招商银行：最漂亮的人才战略

第一篇：招商银行：最漂亮的人才战略

——重读《招行：“好企业是挖不垮的”》

按：这是一篇记者蔡钰在2009年发表于《中国企业家》关于招商银行人才战略的报道。过去一年，我们总是忧心忡忡，以为秦晓、马蔚华离任后的招商银行恐有许多变数，这样就造成了招商银行的不确定性因素之一。其实他们的离任是早晚的事，即使马蔚华先生再继任一届。问题的关键在于其能够后继有人，承前启后。按照加拿大著名投资家斯蒂芬·加利斯洛夫斯基的说法，一家企业通往成功的真正关键，是强劲的领导并伴随着第一流的劳动力——以及将他们团结为一体的强烈的团队精神。独行自负的管理者通常会失败，今天的公司尤其不能容忍内部的人际争斗，各种人才必须进行团队合作：一同和谐工作，并知道他们在任何时候都能彼此依靠。良好的管理一定不能容忍庸才，它意味着启用高素质的年轻人，并及早赋予他们重任，以帮助他们增进领导技能；它还意味着将不同时代的员工协调地组织起来并确立牢固的企业文化，使得这种文化能够长期存续。因此，后继有人很重要，承前启后更重要，而蔡钰的这篇报道能够让我看到招商银行最漂亮的人才战略。

附招行：“好企业是挖不垮的”

支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。

在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。

“专家型人才”正是朱琦被招行行长马蔚华看中的原因。“因为（一些新进的市场和领域）我们不懂。”招行人力资源部总监王万青坦率地对《中国企业家》承认，“没有经验的领域，一线的理财经理、客服人员我们可以培养，但如果管理人员一开始不懂就没法领导。”对应的解决之道是，找到对的人，把他摆到恰当的位置上。“招行未来的战略是希望做一个在跨境金融服务上非常有特色的中国商业银行。”今年4月，朱琦曾向记者表示，招行的发展方向恰跟自己的强项与兴趣相合。而在招行早年开掘中国零售银行业务时，同样也借助了台湾的中国信托商业银行顾问团队的力量，并在合作结束后从中挑出了自己的信用卡中心总经理。

但在招行十几人规模的核心管理团队里，朱琦实在是一个特例。在去年的中资金融机构出海抄底人才大潮中，招行并未随波逐流，反倒是给银监会搭了座桥。“我们给他们介绍了一个全美金融协会的负责人，后来他们还确实通过这个协会招到一些人。”王万青说。实际上，除了朱琦和2007年由银监会引荐而来的广发行前行长张光华，其他几位副行长都是有十多年招行工作历史的“亲军”。例如主管零售业务的副行长唐志宏从1995年加入招行之后，历任沈阳分行副行长、深圳管理部副主任、兰州分行行长、上海分行行长、深圳管理部主任、总行行长助理等。

“行领导们都是在行内做了很多年，各个岗位都经历过，对招行的运作模式、经营方式特别是文化都很了解。”王万青说。按照这个逻辑，招行近几年推行的人才战略是“培养自己的干部、引进专家型人才”。

从早年开创国内信用卡业务开始，招行一直是中国零售银行业务的领跑者，在国内同业里并无满意的现成人才可以直接任用；而到了现阶段，各家银行都已经开始在零售业务上发力，从招行挖去了不少精良的管理人才，中信银行以行长陈小宪为代表的“招行系”三人组、平安银行副行长陈伟、浦发银行副行长姜明生就是其中的典型。

中层管理者中被挖走的更多。“深发展和平安都是对着我们挖。我们的一个副总经理过去就能做总监，职位升两级，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王万青说，“用马行长的话说，你好人家才挖你；好的企业是挖不垮的；我们也算为中国的金融业发展和改革做贡献了。”马蔚华曾半开玩笑地说，如果中国的大多数银行都有招行人在那里做行长，我们也就成了“教父”了。颇有些苦中作乐的意味。

支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。在这方面，招行有一个强大的目标：“131人才工程”，理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理。2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整——例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的几十位招商银行总行部室总经理和分行行长们意外地发现，第14期的管理研讨班课程表上添了一门新奇的“时尚、奢侈品与消费心理”课程；更没想到的是，讲师之一是《时尚芭莎》的主编苏芒，灯光一打，投影幕上显示的标题是“时尚的江湖”。他们本来的心理预期是探讨行长马蔚华不久前刚提出的“第二次转型”话题，听到的却是时尚美学、奢侈消费心理。

在马蔚华的计划里，招行在未来三年的第二次转型中，要大力发展财富管理等资本需求较少业务，提升非利息收入比重。时尚课程正是转型中的一环。王万青解释说：“安排这种课程的用意主要是，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚。如果领导不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就会在资源和条件提供上得不到足够支持。”

轻松话题并非培训的全部。马蔚华亲自提出了绩效管理、产品定价、管理流程优化等11个课题，要求各个副行长分别认领回去进行为期3个月的调研，“不但要发现问题、还要有解决问题的针对性措施”。他在会上还特别强调，调研报告要由牵头部门的领导自己来写，不能让员工代笔。

这种CEO培养计划贯穿了招行的各个层级：每年两期的一把手管理研讨班是针对分行行长与总行部室总经理；与清华合作设置的高级领导力研讨培训班是针对分行副行长与总行部室副总经理，侧重于培养储备领导力；针对基层支行行长、高级经理，与复旦大学、人民大学及香港、新加坡的高校有长短不一的培训合作。

