如何评估招聘活动的有效性

第一篇：如何评估招聘活动的有效性

如何评估招聘活动的有效性

摘要：招聘作为人力资源管理三大基石之一，对企业的发展和人力资源的配置发挥着重要的作用。在经济全球化，竞争激烈化的世纪，中小型企业能否保持持续竞争力在很大程度上与企业能否引进合适、适用的高素质人才有很大的关系，招聘活动的有效性对任何企业来说都是十分重要的，对中小型企业尤其如此。招聘活动是人力资源管理中的重要环节，做好企业招聘活动有效性的分析和研究，有利于招聘方法的改进。

关键词：中小型企业招聘活动有效性

一、引言

企业人力资源招聘是企业获取合格、合适人才的渠道，是非常重要和经常性的一项工作。招聘和求职是企业和个人都很关心的问题，但对于很多中小型企业来说，并没有真正重视招聘工作，没有对招聘活动有效性做到全面、深入、科学、合理的评估，如：招聘目的是否达到？招聘渠道是否有效？招聘流程是否流畅？招聘预算的执行是否得当？招聘时间（周期）的安排是否合理？人才测评的方法是否可靠有效？所录用人员的实际业绩究竟如何？„„这些都是我们所要认真探究的问题。其实越是中小型企业，招聘有效性工作也是显得至关重要，因为能否招到合适的人来做合适的事，直接关系到中小型企业在这个激烈的竞争环境中是否能生存下去。

二、招聘活动有效性概述

招聘活动的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。企业招聘的过程是一个双向的过程,是企业提供职位寻找人才和人才提供劳动力寻找职位的互动的市场过程。员工的招聘工作对一个企业来说是随时都可能进行的, 招聘活动的有效性对维持企业的正常运行和发展起着至关重要的作用。

三、中小企业招聘活动的有效性评估的对策：

1、保证招聘渠道的有效性

目前，企业需要招聘人员时通常会使用现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式进行人员招聘。不同的招聘方式的效率不同，通过预测、计算各种招聘方式的招聘效果和招聘成本，来选择不同的招聘方式。由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的效果时，应予以考虑以上因素①。这里需要注意的是：中小企业由于规模小和制度不完善等原因，在招聘中难免会存在讲人情，说关系、“内定”、或招聘条件随意修改，度身设计的现象。于是，有些能力平平或条件根本不符合岗位要求的应聘者由于是老板或企业某高管的亲戚、朋友、熟人，而获得了进入企业的通行证。甚至，根本不用面试，老板或某个高管口头交待一下，第二天就可来上班了，这就失去了招聘渠道的公平性、合理性和规范性。

企业在选择招聘渠道时，需要做好以下步骤：

1）、分析使用单位的招聘要求。

2）、分析潜在应聘人员的特点。

3）、确定适合的招聘来源。

4）、选择适合的招聘方法。

2、保证岗位填补的及时性

人力资源部门在出现人员招聘需求时应迅速反应并在最短的时间找到合适的人选完成岗位填补，是反映招聘活动有效性的指标之一，需要多花时间深入了解各部门空缺职位的情况、职位所需要的关键技能和条件及部门对应聘人员的要求，提前进行人才的储备工作如人才的资料收集和储备，比如在参加行业会议时收集优秀人员的档案信息，有意识的寻找将来可能会对公司有用的候选人。当然岗位填补的及时性受行业特性、公司地理位置等因素影响很大，比如冷门行业那么人才的招聘周期会更长，地处偏远山区的公司招聘周期也会更长②。衡量中小企业招聘活动工作成效的更是体现在空缺职位填补数量、及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工

与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘活动就越有效。

3、保证所招聘人员与岗位的匹配度

企业招聘时人员的知识、技能、能力、工作报酬与动机应与岗位要求相符，招聘时人岗是否匹配对于企业的发展至关重要。我们应该有目的、有选择的人员选拔，在人员需求上，必须看到企业当前的需求，也必须着眼于企业长远的发展与利益需求，这样才能提高人力资源规划的计划性与科学性，减少人力资源投入的浪费③。中小企业应看到制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。首先从岗位分析入手。如果不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作，这实际上为招聘提供了选才标准，体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。

