建立起多层次、多元化和跨地区的传媒业的“航空母舰”
和“联合舰队”，才能提高报业“入世”后的“抗击打”能力。
四、改革经营管理体制。对我国报业实行股份制改造，有事业法人转制为企业法人，从而使得我国报业的法人结构进一步简洁、明朗和富有效率。
五、推动产业结构调整，施行多角化战略。我国报业要逐渐从过去的单一在中心、垂直管理、固定机构、地方性经营的传统模式，转变成为多个中心、相互依赖、网络结构、灵活组合的现代模式。
六、实施品牌战略。新闻传媒具有强烈的意识形态属性，属于上层建筑。我们一定
要创建属于自己的品牌，不断巩固、发展、壮大我们的品牌意识。
随着新世纪的到来，中国报业面临着更多的发展机遇和更为激烈的市场竞争。中国报
业在市场化、产业化、集团化道路上进一步发展壮大，迄今已有数十家报业集团成立，使人们在实践和理论方面进行探讨的愿望越来越强烈。因此，运用现代管理观念构筑起充满生机和活力的报业经营管理机制已经势在必行。
[1] 于彦军.现代管理观念与报业管理[J].新闻采编 , 2000,(02).[2] 谢孝国.我国报业管理现状、矛盾及对策[J].当代传播 , 1997,(05)
[3] 张立伟.透视报业的低成本管理[J].传媒观察 , 2003,(03).[4] 张晋升.报业集团跨区域扩张的思考[J].当代传播 , 2004,(03).[5] 谢孝国.我国报业管理的多重性及其对策[J].当代传播 , 1997,(04)
[6] 支康鑫.大刀阔斧搞改革精雕细刻抓管理──关于提高报业管理的几点思考[J].新闻界 , 1995,(03)
[7] 南方.报业管理的学问很深[J].中国出版 , 2000,(12)
[8] 王首程.报业的核心能力及其特征[J].广州大学学报(社会科学版), 2004,(09).[9] 黄铁安.报业管理走向科学化的新探索——’96中国报业经营管理现状与发展学术研讨会综述[J].当代传播 , 1996,(02)
[10] WTO背景下的中国报业战略管理
[11] 南社.建立科学、高效的报业管理新机制[J].新闻实践 , 2001,(01)
[12] 周斌.报业管理体制改革的探索[J].新闻战线 , 2000,(03)
[13] 支康鑫.关于报业管理革新的几点思考[J].当代传播 , 1995,(02)
第二篇：关于我国农村信用社战略管理的探讨
关于我国农村信用社战略管理的探讨
农村信用社经营管理机制一般较为灵活，目前在经营规模、质量、效益方面已初步实现良性协调高速发展，优质客户群初步确立，有形网点加速发展，各项经营管理体制和机制建设已步入正轨，为今后持续健康发展提供了坚实基础。但是客观地分析，农村信用社本身在经营规模、结算网络、科技实力、抗风险能力等方面存在着许多劣势。一是经营实力和社会影响力还较弱；二是尚未形成贴近市场的信息采集和反馈机制，适应市场变化能力和对市场反应能力仍旧不足；三是尚未形成特色化、差异化的金融服务手段，市场营销拓展和综合服务能力仍然偏弱，面对当前趋于同质的目标市场竞争，竞争优势不明显，甚至有时处于劣势；四是管理仍旧不够规范，手段比较弱化，效率提速仍达不到要求；五是风险控制和管理能力较弱，风险预警防范机制尚不完善，抗风险能力较弱。虽然业务总量在增长，但核心竞争力不突出，核心产品、核心客户、核心技术、核心经营能力、核心管理能力尚未真正建立。
因此，农村信用社能否抓住机遇，战胜挑战，关键在于能否树立全新的观念和现代市场意识，以创新为原动力，在较短时间内形成核心竞争力，实现经营管理现代化，这成为农村信用社确定发展战略的出发点和落脚点。
一、建设现代化精品农村信用社战略
在当前客观背景下，从实际出发，农村信用社必然要选择实施现代化精品农村信用社战略。“现代化”战略的核心和发展手段，主要指实现经营管理的现代化。精品是实现的目标，形成有别于同业的独特性，体现差异化，建成高质量、高标准商业农村信用社，形成核心产品、核心客户、核心技术、核心经营管理能力，保持可持续发展的活力和能力。
农村信用社建设现代化精品农村信用社的目标：积极适应金融市场改革发展形势，立足经济发展，促进产融资本结合，探索新型农村信用社业务经营模式，拓宽服务网络外延和内涵，实现与经济、金融环境的协调发展，形成以体制创新为动力，以技术创新为支持，以科学的人力资源开发和富有竞争性薪酬制度为保障，具有较强的以综合服务和拓展能力、业务创新能力、风险控制能力、成本管理能力为主要内容的核心竞争力，业务规模、资产质量、资产收益水平、业务平均增长速度位居同类商业农村信用社前列，逐步参与全国乃至国际金融市场的合作与竞争的成长与服务能力突出、经营与管理特色突出、市场与品牌形象突出、在国内外具有较高知名度和影响力的现代化精品农村信用社。实现现代化精品农村信用社目标的战略主要包括：
