人才困局企业如何破门

第一篇：人才困局企业如何破门

人才困局企业如何破门

困局表现：

一、优秀人才难招

限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，企业招不来优秀的营销人才，“招人容易，但招优秀的难。”这是我跟一些企业讲课时，人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。

二、招到了留不住

有的企业是招到了人，但却留不住。当然，留不住人的原因是很多的，比如，企业不会用人，大材小用；老板或管理层素养低，有很多陋习、恶习，员工不愿追随；有的企业目光短浅、用人近视；有的属于待遇低，缺乏竞争力；有的是企业发展缓慢；还有就是企业用人的完美主义……

破局有道：

一、建立“三公”、“和谐”的用人机制

其实，就是要公平、公开、公正用人，要唯才是举、量才适用。

公平：在职位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一视同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企业首要的就是创造一种公平的工作平台。

公开：在不涉及商业机密的情况下，尽可能将公司的相关信息，包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众，让大家了解公司未来方向，能够清晰地知道自己的收入状况，从而形成“上下同欲”的局面。

公正：无论是奖是罚，无论是对职位高的，还是职位低的，是老员工，还是新员工，在考评方面，都要一碗水端平，要保持公正的立场，打造一个开放而公正的用人环境。

唯才是举：英雄不问出处，举亲不避嫌，只要有能力，就应该给他提供一个广阔的施展平台，那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则，都要尽可能地摈弃掉。

量才适用：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。人无完人，金无足赤。企业必须因人制宜，把合适的人用到合适的岗位上，才能最大限度地发挥一个人的聪明才智。试想，如果让姚明去跑步，刘翔去打篮球，那会怎么样？不能说完全不行，但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王，最根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何，如此而已，作为企业高层最核心的任务，其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。

2、把好关，用好人

企业如何把好关，用好人？我们可以建立一个测评机制，通过设计问卷，从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面，来全面考察一个人才，既不埋没人才，也不让不合适的人混进来。

当然，我们也可以采取一些方法，防备招聘时的看错人现象。比如，在决定是否录用一个人之前，可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码，这时，只需要打两个电话，就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说，要是打电话对方不说怎么办？其实，中国人一直奉行一个原则，叫成人之美，如果这个员工人品好、能力强，那么对方一定会大加赞扬的，相反，如果不作评价，或者言辞模糊，那就说明这个员工也许有问题，只不过对方不想得罪人，不愿意说罢了。当然，在电话当中，我们也可以核实这位应聘人员的资料，看他填写的职位、岗位，是否与实际相一致，如果不一致，说明这个员工不太诚实，这样的员工建议还是不予录用为妙。

通过测评机制以及摸底，目的是能够选到适合企业的员工，避免一些滥竽充数的人员进入企业。

同时，在人才的使用上，我们还要坚持一个原则：只为所用，不为所有。尤其是对于高层次的人才，真正花高薪聘用过来，不一定适合自己，尤其是中小企业，但把他聘为企业的顾问，也许我们只花了很小的代价，甚至只是交了一个朋友，但是我们仍然能够通过向其讨教，请其帮忙的方式，间接地“使用”这个人才。

其实，一个团队里不外乎有四种人，我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁，不同的人型，我们要不同的对待：

第一种，人材：特点是心态好，能力弱，比如说刚毕业的大学生，他们态度积极，但能力不强，虽然有知识，但知识不等于能力，知识要经过实践之后，才能转化为能力，对于这种员工，企业一定要培养使用，优秀的员工都是培养或培训出来的，一定要让他们通过学习得到快速的提升。

第二种，人猜：特点是心态不好，但能力较强。这种人经验较为丰富，经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群，有时看不起新员工或年轻员工，虽然有较多实践，但又缺乏系统性或专业高度，很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种，属于猜不透，在主动性方面惰性较大，对于这种员工，企业要考核使用，通过考核，促使其规避缺点，发扬优点，更好地为企业创造效益。当然，也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力，从而激发其内在动力。

