第一篇：集团人力资源部2013年度招聘计划
**集团人力资源部2013年度招聘计划
2012年的招聘工作已经结束，为了能够及时为集团、子公司各部门提供与工作环境和岗位相匹配的人才，进一步细化各阶段的招聘工作，本计划将以2012年度招聘工作的结果和发现的问题为基础，对2013年的招聘工作做出具体的分析和安排。
一、招聘职位描述：
表1目前正在招聘的岗位
表22012年已完成招聘的岗位
经统计：2012年全年，集团及各子公司需招聘的岗位共有84个；截止12月底，已完成招聘的岗位有55个，除内部调剂和部门自行招聘外，共为公司招聘上岗42人；目前正在招聘的岗位有29个（详见表
1、表2）。
正在招聘的岗位中，包括审计部长、审计专员、资金主管、行政文员、行政专员、后勤主管、计财部经理、安全质控主管、市场销售主管、安全质控业务员、生产经营部业务员、土建主管、机械养护绿地管理等在内的13个岗位是今年集团组织架构调整后新增的岗位。除行政文员、行政专员和后勤主管外，其它新增岗位的岗位设置对应聘人员的工作经验、知识结构和管理能力等要求，具有一定的专业性和
特殊性；而且有部分较强工作能力的人才对未来岗位的期望值较高，与公司的企业文化相悖，招聘难度相对较大。
对已完成招聘（或正在招聘）的岗位来讲，其人员构成和比例也不是一成不变的，如从事一线工作的电工、技术员、材料员、叉车司机、车间女工、车间男工、置业顾问、工地工人、工地核算员、搅拌站质检员等，在2012年度就有较大的流动，且需求人数较多，人员离职后不能及时得到补充。部分岗位，如：财务人员、工地焊工、工地核算员、土建质检员、水电质检员等的招聘还具有一定的季节性，即冬夏两季不易招聘，并且表现为稳定性差、工作经验少、年龄结构低和综合素质较低的特点。
对此，2013年的招聘工作也要体现季节性，并且对今年正在招聘和已完成招聘的共84个岗位重点关注，做好必要的人才储备和统计，确保招聘工作高效进行。
二、2012年招聘工作中发现的问题：
2012年招聘工作的开展，是根据公司各部门对人才的需求、计划和申请，结合现场招聘、网络招聘，对简历和应聘人员层层筛选，以简历推荐和部门面试为主，人力资源部半结构化面试为辅，分阶段、分步骤进行的。但对其实施过程进行分析，仍会发现一些问题，主要表现在：
（一）招聘条件不明确：
部分用人部门在填写《人力需求申请表》时，填写的需求信息过于笼统；在招聘实施过程中，需要与用人部门反复沟通才能明确其用人条件。如：将表中的“具体工作内容”描述为“熟练操作本职工作，**技术良好”等，就未体现出应聘人员的任职条件、工作内容、技术所要达到的程度等信息。
完整的“工作内容”、“岗位要求”等信息应该量化，不能量化的，应具体描述。主要包括：1.性别；2.年龄段（如：25～35岁）；3.工作经验（如：3年以上**岗位/行业工作经验，尽量避免“有工作经验者优先”等描述）；4.专业、学历（如：土木工程，大专以上学历）；5.资格证书（如：二级预算员、高级电工<弱电>，避免“有预算员证”、“有电工证”等描述）；6.工作时间（如：8:00～17:00，上24休24）；7.工作地点；8.能否提供午餐/食宿；9.具备的其他专业知识；10.具体的工作内容（包括：职责、负责的工作等，应详细说明）；11.补充说明等。
（二）录用决策存在的问题较多：
主要表现为：1.做出决策的时间跨度较长，有时甚至超过半个月，一些优秀人才
也因此另择其他公司就业，公司也错过了引进合适人才的时机；2.目的不明确，部分用人部门只关注尽快对空缺岗位进行人员补充，而对用人条件和本部门人力资源长期规划的认识模糊，频繁更改用人条件、否决推荐的简历，使招聘工作的效率大大降低；3.一些应聘者对自己工作能力的认识不清，在简历中夸大自己的能力和工作经验，与公司的期望存在较大偏差，当存在相对合适的岗位时，双方较难达成一致；4.用人部门在选择人才时忽略应聘者深层次的胜任特征和对道德品质的考察，不重视部门内部培训，缺少培养人才的观念和机制，增加了新员工离职的风险。
（三）人才库缺乏，缺少必要的人才储备。
针对以上问题，2013年将与公司各用人部门密切沟通、重点解决，以提高招聘工作的效率和有效性。如有必要，将计划申请公司内部沟通会，进行培训、讨论。
三、2013年招聘工作的主要方法和途径：
2013年仍将以现场招聘和网络招聘为主要招聘途径，在适当时期，辅之其它招聘措施，但各项工作需要进行细化（见表3）。
表32013年主要招聘途径
四、招聘的实施步骤：
（一）第一阶段：
2月下旬至5月初为招聘的最佳阶段，将以现场招聘会和校园招聘会为主，兼顾网络招聘：1.保证每周三、周六参加现场招聘会；2.坚持每天刷新智联招聘的招聘信息、每周刷新两次***信息港的招聘信息，手动储备相关人才信息至人才库，及时筛选简历，每周至少安排三次以上集体面试；3.积极参加各相关学校举办的春季招聘会；4.发动公司内部员工转介绍；5.做好招聘统计、评价工作。
（二）第二阶段：
5月中旬至7月中旬，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校也将积极筹备毕业前最后的校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间将以网络招聘和校园招聘为主：1.保证每周参加一次现场招聘会；2.坚持每天刷新智联招聘的招聘信息、每周刷新两次***信息港的招聘信息，手动储备相关人才信息至人才库，及时筛选简历，每周至少安排两次以上集体面试；3.积极参加各相关学校举办的毕业招聘会；4.做好招聘统计、评价工作。