(一)建立现代化经营管理体制的管理战略。农村信用社要建立现代化精品农村信用社，提高市场占有率，打造服务 品牌，保持各项业务健康、快速，建立现代化的经营管理体制基础。一是完善“经营主体最大化，风险控制集中最小化”的经营管理体制建设，探索低风险、高速度、高效益发展模式。二是稳步推进市场创新、导向体系，计划财务支持体系和风险控制体系建设，增强创新能力，优化资源配置，强化风险管理，全面提高现代化经营管理层次和水平。三是提升人力资源管理现代化水平，充分发挥人力资源对事业发展的推动保障作用。
增强核心竞争力的竞争发展战略。面对激烈的竞争，农村信用社必须始终坚持增强核心竞争力。一是增强客户综合服务和拓展能力；二是增强业务创新能力；三是增强风险控制能力；四是增强成本管理能力。
有形网络扩张和无形服务延伸有机结合的网络发展和市场拓展战略。在人行、银监局的统一监管下，农村信用社有形机构的扩张是有序的，同时也是缓慢的，如何突破区域的限制，扩大服务的范围，农村信用社需要探索有形网络与无形服务有机结合的发展战略。一方面，加快机构网点建设，在人行、银监局的政策支持下，探索采取兼并重组等多种方式的可能性，着手各经济中心城市机构建设。另一方面，摆脱传统的市场意识和经营理念，探索服务市场领域突破。
规范经营与创新突破的业务发展战略。规范是基础，只有创新才能体现差异、实现突破。为快速占领市场，满足市 场需求，导向客户需要，开拓新服务、新产品，农村信用社要形成规范与创新相结合的业务发展战略。一方面，完善丰富经营管理体制和运行机制的建设，导入全面质量管理，实现产品、服务专业化、标准化；另一方面，提高研究创新能力，实现业务经营在政策允许范围内的突破，积极探索新形势下金融、证券、信托投资、保险业务的合作，以实现综合经营的突破。
高素质、高标准的人才引进战略。建设现代化的精品农村信用社，开发创新高质量的金融产品，需要高素质、高标准的人才，农村信用社应坚持“以人为本”的发展理念，制定高起点的人才引进战略。一方面，引进一批具有丰富的工作经验、渊博深广的专业技能知识、出色的综合管理能力和超前的创新观念的高级金融管理人才，全面提高决策水平和管理水平；另一方面，引进培养具有一定工作经验、综合素质高、有发展潜力、思维活跃、年富力强的基层管理人员和市场拓展人员，形成及时、准确执行各项决策的中坚力量。
二、推行现代化经营管理模式
农村信用社新型经营管理体制的创建既可避免风险控制中多头控制、相互脱节、责任不清、制约机制不明确的弊端，为各项业务发展营造一个安全、科学、高效的风险控制机制。要建立以市场、风险、计划财务为核心的三大管理体系，即市场创新、导向体系，风险控制体系和计划财务支持 体系。
市场创新、导向体系。
1、建立有效的创新实施和组织推广运用机制。着力提高对市场走势和客户需求的洞察力和预见性，提高改进内部管理的前瞻性；制定并落实金融创新激励制度，鼓励全体员工都参与到全行的金融创新工作中。同时建立创新成果配套推广、营销、考核、奖罚管理办法，着力提高将创新思想和需求转化为现实金融工具和内部服务手段的实现能力。
2、建立对市场信息梳理和快速反应机制。一是建立覆盖政府主管部门、同业机构、重要行业、企业的信息顾问体系，发展各类信息员，广泛采集有价值的商业信息，及时掌握市场动态，提高重点目标客户的营销效果。做好重点行业拓展的事前准备和事中跟进。二是建立经济金融信息采集制度。
风险控制体系。
1、逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心(包括信贷档案管理)、事后监督中心(包括风险预警、风险应急处理)、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心，对各项业务风险进行管理、监控的运作模式。规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式，签订关键岗位人员责任书，全面实行痕迹化管理，加强对信用风险的动态监控，推进业务经营发展机制 与风险控制体系在风险管理上的相互衔接，提高风险管理专业化水平。
2、对“三查”制度进行细化升级，提高信用风险管理水平。针对农村信用社与客户“信息不对称”态势，落实严格细致的信用“三查”制度，强化事前、事中、事后的全面信用质量管理，科学把握风险关键点，在操作层面上实现管理硬约束。按照集约化经营、专业化操作原则，制定推行贷前调查细则，明确调查的原则、步骤和方法，并借助中介机构评估结果、核实调整财务报表、查阅贷款卡、行业分析等手段，保证客户风险评价的质量。制定推行“专家审贷”制度，强化信用业务的集中审查、独立审查和专业审查。全面实行贷款五级分类管理，将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主，提高信用风险判断的准确性，确保控制风险前提下的经营效益最大化。
