第一篇：民营军工企业文化与管理
北航论文
民营军工企业文化与管理
今年是新中国成立六十多周年，改革开放的风风雨雨走过了20多年，民营企业特殊条件下的产生，凌乱管理企业随着历史脚步的前行，已完成了历史使命。
从今天国有军工与民营军工人的观点来看，大多民营军工在没有在国家正式批文的自情况下自我封闭发展，形成了独特的企业文化，企业员工的观念、意识落后于其他企业。
一、民营军工企业的管理难点
从今天国有军工观点来看，他们始终挥之不去为了国家利益、民族利益，没有人提条件、讲价钱，而今随着历史的变迁，时代的进步，世界的变革，使很多企业不能适应现代化步伐,改制、破产,大部分企业退出历史的舞台,民营军工逐步代替了很多国有军工企业的位置,由于民营军工在管理体系,保密要求，责任感，人才等都没有可参照的标准，这就是民营军工企业的管理难点。
二、民营军工企业的管理任务
基于上述管理难点，笔者就职企业在管理上经过多年探索，形成了企业自己的管理模式。
笔者就职企业是一家民营军工，是从事XXX型号产品的科研生产经营的专业化企业，于2006年建成，经过5年的发展，已取得有关部门颁发的相关生产资质，已建设成为具有一定能力的民营军工骨干企业。
公司的宗旨是：确保在XXX型号产品研制生产的地位，成为中国民营军工行业专业化成员单位，致力于为军队提供高技术、高质量、高性价比的装备，保持稳定的增长率和利润，不断提供员工的收入和生活质量。
公司的战略目标：为XX提供一流XXX型号产品的产品。
公司的经营思想是：成为学习型的组织，调整适宜型的结构，坚持竞争型的 1
战略，创建诚信型的企业。
公司的价值观是：艰苦创业、顽强拼搏、求实创新、优质高效。
公司的质量方针是：质量第一、顾客至上、持续改进。
公司的管理理念是：军工品质、追求卓越。
三民营军工企业的管理实践
随着中国民营制造业在东部和沿海大规模发展，在民营企业，“生存才是硬道理”成为经营者教育员工的口头禅，员工更多的感悟到民营企业生存的不易，很多民营企业在民用产品上考虑如何做强做大时，我们民营军工还在考虑如何生存，要产品没产品，要项目没项目，一切都要自己去争取。但是由于国有军工在特殊历史背景和体制下，无法满足目前军工产品生产与配套的条件下，民营军工企业取代部分国有军工企业的理由。
如何寻求与培育企业新的经济增长点，是关系企业生存发展的一项战略性任务，民营军工企业要高度关注，认真抓好落实，特别是企业经营者一定要时刻牢记这是责任、是使命。
笔者公司发展的历程，是由一个生产零部件的企业发展为从事XXX小型号的科研生产经营的专业化企业，多年来所应用的发展战略就是竞争战略及补缺战略。
企业的经营和管理要内外兼顾，经营管理者要高度关注、认真研究分析国内外政治、经济、军事、社会发展的形势，市场、客户的需求变化趋势，正确判断和评价本企业在行业内所处的位置和实力，给自己一个正确的定位，从而彻底决定自身战略。
笔者就职公司被定位为民营军工企业，从事军品生产的企业为多品种，多规格定位，可想而知生存的难度何等之大，是生是死就靠自己的竞争能力，而军品科研生产还不完全是市场经济，由于国家对民营军工在管理体系,保密要求，在很多军品上未对民营开放。公司在国内xxx型号科研生产专业化企业中，地理位置偏僻，交通不便，信息不灵，企业规模不大，科研生产手段落后，综合实力排名处于后位。正是基于这种现实与清醒认识，公司的管理文化定位为竞争文化，在军品竞争中采取“三绝”策略，一是绝不放弃任何一次竞争机会，二是绝不畏惧任何竞争对手，三是绝不挑肥拣瘦。
多年来，公司一直践行这种竞争与补缺文化。
案例一是公司坚持竞争战略。我公司建立以来都是按专业化分工，分别是：XXX产品、进出口贸易，原来所有分公司做任何产品都是围绕公司，各企业都发挥不了自己的优势，只要公司能够生产的产品其它分公司就不能外协，统一有总公司协调。造成客户产品很不满意，产品质量上不去，销售直线下降，如果按照这种模式公司只有那只能是死路一条，于是公司做了重大决定，将三个产品从总公司剥离出去，重新组建三个子公司，各子公司有独立的人、财、物的权，自负盈亏的模式让他们也要谋求产品在专业上的全面发展，只有这样，才能突破也已形成的“藩篱”，从而寻求和培育企业新的经济增长点。总公司选择了不干预子公司的经营的方式，冲破各种限制和束缚，只要有新的产品研发机遇，子公司都千方百计的参与竞争，竞争拿到的产品，一定要保质保量按节点提供给客户。通过培训与竞争战略的实施，培育了公司的“狼性”文化，XXC产品领域，形成了与国有军工相抗衡的局面，产品研发从单一到一百多项，产品配套覆盖了国内多种军工产品，赢得了目前生存发展的良好局面。
案例二是公司坚持补缺战略。在一次得知某军方需要XX型号，军方单位找到某大企业，但其热情不高，条件要求较高，于是公司主动与军方单位联系，并承诺不要研制费用，在规定的时间拿出新产品，公司的热情、主动、诚意打动了军方单位，该单位把这项任务交给了公司，公司拿到这项任务后，全司进行了动员，进行了周密的安排，员工夜以继日，只要零件到了就连续工作，完成自己的工序转到下一道工序，超常规作业，比正常情况节约了一半时间，保质保量拿出合格产品交付军方单位，满足了军方XXX要求，实现了自己的承诺，赢得军方单位的信任，从而与军方单位建立了很好的合作关系，从该军方单位争取到了多项产品，使公司走出了低谷，公司从销售低谷直线上升给公司后续发展提供了良好的基础。
四、民营军工企业文化的重塑
中国的民营企业文化是一种独特的文化，随着时代进步，军工文化要克服“文化自闭症”，中国老一辈军工人当年为了国家和民族的强盛，放弃国外优越的工作和生活环境，怀揣一颗强烈的“爱国、强国、报国”的情怀回到祖国，以一人当五个精锐师的能力，为国家的军工事业贡献自己的毕生精力，创造了中国“两
弹一星”等奇迹。还要教育员工要突破传统观念，民营企业不能生产为军品提供配套，“干不出来，不敢干”等不良思维，积极的投身于中华民族伟大复兴的事业中去，重塑民营军工企业的新文化。
一是要培育员工的共同价值观。“上下同欲者胜”，民营军工企业要让员工清醒的认识到，怨天尤人是没有出路的，企业只有团结一心，在共同的行为准则下，个人的价值观服从于企业共同的价值观，员工对本企业要具有认同感、归属感、使命感和责任感，同舟共济、荣辱与共，共同建设自己的美好家园。
二是要形成开放的民营军工企业文化。民营军工企业不能再“文化自闭”，要打破过去给民营企业企业定义的“家族企业”的不好名声，积极的融入融入主流文化，在不同文化的碰撞中吸纳优秀文化，重塑民营军工文化。