第三种，人财：特点是心态好，能力强，他们认同企业的文化与理念，愿意变职业为事业，乐于为企业贡献自己的聪明才智，他们有高度，讲大局，做工作不斤斤计较，不患得患失，这种人是企业的财富和脊梁，对这种员工，一定要重用，一定要为他们提供广阔的舞台，让他们尽情发挥，同时伴随着企业的发展而快速成长。

第四种，人裁：特点是心态不好，能力又差。他们消极怠工，偷懒耍滑，经常牢骚满腹，好像一直是公司在亏欠他，有时还跟大家散布一些小道负面消息，把市场不好做说成是公司产

品质量差；不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要，对这种员工，一定要及时裁掉。慈不带兵，义不掌财。容忍不合格而落后的员工，是对优秀员工的亵渎和不负责任，因此要适时让其下岗，培训后再上岗甚至就直接淘汰，以此来保持团队的纯洁性。

最后，还要强调一点，对于企业员工，我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查，都属于“严进”的范畴，而“宽出”呢，是当有些员工因为种种原因想离开企业时，就不要刻意“强制”挽留，比如，有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工，但强扭的瓜不甜，与其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也许会创造更多的感动。

我给湖北劲酒讲课时，听一个大区经理讲，他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后，公司不仅不打击，而且还借钱给他们，鼓励他们将所在的企业做强做大，这种看似很傻的行为，彰显了一个企业的高度，这与这家公司“不称王不称霸，鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。

二、知人善任，用其所长

唐太宗李世民，之所以能够开创“贞观之治”局面，为后来全盛的“开元盛世”奠定基础，是因为他能够纳谏如流，敢于任用像魏征这样直言的大臣。

魏征原来是他的仇敌，在玄武门事变时是追随太子李建成的，为什么李世民能够启用魏征？这当然是一种胸怀，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜欢的，还要用一些自己不喜欢但是有能力的。

中国有句俗话，叫林子大了，什么鸟都有。在一个企业，各种各样的人才都有，作为管理者就要知人善任，能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位，并要大胆使用，不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征，那是因为了解他，知道他的一切行为都不是为了自己，而是为了社稷，明白了这个出发点或初衷，李世民就敢大胆使用他。

某服装企业一个营销人员很有个性，他不服管教，但能力很强，经常跟上级主管闹些别扭，大家都不开心。为此，销售总监把他单独拉出来，成立一个大客户部，专门开发团购客户让其做负责人，同时又制定一套大客户开发激励政策，鼓励他大胆开展工作，结果，半年多的功夫，大客户销售就从零起步，冲刺到每月30万元以上，个人及企业都从中受益，这就是一个知人善任的例子。

案例：失火的办公室

有这样一个故事，说一家著名的企业，招聘时经过层层筛选，最后约见三位优秀经理人来确定他们的岗位职责，正在交谈当中，隔壁房间突然失火，火光冲进了这间办公室，三位当中第一个人立即跃起，冲进走廊，拿起墙上的灭火器去灭火；第二个人拿起公文包，急忙冲向安全出口；第三个人面对大火是观望不动，根据这样一种场景，如果你是企业老板的话，你将对这三个人做怎样的一种安排？

第一个人积极热情主动，一看到大火马上拿起灭火器去灭火，这样的人应该让他去做销售；第二个人冲向安全出口，珍惜生命和财产，适合去做财务；第三个人能够冷静观望，说明他

处理理性，应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候，一定要知其优缺点，扬长避短，让合适的人去做合适的事。

三、有效授权，提升责任

作为企业的管理者，我们还要懂得授权，通过授权，培养和提升员工的责任意识，并让团队保持活性。

那么，什么是授权呢？

我的理解是：所谓授权，就是管理者有效地将权利赋予下属，让他们更加积极地投入到工作中去，充分发挥他们的主观能动性，从而更好地达成组织的目标。

对于授权的作用，松下幸之助有这么一句话：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”可见，授权是一项可以提升到企业战略层面的事情。