（三）第三阶段：
7中旬至10月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘为主：1.保证每周参加一次现场招聘会；2.坚持每天刷新智联招聘的招聘信息、每周刷新两次***信息港的招聘信息，手动储备相关人才信息至人才库，及时筛选简历，每周至少安排一次以上集体面试；3.做好招聘统计、评价工作。
（四）第四阶段：
11月初至12月，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下：1.保证每周参加一次现场招聘会；2.建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，必要时可对相关岗位举办专场招聘会；3.坚持每天刷新智联招聘的招聘信息、每周刷新一次***信息港的招聘信息，手动储备相关人才信息至人才库。
（五）第五阶段：
12月底至次年1月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要以年度总结报告及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不做重点招聘，主要为：1.保证每周参加一次现场招聘会，关注人才市场是否有新增动态；3.坚持每周刷新一寸智联招聘和***信息港的招聘信息，手动储备相关人才信息至人才库；3.公司年度招聘效果分析、评价及招聘工作总结；4.编制下一年度招聘计划。
五、招聘过程和效果的统计分析：
2012年并未对招聘过程和效果的统计分析工作引起足够的重视，但从招聘工作实施的结果来看，如果缺少必要的统计分析工作，就会对招聘过程中某些工作的理解和决策造成一定的影响，在某些细节上存在偏差。因此，2013年将计划以“职位、月份、招聘途径、投入成本、发布信息数、投递简历数、筛选简历数、约见面试人数、合格简历占投递简历百分比”等项目对招聘工作进行统计、细化【注：以上项目只是
目前的工作计划，只作为参考，暂不正式作为统计分析的项目】，保证招聘工作能够以量化形式进行
衡量，为今后的工作提供更加直观、清晰的指导和参考。
综上所述，2013年的招聘工作必将需要有所改进和尝试，同样也会发现新的问题、新的思路和新的方法，得到新的启发。
集团人力资源部*** 2012年12月27日
第二篇：人力资源部招聘计划(详细版)
XXX公司
人力资源部近段招聘计划
根据我司现时的发展需求，结合清远劳动力市场的实际情况，经认真审核、分析，现制订2010年5月至6月的招聘计划。
一、招聘人数及岗位
由于公司项目不断增加，对在职人员队伍不断扩充及对现时工作岗位工作的分析，现确定招聘岗位及人数。如下：
部门名称岗位需要人数(男/女)
秩维部保安75人（男）
客服部客服专员1人（女）
行政人事部行政人事助理1人（男）
工程部工程部人员若干（男）
总计：男76人、女人1人（未算工程部人数）
二、招聘岗位及要求
（一）秩维部人员（保安）：
1、初中以上文化，年龄20-35周岁；
2、身体素质好，退伍人员身高168CM以上，非退伍人员身高170CM以上，服务意识好并服从管理，有小区安保经验者优先；
3、要求应聘者必须提供身份证原件及复印件，退伍证件（退伍人员提供），毕业证件、相关的技能证件等；
4、包吃包住，每天工作8小时，加班费按劳动法计算，月薪1600元以上。
（二）行政人事助理
1、大专以上文化，2年以上行政人事工作经验，年龄20—26岁左右男女不限；
2、熟悉招聘流程、入离职手续、档案管理、固定资产管理等办公室的各种行政事务；
3、为人务实、文笔好、较强的语言表达能力；
4、待遇从优
（三）客服部：（略）
（四）工程部：（略）
三、招聘时间及方式
1、招聘信息发布时间：
①将2010年5~6月份定为本公司的“招聘宣传月”；
②每周二、周四组织专人外出发放、张贴招聘简章，做好周边地区的招工宣传工作。
2、招聘方式：
①在周边地区大量张贴广告；
②通过职业介绍所和劳务市场等渠道招聘员工；
③联系各中专保安院校招聘；
④各人才市场招聘会；
⑤公司内部员工转介等；
⑦电视、公车招聘广告；
⑧刊登报纸招聘广告；
⑨在人流密集区驻点招聘；
⑩寻求其他地方政府劳动力输出。
四、招聘小组
1、小组成员：
组长：行政人事部负责人
组员：行政人事部助理、秩维部
2、小组职责：
组长负责制定外出宣传时间表及宣传内容，提出招聘建议和方法；
组员负责准备宣传物品，执行宣传任务等。
五、招聘工作时间表
第一阶段 人员资料储备
正式招聘入职6月23号
（5月20日—30日）：通过招聘会渠道招聘客服专员(放后招)、行政人事助理各一名、秩维员15人（20%任务），为日后开展连续性的招聘工作做好日人员、后勤储备。
第二阶段（6月1---10日）：主要通过街招、贴招聘广告、报刊、驻点招聘等方式及渠道进行招聘，力争完成40%任务。
第三阶段（6月11--20日）：通过公司员工、各地方政府等方式转介绍力争完成20%秩维员招聘任务。
第四阶段（6月11--30日）：通过驻点招聘、招聘会、网络招聘进行招聘的余下20%任务。
若以上的阶段任务均不能完成或在任一阶段招聘指标加大，则通过电视招聘广告或公车招聘广告进行，加强户外驻点招聘力度。