三是要建立企业文化建设保障体系及运行机制。企业在市场经济的环境中积极寻求发展是企业的中心工作，但要把文化建设同中心工作紧密结合起来，让企业文化建设围绕中心，服务大局，为中心工作提供思想基础和精神动力。
五、结束语
文化是一种潜规则，文化是一种类宗教，没有规则任何事都做不好，没有信仰人和组织都没有方向。民营军工企业有自己独特的企业文化，这种文化一方面支撑着企业的生存发展，企业员工与时代的前行拉大了距离，企业管理者要带领员工进行文化突围，员工一定要调整好心态，惟有冲破传统观念，主动去学习新的文化，融入主流世界，适应新的文化，创建新的规则，民营军工企业才会有新的希望。
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第二篇：民营军工行业研究
改革开放30年来，我国民营企业克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已然成为国民经济的重要组成部分。据统计，民营企业年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位显而易见，对国民经济和社会发展，特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。然而，在其发展过程中还存在诸多问题制约其发展，也不容忽视。当前，几乎所有传统行业都面临着市场饱和与增长乏力的困扰，其中中国民营企业多处于劳动密集型行业，在内需不振与产能过剩的双重夹击下，以往大量依靠要素投入和规模扩张的增长模式难以持续。
随着整体国力的提升以及武器装备现代化、新时期军队建设的需要，近十年来中国军费却正逐年以较快速度增长。据统计，至2015年已增至8800亿元规模，中国各类军工企业以及各相关各业，虽比不上以“吸血”著称的美国军工企业，但总体利润还是较为稳定和丰厚的。以生产军用整机、整系统为例，相关企业的利润率通常都在30%以上。而军品二、三级配套相关企业，一般也能到近20%的利润率。在世界经济整体不景气的大环境下，如此的利润率是任何一家实体企业都渴望的。中共中央政治局会议 2016年3月审议通过《关于经济建设和国防建设融合发展的意见》，会议再次明确“军民融合上升为国家战略”。会议强调，推进军民融合发展是一项利国利军利民的大战略，军地双方要站在党和国家事业发展全局的高度来认识思考问题，切实把思想和行动统一到党中央决策部署上来，把军民融合的理念和要求贯穿经济建设和国防建设全过程，加快形成全要素、多领域、高效益的军民深度融合发展格局。在此之前，很多民营企业已开始转向军工行业，然而军工行业毕竟进入门槛很高且对于资质要求十分严格，即使勉强进入行业内的民企，也面临着巨大的生存压力。民营军工行业的投资是一块热土，但也蕴含着诸多风险。
2006-2015 年中国军费开支（亿元人民币）
一、民营企业参与军工行业发展趋势
为推动军民融合深度发展，引导优势民营企业参与武器装备科研生产和维修，原总装备部于2014年下发了《关于引导优势民营企业参与武器装备科研生产和维修的措施意见》，重点围绕“政策法规、市场准入、公平竞争、信息互通、过程监管”等五个方面改革创新，筹划启动32项“民参军”措施任务。军改后，依照职能使命任务由军委装备发展部负责牵头推进落实。32项“民参军”措施任务于2017年底前全部完成。
军事科学院军民融合研究中心秘书长于川信指出，随着32项“民参军”措施任务全面实施，军队装备领域军民融合迈出了更大更坚实的步伐。目前，中国有2054家单位取得武器装备科研生产许可证，其中非公有制企业717家（一类许可50家）。从准入数量来看，军工单位占1/3，民用口国有企业占1/3，民营企业占1/3，民营企业增长趋势明显。未来10年内将很有可能诞生一批高速成长的民营军工企业。随着事业单位改制的进一步深入，军工重组涉入深水区，也将加速优势民营企业进入国防科技工业体系的进程。(从美国等全球发达资本主义国家的情况来看，民资参与武器制造研发等是国际通用做法，例如日本的主要军工产品生产都来自于民间资本。)随着各项军民融合政策的出台，民营企业进入军工领域的道路越来越宽。著名经济学家宋清辉在接受《中国企业报》记者采访时表示，曾经严格保护并且自成体系的国防工业领域“脱敏”，中国民企中出现类似于“洛克希德·马丁”的企业只是时间的问题。他说，在经济放缓和军队改革的背景下，民资进入该领
域为民间投资打开了一条新的通道，对当前民间投资下滑起到支撑作用。来自政策制定者的“红利”成为了刺激民间投资良性发展的“催化剂”。
2005-2015 年中国军民融合政策
同时，“民参军”尚处于起步阶段，兼具机制灵活、效益费用比高等诸多优点，未来拥有更为广阔的发展前景。
“军民融合体现在‘军技民用’和‘引民入军’两个方面。”中研普华研究员危仁鹏表示，民资进入武器装备科研和维修领域旨在引导民营企业参与国防工业，民营企业在微电子、软件和新材料等领域具有技术领先优势，参与军品配套业务。他认为，一方面可以分担国家军品研发支出，另一方面可以引入竞争机制，打破国有军工集团的垄断体系。今年以来，民间投资增速持续下滑，分化明显，通过混合制改革、军民融合产业基金等方式可以更好吸引民间资本投入到新的领域当中。这些领域很多民营企业都可以参与进去，市场潜力非常大。
国家国防白皮书显示，近年国防支出中，人员生活保障费用、演习训练等活动维持和装备研制采购经费投入各占1/3比例。显然，进入这些领域的技术门槛并不高。
事实上，从目前很多民营企业的技术条件来看，已初步具备研制生产现代信息化军工装备的能力。尤其是在电子技术、计算机、高端制造和材料技术等方面，部分民企的技术水平已超过军工企业，民用产品与军用产品的通用性、兼容性不断提高。公开资料显示，目前取得军品科研生产资质的机构中，传统机构仅32%，民口单位已占68%。其中，民营单位占比近41%。
二、民营企业参与军工行业的所面临的困境
尽管政策很多，但在“民参军”开放程度有待提高。中国的民资进入军工市场仍存在不少障碍和瓶颈等问题。比如，中国国防工业为少数大型国有企业垄断，仍然是主流现象。
（一）军工行业是准入制的，门槛标准都是政府设置的
“准入制”让不少民营企业只敢隔海相望，而不敢勇往挺进。很多军工项目从前期接触、项目洽谈、签订保密协议、军方培训、各类许可证申办„„一系列过程下来，真正能拿到军工订单，可能已经一年以后了。如果中途遇到点什么情况，还可能半途而废。这对民营企业来说也是必须面临的风险，也是让很多民企不敢轻易进入的原因。浙江民企进入军工领域在全国应该是比较多的，但大部分还是后勤物品、材料供应、辅助用品、被服防化等，很多电器企业实际上也只是提供一些非核心的电器产品，严格来说不能算军工领域。