如何才能有效授权呢？这里，需遵循以下八大原则：

原则一：“用人不疑，疑人不用”

授权是授信，是对下属的一种信任，既然授权给下属了，就不要抱着怀疑的态度，总是担心下属做不好，该做“甩手掌柜”的时候，就一定不要插手，只有在不断的尝试、摸索当中，才能培养出合格的管理人才。

在电视连续剧《成吉思汗》这部片子当中，有成吉思汗授权木华黎一幕：虽然木华黎是奴户出身，但成吉思汗依然任命他为太师国王，并划分管辖范围：太行以北，他亲自经略，太行以南，就交给木华黎十万兵马，并当众宣布，如有不听木华黎国王号令者，木华黎有权代他砍下不从者的黑头。为何成吉思汗敢这样做？因为他太了解木华黎了，知道他沉毅多智略，所以才敢如此授权。

原则二：用人要疑，疑人要用，建立监督机制

对于不能全部掌握，而又确需授权的，就可以在怀疑的基础上使用，但需要建立监督机制。比如，有的企业成立市场部、督导部、监察部或审计部等，也有成立联合检查小组的，通过定期核查，避免越权、滥权现象。

原则三：既要授权，也要授责、授利

授权也是一种授责，但不能光授责而不给相应的利。光给权不给利，就会给腐败留下空子，与其有这样的结果，不如在授权的同时，把责任、利益捆绑在一起，授权只有责权利一体化，效果才能达到最大。

原则四：授权要明确项目

一些企业在授权时，表面上是授权了，但当事人又感觉没授权，为什么呢，授权太不明确。比如，一家企业的老板对新上任的销售部经理说：“以后销售部就是你负责了，很多事情你看着办就行”，像这样的授权，几乎没有授权。因为当事人不明白自己到底有哪些方面的权限，太笼统了无法操作。所以，在授权时，到底是人事权还是财务权以及信息知情权等等，都要把条目列清楚。

原则五：授权要有标准或尺度，并量化、细化

明确了授权的项目之后，接下来还要有具体的授权标准或尺度，并要量化、细化，这样才能便于执行。其实，就是要让当事人知道，哪些是职权范围内的，哪些是需要给上级甚至给老板汇报的，从企业的角度来说，也便于授权上的审计与考核。

原则六：授权要公开、透明

无论是授权的项目和范围，包括授权的幅度、标准等等，都要及时公开，让其透明化，其目的有两个，一是让当事人自我约束，自我检核，不做越矩之事；二是发动大家共同监督，让权力在阳光下操作，避免权力真空或权力阴影。

原则七：授权要受控

绝对的权力，导致绝对的腐败。要想减少授权失控的机会，当事人一定要接受监控，并且要过程监控，通过将审计、审核常态化，警钟长鸣，避免权力被过度使用或滥用。

原则八：循序渐进，逐步授权

为了避免授权失控的风险，我们也可以采取循序渐进授权的方式，通过考察当事人灵活使用权力的能力，慢慢将授权范围和标准放大，在肯定当事人用权水平的基础上，最大程度地凝聚其对企业的忠诚与信赖。

四、注重培养人才，而不是买人才

在实际的营销管理当中，很多企业往往都有这样一种困惑，一旦销售遇到瓶颈并且很难突破的时候，会通过选择走捷径，即高薪聘请空降兵的方式，来解决企业面临的困难。这种做法，有时候是能够起到一定的推动作用的，但从长远来看，企业要想获得大发展的人才平台，就必须要走那种看起来比较“愚笨”的自己培养的道路。

为什么这样说呢？因为自己培养的人才，犹如自己养的孩子，首先是知根知底；其次，是对企业有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，这种培养的人才，即使在企业受了一些委屈，甚至遭到严厉批评或处罚等等，他们往往不会考虑离开，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降团队”，一有不如意的地方，有可能会马上拍屁股走人，同时，你能出高薪把他们挖过来，说不定别的竞争对手也能出更高的薪水把他们挖走。