3、改进完善信贷统计、分析、决策支持系统，提高信用业务风险监控预警能力。加强信贷管理信息的电子化、网络化建设，进一步提高信贷管理水平、风险监测水平和数据统计分析能力。建立以信贷信息数据全面集中管理为导向、以严格信贷台账登记为基础的信贷统计支持系统。综合运用内部审计、专业调研、贷后管理、五级分类等各种手段，建立风险监控预警机制。
计划财务支持体系。
1、扩大主动负债意识，提高资产负债管理水平。加强主动负债，促进负债来源的多元化，以带动资产业务的快速发展。同时按照经济效益原则和发展潜力导向，实行项目优先的原则，加大对优质客户的营销力度。提高资产负债管理的专业化水平，密切关注金融市场和政策动态，加强流动性风险管理，逐步建立起科学的流动性指标警戒值、流动性计划管理体系，调整资产负债结构的合理匹配。
2、建立内部资金市场，合理配置业务资源。建立科学的内部资金价格机制，有效发挥资金价格的杠杆作用，积极引导业务资源进一步向安全性好、效益高的行业和项目倾斜，提高资源运作效率和收益水平。
作者：邱现东 姜连义
单位：山东省XX市XX区农村信用合作联社
地址：山东省XX市中华路789号
邮编：274000
第三篇：浅谈我国中小企业的战略管理
浅谈我国中小企业的战略管理
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂 多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略 管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。中小企业要想在竞争激烈的市场经济条件下求得生存与发展必须注重战略规划与战略的实施。本文拟从分析我国中小企业战略管理的基本内涵、现状入手，在找出其症结的基础上，分析并解决相关问题，并提出适合我国国情的中小企业战略管理对策。
关键词：中小企业 战略管理问题 对策
一、我国中小企业战略管理的基本内涵
（一）我国中小企业战略管理的定义和特征
战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依据企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实 施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。中小企业战略具有如下特征：通常是突发形成的，战略过程 常常由危机驱动；属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响；战略计划通常是非正式的，通常类似于规划的决定过程；长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大；战略制订者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流；企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显；战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价；战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构；初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非正式的，但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必需等等。
（二）中小企业战略的层次及内涵。
中小企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。
中小企业战略内涵主要包括：战略管理任务和战略管理对象。第一，战略管理任务是实现特定阶段的战略目标，是实现企业的使命，具有明显的主体导向特征；第二，战略管理对象包括战略要素、战略管理模式和管理过程中 的各环节等内容。
二、我国中小企业战略管理的现状
（一）现状分析
随着我国加入和市场经济体制的进一步完善,中小企业在我国经济生活中扮演着越来越重要的角色。在解决就业、完善产业结构,体制创新和推进城市化进程等方面都起着不可轻估的作用。政府新一轮的宏观调控某种程度上影响着中小企业的发展,我们有必要从战略的角度来对中小企业生存,改革与发展问题进行全方位的思考。
1.优势方面：(1)经营策略灵活。
(2)劳动力资源廉价。
(3)决策管理效率高。
2.劣势方面：(1)融资难。