（二）民企进入国防科技领域遭遇的“三重门”：“磨砂（玻璃）门”、“弹簧门”“挤压门”
所谓的“磨砂（玻璃）门”是指，信息不透明“盲进”，主要是进入前，信息不透明造成的雾里看花。武器装备科研信息不透明是民营企业进入国防领域的最大障碍。一方面，民营企业无上级主管部门，现有的装备采购信息发布制度对民营企业有着实质性歧视，多数民营企业缺乏畅通的装备科研生产信息发布渠道来了解装备采购信息，对军品市场需求信息的掌握很少，使得民营企业在参与军品科研生产任务的竞争中丧失很多机会。另一方面，我国现行的国防知识产权专利制度，由于保密安全性等原因，暂时无法对要进入的民企提供查阅。如果民企无法了解这个信息，民企可能要预研的项目已经存在，就有可能花费大量的资源和时间，造成不必要的投入。此外，限于体制机制和保密要求的制约，很多中小
民企无法及时获取和知晓相应的军用标准。标准信息网上发布滞后的情况仍有存在，文本标准出版周期相对较长，阻碍了对军品产品质量的了解，致使民营企业承担军品任务的话，在技术的标准统一上面存在很大的困难。
而所谓的“弹簧门”是指在进入中，看似可进却被行政审批的高门槛高标准等被弹回，意即，准入高门槛“难进”。国防装备许可资质的前置认证和审批程序复杂直接导致民营企业进入军品市场门槛偏高。就目前而言，民营企业进入军品市场，必须获得“四证”：军品科研生产许可证、合格装备承制单位资格证、质量体系认证和保密体系认证等。除了这“四项认证”外，随着现代生产对环保和安全生产的要求，还要取得环保主管部门出具的环保达标证明和安全生产主管部门出具的达标证明。另外，一些特殊领域还需要获得行业专业技术能力认证，如国家保密局组织的涉及国家秘密的计算机信息系统集成单位资质等。在资格审查和认证过程中，政府和军方多头管理，审查和认证程序相对复杂，除了总装备部和国防科工局的分头认证管理外，军方内部也存在着各军兵种分头认证的情况，大大增加了企业负担。
除了“弹簧门”，还面临着“挤压门”，意即待遇不公平“悔进”。无法享受与军工企业同等优惠政策是涉军中小企业真正的杀手。不论是在税收优惠政策方面还是在公平竞争环境、资金支持方面都存在不平等的情况。
但无论如何，军民融合在趋势上已是明显提速，并且在相互渗透和融合。数据显示，截至2016年3月，我国已有1000多家民营企业获得武器装备科研生产许可证，比“十一五”末期增加127%。另据不完全统计，2014年以来上市公司收购的民参军标的共24个案例（不包括北京信威），2015年的平均净利润规模4714万元，其中净利润规模大于1亿元的仅有2个，即新研股份收购的明日宇航及银河电子收购的同智机电；在7000万-1亿元的仅有4家，鼎立股份收购的洛阳鹏起、华讯方舟收购的南京华讯、雷科防务收购的理工雷科、天海防务收购的金海运，扣除这6家标的外的18个案例平均净利润规模仅2868万元。
（三）小批量定制需求Vs研发成本高之间的矛盾
由于军工产品受国家指令性计划的支配作用较强，生产研发工作缺乏系统规划，容易出现缺什么就要什么的情况，需求变化快速且零散。因此小批量多品种类型的军品定制需求比较常见。军方对装备质量上要求相对于民品而言更加严
格，在军方高标准要求的牵引下，民营企业在军品研发上需要花费的时间更长、投入的成本更高。
原总装备部对许多军选民用装备，通过竞争采购形成了“三自一参与”的订购模式，即企业自筹资金、自主研制、自主开发，军方参与，军方几乎没有前期投入。民营企业投入了军品科研经费，生产出的产品既可能因需求变化而缺乏长期订单支撑，也可能因通用性弱而难以产生规模效应，从而使得企业的投资回报率偏低。
（四）前期低价入场Vs企业持续成长之间矛盾
获得更高投资收益，是很多民营企业开辟军工市场的初衷。然而由于缺乏客户基础和信誉积累，大多数民营企业初期只能凭借低价优势赢得“入场券”。当前，大部分军品采购价格仍然沿用成本加上5%利润的成本加成模式。与此同时，军品在质量保障和售后服务方面提出了比民品更高的要求。民营企业需要控制生产成本、加大管理投入，才能实现“物美价廉、万无一失”的目标。
（五）追求发展空间Vs难以进入核心领域之间的矛盾。
当民企“参军”后的收益趋于稳定时，必然会产生提高军品市场占有率或向附加值更高的产业链上游扩张的意愿。但是，当前军工产品中的武器装备等系统总体设计工作仍由大型国有军工企业承担，“参军”的民企绝大部分都是从事外围配套生产。大型军工企业处于统筹型号任务的总体负责地位，在配套任务的分配上，难免会向内部下属单位倾斜，造成民营企业参与军工生产的范围更加有限。从而导致民企追求扩张的雄心将不得不在“玻璃门”面前放缓脚步。
三、民营军工行业投资注意点
做好军工产业投资，需要注意如下三点:
（一）透彻理解国防军工建设需求
深度理解的基础，源于长时间浸泡和经验总结。道听途说、阅读研究报告、简单走访、十个八个的尽职调查、或者东拉西凑专家渠道很难在一两年内解决产业认知瓶颈。军工产业具有较为特殊的保密性、严肃性的特点，只有长期跟踪、深度浸泡和总结，方可系统做好军工产业投资的分析、判断和决策。
（二）强化技术与市场双线评估优势
由于产业高资本回报、强市场需求，很多企业涌入国防军工领域，历史证明，虽前赴后继，但绝大部分企业最终会折戟而归。原因有三，其一，源于对于国防军工产业需求的盲目认识。我们很多企业往往有这样的认识，认为“我有研究所孵化了某种技术，可以用于军工领域”，“我有一项防弹衣领先技术，可以替代目前军工某应用”，“我有好产品，一定有军方来买”，具有这些想法和思路的企业往往具有很强的产品和技术优势，但其折戟的概率往往也很大。任何市场经济，都离不开供需匹配的基本原则。不是你有什么，而是市场需要什么，军工产业尤其如此，不是你可以做什么，而是国家需要什么。过于强调技术，而忽略了市场的适配性。这是为什么诸多大型研究院、高校、智囊机构，投入了大量人力物力资金，储备了大量技术、产品、工程，但产业化甚微的原因之一。换句话说，国防军工不是一个大箩筐，单凭技术即希望去孵化市场的逻辑行不通。同时，我们也经常看到有部分基金以军民融合为名，为并购而并购的拼凑投资，违背市场逻辑的投资，最终免不了秋后补交学费。原因之二，“我有军方关系”，“我是大所出身”，甚至自居“我是大型科研单位”，有关系即可突破市场的片面认识，害了又一批拟进入军工领域的企业或者项目。我国有数百家军工科研院所，上千家国有单位。可谓人人有渠道、个个有关系。关系，在庄重、严肃的国防军工建设使命面前，可以锦上添花，但绝不是唯关系至上。原因之三，耐不住长跑。很多人认为军工属于冤大头，不差钱，大手笔。没错，军工产业确实是不差钱，也是大手笔，但军工需求绝非冤大头，一项好的技术和产品，需要经过长时间的产品研制、市场验证、客户需求明确、准入资质批准、软硬件配套验收环境衔接，方可最终获得批量化采购，可谓是一 项时间、资金、技术、耐心相结合的系统性工程。