4、招聘成本的评估

人力资源的招聘工作是企业的一种经济行为，人力资源部门需要评估成本与效益核算，能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用。要求以最低的成本来满足企业的需求，因此招聘成本也是评价招聘行为有效性的内容之一。招聘成本包含直接成本和间接成本，其中直接成本又包括工资费用、办公费用、培训费用、筛选费用、服务费用、广告费用，间接成本包括时间支出、管理成本及空间缺失。

5、保证招聘员工的稳定性

招聘一个新员工需要很大的工作量，从筛选简历到组织面试再到复试最后录用，工作量是非常的大，一旦新录用的员工流失，等于之前的所有工作结果化为乌有，对于企业来说，流失新录用员工，是一种资源损耗。员工招进公司3-6月内通常是员工流失的“危险期”，容易发生辞职，新进员工离职的原因有以下几个：

1、工资待遇低，达不到预期的要求

2、缺乏有效地管理措施；

3、对新入群体不够重视

4、招进了不适合企业的员工。

我们需要建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失④。

四、结束语

通过以上分析，本文阐述了企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外招聘的方法。可以看出我国中小企业存在很大的发展空间，同时也面临各种危机与挑战。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。人才招聘仅仅是人力资源管理与开发中的一个环节，如何使人才更好的为企业服务，创造更大的价值．企业管理者任重而道远。需要企业在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结．找到合适于本企业的行之有效的人力资源招聘管理模式。

在经济日益全球化的今天，人才是企业最宝贵的资源．能否招聘到适合的人才，形成高素质的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业尤其耍树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真对待招聘中的各个环节，提高招聘的有效性，只有这样，中小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

第二篇：如何进行招聘有效性评估4

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：如何进行招聘有效性评估姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：盛爱军***776湖南省永州市湖南科力尔电机有限公司

如何进行招聘有效性评估

姓名 盛爱军

单位 湖南科力尔电机有限公司

摘要: 招聘的有效性是指组织在招聘的过程中,利用计划、组织、协调等职能来优化招聘活动,借以合理配置各种招聘资源,提高招聘的管理效率,从而最大限度地实现招聘目标的过程。而招聘有效性评估主要从招聘结果、招聘成本、招聘渠道和方式、招聘评价方法和求职者评价等五个方面进行评估，以致发现招聘存在的问题和影响招聘有效性的因素，通过不断改进，建立完善有效的招聘评估机制。

关键词：招聘评估 招聘有效性 求职者 信息发布 招聘过程 招聘方式

招聘的有效性是指组织在招聘的过程中，利用决策、组织、协调等职能来优化招聘活动的过程，合理配置招聘工作过程中的各种资源要素，提高招聘的管理效率和水平，从而通过“有效管理”最大限度地实现招聘目标。但大多数企业对招聘结果的成本核算与效果评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘结果的评估与总结，许多公司职能部门的管理者都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。只关心招聘到多少人，不关心花了多少时间和金钱，员工是否喜欢在这里的工作等，忽视了对招聘的有效性评估。其实通过招聘有效性评估发现招聘过程中存在的问题，可以对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而降低成本，提高招聘效率。本文通过以下五个方面对招聘进行有效性评估。

一、招聘结果是招聘有效性评估的王道

招聘结果评估是一个根据招聘计划对录用人员的质量，数量和时间进行评价的过程。组织的运行需要一定的人力资源作为保证，而组织开展招聘工作正是因为职位有缺口或需要实现一定的资源更替。因此，衡量组织招聘工作结果的最直接体现就是空缺职位填补数量的及时性，新招聘员工与组织、职位的匹配性等，一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，新招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具体来说，可以通过考察如下指标来评价招聘的有效性。

1.招聘完成时间：部门经理提出招聘需求开始到录用人员上岗所需要的时间，可通过行业间比较、地区标杆企业比较以及员工满意度来评价招聘的效率。一般来说，时间越短，招聘效果越好。

2.招聘完成比：招聘计划完成数量，用于总体评价招聘完成情况；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。

3.应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。

4.录用比：录用人数录用比=录用人数/应聘人数×100%.录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。

5.录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度。

6.基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标。录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

二、招聘成本是招聘有效性评估的标尺

人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，必然要纳入组织的经济核算，这就要求组织应用价值工程的原理，即以最低的成本来满足组织的需求。作为一种经济行为，招聘成本应该被列为评价行为有效性的主要内容。应考虑到四大板块的成本：一是招聘的直接成本，在招聘过程中的一系列的显性花费.二是招聘的重置成本，是指由于招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用；三是是招聘机会成本，因离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是招聘风险成本，主要是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理上带来的不必要花费和损失。招聘的效益往往不是直接体现的，它体现在招聘到的员工为企业做的贡献上。