六、招聘费用预算及效果分析
1、各种招聘费用清单：
①印制广告及相关宣传材料：x元/月；
②中介机构招聘费用：100--150元/人；
③员工介绍费用：100--150元/人；
④公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘专题：X元，X元，X元；
⑤联系各中专院校，帮助学生就业，原则上不付给报酬；（车旅费、交际费）；
⑥招聘会摊位费：50元/场（劳动力市场）、250元/场（凤城）、300元/场（鹏程）；
⑦刊登报纸费用：X元一期（X份），覆盖 X县X市区；
⑧网络招聘费用：凤城网 100元/期，鹏程网200元/期；
⑨寻求其他乡镇（县）地方政府劳动力输出；
2、招聘效果分析：
①张贴招聘广告的实际费用较低，但需要投入的人力、物力较大，招聘效果相对较差。预计能完成总招聘计划的15%左右。
费用：调查后待定
②员工介绍和联系中介机构的招聘费用相对较高，但是人力、物力的投入较少，招聘效果较好。预计能完成总招聘计划的30%左右。
费用计算方式：100元/人* 28人= 2800 元。
③招聘会摊位费：（劳动力+凤城）*4+鹏程*1=X元即：（50+250）*4+300*1=1500元。
④公车视频招聘广告、电视招聘广告、报纸招聘广告覆盖范围大，受众人员广，视听影响力巨大，给人一种很真实的印象，也能弥补街招、贴宣传纸张的真实性，既可以宣传公司也起到较好的招聘效果，预计能完成总招聘计划的30%。
费用：调查后待定。
⑤网络招聘虽有一定效果，但效果相对较少，因为一般人因文化及意识上的差异，对招聘网络不熟悉或主动性不强，所以很少人关心招聘网的招聘信息（对招技术工、文员、管理类员工效果较好，对招录秩维人员不适用）
费用：凤城劳动力市场100元/月，鹏程万里200元/月。
⑥寻求其他地方政府劳动力输出，效果较好，但需要很强的政企沟通能力和渠道，若成功预计占招聘任务的10%--20%
⑦在人流密集区（街道、菜市场、劳动力密集型工厂）驻点招聘，费用少、路途较远、花费时间较长且地点不固定，但效果较好，预计占招聘计划的10%左右。
⑧
综上所述：预计2010年5—6月的招聘总费用为：？元+？元+ x =？元。
七、主要渠道选择
在招聘期间且在公司用人不紧的情况下，主要选择：
１、驻点招聘（工厂，密集人群的街道、马路）；（初期）
２、派发并粘贴招聘宣传纸（出租房较多的住宅区等）；（初期）
３、6月5日在鹏程万里举行一次现场招聘会，费用300元（另含一个月网络招聘优惠）；（中期）４、利用清远日报、电视广告开辟公司招聘专题（用人紧凑的特殊情况）；
５、熟人介绍；（免费）（日常进行）
６、寻求乡镇、县级政府的劳动力输出的支持；（用人紧凑时）
八、招聘准备工作
1、招聘人员的补充、确定及配备（行政人事专员）；
2、培训课件、培训资料（员工手册100册）、劳动合同（100份）、服装（100套、50人使用）、劳保鞋75双（鞋不包）；
3、公司简介描述海报、职位描述海报、公司招聘宣传资料、移动桌子及凳子一套；
4、制定驻点招聘时间表及地点
人力资源部2010年5月16日
第三篇：集团人力资源部规划
过去的XX年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司XX年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据XX年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系
第四篇：集团人力资源部规划
过去的2007年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的200*年。按照公司2007年的规划可以看出，200*年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了200*年的发展规划。具体如下：
一、组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
2、职能的集权分权以及职务代理制度
集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
3、决策层的组织结构和职能的划分
决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。
二、岗位设置和定岗定编
在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。
1、岗位设置
根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。
2、岗位工作量的核算
定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。
3、定员确定
根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，“精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，达到人尽其才。
4、岗位和定员的调整