能够对于军工产业技术和市场，进行充分的双线评估，是衡量一家军工产业投资机构的核心指标之一。
（三）正确的投资时点。
掌握时点的能力，一方面来自投资机构对于产业、市场需求、企业质地的深刻认知，一方面来自投资机构对于拟投资企业的深度增值服务能力，包括产业服务、资本服务和管理服务。一般地，一家通过技术孵化进入军工产业的企业，从技术沟通到最终呈现批量采购，一般需要6-8年时间。而比较好的军工投资项
目，大多数都已经实现列装和批量生产或即将列装，这也意味着在投资当年或次年就能实现较好的盈利。一些同行机构发起了5-7年期的军工产业孵化基金，希望联合国家级产学研院所，通过技术和产品孵化，推向军工市场，进而通过资本市场变现。这样的企业通常最终只能并购给上市公司炒一把概念，因为基金到期时，这些现在还处于技术孵化计算和产品孵化阶段的项目还没有走完批产流程。而且这些技术日后的时间进度及商业化前景都具有一定的不确定性，大家相当于在做早期投资。更让人着急的是，这些同行，常常把储备项目中几个产品的竞争格局都搞错了。
一句话，既要短期有极大可能性实现业绩和高增长，为出资人创造高额收益，又要在技术上与各大科研院所合作，做好长期布局。既要有耀眼的技术，又要拥有敏感的产业及商业嗅觉作为基础和前提。
第三篇：山西军工企业文化
刊名：企业文化与管理
刊期：月刊
主办：全国中心城市企业党建研究会
主编：李继贤
副 主 编：曹德春
编辑：《企业文化与管理》编辑部
发行部主任：曹德春
责任编辑：张 嵘
地址：天津市南开区鞍山西道学
湖里1号楼16门
邮政编码：300192
电话：022-27418481
传真：022-27478538
电子邮箱：whgl001@163.com
刊物介绍:《企业文化与管理》是天津企业文化中心主办的介绍企业文化与管理之道的刊物。这里有最新的企业文化总结，企业经营方略大观，企业管理方术大全，人才培养的方式，国外企业先进模式参考，为企业家全方位答疑解惑。
建设具有地区、行业特色的新型山西军工文化
军工企业的做大做强关乎国运的强盛和人民的幸福。山西是近代军事工业的发祥地,新形势下,山西军工要适应国家发展和国防建设的需求,推进国防科技工业的持续、快速、协调、健康发展,做大做强,加强军工文化建设是重中之重。为此,必须建设具有地区、行业特色的新型山西军工文化。
一、继承与创新相结合,以培育先进的、新型的军工企业精神为核心,不断激发干部职工振兴企业、报效祖国的激情,建设具有行业特色的新型山西军工文化
在长期的历史发展过程中,山西军工企业积累了深厚的文化底蕴,培育出了“自力更生、艰苦奋斗、开拓进取、无私奉献”的老军工传统和精神,这是山西军工企业的政治优势和传统特色,是山西军工行业的精神内涵和特殊风格,是山西军工文化建设的基石。随着国家的发展、科技日新月异的变化以及世界军事工业激烈竞争的趋势,不可否认,山西军工文化与时代的步伐存在着差距,逐渐呈现出一些不相适应的情形。因此,有效加强新形势下的山西军工文化建设,既要看到我们传统军工文化的优势,又要看到当前山西军工文化的差距,要把发扬与创新相结合,适应新形势,体现新特色,增强实用性,切实建设具有行业特色的新型军工文化。要在市场经济转型过程中,特别是在我国加入世界贸易组织之后,勇于打破计划经济时期的“路径依赖”,以开放、学习、兼容、整合的态度借鉴吸收优秀的企业文化和先进的管理经验。要从中国的国情和本行业、本企业的实际出发,既充分体现中国军工传统文化的精髓,发扬好,继承好,又要充分体现本行业、本企业的特点,联系好,创新好,发展好。要坚持“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的方针,努力培育出与时代相适应的有中国特色、有山西军工行业特点的先进的山西军工文化。
1.要使继承与创新相匹配,科学合理有效地继承和创新。创新意味着选择,意味着保留、发扬优秀成份,淘汰、抛弃过时成份。军工文化重在实用,重在适用,重在使用,我们必须站在山西军工全局的高度,站在山西军工发展实际的角度,真正找到差距和不足,明确应该继承、发扬、创新的方面,使继承什么、发扬什么、创新什么,有一个科学合理、清晰准确的定位,从而保证继承、发扬与创新的合理性、有效性、实用性,保证山西军工文化建设的行业性、可操作性、适用性。
2.要以培育先进的新型军工企业精神为核心,在继承中发扬、创新,在创新中提炼、提高,真正建设能反映本行业特色的山西军工文化。行业特色是山西军工文化建设必须重点考虑的因素。在长期的革命斗争过程中,在较为落后的地域环境的发展过程中,山西军工逐渐呈现出了一些极具本行业特点的文化。如山西军工文化应体现军工精神,应提炼和发扬纪律性强、保密性强、大局意识强、政治责任感强等行业特点。如果我们不注意这些行业本身应有的特点,而直接借鉴西方企业、合资企业以及其他开放企业的文化,就势必会使山西军工文化流于形式,产生不了真正的作用与效果,不利于国防事业和山西军工企业的发展。所以,要特别注意和考虑行业特色,要在继承和发扬中优先考虑、全盘分析、准确定位,要在创新和发展中切实反映、紧密联系、加强实效。同时,要根据行业的特点,真正培育出先进的新型军工企业精神,借助这些精神来激发广大干部职工振兴企业、报效祖国的激情,体现军工企业艰苦奋斗、无私奉献、振兴中华的主旋律和核心价值观,展现山西军工的崇高境界和精神风貌,从而为山西军工企业的改革、发展、稳定提供不竭的精神动力,推动山西军工团结奋斗,为我国国防建设和社会主义建设做出更大的贡献。
二、立足地区实际,以创新制度文化为基础,以建立先进的经营理念体系为重点,以导入军工企业识别系统为契机,以培育高素质员工队伍和先进的核心价值观为中心,加强新型山西军工文化建设的深度、广度