(2)管理工作不规范。
(3)人力资源贫乏。
3.机会方面：(1)国家优惠政策支持。
(2)带来的机遇。
(3)资本市场与金融服务开放。
(4)需求的多样化。
4.威胁方面：（1）市场体制不完善。
(2)竞争过度。
(3)人世的挑战。
(4)知识经济的冲击。
（二）制约中小企业的发展的瓶颈
随着我国经济的不断发展，中小企业也不断的壮大，在我国的国民经济中发挥越来越重要的作用。因此发展并不断壮大中小企业是我们面临的一个重要问题。然而中小企业的发展面临众多严峻的问题，是制约中小企业发展的瓶颈。其中包括以下几个方面：
1、制约中小企业发展的最重要的一个因素就是资金不足。
2、技术水平偏低，产销率、产品利用率较低，能源消耗高，企业缺乏创新能。
3、中小企业经营者的管理水平低下。
4、人才出现瓶颈。
5、中小企业之间的恶性竞争严重。
三、我国中小企业战略管理出现的问题
（一）企业战略意识淡薄，缺乏经营理念、产业定位。
提到战略管理，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。其实，战略管理对于中小企业来说更为重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现市场空缺，在短时间内创办的企业，正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划，企业目光短视，只看到眼前利益，面对未来的发展变化缺乏应对措施。
中小企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。而我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。因此有一个明确的经营理念和一个准确的产业定位是确保其获得长远发展的基础。
（二）中小企业战略管理模式单
一、盲目扩张发展。
中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成某种战略管理模式，就忽视市场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
四、完善我国中小企业战略管理的对策
（一）我国中小企业战略管理的方向和原则
中小企业在制定发展战略时，要注意做到“四个”相适应： 即要注意与国家的宏观经济、政治环境相适应，要注意与国家的方针政策相适应，要注意与本企业的核心竞争力相适应，要注意与消费需求的发展方向相一致。企业的战略定位，其实质在于通过对企业的内外环境的分析，为企业选择一个与众不同的、能充分发挥自己优势的发展途径和方向。根据我国中小企业的特点和实际，要进行正确的战略定位，应该考虑以下几个方面：１、突出优势，这是战略制定的首要原则。这里的优势不仅包括企业的资源、产品、文化或管理等方面的优势，还包括有利的社会环境和各种社会关系，更要包括企业的核心竞争能力。
2、增强适应性。企业的战略不仅决定了企业将要从事哪些经营活动及如何安排这些活动，而且决定了各项活动之间的相互关系，只有相互适应和相互加强的经营活动，才会给企业带来持续的发展。３、打破常规，创新是中小企业的存在方式。创新的本质就在于打破常规，要相信，除了变化本身外，没有什么是不变的。一个新竞争者最有效的武器很可能是一张白纸，而一个在位者的最大弱点就是对公认惯例的相信。我国中小企业一般处于进入壁垒低、过度竞争的零散产业或是大企业居支配地位的集中型行业。要想胜过竞争对手，就必须不断地突破常规，超越产业界限，创造不在现有产业内，唯独适应本企业实力的生存空间。４、发扬民主；恰当的战略定位是建立在对企业内外各个方面的信息充分了解基础上的。我国的中小企业，特别是小企业，发展水平总体较低，内部管理很不规范，缺乏完善的管理信息系统，管理者素质和管理水平都较差，要做出正确的判断确属不易。因此，在战略定位的过程中，必须发扬民主，收集公司各层次的员工和企业的其他成员从各方面了解的信息，经过分析研究，尽量将其融入企业发展方向的远景展望之中。
（二）我国中小企业战略管理的对策
１、产品与市场战略
中小企业受市场份额、资源和技能等的限制，通常会开发利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务，以避免直接与大企业竞争。因此，中小企业选择市场壁垒战略能够获得有利的竞争优 势。中小企业追求的产品与市场开发战略不仅要以职能战略为基 础，而且要根据自己的竞争能力进行变化。
２、竞争战略