此外，实践锻炼的重要性也被一再强调。今年8月，招行在全国范围对十几名分行行长做了轮岗调动，“济南的去上海，青岛的到了天津，兰州的到了青岛……这样大范围的轮岗好处是适应不同的环境，另外也防范风险。”王万青说。

总行的经理级干部享有名为“金狮计划”的加速培养计划，用管理者素质测评、导师辅导、高层对话等方法，力求把副手们打造成随时可接班的准管理者。在分行层面，参考金狮计划模式推出了针对分行经理人员的“金鹰计划”，正在济南与长沙分行做试点。

当然，理想状态是金狮和金鹰们长久的留在招行。马蔚华本人每年春节给离职员工们的叙旧拜年信已成惯例，在他的力推下，分支行的行长们也开始在各自的培训课程里学习情感留人的方式方法。在招行的“倦鸟/眷鸟归巢”计划里，每位临走的离职员工都会被告知，如果愿意回头并有合适岗位，招行的大门永远敞开。

第二篇：人才战略

人才是公司发展的第一要素！咏谦国际实施以人为本的战略，不断吸引和发展优秀人才，以职业化和专业化为特点的高素质人才队伍为公司的销售、管理、研发和生产提供强大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科学人才选聘机制，知人善用、人尽其才，营造尊重知识，尊重人才，有利于优秀人才脱颖而出的优良环境。

（二）培训体系：公司培训体系有效地提高了员工队伍整体素质和经营管理水平。高效、精干的知识型员工队伍，为公司的快速发展提供了可靠的人才保证。

（三）关注员工精神生活：公司兴建了大型运动场地、添置文娱设施、搭建文化娱乐平台、开办员工活动中心，丰富了员工业余精神文化生活。

倡导学习和沟通，关注员工的需求和发展，不断提高和更新员工的知识和技能，为员工职业发展提供各种机会，通过人力资源实践，构建出公司的人力资源竞争优势。

第三篇：招商银行市场战略及信用卡案例

马蔚华：给银行松松绑

http://finance.sina.com.cn 2005年12月16日 10:22 华夏时报

本报记者 孙杰 报道昨天，在上海举行的2005年中国国际金融论坛上，在创新上做得最好的招商银行行长马蔚华表示，银行转型势在必行，唯一途径就是金融创新。同时，他呼吁，转型的条件是希望优化金融生态环境，尽快修改商业银行法。

他表示，新消费族思想的出现是需要用消费去刺激的。“我最近看麦肯锡给进入中国的外资银行开了一个药房，提了一个主意，说你们想到中国去，最能够赚钱的是私人银行，是消费信贷、信用卡。他的策略是你可以和中资合作，用你的技术赢得利润。”

另外，他希望政府支持中国银行的商业变革，不能捆着手脚和外资银行竞争，“我们只能做贷款，外资银行18般兵器什么都可以，说要给我们松绑，我们现在的税赋很沉重，希望能够尽快把5%的营业税去掉，尽快让中国的所得税和外资一样。”

招商银行信用卡三年成双币信用卡业界老大 马蔚华解密招行信用卡 2005-12-15

有数据表明，招商银行信用卡目前已占据了国际通行的双币贷记卡发卡量头把交椅；以平均每个流通户月均消费约2000元的成绩名列业界前茅；在胡润领衔开展的“2004中国千万富翁品牌倾向调查”中荣获“最受青睐的银行信用卡”称号，成为民族银行卡的骄傲。

招商银行信用卡在短短三年间，创造了诸多令业界侧目的成绩：2003年首年发卡60万张，一举刷新亚太地区发卡新记录；2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡；2005年成为国内发行量最大的双币信用卡„„

战略先机

信用卡业务被正式摆上招行决策层的议事日程，是在马蔚华刚来招行执掌帅印的1999年。1999年的信用卡市场堪称“冷清”、“静寂”。发卡行仅局限于四大国有银行和广发行，产品也以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，真正意义上的贷记信用卡不足1％。当年年初，中国人民银行下发了《银行卡业务管理办法》，对循环授信的贷记信用卡在政策上予以规范，这意味着监管层对信用卡业务开了绿灯。以“一招鲜，吃遍天”闻名业内外的招行，凭借灵敏的市场嗅觉，将目光投向了在中国市场刚刚发芽的信用卡业务。

与我国信用卡市场的“波澜不兴”相比，海外市场早已如火如荼。上世纪末，全球信用卡发卡量已高达30多亿张，以美国为例，人均拥有6张信用卡。据统计，中资银行的银行卡所创造的利润占比一般不到3％，这其中由信用卡带来的收入简直可以忽略不计。而国际上信用卡业务给银行带来的利润一般占到30％左右。

中国的信用卡市场能否越过“静悄悄的黎明”和海外市场一样红火？当时，马蔚华和他的管理团队心里也没有底。虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但大家同时感到，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。怎么办？招行管理层一时决心南下。

促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是后来被称为信用卡老师的IBM资深金融顾问黎江先生。他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也很有可能取得成功。

经过一番论证，招行管理层正式将发展信用卡业务的方案提交2000年3月的董事会审议，并顺利获得通过。在大多数国内银行对信用卡业务还等闲视之之时，招行作出的这一战略决策为其后的一系列布局赢得了先机。“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”招行信用卡的故事无疑为马蔚华的这一论断做出了很好的注释。