招聘成本评估是一个对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。招聘成本是鉴定招聘有效性的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意识着招聘效率高，反之，则意味着招聘效率低。另外，成本低，录用人数多，就意识着招聘成本低，反之，则意味着招聘成本高。一般来说，下述指标是常用的：

1.总成本效用=录用人数/招聘总成本；

2.招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；

3.选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用；

4.人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；

5.招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。以上指标在于组织今年和去年各项指标相比较，体现招聘的效益较往年是否有所提高，并发现问题所在。

三、选择合适的招聘信息发布媒体和招聘方式

目前，企业的招聘渠道较多，招聘信息发布渠道，有网络、报刊、杂志、户外媒体等，招聘渠道则可以选择现场招聘、网络招聘、人才猎头、熟人推荐、内部选拔等方式。不同的信息发布渠道和招聘方式表现出来的效率不同，企业选择招聘渠道应进行评估确认，可通过如下指标进行评估。

1.招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息发布渠道、信息的覆盖面、吸引的应聘者的人数和结构等都不相同；例如，某公司对机械操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工、机床维修等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。

2.招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。在企业招聘的实际过程中，由于企业的行业、招聘岗位、招聘地区和招聘对象的不同，因此在评价不同招聘渠道的区别时，应分开考虑这些变量。例如某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。

四、招聘评价方法是招聘有效性评估的关键砝码

企业人员甄选，主要通过运用一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者。为了对被测评与选拔人员进行客观、合理与全面的了解，通过多年来大量的实践，已经建立起一套行之有效的招聘评价方法，其主要有心理测试法、面试法、评价中心法、履历档案分析法等相关方法。

随着企业对人力资源管理的重视，越来越多的企业采用了心理测验、情景模拟、无领导小组访谈等新技术。这些技术有其自身的适用性，对于不同的行业，不同的岗位来说，其效果是不一样的。例如：华强公司人力资源部对近三年来引进的员工的工作绩效与招聘过程中的面试、笔试、心理测试的成绩进行了分析。结果发现：销售类员工的工作绩效与面试评价的正相关程度较高，与笔试成绩的相关程度不高；而专业技术人员的工作绩效与面试成绩没有显著的相关关系，与笔试成绩呈正相关；心理测试结果有的十分准确，有的则不甚准确，甚至与个人表现相反。因此，对招聘采用的评价方法也必须进行评估。对招聘评价方法的有效性，可以通过计算招聘方法的信度和效度指标来评价。

招聘信度是指招聘的可靠性程度，具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。招聘信度反应的是招聘方法是否稳定，即同一招聘对象在不同时候接受这一招聘方法时所得的成绩是否相差不大。以某次招聘所采用的人格测验工具为例，可以通过如下指标考察这一测试方法的信度：首先是稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，一致性程度可用两次结果之间的相关系数来测定。其次是等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试题所得结果之间的一致性程度，它可用两次结果之间的相关程度（即相关系数）来表示。最后是内在一致性系数：是指把同（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度，它可用各部分结果之间的相关系数来判别。

招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效度是较为困难的。以招聘过程中采用的某种人格测验为例，一般可以采用如下方法粗略估计招聘方法的效果。采取本人评价法：把测验的结果反馈给本人，请他们判断评定结果是否符合本人的实际情况，以同意的人数与总人数的百分比来评价效度，百分比越高，效度越好；采取对照法：即将招聘时求职者的测评结果与录用后实际工作绩效考核得分作比较，若两者相关性很大，则说明此测试效度高。

五、求职者评价是招聘有效性评估不可忽视的环节

求职者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别，他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的员工和没有录

用的员工进行抽样调查，了解他们对于企业招聘的有效性和科学性的看法，是十分必要的。通过对求职者的调查，往往能较真实的反映企业招聘中存在的一些问题。特别是没有录用的求职者，他们的看法较为客观。如果企业招聘活动在求职者眼中是高效、公正和科学的，那么，也有利于企业形象的建设和新人才的引进。一般来说，可以对求职者进行如下两个方面的调查，以评价企业招聘过程的有效性。

1.招聘工作的有效性。即组织招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理。经验表明，许多求职者常常在一周的时间内要决定是否接受新的职位。总是推迟面试，实际上是在传递两个信息：一个是使面试人觉得自己并不是那么重要，一个是使本公司的招聘人员觉得自己的工作没有受到重视。在今天，时间是得到优秀人才的关键。