企业竞争战略主要有成本领先、差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济，集聚战略强调创新或者提高产品与服务质量，因此集聚战略是小企业主要采用的有效方式。在不确定环境下，企业应当更多地采用创新战略而较少地采用降低成本战略。差异化战略也是中小企业成功的重要因素。在中小企业常见的五种竞争优势中，除了成本领先外，其他几种优势（营销、质量、创新、技术能力）都属于差异化竞争优势。不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。因此，中小企业要发挥竞争优势，关键是要开发核心竞争能力。
３、技术创新战略
建立了中小企业技术创新战略管理模型。该模型以增强中小企业的竞争力为最终目标，阐述了技术、产品、市场 竞争和创新能力之间的关系，并分四步实施技术创新管理：一是选择最能提高企业产品市场竞争力的技术（对提高市场竞争力的 技术进行评价）；二是选择能够改善企业技术水平的技术（对提高企业技术能力的技术进行评价），这包括对企业原技术竞争地位以及技术本身的成熟程度进行评价；三是把提高市场竞争地位与提高企业技术能力联系在一起，评价所选技术的潜在战略利益；四是评价公司采用技术创新战略后增加的公司价值。通过竞争分析、技术分析和战略价值分析，使决策者能快速、有效地选择最有前途的战略，提高管理水平。
４、生产制造与经营战略
经营战略与制造灵活性之间的匹配是中小企业获得成功的关键。为了应对变
化无常的市场竞争、中小企业通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。经营战略对制造灵活性产生直接的影响，制造灵活性间接地影响经营绩效。
５、声誉战略
声誉作为企业的无形资源，体现在企业的产品和服务、对资源的有效管理及企业获得成功的潜力等方面。好的声誉是企业有效率的表现。中小企业一方面由于资金、人力等资源有限，不能够像大企业那样向市场提供证明它们能力的证据；另一方面由于信息不对称，阻止了利益相关者识别它们的全部能力，因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。中小企业可以利用动态开发现存资产、发展核心能力、形象管理及战略联盟四种声誉战略等。
综上所述，面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，中小企业战略管理是把握整个企业命运的关键所在。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，实行和加强战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求。中小企业要树立战略管理意识，在战略管理中保持自己的特色研究，加快战略规划、战略计划及动态战略实施过程，从而使自己在激烈竞争中生存，并不断发展壮大。
五、总结
企业战略的制定和实施重在学会做正确事和正确的做事。总之，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势和特点，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略方案来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行，以保证企业战略的正确实施。我想，对于一个企业来说，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的实施是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长和发展，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富，为祖国和广大消费者做越来越大的贡献和服务！
六、参考文献
[1]企业战略管理——理论与案例（第三版）杨锡怀、王江编高等教育出版社
[2] 王方华等 企业战略管理(第二版)[M].上海：复旦大学出版社，2006.8
[3]方华、王吕巍企业战略管理 上海复旦大学出版社，1997
[4]袁界平我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J] 科技管理研究2005,(2).[5]曹志平中小企业战略管理现状、成因及管理[J]管理世界2007,(3).
第四篇：我国企业实行战略管理的意义
我国企业实行战略管理的意义：
战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管里决策与行动，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业生存与发展。我国企业年社会主义市场经济条件下实行战略管理是非常必要，也是非常有意义的。