自主品牌

董事会批准之后，招行立即成立了跨部门的信用卡项目小组，围绕信用卡的发展方向和运作模式开始了艰难的探索。在运作模式的论证中，马蔚华和他的管理团队面临着左右两种选择：向左走，以自我开发为主，创立自主品牌；向右走，与外资银行合作，发行联名卡。经过管理层的深入研讨后，大家一致认为，如果一家商业银行没有一张属于自己的信用卡，那将是莫大的遗憾，况且中国拥有巨大的市场潜力。有数据表明，从1990年到1999年的10年间，我国城镇居民人均可支配收入足足增长了2.87倍。中国居民消费水平的快速提升给了信用卡业务充分的发展空间。从美国的情况看，在信用卡市场逐步繁荣的年代中，人均GDP和信用卡持卡率呈明显的同步增长趋势。

为此，招行决定独自发卡，创立自主品牌。涉足信用卡领域，招行并不仅仅看重其潜在的巨大利润，更将其视为提升品牌形象的有力武器。“招行有信心将信用卡打造为又一个受人喜爱的金融品牌。”首发式上，马蔚华胸有成竹。事实上，不遗余力地打造信用卡自主品牌，体现了马蔚华对于品牌的一贯追求。1999年马蔚华担任招商银行行长之前，“一卡通”、“一网通”就已经面市，并积累了一定的市场口碑。但马蔚华并不满足于此，带领其管理团队精心策划并实施了一系列品牌战略。从“一卡通”的“穿州过省”，到“一网通”的高校推广，招行将空前的热情和人财物投入倾注到了市场拓展和品牌塑造中。这在当时仍习惯于将自己等同于政府部门的国内银行业中，无疑是引人注目的创举。很快，市场就消除了同业的疑问，“一卡通”、“一网通”迅速成为众多客户青睐的知名金融品牌。这些成功，使马蔚华坚定了对品牌的信念：“没有品牌的银行注定悲哀。”这也许是招行在发展信用卡时力求自主品牌的情结所在。

借力“外脑”

确立了创建自主品牌的同时，招行再一次面临着抉择的难题：走完全自主开发的道路，还是引进顾问团队合作开发。

当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发了蜚声业界的“一卡通”、“一网通”的IT系统，自然也可以成功开发信用卡系统。但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，其复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。于是，决定引进成熟的顾问团队帮助开发。

接下来，就是选择合作伙伴的问题。招行紧锣密鼓地与多家境外银行接触、磋商。最后的结果，还有一段故事。

2001年10月底，某金融研讨会上。马蔚华行长初识后来的合作伙伴。巧合的是，两人所谈的主题均为“电子商务”。马的演讲令对方欣赏不已：“您的演讲太好了，您讲过之后，我就没必要发言了。”双方相谈甚欢，颇有惺惺相惜之感。交谈也让马蔚华行长第一次近距离地了解了这支在信用卡市场拓展方面颇有作为的境外团队。随着双方交流的深入，经过多方比较，最终双方放弃了其他的选择，走到了一起。

如此，招行得以在创建自主信用卡品牌的同时，又能依靠顾问的技术和经验，大大缩短研发时间，在高起点的基础上，打造一支高素质的专业团队。2001年12月12日，招商银行信用卡中心正式入驻上海。在位于浦东民生路600号的一栋小楼里，招商银行迈出了挺进中国信用卡市场的第一步。

在深圳总部以外设立一个独立运作的部门，在招行的发展史上，这还是第一次，招行信用卡中心也成为了国内第一个按照全成本核算原则实行内部独立核算的信用卡中心。具体而言，在作业模式上，该中心实行了符合国际惯例的“中心化”、“集约式”处理模式，逐渐形成了一个完整的业务经营和管理链条；在经营模式上，实行全成本内部独立核算；在管理模式上，信用卡中心既直接负责信用卡业务的经营，也负责全行信用卡业务的管理和推动。

这个在业界被称为“招行的神秘外援”的顾问团队与招行精诚合作，仅用了13个月就炮制出一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，走完了国内其他银行花了七八年时间才走完的路，用事实打消了外界对这一合作模式的疑虑。

事后，有关负责人如此评价招行的这一“拿来主义”：招行没有一意孤行地走自主开发的道路，是招行倡导的三个理性“理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己”的具体体现，国内的信用卡大战一触即发，时不我待，明智的选择只能是借助外力。而在外脑的选择上，招行又恰当地挑选了与自身地位相等、文化相近的合作伙伴，因此，尽可能地降低了磨合成本。近来，国内各家银行纷纷采取各种方式与外资银行合作信用卡业务，招行所选择的道路，无疑值得研究和借鉴。

资源共享

2002年12月3日，招商银行信用卡首发式，到场的每一个人都被招行看成了潜在的客户，在新闻记者和嘉宾的手中，都有一张可以邮寄的申请表，可以明显看出招行急于抢滩的心态。

马蔚华多次强调，信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群则很难在迅速扩张的市场中有所作为。如何让呱呱坠地的招行信用卡迅速成长，在最短的时间内赢得市场是摆在马蔚华和他的管理团队面前的又一道难题。根据境外发卡行的经验，大多采取建立直销队伍的发卡模式。此举虽能迅速打开发卡局面，但也会带来人员流动性大、风险较难控制等管理难题。权衡利弊，招行管理层提出了“两条腿走路”的发展思路，在着手建立信用卡直销队伍的同时，主要依托分行发卡，并且首先以“一卡通”客户为基础，选择合适的客户群重点突破。