每个企业都有自己本身的企业文化。美国学者威廉·詹姆斯这样说过:“人的思想是万物之因。你播种一种观念,就收获一种行为;你播种一种行为,就收获一种习惯;你播种一种习惯,就收获一种性格;你播种一种性格,就收获一种命运。总之,一切都始于你的观念。”这一观念同样适用于山西军工文化建设。军工文化传统悠久,经受了血与火的考验和战争的洗礼。但面对时代的发展,我们必须正视山西军工文化的不足。国家的发展需求、山西军工企业的生存与发展,都要求山西军工文化必须在继承和发扬的基础上发展、创新。发展、创新不能照搬照拿,不能一概而论,不能简而行之,而要立足、结合地区的特点与实际,准确定位,有效实施,切实建设具有地区、行业特色及本企业特点的先进的新型军工文化,以此来推动山西军工企业的再次腾飞。
l.以人为本,以培育高素质员工队伍和先进的核心价值观为中心。
全心全意依靠工人阶级办企业,充分发挥工人阶级的主人翁地位,是企业改革和发展的灵魂,以人为本的企业文化建设是体现工人阶级主人翁地位的主要特征。山西军工向来是能战斗的、打得赢的、叫得响的队伍,我们的优良传统和本身具备的军工精神、素质都是建设、加强山西军工文化特有的优势和基础。但随着山西军工企业改革的日益深化,形势迫切需要山西军工进一步以人为本,培育高素质员工队伍和先进的核心价值观。员工队伍建设要重视员工的教育,在员工的教育中要贯穿与时俱进的精神,在教育内容和形式上突出先进性、特殊性、广泛性。要以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想占领员工的思想阵地,加强员工的业务技术培训,以先进的技术理论培训员工。要针对山西军工行业的特殊性,在实际工作中始终不放松对员工进行“为人民服务、为国防建设服务”的军工企业宗旨教育,不断强化员工全心全意为人民服务的意识,根据不同时期企业的生产经营目标及时对员工进行信念教育。要制定好能切实提高员工素质的教育内容、方式、方法,通过有效的教育、烘托,再教育、再烘托的过程,提高员工的素质、水平与能力,使山西军工在优秀的基础上更优秀、在高素质的基础上更高、在好队伍的基础上更好,不断适应新形势,不断加强实用性,从而使打造先进的、有效的山西军工文化更具可能、更具条件。同时,塑造先进的核心价值观是山西军工企业持续生存发展的重要条件,是建设新型山西军工文化的中心任务。要根据实际,塑造出先进的核心价值观,要在企业经营发展全过程中逐步渗透,并内化在员工的心灵深处,外化为员工的集体行为、习惯和性格,固化为规划、制度和机制,形成有效的、带有
军工行业特色的军工企业的核心竞争力。实践证明,先进的核心价值观正是优秀山西军工文化的基石,是所有成功企业的文化基因。加强山西军工文化建设要以核心价值观塑造山西军工企业的行为,塑造山西军工企业的习惯、性格与命运。一些专家经过长期研究发现,那些成功企业的文化建设之所以能够成为推动企业发展的动力,主要原因就在于它有广泛的群众基础,能够使企业价值观深植于员工的内心,变成员工的行为和岗位实践。为此,山西军工文化建设必须从山西军工企业文化管理入手,在全员共同认知和实践核心价值观上下功夫,真正形成符合山西军工企业价值观要求员工共同的“做事方式”,营造出适应经济、社会发展、国防建设需求的企业运行环境。所以,建设新型山西军工文化一方面要通过高素质员工队伍的培育和锤炼,通过建立、健全完善必要的规章制度,使员工既有看不见的价值观导向,又有看得见的制度化的规范、制度和准则;另一方面,要创造氛围和条件,使员工自觉自发地遵守、养成良好的军工文化习惯,并持之以恒,特别是通过反映山西军工企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来推动和促进新型山西军工文化建设的深度、广度,使山西军工文化尽快走上良好的、先进的循环轨道,真正实现健康、协调、可持续的发展。
2.以创新制度文化为基础,以建设先进的经营理念体系为重点。
改革开放以来,山西军工企业坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线,不断丰富企业的文化。但实践证明,建设先进的、实用的、新型的山西军工文化,必须从战略高度认清转变军工企业经营理念的重要性,努力改变长期计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与社会主义市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育具有现代气息和各具特色的经营战略、经营宗旨、经营理念,形成“发展是山西军工企业的第一要务,创新是山西军工企业第一动力,人才资源是山西军工企业第一资源,终身学习是山西军工企业的第一需要”等核心理念,形成先进的质量理念、发展理念、营销理念,从而丰富山西军工企业文化的内涵,成为推动山西军工企业改革发展的思想先导和驱动力。要注意将山西军工文化建设与企业管理创新、制度创新结合起来,将制度刚性与管理人性化结合起来,实现制度与文化理念的对接,把山西军工企业精神、经营理念与核心价值观转化为广大员工的动力和自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,逐步建立系统、规范的管理体系,增强执行制度的软性约束力,促进山西军工企业管理升级。
3.立足地区特点与实际,体现军工特色,以导入企业识别系统为契机,精心组织,狠抓落实,切实加强和提高山西军工文化建设。
建设先进、实用、有效的新型山西军工文化,很重要的一方面就是必须立足地区特点、充分体现军工特色。文化的地域性因素有时非常明显,如果不充分考虑所处地区的特点,就会直接影响军工文化的实际作用,就难以成为企业发展的动力。如让处在少数民族地区、偏远地区的军工企业不考虑地域因素而直接引入大城市、开放企业的文化,那势必会出现不适应、不匹配的现实问题。山西军工企业中有个别企业因历史原因较为困难,地处偏远地区,本企业的文化基础较为薄弱。在这种情况下,要想让它很快建设高效、开放、繁荣的军工化,就会成为形式、过场、空架子,很难收到实效。这样怎么能有效推动企业的发展呢?怎么能使军工文化真正成为企业的灵魂与统帅、营养液与生命线呢?所以,建设新型山西军工文化必须注意结合所处地区和本企业的实际,量体裁衣,量力而行,量入为主。建设中要以导入企业识别系统为契机,精心组织,狠抓落实。导入企业识别系统时,要注重优化企业形象、规范员工行为,以形象促发展。要确保企业识别系统导入的科学性、规范化,可聘请有关专家顾问进行具体指导,强调企业形象导入的实用化、标准化和模式化,使其成为实施品牌战略的有力手段。要通过优化军企形象,打造山西军工企业品牌,增强山西军工企业的美誉度、市场影响力和竞争力。同时,要加快建立适应社会主义市场经济和经济全球化需求的军工文化步伐,精心组织,把军工文化建设工作真正落到实处,确保山西军工文化的生机与活力。要切实加强对基层文化建设的指导,以点带面,注重实效。要加强对军工文化建设的理论研究、实践探索和经验交流,及时总结经验,树立典型,表彰先进,从而把山西军工文化建设成为真正具有本地区与本行业特色、真正具有强大生命力的优秀的新型军工文化,推动山西军工企业迅速有效、协调健康、可持续地发展壮大,推动山西军工企业为国家发展、国防建设再立新功、再创新绩、再献伟业。