(1)企业需要树立适应环境的思想。在市场经济中，企业的外部环境不会是一成不变的，而是永远处于一种动态变化之中。我国企业在管理上脱离计划经济模式的时间还不长，仍或多或少地带有计划经济的痕迹，不能真正适应市场经济的运行方式。因此，我国企业进行战略性旨理，将内部条件与外部环境的变化结合起来考虑，有效地建立自己的管理模式是非常必要抅。
(2)企业需要树立竞争优势的思想。实行战略管理，企业可以根据现有的资源能力，适当也探索其经营领域的范围，选择经营方向，强化在市场上的竞争能力，提高·获利能力和经济效益，形成自身特有的竞争优势。这是我国企业在开展市场竞争时必须树立的思想。
(3)企业需要树立结构重组的思想。企业的组织结构是企业战略实施的必要手段，应根据戎略的需要加以调整和完善。长期以来，我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济抅产物，对市场经济反应迟钝，不能适应市场经济需求。特别是在相当长的时期，企业没有投街权，不善于资本投资与资本运营，企业的组织结构也不适应这种需求。而战略管理的核心是茁适应外部环境的前提下，通过企业完善的投资与资本运营，形成有效的内部资源配置，创造企业的竞争优势。因此，新的环境要求企业自身有能力进行资本运营，这就要求在组织上进行阳应的反应，重新构造自己的组织结构。
(4)企业需要树立战略同盟的思想。战略管理不仅强调企业间的竞争关系，而且主张在某冲条件下，企业之间应当形成一种同盟关系，共同适应外部环境的变化，求得共同的发展。我司企业在自身的发展中，也要充分借助于企业外部资源的力量，寻求企业间的协作，实现共同抅繁荣和发展，这一点是我国企业在过去的经营管理中经常忽略的。因此，实行战略管理对于企业快速健康地成长很有意义。
第五篇：浅论基于战略管理的我国证券监管分析论文
一、引言
从动态角度理解，战略是一个过程，称战略管理。完整的战略管理活动一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其三个阶段的主要内涵是：1。战略制定。主要是确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与劣势，建立组织的长期目标，制定可供选择的战略，以及造反特定的实施战略。2。战略实施。主要是要求组织确立目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以确保选定的战略能够贯彻执行。3。战略评价。主要是对战略实施过程进行监控，并根据变化的内外部环境不断调整和修改战略。其中战略制定是整个战略管理活动的起点，它的决定将持久地影响一个组织的发展，决定一个组织的兴衰，所以在战略制定过程中需要正确地确定组织的任务，正确地分析和评价组织的外部机会与威胁，以及组织的内部优势和弱点。一个组织的资源是有限的，制定正确的战略将会使这些有限的资源发挥充分作用，以达到组织目标利益最大化的效果。
战略管理中的一个至关重要的媒介是战略管理小组（StrategicManagementGroups，SMG），SMG一般是由组织内外利益相关和权力中心的人构成，其主要任务不仅在于确定组织的战略定位，而且还要使战略的制定、实施和评价各阶段都能得到组织成员的认同和支持，为正确战略的成功实施提供指导和保证。不管战略制定得如何完善，如果没有组织成员及其他利益相关者的支持，战略的实施不可能取得预期效果。
战略管理能使企业更积极地适应未来发展趋势，使企业能掌握自己的命运。这种益处不仅为CEO、总裁以及众多的盈利组织的管理者所理解、体会和接受，而且也为非盈利组织的管理者所认识、理解和实践，同时战略管理的观念13益广泛地被政府机构采用，使得政府机构有更高的工作效率和更好的工作效果。
与企业的战略管理活动相比，政府公共部门或机构的战略管理活动有其特别之处，表现在：一是政府机构在进行战略管理方面的自主性较小；二是立法者和政治家们对重要的决策和资源往往进行直接或问接的控制，很多战略问题往往被政治化，导致可选择战略的减少。尽管如此，战略管理的基本思路及其产生的作用却是没有区别和差异，我们仍然可以运用战略管理的一般原则和方法来完成政府公共部门或机构的战略分析，指导这些部门或机构正确高效地履行自己的社会经济管理职能。下面笔者运用战略管理的理论来分析我国证券市场的证券监管。
二、证券监管的战略制定
对于公共部门而言，在运用战略管理的方法确定组织的战略任务时，如同企业运用战略管理一样需要充分分析外部环境对组织职能的要求，分析组织的SWOT（Strength、Weak、Opportunities、Threats）。