这无疑是招行扬长避短的高招。早在上世纪末，招行的零售银行业务在股份制商业银行中已独占鳌头，“一卡通”作为一个响当当的金融品牌红遍大江南北。1999年底发卡量达到642万张，占全行储户比值为82.4％，存款数额为264.6亿元，占全行储蓄存款总额的比值为74.6％。因此，利用“一卡通”积累的良好的客户基础、丰富的营销经验、优质的品牌形象来发展信用卡，成为招行谋划未来的棋局上的重要一环。

为此，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，加强沟通，增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，逐步建立起了分支行业务发展与信用卡发展联动的良性循环，充分发挥其进攻主渠道的作用。在发卡初期的信用卡攻坚战中，招行所有分行都奋战在信用卡营销的最前线，每一家分行都立下了赫赫战功，把招行推上了亚太地区首年发卡记录创造者的领奖台。

即使是在建立起了直销队伍之后，马蔚华仍一直强调，要坚持“两条腿”走路，充分发挥分行发卡的潜力。这一招显然为招行带来了诸多实惠，不仅发卡量持续稳定快速增长，而且客户群的质量也得到了有效保证。反映在数字上，一是卡均消费金额等指标在国内名列第一，并超过了台湾地区的水平；二是呆账率大大低于预期，达到国际最好水平；三是信用卡业务的盈亏平衡时点比计划提前了数年，成为中间业务收入的重要来源。

“多”即是好 规模争夺战中再下一城

信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群，则很难在迅速扩张的市场中有所作为。用招行行长马蔚华的话说，发卡初期必须要有一定的量，获得足够规模的客户群，然后才能实现从量变到质变，没有相当的量，质是根本无从谈起的。

因此，招行在发卡伊始就采取多种攻势，在大江南北打响了扩大发卡量之战，包括三大内容：一是资源整合；二是“两条腿走路”；三是创新为本。

招行有着优质稳定的个人客户群，为使这些客户成为招行信用卡的持卡人，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，精诚合作，充分地利用了“一卡通”的客户资源。同时，招行巧妙而有针对性地与不同行业、不同领域伙伴结成了策略联盟，充分挖掘和利用合作伙伴的客户资料、销售渠道。目前，招行已与多家企业达成了合作意向，广泛采取策略联盟单位协助销售、直邮销售、电话销售的方式开展信用卡的推广活动。

“两条路走路”则是指借助信用卡直销部队发卡和依靠分行发卡双管齐下的方式。一方面，招行信用卡中心自2002年底就开始组建直销部队，迄今为止已在上海、广州、北京、深圳等12个重点城市组建了800余人的直销部队；另一方面，招行重视增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，充分发挥分支行发卡的作用。

除了前两项战术之外，有“新锐银行”之称的招商银行还屡刮“创新风暴”，开辟了中国信用卡业务的“新境界”：首家VISA验证服务，首家信用卡买电脑免息分期付款„„。

2002年底至今，招行已陆续推出了国航知音卡、携成旅行信用卡、百盛联名卡、贝塔斯曼联名卡、中兴公务卡、瑞丽女性卡等多张联名信用卡。目前招行信用卡发卡量已达400多万张。

服务是金 细到锯齿状撕拉口账单信封

2005年3月，随着招商银行白金信用卡的推出，一条VIP客户专属免费服务热线4008885555也正式开通。招行信用卡的白金卡持卡人无论用手机还是固定电话拨打这个号码，都会被系统自动“认”出来；系统还会自动提示出该名客户最近的交易或联络记录，这样客服人员便可以很轻松地找到与客户交流的话题。招行信用卡中心客服部负责人表示，类似简单的寒暄，会让客户有“老朋友”的感觉，很自然地就缩短了银行与客户间的距离。

“如果说规模攻势能让客户注意你，营销手段能提升吸引力的话，那么优质贴心的服务就是要让客户爱上你。”该负责人如此评价。这家国内首个五星级客户服务中心将招行“因您而变”的经营理念体现为每一句亲切的问候，每一个专业的解答和每一次贴心的服务。

事实上，随着各家银行的产品、营销手段日趋同质化，服务成了支撑品牌的一个重要因素。招商银行信用卡中心意在通过更专业、更体贴、更到位的服务进一步提升招行信用卡的竞争力，最终赢得客户。这样的服务，大到用168个小时的忘我工作在业界第一个推出“境外消费，人民币还款”，小到一个有锯齿状撕拉口的账单信封—“这样客户就可以很轻松很漂亮地拆开信封。我们在这样的信封里装入诱人的刮奖卡、可爱的积分礼品图样、24小时道路救援服务等宣传折页„„力求内外兼修。”招行信用卡中心的负责人这样对记者解释。

目前，招商银行信用卡“Cool狗大礼贺新春”活动正在如火如荼地展开，10万只可爱的Cool狗公仔乖乖趴在招行各大营业网点的柜台上，与广大持卡人共庆三周年盛典。

随着信用卡市场争夺战的持续升温，各家银行更是不遗余力，新招迭出。当被问及招行信用卡下一步的发展策略时，该行信用卡中心的负责人却卖了个关子，“请您多多使用我行的信用卡，因为答案就在里面。”

把握先机 仅一年时间推出国际标准信用卡

招行信用卡的历史要追溯到6年前。尽管1985年中国银行就已在珠海发行了第一张国内信用卡，然而经过14年的发展和市场培育，到1999年信用卡的发卡行也仅仅局限于四大国有银行和广州发展银行；尽管到1999年9月底全国银行卡已发卡1.6亿张，但以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，信用卡只有2360万张，借记卡和信用卡的比例为5.8∶1。