因此，企业自己培养人才比从外面挖人才更重要。

我曾经两次给美的讲课（），第二次讲课时，他们的一个事业部总经理给我讲述了美的的人才战略，他们公司历来都是自己培养人才，企业高层都是从基层一步步提拔上来的，这一方面给员工以振奋和希望，另外，也保证了营销团队的稳定性，而只有团队稳定，企业才有大发展的坚实基础。

第二篇：欠发达地区如何走出人才困局

欠发达地区如何走出人才困局

江苏响水县委常委 组织部长郭 云

经济要发展，人才是关键。欠发达地区要实现科学发展，快速崛起，更离不开强有力的人才支撑。然而，由于种种原因，当前，一些地区面临人才总量偏低、素质不优、结构不够合理、人才难引进、外流多的状况。人才资源匮乏成为制约地区发展的重要因素。如何破解这一“瓶颈”制约，走出人才困局呢？笔者认为，应从以下几方面，寻求突破口。

坚持务实，引的进更要留的住。对欠发达地区而言，在引进人才之初，不仅要考虑是否引得进，还要考虑是否留的住。这就要求引才时，立足实际、立足脚下，不盲目跟风、好高务远，提高引才成功率，降低人才流失率。一是在引才区域上，舍富近贫，选择经济相对落后地区，通过在这些地区举行专场招聘会，向当地人才推介本地情况，靠本地的发展潜力和优势吸引人才。二是在引才属地上，内外并重，注重选择熟悉县情实际、适应岗位较快的本籍人才。实行回乡工作大学生与外籍人才享受同样的优惠政策，通过乡情和亲情留住人才。三是在引才层次上，高低兼顾，根据县内人才需求实际，结合本地行业、产业因需引进，因岗引才，在力所能及地引进高层次人才的同时，更注重在中等人才、专业技术人才中“淘金挖宝”。

借脑引智，不求所有但求所用。与发达地区相比，欠发达地区在经济总量和人才吸引力等方面存在明显差距，高层次人

才紧缺的矛盾较为突出。针对这一实际，欠发达地区应更新观念，调整思路，改变传统引才模式，变“为我所有”为“为我所用”，着力引导用人单位采取柔性引才方式，解决发展中的人才制约问题。一是 “挂”，挂靠高校和科研院所，通过在有关院校设立人才工作站，在本地建立高层次人才创业基地，形成互惠互利的合作机制。二是“借”，聘请专家学者担任“假日教授”、“双休日工程师”，邀请他们定期到本地举办培训、讲座等形式，为本地发展提供指导，帮助企业解决生产技术难题。三是“租”，以人才市场为主体，开展人才租赁业务，用人单位通过人才中介选聘急需的人才，用人不“养”人，实现人才资源共享。

培“优”挖“潜”，释放本地人才活力。要促进本地科学发展，不仅要注重“引才”，更要重视现有人才资源的合理开发，释放本地人才活力。一是 “选”，坚持公开选拔、实绩优先的原则，选拔出优秀的党政人才、专业技术人才和企业管理人才。积极创造条件，把他们推向干事创业的前沿阵地，成为县域经济发展的领军人物。二是 “培”，着眼于各项事业发展需求，结合人才自身特长，进行综合开发、分层培训。通过“送出去”、“请进来”等多种渠道和方式，培养大批事业需要的人才。三是 “挖”，积极开发各种潜在人才资源，建立相应的人才库。比如，在农村，注重把转业退伍军人、外出务工回村有一技之长的青年、种养大户、乡村企业技术工人、初具规模的个体经营户、善闯市场的农民经济人等“土专家”、“田秀才”纳入选拔视野；在城市，关注离退休人员、下岗职工等群体中的人才资源。