证券监管的战略目标如果不明确，则往往会导致监管政策的模糊、矛盾、摇摆甚至是失误，向证券市场传达令人难以理解的信息，招致市场利益相关者对监管部门的指责和批评，结果是造成监管的效率低下、达不到预期的监管效果，与监管的最终使命背道而驰，因此，证券监管部门有必要借助战略管理的基本理念和方法来指导自己制定其战略目标。由于证券市场对社会经济活动影响的广度和深度，结合证券监管的实际情况，笔者的战略定位分析将更多地着眼于政治、经济等社会深层环境因素的关注，这是与企业战略管理的环境分析存在的重要区别之一。对于一个公共部门，政治、经济因素才是其环境因素中的“关键影响因素”（cirticalsuccessfactors）。>
目前我国正处在进行社会主义市场经济建设阶段，处于从计划经济转向市场经济转轨的特定历史时期，这个历史时期是我们现实经济生活无法回避的阶段。处于这样一个特定历史时期的证券监管，就是要对市场的参与者或者说是利益相关者建立激励与约束的规则和习惯，监督规则和习惯的遵守和执行，让遵守者得利，让违规者受惩。当然，这个历史时期还要求我们还必须认识到，由于转轨时期市场发育不健全，证券监管部门有时需按政府的要求部分地实行对证券市场的直接干预，替市场来完成一部分基础性资源配置任务，但这并不意味着证券监管部门的调配工作就能不依市场经济的内在规律运作，不依据市场经济规律的要求行事。监管部门不仅要依市场经济规律行事，更重要的是要在行事中逐步培育完善市场的功能，逐步让位于市场，让市场发挥作用，在条件具备时退出这些领域而完全让市场来完成相关资源配置。这说明证券监管部门在现阶段有比直接干预更重要的任务，那就是要成为新制度的供应者，新制度的执行者和维护者，在转轨期间通过宏观纲领、计划、政策和法律等手段，保证新制度的逐步建设和功效发挥，为顺利过渡创造和提供各种有利条件。
结合外部环境分析的结果，可以对证券监管的战略定位作出如下描述：
1证券监管部门是证券行业的监管部门，而不是宏观管理部门。按照市场经济的内在要求，履行宏观经济管理职能的部门应是央行和财政部，它们通过货币政策和财政政策影响和调节社会的各种总供给和总需求。所以，证券监管部门在为证券市场提供新制度时、新政策时不能以此为目标，而应在各方达成一致的情况下为宏观政策的有效执行，结合证券市场的实际情况，制定相关的政策和制度并监督执行，否则“越俎代庖”制定的监管活动一方面会难以与其他宏观管理部门协调，另一方面会损害监管的公正性和权威性，导致政策和制度的执行达不到预期效果。
2证券监管部门是证券市场新制度的提供者和制度执行的监督者，而不是制度的执行者。这个战略分析的结果远比我们对监管部门常用的“裁判一运动员”的说法准确得多，更符合证券监管的现状。因为裁判只管裁决与判断，不管比赛规则的制定，如果裁判一边制定规则，一边执行规则去评判运动员的所作所为，难免会为了照顾运动员的旧伤故疾而制定比赛规则或在裁决时修改比赛规则，甚至干点“吹黑哨”的事，所以从严格意义上讲，证券监管部门也不应是制度提供者。按照现代法学理论，制定规则是公众自身的事情，民众决定规则是现代民主社会的基本内容。对于政府，其功能仅仅是监督人们执行公众所制定的规则，一旦规则的制定交由部门制定，部门制定出的规则不可避免地偏向或有利于本部门利益，即所谓的“国家利益部门化”。但由于在现阶段，证券监管部门还必须担当新制度建设者的角色，所以证券监管部门在这一阶段建设新制度时应该花更多的精力有意识有目的地在听取证券市场各方呈述的意见的基础上建立起证券市场所有利益相关者之间的制衡制度，保证公平、公正基本准则得到实践，例如投资者对公司和中介机构欺诈行为的诉讼赔偿制度、公司和中介机构对监管部门的不作为或不当行为的诉讼、监管部门对公司和中介机构违规行为的调查和处罚等等，相互监督，相互制衡；对于涉及证券市场利益格局变化的制度更应在充分听取和吸收所有证券市场利益相关者的意见和要求的基础上透明操作，谨慎制定，否则证券监管部门一旦卷人众多的利益集团的错综复杂的利益冲突和协调之中，监管的效率、效果以及监管的权威性将大打折扣。
证券监管有所为和有所不为正是提高监管效果，树立市场监管权威的必然选择，也是进行证券监管战略分析的必然结果。
三、证券监管战略实施
对战略实施而言，最重要的问题是要明确短期目标，制定政策，配置资源，调整现行组织结构，避免或减少实施过程中的阻力。“哪里有公共性，哪里就有约束、政治影响、权力限制、公众审查和无所不在的公众所有权”，这些都迫使证券监管部门必须更仔细地考虑战略实施的程序。为达到减少阻力的目的SMG必须在实施过程中注意利益相关者管理和监管资源管理这两个重要环节。公共部门的战略实施之所以比公司战略实施显得困难得多，就是因为公司可以很少考虑外部利益相关者，在获取和配置所需资源时也少有约束。