有人却窥破了这种短暂的静寂，预测到国内巨大的个人消费潜力终会如灼热的岩浆一般喷薄而出。招商银行正是这样的一位敏锐的市场先行者。在周密的论证之后，招行得出了两点结论：其一，信用卡利润丰厚；其二，眼下正是信用卡市场的最佳进入时期。

然而，最佳进入方式是什么？当时招行在两套方案中徘徊了许久：其一是创立自主品牌；其二是与其他银行合作发行联名卡。前者难度大，后者则可能损失自己的无形资产。经过管理层的深入研讨后，大家认为：如果招商银行没有属于自己的信用卡品牌，对于“百年招银”的宏伟愿景而言将是一种巨大的损失和遗憾。

为了能够顺利地研发出“自己的信用卡”，招商银行再次做出了一个大胆的决定：引进一支专业管理团队作为顾问，合作开发信用卡。招行人在干中学，学中干，边干边学边磨合。从2001年12月15日正式筹备到2002年12月1日正式发卡，招行仅用一年就推出了一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，实现了别的发卡银行用数年甚或十数年创立的成就，并在发卡首年创造了VISA国际组织60万张卡的亚太地区新纪录。

“激活”营销 让消费者买牛奶都刷卡

信用卡用户消费总量的提升讲究策略性。衡量的指标主要有两个：交易量和使用率，前者是指信用卡交易的总金额，后者则指信用卡的使用频率。在这两项指标上，招商银行信用卡的表现同样出色。

为了扫除睡眠卡和低效卡，为未来的赢利抢占先机，招商银行推出了一波接着一波的“激活”营销活动。“发卡的最初阶段，‘激活’重点是如何提醒持卡人使用信用卡。”招商银行信用卡中心有关负责人向记者介绍。在发卡最初两个月内，招行通过短信系统不断提醒甚至“诱惑”用户使用信用卡，比如“在两个月内刷6次即可获得一定的礼物，如一套迪斯尼的餐盘”等等。

随后，招行不断通过短信、每月对账单的广告，“引导”客户在与招行合作的各大商场持卡消费，以便获得一定的折扣；春节、“五一”、“十一”三个长假，正是持卡人旅游、购物„消费欲望“爆棚”的黄金时段，招行就把客户的临时信用额度自动上调20％。这种种“激活”策略不啻向信用卡用户反复灌输一个理念——“随处都能使用招行卡，用卡就能有优惠”。

从国外银行的经验来看，作为一种营销手段，现金回馈的效果较为显著，对持卡人来说吸引力更大。美国很多信用卡公司都有对客户的现金回馈措施。“他山之石，可以攻玉”，2004年底，招行推出了“天天刷卡，现金回馈”活动：客户在活动期间坚持每日刷卡，就可获得当月消费额6％的现金回馈；如当月连续刷卡16天，也能获得这16天消费额3％的回馈金。这个让消费者每天早上去超市买瓶牛奶都有刷卡冲动的举措，是非常有效的激活之道，既让顾客培养起每天持卡消费的习惯，又促动了许多人去改善中国目前的用卡环境。

当然，“激活”的最终目的是培养客户使用信用卡的习惯，而非仅仅刺激他们的一次性行为。为了这个长远目标，招行还推出了一系列的长期项目，如“分期付款”、和保险公司合作销售保险类产品等等。以“分期付款”购买笔记本电脑为例，招行把一笔交易分12期记账，每个月由客户缴交，这样对于那些原本要“未来”才能购买到的产品就能够提前享受了，这也是借记卡不能做到的优势。

招商银行信用卡客户服务

中心客户服务部副总经理 厉朝阳

编者按：

当前，国内信用卡业务的市场竞争异常激烈，各家银行的信用卡产品功能和促销活动的差异日趋减小。类似先消费后还款、最低还款额、免息期等基本功能，目前市场上的信用卡都具备，多数还同时推出了积分赠送礼品，与商户合作刷卡也即打折促销的活动。

谁能在这场马拉松式的竞赛中取得最后的胜利？什么是竞争中“一剑封喉”的武器？答案很简单，那就是——服务

崇尚“因您而变”的理念、视服务为一种文化与信仰的招商银行信用卡中心客户服务部，用他们的实际行动，给我们诠释了一个朴素的真理——谁能提供令客户满意的服务，谁就能最终赢得市场。本期《客户服务评论》“新锐人物”推出的是招商银行信用卡中心客户服务部副总经理厉朝阳。

厉朝阳——服务“因您而变

厉先生自 1993 年 6 月任职于招商银行总行，至今已有 11 年的行龄。2001 年当信用卡在大陆市场展露锋芒之初，招商银行即极富前瞻性地迈向这块未知的领域，积极筹备开拓。也就是这一年，厉先生受命负责组建并管理招商银行信用卡中心客户服务部。

在这个全新的行业，生机勃勃的团体中，厉先生常常笑言自己变得年轻。这是一个年轻的队伍，客户服务部的人均年龄甚至不满 24 岁。这个逾 200 人的大部门，该怎样管理？“客户服务是一项情绪产业，需要这些年轻人付出的是情绪劳动。作为管理者，一些硬性的指标之外，更要关注员工的情绪波动，心态调整。帮助她们调节到最好的状态，人性化的处理很重要。”厉先生如是说。客户服务部通过 规划员工 进阶、轮岗及内部讲师提拔机制，给员工创造更多的发展机会。同时，客户服务部也举行各项丰富多彩的活动，拓展训练，春秋郊游，卡拉 OK，羽毛球赛，还有每月都有的固定例会 „„ “客户服务部的人多，平时都忙，我们要创造机会，让大家多聚，多了解，多沟通，企业的凝聚力就要靠这一点一滴慢慢积累。”