拴心留人，营造创业乐土。欠发达地区必须树立求才若渴，真心实意为人才服务的理念，通过政策支持、精神激励和环境优化，为各类人才提供优质高效的服务，增强对人才的吸引力、聚集力和感召力。一是落实人才待遇。认真落实在政治待遇、薪酬福利、成果分享、住房安置、子女入学、就医等方面许诺的各种政策优惠，提供良好的工作和生活条件。二是搭建干事创业的舞台。坚持以“发展论英雄，凭实绩用人才”的用人导向，通过“公开、平等、竞争、择优”的选拔任用机制，激发人才活力，把各类优秀人才导向经济发展一线，让人才的智慧和力量得到有效转化，人才的价值在干事创业中得以实现。三是营造舆论环境。设立人才奖励基金，大力表彰奖励为经济发展作出贡献的人才，在新闻媒体开设专栏，大力宣传表彰优秀人才；建立人才健康体检、定期休养和培训深造等制度，扎实营造“四尊”氛围。

通联：江苏响水县委组织部 刘志杰 转

电话：***

第三篇：战略罗盘：破解企业四大困局

凯洛格战略罗盘：破解企业四大困局

时间:2014-04-08来源: 未知 作者:

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标 签 凯洛格战略罗盘破解企业四大困局

在一定程度上，很多企业存在的问题不是不重视战略，而是对战略重视过度，滥用了“战略”一词。比如一些企业经常把“战略”和“战略性”混为一谈，很多工作被冠以具有“战略性”意义，诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。

这些工作对企业经营有“重要意义”，但不一定属于“战略”范畴。不知不觉，“各个职能部门推出的各种管理工具逐渐取代了真正的战略”。弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）教授一针见血地指出，“几乎可以肯定地说，高管层使用‘战略性’这个词的次数越多，他们所拥有的真正的战略就越少。”基于此，一些首席执行官和事业部总经理们苦心积虑为公司的长远发展制定了一份“坏战略”。

为什么会如此？我想这与很多管理者缺乏系统的战略培训有关。很多高级经理人是从销售岗位或生产岗位等业务线一步步提拔上来，他们往往是技术专家或生产专家，并没有系统学习过专业的战略知识，这导致他们容易走入一个误区：把他们所熟悉的工作视为战略。这正是迈克尔·波特（Michael E.Porter)所洞察的关键问题：运营工作正在日益替代战略工作。很多部门经理被提升为事业部总经理，事业部总经理被提拔为公司领导者，他必须做出很多改变和转型，其中最富挑战的就是“从战术家到战略家”的转型，这要求他们不能仅仅局限于运营细节，还需要关注战略大局。

也有人认为企业深受“战略”之害，比如，战略赶不上变化、下级单位做不到不打折扣地执行战略等。本文介绍的“战略罗盘”，目的是让大家回到“战略”这一本源，对战略进行全面并深入本质的阐释。当这一入口被彻底打通后，我们对战略的诸多问题就能豁然开朗。

战略是以持续拥有未来，且面向未来展开的探索旅程。在这个过程中，管理者需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航道上。当今经营环境充满变化，无论身处在红海或蓝海，企业都很容易迷失方向，变成没有战略的“流浪汉”。有鉴于此，我建议企业高管都能配备一个强大的装备——战略罗盘。这个战略模型简单实用，直指战略本源，它会不断拷问高管四大战略问题，并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

这四大战略问题是：

1.战略有没有：公司有战略吗？如果有，你能用一句话说清公司的战略吗？ 2.战略好不好：你所制定的战略是个好战略吗？战略既有高下之分，也有好坏之分。3.战略实不实：战略不能务虚，战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。4.战略快不快：天下武功，惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的，而是进化而来的。

有战略：一句话能说清楚

你能用一句话说清自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。万科董事长王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10 分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60 秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60 秒钟之内，用一句话讲清楚。

这一点如何做到？它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题：我是谁（业务领域）、去哪里（战略意图）和如何去（战略地图）。任正非在2012 年《一江春水向东流》的文章中，回忆了1997 年前后的华为，“听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞„„到1997 年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，但公司往何处去，却不得要领。”最后，华为经过上上下下几轮讨论，在公司创立10 周年之际出台了《华为基本法》，才明确了三个基本的战略问题。