对证券监管这样的公共部门而言，每个人都是潜在的利益相关者，证券监管部门必须对来自外部的利益相关者阻碍战略实施的动机和能力进行详细的评估，这是与公司战略实施存在的一个重要差别。“时间和资源的有限性要求我们找出特别需要优先考虑的利益相关者。”战略管理小组（SMG）在进行战略管理过程中要列出拟定中的战略的利益相关者，按照他们对战略成功实施的态度和影响力，分为战略的支持者、中立者和对立者，对不同类别的利益相关者则分别采取不同的管理策略（见表1），在战略管理过程中，我们不能忽视对利益相关者的管理认真考虑这些因素才能保证战略实施的基础。
证券市场是一个纯粹利益关系的市场，巨大的利益冲突使证券监管活动的实施存在根深蒂固的障碍，因此在证券监管过程中，证券监管部门除了以法律和法规所赋予的权利强制推行所制定的政策和规定外，有时还“必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者”，采取间接策略以达到实施战略的目的。
在战略实施过程中，对监管资源的配置也是不容忽视的环节。可用于证券监管的资源有内部监管资源和外部监管资源，内部监管资源主要是《证券法》等法律法规授予的监管权力资源以及相应执行监管的人力资源；外部监管资源主要是交易所、证券业协会等行业的自律性组织、其他外部利益相关者也是某种意义上的潜在的可用于战略实施的资源，如央行、财政部等。资源表现形式可以是资金，也可以是知识、经验、认可监管战略的态度，按资源对实施战略的重要性可以分为核心、支持和辅助三个等级。在进行战略资源的管理时，有一点必须清楚地认识到，资源是有限的。证券市场上任何监管政策的实施都涉及到众多的利益相关者，有限的监管资源必须进行清理、评估和分级，争取核心资源，利用和保持支持性资源与辅助性资源，这样才可着手实施战略（见表2）。这种资源的分级管理和对外部资源的充分关注与依赖是一般公司战略管理活动中所不具有的。
四、证券监管战略评价
战略管理决策对任何一个组织的影响都是显着和持久的，对证券监管部门而言，有违市场环境的战略决策虽然不会给自己带来直接经济利益的损失，但对监管权威性的伤害是不可低估的，对监管部门、对证券市场乃至对整个社会经济的负面影响将是长期的。战略的及时评价可以使SMG通过考察组织战略的内在基础、预期与实际的对比分析，及时地采取矫正措施对潜在的问题防患于未然，保证行动与计划的一致。尽管战略管理的评价只是整个战略管理活动的最后阶段，但其作用也是不能忽视的，战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
事实上，证券监管部门目前被迫承担或是主动承担了许多根本不可能实现的责任和义务，远远超出了自己的监管资源能支持的范围，为了实现这些任务也因此广泛地介人了具体的市场运行，进而干扰市场机制的正常运作。这种对证券市场过于深人具体的介人，一方面使市场的参与者永远没有机会培养自我约束机制，拓展自身的发展空间，另一方面向市场发出了错误的监管信号，使市场的参与者、利益相关者形成了对监管部门扮演“市场超人”的角色期待，监管部门成为了市场的“大管家”。证券监管部门的工作从微观层面的公司质量、发展前景、治理结构、甚至利润分配到宏观层面的国有资产保值增值、国有企业脱贫解困、社保基金的筹集与投资、甚至GDP的增长速度；从注册会计师的工作底稿到公司募集资金的指定银行专户存储、使用，监管内容的横向之广，纵向之深恐怕是现有的监管资源所无法承受的，结果无论市场出现的问题是否与监管部门有关，市场参与者必将矛头指向监管部门，监管工作也难免会顾此失彼。而证券监管的定位一旦不符合监管者的基本职责和当前的监管环境，有限的监管资源分配到太多的具体审核审批及职责之外的活动中，必然无法集中有限的资源进行制度制定，无法采取有力的手段保证制度的贯彻执行，树立监管的权威性，“监管力度不够”将是不可避免的。
因此，战略评价对证券监管部门来说，如何利用有限的监管资源达到监管效率最大化是非常重要的。
五、结语
中国已经加人了WTO，而WTO给我们带来的变化不仅仅是产品、服务、资金、技术的冲击，政府及其公共管理部门的经济治理功能也会受到它的挑战，公众和市场对公共部门的管理职能强于其行政职能的现实要求将日益强烈，更何况在当前成熟的市场经济国家，渗透着战略管理的新公共管理思想已广泛为人们所接受。如果希望中国证券市场在经济全球化进程中能成长为一个世界级的资本市场，那么证券监管部门的监管能力必将是取得这项成功的重要保证。因此，证券监管部门在运用战略管理理论来加强监管不仅十分迫切，而且十分必要。证券监管部门在监管市场化过程中运用战略管理思想和方法，“市场化”的阐释将会更准确、更具体，“市场化”的思路将会更能在实际工作中得到贯彻，“市场化”的结果将会更有助于建立起监管的权威，更好地确保我国证券市场的平稳运行。
点击咨询 