2.选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；能否尊重求职者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力和素质是否合格等。

组织通过对各项招聘有效性考评指标的分析，与企业往年，同行业，同地区和企业实施招聘前预计的指标相比较发现企业招聘存在的问题和影响企业招聘有效性的因素，从而通过改进提高组织的招聘有效性，为企业建立和完善有效的招聘评估机制，进而为组织的持续发展提供生力军。

参考文献:

（1）李啸尘.《新人力资源管理》.石油工业出版社.2003年.第一版

（2）童夏雨.朱军.旷开源.《招聘有效性研究》.企业经济出版社.2006年7月.第77-79页.（3）谭武.《提高人员招聘有效性对策》.中国金融网.2005年.第一版.（4）郑远强.《人力资源管理多媒体课件》.高等教育出版社.2007年.第一版.（5）彭移风.宋学锋.《人力资源》.2008年第3期.

第三篇：提高招聘的有效性

提高招聘的有效性

如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰可行的“选人标准”。

标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

（一）企业需要什么样的人？是“软”素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？是“硬”条件，通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是经过“层层筛选”出来的优秀的人选在试用一段时间后发现竟然并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。

时常听招聘企业抱怨人才市场虚假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假信息？这是不容置疑的事实。一些企业为了树立企业形象，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等（涉及企业商业秘密的当然要保密）实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。

三、研究并制定有针对性的招聘策略。

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者可以针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。

外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。

四、招聘人员要有高度的负责精神，既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高，看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辞人―招人”的恶性循环中，招聘部门永远在救火而又永远扑不了火。

为了扭转这个被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

五、推动用人部门密切参与招聘过程。在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只管提出用人需求。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念、培训招聘技巧，推动其主动参与招聘全过程――人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。

六、有效地利用应聘登记表。事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，集中精力面试重点对象。

七、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源。根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式（当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争、由用人部门和招聘部门决定），减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者――参加面试者――录用”之间，有效比例约为10%至30%，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。

八、对面试筛选进行科学规划。俗话说“不打无准备的战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

（一）通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。

（二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松的、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以人为地故意制造一些紧张气氛，以咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问、还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

九、面试结束后，建立必要的人才信息储备。招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在埋头于招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

第四篇：如何提高招聘的有效性

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如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要体现在以下４方面：一看是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二看是否能以最少的投入招到合适人才；三看所录用人员是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；四看“危险期”（一般指进公司后的６个月）内的离职率。

那么，如何才能在单位投入下实现招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“选人标准”

标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

（一）企业需要什么样的人？是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。

（二）岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符、并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

二、招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念

企业应与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。

时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假

上传者：监理英才网叶作林

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信息？这是不容置疑的事实。一些企业为了树立“企业形象”，吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有宣传的那样好，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。

三、研究并制定有针对性的招聘策略

企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。

外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部培养的关系，也是企业招聘的一个策略。

四、招聘人员要有高度的负责精神

招聘人员应既对企业负责、也对应聘者负责，树立“优秀不等于合适”、“招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

在现实工作中，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员为了满足用人部门的要求、为了完成招聘任务而招人，常使招聘质量不高。看起来是招到了人，但招进来后却发现根本不适合企业，然后辞退或员工自动离职，招聘人员再重新招聘，使招聘陷入″招人－辞人－招人″的恶性循环中。

为了扭转被动局面，招聘部门应该主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。

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五、推动用人部门密切参与招聘过程

在传统观念中，招聘是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，不用参与到招聘的过程中去。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程－－人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通员工所有人的工作。

六、有效地利用应聘登记表

事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，而集中精力面试重点对象。

七、拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源

根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等，提高招聘的针对性。同时，还可以采用内部员工推荐的形式（当然对内部员工推荐人员的录用与否，最终要通过公平竞争。由用人部门和招聘部门决定），减少招聘的盲目性。实践表明，“应聘者——参加面试者——录用”之间，有效比例约为１０％至３０％，只有广开门路，才不至于使招聘部门无米下锅。

八、对面试过程进行科学规划

俗话说“不打无准备之战”，面试也一样，招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。

（一）通过长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标

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准化、程序化，以便于规范地操作。

（二）面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。

（三）面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以制造一些紧张气氛，如咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。

（四）科学地设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问，还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。