厉先生一贯坚持着“以人为本”的员工管理思路，从招聘、培训、在职管理各方面予以员工人文关怀，建立“团结、进取、求实、创新”的部门文化及融洽和谐的组织氛围。客户服务部在信用卡中心有着“三多”的美誉：人多、年轻人多、快乐的年轻人多！客户服务部每个人员的桌上都会找到一张小而精致的生日卡，问起来，大家都会开心的告诉你：这是生日的时候，厉经理送的。

厉先生也常对自己和各位主管强调着四个观念：合作、练达、行动、反思：部门和其他外部企业联盟之间的人际关系管理而非简单的人员管理；吸收方方面面的经验，把握呼叫中心业务关键环节关键点而非纸上谈兵；勇于试验而非仅长于规划；回顾和彻底思考现有的经验，进而提升服务水平而非满足现状，止步不前。

厉先生在业务的实际运营中，为了理顺个运营环节，更鼓励尝试，在实践中将其完善：“信用卡在国内还是个新兴产业，有国外的先进经验可以借鉴，但中国有自己的国情，许多东西都需要我们自己去开创。”客户服务部首创了国内电话访问业务，在客户维护上更进一步，得到广大客户的一致好评。

在厉先生的领导下，截至 2004 年中，客户服务部完成了基本组织架构的建设，各业务单位功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务部整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。座席数由最初的 50 席增至 210 多席，日进线 INBOUND 处理能力由日均 5000 余通至 40000 余通，服务全国客户群达 100 万户之众。此外，还成功的推出了购汇、分期邮购等国内首创业务功能，IVR 二期、网银二期、电访、申诉作业平台的开发完成和顺利上线，有效的提高了客户服务部的整体服务能力。

厉先生所领导的客户服务团队，以其领先的服务水准、人性化的服务理念赢得客户的好评和业界的推崇，在 2004 年中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会组织的“ 2004 中国最佳呼叫中心系列奖项”评选中荣获“ 2004 中国最佳呼叫中心”称号。而厉先生本人也以其卓越的管理成效当选为“ 2004 中国最佳呼叫中心管理人奖”。厉先生视这项荣誉是一个新的开始，这个年轻的团队还将更为精彩，更为优秀。

服务致胜

——招商银行信用卡中心服务保障体系介绍

历朝阳

历朝阳：招商银行信用卡中心客户服务部副总经理，“ 2004 中国最佳呼叫中心管理人”奖获得者。

招商银行信用卡的正式上市，为国内信用卡行业注入了一剂强烈的兴奋剂，市场反响热烈，申请人、同业和国内外媒体的反应远远超出我们的预期，招商银行信用卡成为人们不得不谈的话题。挾着“一卡通”的声威和招商银行一贯良好的社会形象，招商银行信用卡成为国内各家银行不得不高度重视的竞争产品。

当然我们不会让这样的强势出击冲昏头脑。我们清醒地看到，国内信用卡市场烽烟四起，兄弟银行关注的眼神从来没有脱离过我们的身上。WTO留给我们的保护期一天一天地过去，外资银行迅速逼近的脚步声已经清晰可闻，一场马拉松式的信用卡行业竞争正在拉开帷幕。面对一定会出现的激烈竞争局面和信用卡行业本身的诱人前景，我们靠什么去赢得胜利？答案只有一个：高科技加上绝对一流的服务。少了其中的任何一个方面，要想取得长远的胜利都是不可能的。

一、我们的服务理念

招商银行信用 卡中心的全体员工视服务为一种文化与信仰，以客户满意度为依归，凭借优质的服务开拓新客户，维系老客户，使客户在得到我们服务的时候，得到的是真正的享受。我们力图通过一系列服务理念的确立和落实，通过信用卡给持卡人带去崭新的体验，延伸招商银行良好的社会形象。

客户利益高于一切，牢牢树立“以客户为中心”的理念。秉承招商银行一贯的优良传统，我们在设计信用卡产品和流程的时候，时时刻刻围绕这个中心进行。我们强调站在客户的角度考虑问题，急客户之所急。在设计IVR流程的时候，我们从客户的角度反复检讨，流程设计是否合理？在设计申请书栏位的时候，我们会首先考虑，折叠的方式是否妥当？栏位的设计是否合适？我们会反复试验，填写，进行无数次的修改，既要满足银行内部征信工作的需要，又要最大可能地保证客户填写的便利，避免重复和无谓的栏位信息。我们甚至在挑选服务热线号码的时候，都会考虑到客户在电话键盘上拨打的时候手势是否顺畅。不知道大家注意到没有，我们现在服务热线的号码800-820-5555在键盘上是一条直线，拨打的时候可以一气呵成，绝对没有手势的交叉和别扭的感觉。

我们通过迅捷的信息反馈和处理机制，将招商银行“因您而变”的理念落到实处。每一个客户服务人员时刻牢记的是如何能为客户提供更好的服务。我们在整个信用卡中心建立了良好的反馈机制，每一个员工将来自不同渠道客户的声音迅速地反馈到有关部门，并按照内部流程的要求，在时限内严格地予以处理和反馈。我们的员工在工作中都能很快地提交自己的建议，一旦确认能够有效地提高工作效率，对服务客户有所帮助，建议案都会马上付诸实施。所以我们时时刻刻在变，真真切切在变，目标只有一个：更好地提升客户满意度。