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/ 去哪里），我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”

遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。2012 年末，任正非写了《力出一孔、利出一孔》一文，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。”所谓“力出一孔”是指，华为要把所有资源聚焦在战略上，战略做到清晰化，并在内部形成战略统一。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略。正如德鲁克所言，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。

好战略：让你远离竞争 没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”（编者注：“坏战略”这个概念是理查德·罗曼尔特（Richard Rumelt）在2007年提出的，见《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化。很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3 家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别，战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX 公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。为什么说战略的本质是创造差异化呢？在过去，人们面临的问题是选择太少；而今天，人们面临的问题是选择太多。如果做不到差异化，企业就会被淹没在竞争大海中，被顾客所抛弃，这样的组织也就失去了存在的理由。

战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在竞争同一场比赛，赢家只有一个。好的战略往往是“不走寻常路”。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。

因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+ 略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的有利位置。富有谋略的“好战略”不仅能够发挥杠杆优势，也能够将劣势转换为优势。当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时，口味劣势一下子转换为优势，高价格的难题也迎刃而解——预防上火的凉茶，把一般人喝不惯的中药口味（劣势）变成了金字招牌，同时让王老吉3.5 元的零售价获得了强有力的支撑。

当然，最好的定位是“首位”，美国西南航空为什么能持续盈利40 年，因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起，因为它成了凉茶领域的首位。修炼到如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定，基于此，好的战略就是要你远离竞争。

实战略：从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。

在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。因为该公司的“发展战略是坚持差异化”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点都不喜欢，对显而易见的东西反复论述往往是肤浅的战略，务实的战略应该回答的是，究竟要在哪些方面做到怎样的差异化。罗曼尔特教授也分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

这种“虚战略”曾经在通用电气也很常见，让当时的首席执行官杰克·韦尔奇很头疼，于是他决定大规模裁减通用电气战略规划部门。韦尔奇认为，战略规划部门过于关注繁琐的数据和空洞的概念，不注重创建和维持业务的核心竞争优势。重建战略规划部，并不是因为韦尔奇不需要战略，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。韦尔奇为什么会有如此举措？我们需要翻开全球化的历史。深入历史总能找到事件发生的深刻缘由。世纪80 年初，日本企业在全球的突飞猛进让韦尔奇非常担忧：NEC（日本电气公司）后来者居上，超越了美国GTE(美国通用电话电气公司)，下一个超越的会不会就是通用电气？！和韦尔奇一样，对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 这两家公司，找到了它们之间最大的差别：NEC 把战略重心放在以更低的成本和更快的速度构建其核心竞争力上。他指出，企业不仅仅是产业和服务的组合，更应该是核心能力的组合。

韦尔奇在这些思考的启发下，决定把“六西格玛”和“无边界”打造为通用电气的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”，而且在“践行战略”，他推动自己“深潜”，扎根到业务中去，亲自带领团队打造核心竞争力，他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动：“在5 年的时间里，CT 医疗部门团队把射线管的寿命从2.5 万次提高到接近20 万次。到2000年，利用6 西格玛，他们研制出了平均寿命达到50 万次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的通用电气光速（Lightspeed）牌CT扫描仪。”

中国经济突飞猛进，太多公司凭借机会或垄断资源，赚取了太多的“浮财”，但普遍缺乏核心竞争力。他们对核心竞争力存在错误理解，导致核心竞争力建设一直在原地踏步。很多企业把一些稀松平常的资源或能力视为核心竞争力，然后告诉员工：“我们已经有核心竞争力了，你们好好冲锋吧！”当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来，我们就会充分意识到构建核心竞争力绝非是一朝一夕之事。

这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

快战略：战略更需要快速进化

核心竞争力如此重要，而且富有挑战，挑战在于：核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的核心竞争力一下子“老化”；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落，都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度”。