（五）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。

（六）根据所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测评得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。

九、面试结束后，建立必要的人才信息储备

招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在埋头于招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业特点的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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第五篇：如何提高招聘的有效性

如何提高招聘的有效性

时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。然而，近期很多HR来信反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要、符合职位期望的人。这一切都反映了招聘的有效性太差。那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊记者特采访了业内资深HR和高级管理顾问，让我们来看看他们在招聘中是如果避免此类问题发生的。提高招聘有效性需要关注招聘全过程

向金辉 某著名IT企业

招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？

我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。我认为，招聘可以分为三个大的环节：

第一，招聘需求职位的分析定位。这是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。

首先是职位的分析。一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。这里需要注意的是，对素质和能力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准。如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了，做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备的了。用人部门对这些信息只是在心里有，招聘者需要通过访谈挖掘和整理，一方面要系统的了解清楚，尽可能减低信息损耗带来的信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求的合理性，比如从组织和工作分析的角度，给用人部门专业的指导和建议。

其次是人才的定位。根据内部的分析，需要和用人部门根据掌握的外部市场情况，对需要招聘的人选在外部做一个定位。一方面是根据候选人的学历、地域、工作年限进行一个锚定，这里面如果招聘者对行业人才情况有一定掌握的话，再向用人部门了解业内行情的同时就能更好的给出职位要求定位的建议，避免要求的人才在业内基本是不存在的或极不靠谱。还有就是根据职位的工薪和职位级别，对比同类企业的职位，保证招聘的吸引力和可实施性。

第二，人才的吸引和招募。这个环节很多企业做的不错，也有数据可进行监测和改进。在这儿提出几点我的建议。首先是不管选用什么渠道，在职位发布时，不要把职位分析的全部内容照抄发出去，发布的信息，在职责内容上，需要调整描述的角度和重点，从需要吸引的目标人才的角度，使其清楚做什么的同时，让其通过描述了解这个工作本身对其会有什么特别的发展，比如特别的权限，对组织发展的重要贡献期望等。了解描述的如何，可以请内部的或熟悉的相近人员看一下给出评价，还可以在面试时请应聘者给出描述的观感和改进建议。其次，对职位的要求。职位分析的内容，发出去是为了有助于应聘者判断他是否可以投这个职位，属于理想的优先的条件建议不要发（猎头渠道除外），沟通、团队等素质水平候选人难以自行判断，发了无效力还会分散应聘者注意力，而且遇上“面霸”，还可能引导他对这方面考察预设回答假扮或夸大素质软技能。最后，在这些技术层面之外，一个企业的文化和发展打造的雇主品牌，一个企业人力资源政策和流程形成的招聘本身的品牌效应，是吸纳人才的根本所在，需要长期的修炼内功、增长内力。

第三，才是面试，试用的进一步考察和入职辅导阶段。前两个环节做好了，到这儿就是水到渠成、锦上添花的事情了。面试的方法技术比较成熟，大家关注的也比较多，需要注意的是用人部门的面试辅导和协助。招聘方法技巧和工具可以通过培训交给用人部门，面试的时间、评估也要协调的同时进行管理，保证合理的进度和流程。招聘部门和用人部门面试中的配合，在实际中也要多磨合，各自侧重考察哪些方面，哪里要重复对照考察，谁先谁后谁给应聘者哪些信息，细节决定配合效果。试用期的考察辅导最好有相应的制度安排，机制设置的保证，可以避免很多随意性，因人因时而异的折扣就会减小，效果更有保障，过程也更好控制和管理。

对于企业的招聘人员，要提高招聘的有效性，上面这些改进效果较容易显现的。当然，在需求分析和发布吸引优化环节，要看HR个人行业经验熟悉程度。招聘人员自身一是要发展专业能力，如对组织架构、工作流程设计及岗位设置的把握能力，另一方面也要加深对公司内部业务及发展，外部行业人才情况的认识，即相关行业知识的积累和深化。提高招聘效率从规划入手

包红刚 某大型企业人力资源总监

提高招聘有效率，个人认为首先应该从招聘规划着手。

做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。做好招聘规划，说起来容易，做起来难，难点就在于大量直线经理们认为招聘是人力资源专业人员的事，充其量他们只是在面试过程参与部分评判，所以这就要求HR们能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。