第四篇：浅议企业文化与民营企业发展
摘要论述了企业文化的定义及在民营企业中的作用，并从民营企业自身建设现状出发，建议从企业实际出发，建设符合自身特色的企业文化，为企业发展营造良好的氛围。
关键词企业文化民营企业建设
“文化”是一个含义极广的概念，早在《易·贲卦》中就有这样的句子：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”文化是社会发展过程中人类创造物的总称，它包括物质技术、社会规范和观念精神。
企业文化是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化是意识形态的东西，但确实具有意想不到的功效。文化力也成为一种力量摆在企业里面，管理界中，言必称海尔，已经成为不争的事实。企业文化在民营企业中的作用
1.1 企业文化是一种内聚力
企业文化是企业不可或缺的一部分。企业文化是企业中组织整体以及组织内各个个体的价值观及行为习惯的融合体，是企业的基因，决定了企业在一些重要的商业场合到底开展什么样的业务，以及用什么样的方式开展业务。在西方，所有的企业都非常注重企业文化的培育开发。尽管西方人，尤其是企业家们也非常强调投资回报率，但是他们同样也非常看重商业伦理。他们非常看重利润，但是也同样甚至更加看重比如说诚信、尊重、分享等基本道德操守。无论是沃尔玛的“天天平价”，天天为客户着想，还是惠普在走动式管理中强调的员工尊重以及员工参与，都是此道理。
企业文化是一种内聚力，它能够将本来有着不同远景、不同人生目标的人聚集在一起。能够使得大家求同存异，暂时扬弃各自在性格或者风格上的不同，而选择共同为了一个方向、一个目标前进，那就是企业的整体生存力。从这个意义上看，企业文化对企业的整体竞争力居功至伟。
1.2 企业文化与经营业绩
纵观我国改革开放20多年企业的发展历程，经过市场经济的大浪淘沙，大凡能持续发展、成就卓著的企业，都在探索和创新各自特点的企业文化。今天，人们才惊叹发现或是总结出：“文化中存在着一种十分强烈的而又凝聚的力量”，“先进的企业文化，是企业创新的源泉，是鼓舞企业职工奋发工作的精神支柱”，“决定企业持续发展进步的正是那股深植于组织全体成员内心深处的抑或热情澎湃、抑或沉稳执著的文化信仰。”企业文化能促进和创造出卓越的经营业绩已经成为当今企业界人士的共同的认识和觉醒，也是世界众多优秀企业所揭示的毋庸质疑的事实。波司登公司作为民营企业，1976年创办时，它是一个仅有8台家用缝纫机和11个人的村办缝纫组，谁曾料到，经过20多年的奋斗，如今已发展成为中国规模最大、技术最先进的羽绒服生产企业，其主打品牌“波司登”羽绒服的销量已连续10年在全国遥遥领先，从1995~2003年累计向国家缴纳税金8．5亿元，在满足需求、繁荣市场、争创外汇、安排就业等方面，作出了有目共睹的贡献。是什么力量支撑着波司登多年来保持快速健康发展的强劲势头?公司总裁高德康说：“作为民营企业，我们把企业文化建设作为发展企业的生命线，紧紧围绕培育员工企业主人翁、社会主人翁、国家主人翁的精神，在创世界名牌的过程中，让每个员工积极承担企业责任、社会责任、国家责任，使大家血肉相连、心灵相通、命运相系，极大地促进了企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造了一个又一个的辉煌。”
1.3 企业文化与企业战略
企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理
最深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。
企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化的最深层次即企业经营理论，企业文化也可以说是企业经营理论的的反映。企业文化通过企业经营理论决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系。
当前的很多企业家，特别是民营企业家经常有这样一种看法，即企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去，这种观点是值得商榷的。2 民营企业中企业文化的现状
2.1 认识力度不够
有人认为企业文化建设好与差都是领导的事情。这就导致领导把自己的思想、理念表现出来，强加于企业，根本无视企业的客观事实和员工的权利和义务；员工则认为企业文化是领导的事情，根本没有主人翁意识。的确，企业领导要带头推动企业文化建设。在企业文化建设中，管理者特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用，企业领导应成为企业文化的第一推动者和第一身体力行者，注重自身影响，热爱企业，关心员工，珍惜人才，在企业文化建设中起到核心作用。然而，企业文化还需经全体员工认同后才能发挥其真正的作用。殊不知，领导和员工是一根绳上的蚂蚱。
2.2 盲目崇拜观念
“企业文化是个筐，什么都往里装”。有为数不少的人，由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业出了什么样的问题，都归咎于企业文化问题，从而忽视了企业文化真正的意义和作用。IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张，形成了各个企业文化的差异性；而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心价值观，构成了企业文化共性。也就是说，企业文化有相同的东西，也有其独特的一面，囫囵吞枣，以偏概全是要不得的。
2.3 无效论
由于人们对企业文化认识的作用不够深入，认为企业文化对企业没有用处，因而也不重视企业文化建设。或者碍于面子，口头说说还行，根本就没有什么实际的行动。中国古代就有“酒好不怕巷子深”的观念。多数企业认为，只要质量和销售上去了，品牌的市场地位自然就高，品牌形象自然就出来了，至于企业文化，那是可有可无的事情。