我们坚持“一站式”服务（One-Stop Service）的理念，确保服务效率。通过分层授权，我们的客户服务中心能保持95％的在线处理率。也就是说客户的问题95％都能实时在线得到解决。剩下的5％，通过内部设计的电子讯息单系统进行反馈和处理。我们的每一位客户服务人员，都能体现出对客户负责到底的工作态度，当遇到造成客户困扰的问题时，总是千方百计地为客户解决而绝不互相推诿，或者归咎于客户。我们的每一位客户服务人员都能够耐心地聆听客户提出的意见或者抱怨，权限内的即时答复，超越权限的按照流程发单限时答复，确保每一位客户的问题都能得到有效率的解决和反馈。将客户的问题在自己手中化解，不懈努力不断改进已经成为我们每一位客户服务人员的工作职责和信念。

我们非常 强调个性化服务，用贴心的服务牢牢占据客户的心灵，培养客户忠诚度和提高使用招商银行信用卡的频率。我们服务热线的开头语“您好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为您服务。”要求每一位服务人员100％做到。它抛弃了国内Call Center惯用的由机器冷冰冰地报工号的做法。别小看这一点点，她体现的是人性化的服务，做起来可着实不容易。为此我们每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练，在电梯间，在众目睽睽的场合，我们的服务人员大声地练习服务常用语，从最初的小声和害羞练习到最后的自然和真情流露，对每一位客户的服务从一声简简单单的问候做起。

由于信用卡产品的特殊性，我们能够根据客户的喜好准确地提供个性化服务。比如我们的惊喜服务（Surprise Service），当客户生日临近时，我们会不失时机的对他（她）说：“ 王 先生，祝您生日快乐！”客户在惊奇的同时，也能感受到招商银行对他特别的尊重；比如我们发现客户出国或者从国外归来，都会给予相应的热情的问候。

二、招商银行信用卡中心服务品质确保体系

银行服务最终的追求，就是顾客满意。理想的实现要靠制度的保障，服务是一种文化，但是光挂在嘴上是不行的，没有制度的保障和每一个环节品质的确保，提供优质服务只能是一句空话。招商银行 信用卡中心引入了先进的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程实行监督和控制，确保服务品质，所有工作环节的服务品质都在这个体系下受到监控。这个体系同时为管理人员提供了一个监控各个作业环节关键点（Key Point）的平台，帮助管理人员以较少的时间和精力，及时发现问题和解决问题，以确保流程的顺畅，达到顾客满意。

品质确保的一个重要概念是 MOT（真实瞬间／真实感觉，Moment of Truth)，顾客满意度就是由一个一个的“ MOT” 积累形成的。从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于 MOT，基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多 MOT 才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。银行要争取用较少的 MOT 构成顾客对它的认识，且要形成正面的感觉和判断。因此，对于我们所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、进行推广业务和顾客访问我们的网站等等，对这些业务环节的关键指标（Key Point Index）进行工作质量和效率控管，能有效地提高顾客满意度。

我们将所有的指标分成了两个大类，即作业性指标和满意度指标。作业性指标强调时效性、正确率、完整性和专业能力，而满意度指标则包括满意度调查、电话礼貌评核和申诉案件接件数等等。我们对这些指标设定目标值（Plan），该值综合顾客的意见、历史经验和同业领先者的标杆值（Benchmark）来制定。通过对指标的定期衡量(Do)，与标杆值对照，发现差距，分析原因，综合进行对策和成本的分析，找出恰当的改善措施(Check)，加以实施改善(Action)。若是改善措施有效，则完成了一个 PDCA 循环，于是我们可以给自己提出更高的要求，追求更高的目标值，这样，以不断的 PDCA 循环来达到服务品质的持续改善。

这里必须指出，我们的品质确保体系，不仅管理与外部顾客发生的接点，而且涵盖了内部顾客的接点。因为只有银行内部各个部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务，所以我们设有许多针对内部顾客的控管指标和满意度调查。例如对客户服务部而言，有电话挂断率、接听时效、一线完全处理率和电访电话礼貌评核等针对外部顾客的控管指标，也有讯息单处理时效、教育训练满意度等针对内部顾客的控管指标。这也为将来对整个流程引入 ISO 品质管理认证提供了保障。

市场如同战场，为了“知己知彼，百战不殆”，我们还通过聘请知名市场调查公司，以大型满意度调查的形式，监督自己的服务体系，同时对竞争对手进行综合评核，明确自己在同业中的竞争地位、优势和劣势，以顾客的声音为指导的方向，力争在信用卡中心快速扩张的时候，自始至终保持卓越的服务水平。

三、客户服务中心的运作

客户服务中心是在所有部门里面与客户距离最近、接触最多的一个部门，给我们的持卡人提供全年365天每天24小时永不间断和全方位即时的服务，在线解决客户的问题，同时也反馈客户的意见和市场的需求。从目前我们Call Center的建制来看，其软硬件的配置已经达到国内一流的水平，使优质服务在技术上的到切实的保证。我们的三大系统CSI、CTI、IVR目前运作基本顺畅。