如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整，例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。（由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位，公司考评小组根据实际测定资料进行审核，公司领导最终审批）。
定岗定编是公司岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及公司业
务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到公司运营成本的降低和效率的提高。随着公司面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理的重要内容。因此，公司各部门负责人要严格把关，不能一味地要求增加岗位，增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题，从而影响部门的工作效率。
三、工作分析和岗
位说明书的制定
在岗位设置和定岗定员之后，就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书，而工作描述和说明不是人事专员或者经理想出来的，而是根据工作需要由经理和人力资源部共同做出分析并商定的。在这点上我们公司行管人员已经有了考核细则表，但是各车间不同岗位却还没有考核细则，这点上需要完善。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程，人力资源部建议采用以下程序来进行：
1、确定工作小组，并制定工作分析实施计划
公司已经成立考评小组。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以就可以利用公司现有的考评小组来负责监督和推进工作分析工作的进度，确保按照工作分析的进度执行实施。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、考评小组的意见及岗位实施能力的强弱而定。
2、调查方法的选择和信息的收集
公司的调查工作可在考评小组的协助下开展起来，工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格（尤其是能力和知识结构水平）；还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。
3、职务说明书的编写
首先，考评小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的职务进行商议，以取得统一意见。
其次，由公司考评组与和全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。
同时，每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；或者所有负责职务说明书编写的成员同时进行一个部门，在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人员进行沟通，使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。
4、总结修改和确定执行
公司考评小组对完成的岗位说明书进行审核，汇总后向公司领导汇报并进行总审。如有必要应做个别修正和调整，最后由公司考评小组签发生效执行。另外，随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改，以保证其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在公司人力资源部存档，并在各岗位所在工作地点张贴。
四、岗位的定级和薪资体系的调整
各部门有了各岗位的说明书之后，对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了，使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据，从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。
1、岗位定级工作
首先，各部门可根据岗位说明书，按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等，有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等，还有，各级单位也必须区别出来，如车间可确定行管为一类岗，操作工为二类岗，而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来，这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后，统一汇总到公司人力资源部，由人力资源部进行统计分析后送交公司考评小组，由公司考评小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别，并最终由公司领导确定不同类别的岗位不同的工资等级。