招聘规划来自三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们要提前了解，做好招聘计划。比如，企业战略方面有新的调整，收购兼并新的企业或投资建设新的项目，要求我们能够提前储备相关人员。二是业务的拓展，业务的拓展会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对。比如，企业今年预期销售要增长的情况，产能提升的情况等，这些状况都需要我们HR要跟职能部门做好沟通，做好招聘规划，提前筹划招聘工作。三是来自于职能部门员工流动，当前员工

流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催HR招聘，招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。

在明确招聘规划后，有两点很重要：

一是制定人才选聘标准，什么样的人是我们所需要的，所谓“适才”指的就是这个意思。比如，确定我们的人才选拔标准是“一流青年人才”，那就需要制定一流人才需要符合什么样的标准。

二是选择合适的招聘渠道，有了标准，得有配套的渠道的选择。招聘渠道方面，从大的方面来看有两条，一条是内部招聘，另一条是外部招聘。

比如，在我们公司，任何招聘首先要做的就是内部的招聘，配合培训课目，配合内部的职业生涯规划设计。从内部招聘有利于提高企业员工队伍的稳定性，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。有一次，我们对内招聘某个岗位的时候，发现了异常，即不少人暗中活动，甚至写小报告控告某些应聘人员，经过分析，原来是这个岗位成了大家眼中的肥差，也就是薪酬定高了，后来通过重新调整，规范了企业薪酬体系。这也算是招聘服务于整个人力资源体系的一个典型案例了。

内部招聘的成功关键在于建立内部人才系统库，人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人来竞聘空缺职位。

外部招聘是员工补充的主渠道，内部培育体系再完善，也还是需要有外部招聘的补充。外部招聘甚至起到了鲶鱼效应。

在我们公司，外部招聘其实是比较少的，我们的招聘更多是两类人，一类是工人的补充，一类是校园招聘活动，更多的技术管理人员来自于自己的培育。

但我们也知道，一个有活力的企业，需要外来文化的不断冲击，自己培育的人才在这方面对企业的冲击会很少，进入企业后经过培训等手段，文化的同一性日趋严重。所以，即使注重自己培育人才的公司，也需要适当进行外部的招聘。

要提高外部招聘成功率，在招聘周期足够的情况下，招聘的流程控制就显得十分的重要。

日常的招聘中，针对不同的层级不同的岗位，我们需要设计不同的招聘流程，笔试、面试（结构化面试、压力面试、非结构化面试、情景面试）、性格测评、岗前调查等等需要根据不同岗位作不同要求。在我们公司，建立有大量的笔试题库，根据不同岗位抽出不同的笔试题来测试你的基本知识。面试也一样，根据不同岗位采用不同的面试方式，有些重点岗位甚至面试都会设计成几次来做，每次面试都可以设计成一票否决。

需要提醒的是，面试需要设计成几个阶段：即关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段，而且在面试前需要做大量的准备工作，详细分析候选人的简历，面试官的相互沟通等；在面试过程我们需要设计开放式问题，因为封闭式问题肯定无法得到准确的答案。

记得有一次在招聘一个重要管理岗位的时候，一位候选人通过了我们全部的笔试面试测评，得到面试官们一致的好评，甚至候选人已多次来公司沟通交流、参观，但人力资源部还是坚持要做岗前调查，结果在岗前调查过程中，这位候选流露出了对人力资源部的不满，最后，岗前调查倒也没有发现什么，但这个过程中，这位候选人的某些没有被面试时发现的个性显露得一览无疑，即多疑、急躁、甚至以见过董事长，董事长都已承诺为由对人力资源部施加压力，作为一个重要管理岗位，这种性格无疑是致命的，最后人力资源部予以否决。规范流程 科学选才 提高招聘效率的重要保障

王惠颖 天津庶嘉企业管理顾问有限公司

如何提高招聘的有效性，目前已不单是人力资源部所必须面对的问题，越来越多的企业领导者及用人部门的负责人，正频频投来关注的目光。

对企业而言，招聘的有效性主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员；二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；三是招聘成本符合最小化原则；四是人岗匹配、人事相宜；五是离职率低。

如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：

第一，制定可行的招聘策略。招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。

选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。

招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。

如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。

第二，科学地甄选人才。在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。

1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。

2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。

3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。

第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。

第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。

和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。

提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招

聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。

编者的话：

招聘是人力资源管理的第一环节，把好招聘关，已经成为企业降低成本，保持员工队伍稳定，保持企业持续稳定发展的关键。