品牌形象影响消费者的购买行为，这个道理已经在各行各业得到了充分的证明，而企业的品牌形象则是从属于企业文化的范畴。人们常常对知名产品、知名品牌点名求购，而对那些非知名产品、品牌不屑一顾。现代消费的一个重要特色就是消费者对美、对品位、对情感、对个性的需求，消费者的消费，是从他构思的那一刻就已经开始了。所以，企业文化的重要性可想而知。3 民营企业文化的建设与对策
3.1 要有循序渐进的态度
企业文化建设启动比较慢，因此要循序渐进、不能操之过急。企业文化建设和企业规章制度的实施有着很大的不同。在企业规章制度的推广中，只采取一些非常强制的措施和手段（如制定严格的赏罚措施），这个制度推行是比较容易做到的，一般能收到立竿见影的效果。但是企业文化推广却是一个非常艰难的工作，在日常企业经营管理当中，企业家们感到最难的就是企业文化的推广，为什么难呢？说到底是因为企业文化所要达到的目标是要塑造人心、改变观念，而不仅仅是要规范人的行为。企业文化和制度要求不一样，企业制度是为了维护企业秩序，大家在企业制度推广当中只要企业秩序正常运转，这个制度要求就达到了。但我们讲企业文化是塑造人的工程，因此文化的建设所达到的目标和效果我们往往很难在的企业表层感受的到。常言道“十年树
木，百年树人”，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个非常难的过程。
3.2 要有持之以恒的思想
企业文化始终渗透于企业经营实践的全过程。美国著名学者约翰·科特在享誉管理界的大作《企业文化与经营业绩》中认为：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。这样一个理念提醒我们，对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题。从来没有进行过企业文化建设是不是意味着企业没有文化？不能这样说，存在的只是企业文化优劣高低的问题。在企业经营中总会不同程度存在企业文化，只不过企业文化建立的目的是要把我们那样一种非自觉的、和我们企业经营发展战略不相协调的文化剔除掉，而代之于有利于企业经营业绩增长的企业文化。概而言之，企业文化不存在有无问题，但是却存在着一个优劣、高低的问题。
有些人认为经过企业的管理咨询，企业文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几点精神出来，列出几条企业的宗旨，总结几条经验贴到墙上，然后在全公司范围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短的几个月，一年半载的时间就可以使企业文化完全变个样子。要知道，企业文化建设可不是一天半天工夫就可以取得很大成就的，而是要靠长年累月的积累。
3.3 要有变革的决心
无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必须做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致文化变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，企业文化变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值观取向，是这场变革的关键。文化标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其他文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。
当前，民营企业在国民经济中占有举足轻重的地位，由于诸多不利条件的影响，它们急需找到适合自己的文化精神支柱，以营造民营企业加速发展的良好氛围，从而在经济浪潮中高歌猛进。参考文献李宗红.企业文化：胜敌于无形[M].北京：中国纺织出版社，2003周三多，管理学原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2000
第五篇：中小民营企业文化管理问题与对策
中小民营企业文化管理问题与对策
目前，我国中小民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中企业文化的制约问题最为突出。随着市场经济的发展，企业的竞争发展成为人才、企业价值观的竞争，企业文化对企业的发展越来越有影响力。因此，发现中小民营企业中企业文化的问题，让企业文化管理在其理念上、方法上、效果上更有组织地、策略性地管理与发展尤为重要。
下面我们来分析一下中国中小民营企业中企业文化管理方面的问题：
首先，企业文化管理在中小民营企业中的几种发展模式和其中的问题。在我国，企业文化管理正在逐渐引起重视，但也出现了不同层次的管理模式。
第一种层次的管理模式：民营企业的管理方式多是粗放型管理，缺乏文化考核、提升方法、奖励机制等一个科学有效的评价体系，大多数民营企业没有设置专门的企业文化管理机构，其职能大都由行政部、党政部兼任。很多民营企业认为企业文化部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任企业文化管理职务，这与现在企业文化管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。
第二种层次的管理模式：越来越多的企业，设立了企业文化管理部门，但企业依然用原有眼光看问题，处理问题。在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中企业文化捉襟见肘，在实践中，现代意义上的企业文化管理的“能量”尚未完全、真正地在企业经营中“释放”出来。
第三种层次的管理模式：有的民营企业在管理企业文化的过程中，并不缺乏先进的企业文化管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的企业文化管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。缺乏对人的需求、工作特征以及人与工作关系的研究，一味追求先进而忽略了基础工作及基础设施等管理平台的建设，最终无法落实先进的管理理念。