2、薪酬制度的调整
因为我刚到公司所以对公司原有的薪酬制度还不太了解。但是我从课本及相关书籍中了解到在执行一定时间后会不断地暴露出一些问题和矛盾，如不进行调整显然已经不能适应公司未来发展的需要。因此200*年财务部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪酬制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后，新的薪酬制度就有了较为完善的根据，我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等，对公司的薪酬制度进行大范围的调整。
当然，无论是调整还是重新制定，都是要根据组织结构和公司管理的需要来定，而不能因人设岗，同时还要考虑到公司未来发展的需要，把目光放远一点。具体由财务部在公司考评小组的指导下，拟订薪酬制度草案，然后由公司领导讨论最终确定公司的薪酬制度。
3、员工培训发展和薪酬提升
有了合理的薪酬制度后，还要注意员工职业发展和薪酬提升的空间，才能真正构成人力资源的薪酬体系。因此，薪酬体系里必须明确不同岗位的职业发展路线，并完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，同时也达到薪酬提升的目的。
一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系，以保证公司员工的各方面素质的提高，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也可以鼓励每个员工奋发向上。
同时，设计薪酬制度如果仅靠财务部和公司考评小组也是不行的，一定要让广大员工积极参与，充分与他们沟通，这样往往会收到比较好的效果。当然实际上，我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度，薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用，企业只能是尽量让广大员工满意。
五、绩效考核体系的设计
伴随着汽车零部件行业的不断变化发展，我们公司面临着更为巨大的竞争压力，要真正提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！
1、明确绩效考评目的（1）为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、供应、销售、技术、质量、物流、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
2、绩效考评原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能加入考评组内个人看法和因素。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。
3、绩效考评对象
考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司质量人员、公司一般销售人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。
4、绩效考核的步骤
首先，设定工作的标准，确定各部门的关键绩效指标，并制定出每个部门每个员工的绩效考核表；
其次，根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价，可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核；
最后，考核结束后要给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。
5、绩效考核的内容
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准，工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
6、考核的数据支持
考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。而且，考核的数据来源的准确性和可靠性，对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此，公司各个数据提供部门，如财务部数据的完善和准确，直接关系到考核的效果实施。
7、绩效考核结果的反馈
在绩效考核结果确定后，应该对考核进行反馈，让被考核员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。
六、形成顺荣公司企业文化，建立企业文化体系
公司企业文化工作效率低下，企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化却并无显著的改善，企业文化对经营绩效的促进作用不明显，企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门，就无法保障企业文化的统一和协调了。我个人认为：1.企业文化战略规划，应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