我的建议是采取4 种方法：

1.把你的战略区分为三类，事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化，因为需要在执行过程中保持开放的心态，鼓励那些在变化创新中的“自发涌现”。深入研究微信这一款产品，就会发现这是腾讯内部“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉。在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙也没有对微信在事前有准确的定义。

2.基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程太过于“自上而下”，其核心任务就是定目标、下任务、做考核等，把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略变成了“慢战略”。研究表明，真正的战略往往是“自下而上”，在战略执行进程中，下属部门往往会涌现出很多好的战略，未来战略规划部门的使命就是把战略管理和创新管理完美集成在一起。作为“战略家”，你是战略“总设计师”，更是战略“总许可师”。3.在组织内部推动“ 精益创业（LeanStartup）”。这已经是硅谷流行的范式，在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法，在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品，先在市场中投入一个不完美的原型产品，然后通过不断的学习和用户/ 粉丝的反馈建议，对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美，在快速进化中实现完美。基于此，好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是“加速进化”上。

4.遵循5% 原则。曾任瑞士洛桑国际管理学院校长的魏思炯(John Wells)提出了一个5% 原则：企业首席执行官应该每天拿出5% 的时间思考战略。IBM 也遵守5%原则，公司高管团队每个月都要花1 天时间来回顾和思考战略。这固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就是“围绕战略进行集体学习”，当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探询我们的心智模式：我们对行业/ 客户的哪些假设是错误的？我们存在哪些视觉盲区和战略盲点？我们肯定和否认了哪些未来趋势？很多尚未采纳5% 原则的公司，往往只有在重大危机之时才会反思战略问题，这时就已经错失了战略变革的机会窗口。

战略罗盘的四大视角

对四大战略问题的探询，是思考战略的四大视角，不同的视角往往看到战略的不同方面。正如战略罗盘模型所揭示的，有的高管谈到战略更偏好外部导向，聚焦在产业环境和竞争状况方面；有的高管更偏好内部导向，聚焦于内部的资源和能力。同时，对战略的研究，也往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题。

众多调研都在证明战略执行的效果有多差。有高管将战略执行差归罪于员工没有能力，也有高管则归罪于战略设计的不好。我曾在一次战略咨询访谈中了解到，生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计能力差。如果有本事，为何不制定一个我们能够执行好的战略呢？”

基于这两个坐标轴，我们可以形成四象限，这四象限代表了战略罗盘的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的四个视角：计划视角、定位视角、能力视角、学习视角（见图《战略罗盘四大视角》）。

这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是互补的关系，你不能舍弃任何一个视角，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误。如果没有计划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位视角，会变成“战略上的‘东施’”，企业会不停地去模仿竞争对手，无法创造差异化，陷入战略上的被动局面。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根。如果缺乏学习视角，容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化的反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在外部剧变的环境中唱起挽歌。

到底应该选择哪个视角来管理战略呢？最好的选择，就是把这四个视角全部组合在一起。在战略领域，目前迫切需要强力组合（PowerfulCombination），当一位首席执行官能够将四大视角合于一身，强力组合效应就发生了，其战略领导力效能将得到大幅提升。在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不像过去那样泾渭分明；在战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单单学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。同样，企业内部和外部环境之间也无法如此界线分明，在小米手机的快速成长中，你会发现原来处于外部的客户，竟然如此深入地介入到小米手机的设计和应用开发。

很多企业家都在向韦尔奇学习，他有一句名言：“通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实”（计划视角的观点），这句话激励着很多企业勇敢地进入新领域。结果，这些企业由于扩张过快而迅速陷入战略沼泽地。因为，他们忘记了韦尔奇还有另外一句话：“如果你不具备竞争优势，就不要去竞争。”（定位视角的观点）。

显然，韦尔奇具有一流的战略智商，正如罗杰·马丁（Roger Martin）将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。

通过战略罗盘的导向系统，中国的商业领袖们也可以具备一流的战略智商，成为韦尔奇那样伟大的战略家！引领企业在正确、清晰的航道和航向上开创未来。

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第四篇：学前教育困局

学前教育困局

上幼儿园难，到底难在哪里？

1、教育资源严重不足：幼儿园的数量不足、师资水平

2、公立幼儿园成为垄断资源，社会为此承担过多的隐形资本。

3、教育需求改变，但教育机构没能做出相应调整:

4、市场化、多元化、多种机制并存的幼教市场，为什么反而太高了教育成本？

目前的幼儿园难，是短期问题，还是长期存在的问题，在于国家未来相关的教育上，幼儿教育的地位应该如何理解？与之相应的是，谁应该来主导解决上幼儿园难的问题，这个问题的解决面临着哪些困哪，如果相关的投入和策略正确的话，这个问题应该在多长时间内解决。

在这样一个事关社会安定感、人生幸福感，事关民族未来的，这是一个政府应予重视的民生问题。

简单的资源供给的不足只是表征，深层次的矛盾则是中国教育危机的全面爆发。

以北京为例，6月26日，北京市政协公布的一份调研报告显示，北京市注册登记的合法幼儿园为1266所，而没有注册的为1298所，合法幼儿园只能满足社会上一半的入园需求，而能够获得国家财政投入支持的幼儿园才145所。

与政府投入不足形成对照的是，几乎全球所有的著名的幼儿教育的理念在中国都在进行市场化的尝试。得到了中国家长的积极响应。

如果说中国正在形成的中产阶级、新富阶层和精英人士，都对孩子的教育寄托了相当大的希望，他们从中国传统的教育中脱颖而出，并在转型期间进入到社会的中上层，他们对自身所经历的传统教育有着深刻的反思，因此，希望能给孩子更人性化、更全面的教育，他们不仅希望孩子成功，同时也希望孩子幸福。这正是各种西式幼儿园在中国的市场上大说追捧的社会基础。

第五篇：招商通调查：企业困局,工业园区招商难

招商通调查：企业困局，工业园区招商难

今年全球经济不景气，经济形势恶化，企业裁员计划频出。据招商通网调查显示，四成企业出现了严重亏损，更有近七成的企业认为，在目前的经济形势下，对行业的前景不乐观。日前，招商通网对入库企业进行了一次回访电话调查，成功访问了588家企业，以调查现时经济形势下企业的发展情况，这项调查于上个月20日至26日进行，成功回应率为48.1%。

为降低成本裁员

调查结果显示，47.6%的受访企业已经裁员或者有采取裁员的计划，表示经营成本上升、行业不景气导致订单量减少是裁员的主要原因。44.2%的受访企业表示今年的经营持平，没有明显的变化。有8.2%的企业在逆市中扩张，其中大部分是创业公司，对他们来说大公司裁员正是其加速扩张团队的良机。

企业面临困境多

目前企业面临着众多难题，据招商通网的电话调查，企业面临的困难摆在前三位的依次是：劳动力成本上升、原材料价格上涨和订单减少，分别占77.6%、71.2%和65.6%。对纯粹依赖劳动力资源优势的企业来说，劳动力的上涨是致命的打击，利润进一步受到压缩，企业表示现在招工难，为留下员工，78.9%的企业在今年提高了员工的薪酬。

放缓原有的扩张计划

招商通网调查的对象均是有厂房选址需求的企业，受访企业中有15.6%找到产业园厂房已经搬迁或正在搬迁中，受到经济低迷的影响，49.5%的企业表示搬迁的计划推迟，但是大部分企业认为如果有适合的园区厂房，会考虑搬迁，表示虽然搬迁对企业来说是一种损耗，但是打算在行业中长期活下去，搬迁是早晚的事情。

对未来盈利欠信心

69.8%的企业表示对前景不乐观，但是受访的企业仍表示对未来仍寄予厚望，同时话中也透露对成本上涨的担忧，劳动力成本上涨是不可逆。制造型企业因经济低迷影响，订单已经逐渐减少。招商通网总监罗利顺建议，企业要可持续发展，应尽快想办法降低经营成本，譬如搬迁到租金成本和劳动力成本低的地区。