其次，缺少核心企业文化，员工敬业度不高，人才队伍不稳定。民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。缺少企业文化的民营企业会逐渐显示出公司内部的问题。一个成功的企业应该更多的关注公司状况的交流和组织价值观的形成，这种组织文化会激发员工发挥出自己的潜力。管理者不仅仅要通过知识、竞争和技巧领导，而且要通过理念、文化和忠诚度激发员工。而现在大部分民营企业在现代市场经济条件下，组织价值观不明朗，企业缺乏核心文化，内部管理机制不健全，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，这都影响员工对企业敬业度和信任度，使企业的组织队伍频繁变动。
再次，绩效考核与企业文化关联度不高，激励机制缺乏。中小民营企业由于自身的发展原因，既没有国有企业政策保护，也没有外企的完善制度，所以在激励人的手段上比较单一，绩效
考核与薪酬管理方法上比较欠缺，员工职业发展空间较小，与企业文化的关联度更是不高，而且考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和企业文化的塑造。
最后，中小民营企业对企业文化及人员培训重视不够，力度不足。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为企业文化中心为成本中心，对企业文化人才的培养不够重视，并对公司员工企业文化的宣贯与培养也少之又少，人才流失的越快，造成了企业文化的贬值。另外，有些企业虽然较重视企业文化的培训，但只重视对新人的培训，而忽视了老员工，或者培训只是停留在表面形式上，缺乏目标明确、深入系统、长期发展的考虑。
中小民营企业还存在人才培养的力度不足的现实情况，企业只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资。有些企业宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得中小民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，从而也导致了民营企业 企业文化不容乐观。
上面分析了中国中小民营企业中企业文化管理方面的问题，接下来我们针对加强中小民营企业 企业文化管理的对策进行探讨，通过上述企业文化问题的分析提出如下对策: 第一，制定企业文化管理规划，发展与其相适应的文化；
企业文化规划与企业文化深植关系密切，二者相互依存、相辅相成、共同构成企业人本管理的双翼，在企业的建设与发展中具有不可替代的作用。企业文化规划应该建立在自身企业文化的基础之上。企业文化是一个企业的灵魂，它影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。导致企业衰败的原因可能很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀的企业文化的维系和支持，这种优秀的文化就是与企业本身发展相匹配的企业文化。
第二，企业选人，用人和留人方面要以企业文化为基础健全机制；
要想吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜能，为企业创造物质财富与精神财富，企业管理者应当摒弃与修正在企业文化管理中的认识误区。不要单纯使用短期经济刺激手段，要采纳与使用创新型意见，满足整个企业内部员工不同时期的不同需求，时刻关注员工的需求，建立一套科学有效的、能调动企业全体员工积极性和创造性的激励约束机制。而这一激励约束机制的建立是难以离开各自的企业文化这块沃土的。
其次企业选、用、留人方面要新的理念即公平竞争。这是市场经济的必然产物。中小民营企业应该迅速改变传统的论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，宣传企业自身文化，增加对外部人员的吸引力。中小民营企业应保持灵活的用人机制，坚持知人善任，人尽其才，才尽其用，尤其要注重实施激励性措施，靠文化、感情调动人才的工作积极性，靠环境、服务挖掘人才实现人身价值的创造性潜能。这样不仅可以吸引并合理利用企业外部市场的企业文化，还有利于内部人才结构的优化，并让员工对企业有归属感，长久的为企业效力，保证企业人力方面的稳定性。
第三，建立与企业文化相关联的绩效考评体系，完善人才激励、分配机制；
企业绩效考核一般是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，与企业文化关联度不高，应该在考核指标中加入企业文化指标，让企业文化与公司的财务、业绩指标相关联，塑造一个更好的企业文化，绩效考核本身是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，围绕企业文化的绩效考核，可以让一个企业绩效管理体系更加有效并顺利实施。
企业良好的激励、分配机制会进一步激发员工的工作动机，调动员工的工作积极性，使他们愿意为企业的发展做出自己最大的贡献，也有利于更好的塑造企业所需的企业文化。激励分配机制是对员工所做贡献的回报，也是吸引、保留企业所需人才的重要手段。企业必须通过激励与分配的机制来引导员工向企业组织价值观的方向迈进。
第四，加强对企业员工培训。
针对我国中小民营企业企业文化整体素质不高的现状，教育和培训显得尤为迫切。首先抓好企业价值观培训工作，企业需将企业长期以来形成的价值观、关键行为准则和企业精神等不断宣贯给全体员工，给员工注入思想动力，提高他们的精神素养。
其次，建立科学的员工培训体系，中小民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合自己企业文化的科学的员工培训体系。经常要通过培训需求、培训评估方法，如访谈、观察、小组工作和问卷调查来诊断与调研企业员工的培训所需，也为企业文化人才培养与培训提供了良好土壤。
21世纪人类进入了一个全新经济时代，企业文化管理将成为企业重要的核心技能，企业文化的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。中小民营企业管理应当以企业文化管理为核心，无论是管理理念，还是管理内容，都应该把企业文化管理放在首要位置，并科学的处理企业文化管理中的出现的问题，这样才能在新世纪的竞争与发展中立于不败之地。
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