2.企业文化运作管理，企业文化建设是长期持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去，企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
3.企业文化创新，在成熟的企业中，企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施，甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作，应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。
4.企业事业理念的完善和更新，企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高，因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置，其实这也是企业持续经营的关键。
对于我们公司来讲，企业文化工作是一项长期和系统的工程，把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处，也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。
综上所述，200*年人力资源部的工作任重而道远，而我们始终盯着我们的目标，建立完善的人力资源体系，以公司的“三个一为、八项对照”为引导方向，为公司的上市提供充足的人力资本，保证公司在新的一年进一步腾飞。
第五篇：文档集团人力资源部年终工作总结
2010 年集团人力资源部年终工作总结，2010 年为集团“执行年” 对于人力资源部是极具挑战性的一年。随着公司在经营规模和组织规模上的快速扩张，对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造，到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。2010 年是集团人力资源部在管理基础薄弱的现状下快速成长的一年，人力资源管理体系化及制度化建设工作全面开展，并着重在招聘管理、薪酬福利管理、绩效管理等三方面进行了大量实质性的工作，基础性、事务性工作的也逐步推进（如工作分析、人事数据收集、档案资料整理、各类文件规范等）。为 2011 年“效益年”集团人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础。我于 2010 年 9 月 25 日入职鸿达兴业集团担任人力资源部副经理职务。在公司各级领导的关心和指导，各部门支持和配合，以及本部门同事的共同努力下，有计划、有步骤的开展集团人力资源管理各项工作，人力资源部首先以自身组织及队伍构建、人员招聘、岗位职责梳理、绩效体系建立及维护为切入点，做了一系列基础工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营；但是也暴露出了诸多的不足。现就集团人力资源部 2010 年主要工作总结报告如下：
一、主要工作回顾
（一）部门建设
1、人员分工：10 月 27 日通过部门会议适当调整部门人员的岗位分工。今后还必需进一 步明确岗位职责，完善作业流程，定期检讨工作目标与达成结果的一致性，必要时，进行轮 岗调配。明年着重增强招聘岗位与绩效考核岗位的人员和力量。
2、总结计划：要求部门人员每周进行工作总结与计划，11 月 22 日组织了一次《如何写 好工作总结》部门内部专项培训，部属总结写作技能提升有明显效果。明年将培训《如何做 好工作计划》。并要求做好每周、每月、半年以及年终总结与计划，以便监督检查下属工作进 展与完成情况。同时希望向各部门推广，必要时纳入绩效考核范畴。
3、部门周会：每周一定期进行工作总结与计划周会，其作用是：“总结上周工作；及时 反馈问题或处理异常；统一思想，达成共识；做好下周计划”。明年将培训《会议管理办法》，逐步规范会议管理。同时希望向各部门推广，让各种有效沟通渠道形成优秀的企业文化。
4、编制、制度建设： 《新员工培训管理制度》《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》、、《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工、》《广东鸿达兴业集团有绩效管理办法》《广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度（试行）、限公司薪酬管理制度实施细则》等管理制度。十月底开始着手岗位分析，明年根据公司实际情况逐步规范和完善：集团公司组织架构、部门组织结构与岗位配置、部门职能、岗位说明书、工作流程、操作规范、作业指导、管理办法、规章制度，等等基础管理制度的框架建设。
（二）岗位分析 为了规范各职能部门组织架构、部门职能、岗位职责权限，优化人员结构、工作流程、内部管理制度等人力资源管理基础性工作，首先，必须明确每位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，目前，员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。集团人力资源部对管理者进行了岗位分析调查前期培训；对各职能部门进行有针对性岗位分析调查宣讲，研讨。收集岗位分析所需要的各项资料，并进行整理，已形成了各职能部门职责、架构图、人员晋升图、岗位说明书初稿。1、10 底至 11 月底开始进行岗位分析第一轮宣讲，除审计中心外，集团总部各部门均已进行宣讲，并要求各部门完成《岗位调查表》与《岗位说明书》草案。2、11 月底至 12 月底对各部门进行岗位分析第二轮研讨，人力资源部对已上交《岗位说明书》草案进行第二次修订，元月份继续行政部、营销中心、财务中心、投资中心和项目管理部第二轮研讨。
3、由于时值年终，各部门都忙于年终总结与下计划，原计划未能按期进行，明年年初继续进行岗位分析第三轮面谈、修订、最终确认、审批、试运行。
（三）人员招聘1、2010 年招聘情况 收到简 复试 复试合 到岗 辞职 序号 招聘渠道 费用（元）备注 历数 人数 格人数 人数 人数 1 现场招聘 24030 1803 301 148 69 16 2 网络招聘 18880 229 135 44 24 6 3 报刊招聘 59049.5 195 58 27 6 1 4 门卫招聘 / 29 21 16 14 4 5 内部员工介绍 / 38 34 22 22 2 6 校园招聘 约 5000 67 52 10 待定 / 7 协助三和招聘 / 9 9 9 4 / 合计 106959.5 2370 610 276 139 29附件：
1、2010 年招聘汇总表.xls分析说明： 1）2010 集团总需求人数 149 人，收到简历数 2370 份，复试人数 610 人次，复试合 格人数 276 人，共招聘入职 139 人，招聘录用率 93.3；离职 29 人，在职 110 人，招 聘达成率 73.8。离职人数 29 名，新员工离职率 20.9。2）2010 年协助内蒙（乌海、三和、中谷）招聘共计 4 人。3）由于项目陆续不断启动，相对招聘任务不断加大，从 2009 年招聘需求人数几十人上涨 至今年 149 人，招聘需求人数环比增加 180-280。4）12 月 1821 日人力资源部组织到西安周边高校进行一次校园招聘与洽谈拜访，第一批 10 人可入职，为后续人才储备与梯队建设拓展渠道。5）招聘成本总费用：约 107000 元，人均招聘成本：770 元/人。其中人才市场现场招聘 会（主要是普通员工和基层管理、技术人员）费用：24030 元，录取 69 人，人均成本： 348.3 元/人；网络招聘（主要是中基层管理、技术人员）费用：18880 元，录取：21 人，人均成本 899 元/人；报刊招聘（主要是中高层管理、技术人员）费用：59049.5 元，录取 5 人，人均成本 11810 元/人，由此看出报刊招聘效果不佳，但对宣传公司形 象有一定作用。明年加大现场招聘与网络招聘力度，必要时进行员工介绍和内部竞聘。
2、2010 年各部门招聘需求及人员入离职情况 新员工辞 序号 部门 需求人数 入职人数 在职人数 备注 职人数 1 行政中心 8 8 3 5 2 人力资源部 4 4 1 3 3 企划部 5 6 2 4 4 法务部 2 3 1 2 5 营销中心 21 24 3 21 6 采购中心 12 13 1 12 7 物流中心 2 3 1 2 8 审计中心 2 2 / 2 9 财务中心 9 8 / 8 10 投资中心 5 3 / 3 11 项目管理部 16 10 2 8 12 项目指挥部 20 28 8 20 13 保安部 16 15 4 11 14 三和化工 8 8 1 7 15 乌海化工 16 3 1 2 16 中谷矿业 3 1 1 / 合计 149 139 29 110附件：
1、2010 年各部门招聘需求明细表
3、影响招聘工作进展的原因 1）需求岗位职责不明确：详细工作内容不清晰（特别中高层岗位及海化和三和的相关岗位）。2）工作衔接不到位：有岗位需求、有初步人选但没相关人员复试及专业性把关（尤其海化、三和的中高层岗位）。3）集团与海化、三和、中谷的招聘工作衔接问题：具体的岗位需求、岗位职责、招聘流程、薪资福利待遇需相互沟通、规范好。4）受市场经济、及个人生活影响，目前整体招聘市场现象都不太理想，尤其中高层岗位和 辅助性岗位，多数人员都会考虑往家乡或二、三级城市发展。5）相关人员入职后部门负责人对工作的指导、安排不及时，后续跟踪、协调不到位，易导 致新进人员流失。6）个别用人单位负责人常出差，对招聘工作进度带来了一定的滞后。7）地方偏远，交通不便，不能提供相关证明（麻烦、费用），如体检证明等。8）薪酬待遇缺乏竞争力，不能提供住宿。
4、招聘渠道的开发与维护 招聘渠道 性质 保持客户 合作客户 优势 备注 现场招聘 主要渠道 3 2 成本费用一般，主要适合中层及普通人才招聘 已开展 网络招聘 主要渠道 13 2 成本费用一般，主要适合中层及普通人才招聘 已开展 成本费用较大，主要适合招聘中高层人员，同 报刊招聘 次要渠道 3 1 已开展 时对企业有一定的宣传作用，扩大企业知名度 花费人力及时间成本较大，但有利于培养、储 校园招聘 成长性渠道 16 10 已开展 备人才，建立人才梯队猎头、专场 成本费用大，主要满足高层管理类岗位及高级 特殊渠道 2 / 维系中 招聘 专业类岗位的招聘附件：各校园招聘进展情况一览表分析说明： ①招聘渠道还需不断挖掘与维护，紧跟招聘市场行情，以便招聘工作顺利开展； ②另外。继续开展门卫招聘、内部员工介绍、内部竞聘等招聘形式。
（四）员工培训
1、制度建设 制定并发文实施《新员工培训管理制度》，此制度已获总裁审批。
2、具体执行 集团总部培训停留在新员工培训层次，培训讲师大部分为部门负责人或部门业务能力较强员工，培训学员为新入职的基层员工，管理层及项目工作人员暂未参加新员工培训。目前新员工培训已经开展五期，初步达到新员工培训目的，新员工培训课程设置基本稳定。1）、课程设置： 课程内容 部门 讲师及负责人 人力资源管理制度宣讲、成员公司及部门介绍 人力资源部 人事助理 OA 系统介绍及 OA 操作 技术中心 软件开发员 法律基础知识（合同）法务部 法务部副经理 集团企业文化宣讲 企划部 企划部经理 行政相关制度 行政中心 行政助理 塑料行业情况介绍、塑料基础知识、性能及用途、业务流程 营销中心 业务经理 化工行业情况介绍、化工基本知识、性能及用途、业务流程 营销中心 业务经理 业务技巧及风险控制 营销中心 业务经理 物流行业介绍、集团物流业务及流程介绍 物流中心 物流中心副经理 财务知识、财务管理规定、费用报销制度及流程 财务中心 财务中心副总监 销售模拟考核 营销中心 营销副总经理 培训考试 人力资源部 人事助理 2）、培训组织情况 期数 受训人数 实到人数 课时 授课津贴 授课时间 授课形式 第一期 6 6 14 420 3 月份 集体授课 第二期 8 4 14 420 4 月份 集体授课 第三期 6 6 14 420 5 月份 集体授课 第四期 9 8 13 390 8 月份 集体授课 第五期 13 9 13 390 12 月份 集体授课 营销一期 2 2 10 0 9 月份 单独授课 营销二期 3 3 10 300 12 月份 单独授课 总计 47 38 88 2340分析说明： ①今年共组织新普通员工入职培训集体授课 5 期，营销单独授课 2 期，受训人数 38 人，课 时 88 小时，授课津贴 2340 元。要求每月至少保证进行一次入职培训； ②员工培训尚未具规模，讲师授课质量亟待提高，培训环境嘈杂、人数少、没有气氛，没有 效果评估等问题。须加强讲师队伍建设，根据实际情况合理安排，新近人员较少时开展单 独培训，尽量不影响员工正常工作，并建议尽快完善培训硬件设施，如专门的培训室。
（五）绩效考核
1、制度建设 1）、已发文实施的相关制度和方案有： 《营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案》，此制度在 4 月份发文实施生效。
2、已确定初稿拟发文实施的管理办法和方案有： 《广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法》 《广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法》以上两个制度已经和集团中层管理人员进行过多次商讨和确认，计划明年发文实施。
2、具体执行1）、管理人员考核 管理人员考核局部使用 360 考核，考核项目有界定但无具体量化指标。考核周期以季度为单位，从今年 4 月份开始实施至今，共开展过 3 次（12 月底将进行第四季度考核），覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体副经理级以上管理人员。绩效结果趋中，差异不明显，激励额度不大导致管理层对考核关注度较低。⑴基本情况及原始数据 考核办法 考核频率 人员基数 覆盖范围 激励额度 部门负责人 部门副职 除工程以 每季度336 元—-336 元，折 局部 360°评估 季度 12 7 外全员 算基数以 5600 为基准⑵相关图表 部门第一负责人第二、三季度绩效 部门副职第二、三季度绩效 1.20 1.10 1.10 绩效系数 1.00 绩效系数 第三季度 第三季度 1.00 第二季度 第二季度 0.90 0.90 0.80 0.80 1号 2号 3号 4号 5号 6号 7号 8号 9号 10号 11号 12号 1号 2号 3号 4号 5号 6号 7号 8号 人员 人员分析说明： ①管理人员绩效结果集中在 0.95-1.05 之间，考核结果趋中；建议调整考核办法，在不影 响公正性的前提下扩大评分差异； ②管理人员第一二季度绩效结果无较大变动，同一人两个季度的绩效变动微小； ③ 管 理 人 员 季 度 激 励 额 度 较 低 在 336 — —-336 之 间 浮 动，浮 动 占 工 资 比 例 仅 为 336/560031002，这个额度无法对管理人员形成较大刺激。建议提高绩效工资占比，加大宣传解释力度。2）、普通员工考核（除营销普通员工）考虑到集团的管理现状及中层管理人员素质，普通员工考核以定性考核为主，无考核项目界定及具体指标，强制分布在实行一段时间之后遭遇阻力较大。普通员工激励额度较低，部门员工绩效结果主要凭部门负责人主观判断决定。从今年 4 月份开始实施至今共开展 8 次，覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体普通员工。
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