CSI系统（客户服务界面，Customer Service Interface）主要是保证客户服务专员能给客户提供迅速、准确的查询和帮助，是 提供“一站式”服务的技术保障。我们知道，信用卡后台系统十分繁杂，客户的一个电话所涉及的问题可能会牵涉到我们内部的多个系统，而 CSI 功能的开发使得我们的服务专员能将原本要花几分钟甚至十几分钟才能查询到的资料在 10 秒之内完成，多个子系统直观地集成在客户服务专员的操作电脑上，确保“一站式”（One-Stop Service）服务的提供。通过这个系统，我们保证提供服务的一致性，前手服务人员会将客户的问题和要求在系统内做特定的注记，后手（不同）的服务人员接到同一客户的电话时，界面上反映得一清二楚，保证服务的准确和连贯性。CSI 以系统功能替代繁复的人工操作，大幅提升效率，同时其简单的操作接口，减轻了我们服务人员学习培训的障碍。而且，CSI 涵盖了信用卡业务的所有范围，包括申请进度、卡流、调扣、调额、帐务、挂失、毁补、数据异动、索取数据、伪冒等，其 强大的二线作业追踪机制，确保服务不会中途丢失，使客户的每一个服务的要求都能得到准确及时的回复。简单易操作, 塑造无障碍空间。

CTI（电脑电话集成系统，Computer Telephone Integration）和IVR（自动语音交互系统，Interactive Voice Response）是我们目前直接服务客户的主要手段。在设计的时候，我们充分考虑了 客户用卡的安全，比如客户设定密码的时候干扰音的设计；充分考虑了客户使用的便利性，我们的语音查询密码设计上和网上银行的查询密码是通用的，减少客户要记忆多个密码的不便；充分考虑了客户的使用方便，将使用量大、使用紧急的选项靠前；充分考虑了客户的情绪，在使用语音服务的时候，不会在不恰当的时候冒出很多占据客户时间的广告，而是由客户自主决定听还是不听，避免强行的广告插入该客户带来厌烦和困惑。随着发卡量的成长和持卡人的成熟，我们需要及时调整我们的 IVR 选项，确保服务流程的一致性和连贯性。

整体来说，目前我们客户服务中心配备的上述系统在操作上具有一致性，从语音转接人员后，客户服务专员可以立即得知客户的问题，依照规范的话术与操作提供极具针对性的服务。并通过 CSI 与电子讯息单确保服务的时效和完整性。因为招商银行信用卡“一卡双币”的特点，我们目前还提供了中文和英文双语（包括语音和人员）的服务，为国际化服务做好了准备。

当然，硬件的架设并不表示我们的服务就达到了一流的高度。我们必须通过严格的服务组织体系和一大批优秀客户服务专员的培养，来实现我们给客户“服务是一种享受”的承诺，实现信用卡客户服务“国内第一”的理想。客户服务中心提供的是人员“点对点”的服务，给客户提供的直接服务大多数时候是靠单个客户服务专员独立操作完成的，因此人员的素质和培训体制是否完善决定了我们提供的能否真的是优质的、一致的和完整的服务。在人才培训上面，我们设立了客户服务学院。每一位客户服务专员都必须经过足够课时的专业和礼仪培训，成绩合格取得结业证后才能上岗。客户服务强调的是知识全面和及时更新，客户服务学院的存在使得我们的人员培训和调配能够轻松地进行。

优秀的人才一向是我们最为重视，也是我们最大的财富。我们的客户服务专员全部具有大中专学历。专业培训内容涵盖专业知识的传授、服务理念树立和团队精神的培养。客户服务学院有一个严格的考核标准。在培训中，会有关于专业知识的不定期测试并进行评分，在培训结束时，只有达到一定的学分的人员才可以从客户服务学院毕业，成为一个合格的专业服务人员。此后，在工作过程中，仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训，让客户服务专员能随时督促自己和及时充电。这样的重重把关，只有一个目的：只有更专业的客户服务专员，才有更满意的信用卡客户。

在具体服务项目上，除了一线客户服务专员直接面对客户外，二线服务组也通过各种措施确保服务的品质。我们会定期访问VIP客户，对新持卡户做拜访问候，对申请注销的客户进行挽留，对申诉案件进行及时的处理，从来电中抽取一定比例进行客户满意度访问，据此评判我们的服务品质，及时提出改进的方向，并评选出优秀客户服务专员，成为全体服务人员努力和追赶的目标。

我们坚信，没有满意的员工，就没有满意的客户。我们把员工也当作服务的客户，努力在部门内营造轻松、活泼的气氛，使每一位员工都能工作其中，乐在其中。比如每月一次的例会，不仅仅是大家团聚的时候，更是大家互相交流，为当月的“寿星“庆祝生日的时刻。在卡中心，到处能看到大家的笑容，工作起来效率自然提高了。

四、服务致胜－－我们的发展目标

信用卡业务的市场竞争非常激烈，我们强烈地意识到，在与同业的竞争中服务是一个很重要的致胜因素。信用卡产品功能和促销活动在各家银行的激烈中差异日趋减小。现在市场上的信用卡，都具备先消费后还款，最低还款额、免息期的基本功能，多数同时还推出了积分赠送礼品，与商户合作刷卡即打折促销的活动。但是各家银行的核心竞争力最后都会归结于服务，服务的品质和差异越来越成为在竞争中取胜的关键。谁能提供令人享受的服务，谁能赢得市场的口碑，谁就能在这场马拉松式的竞赛中取得最后的胜利。

我们曾经对各家银行包括招商银行自身在内的客户服务中心作了一次电话服务品质的市场调查。在调查中，我们发现各家银行在提供的个人金融产品及电话语音流程的设置上都大同小异，而在人工服务品质上的差异的确十分显著。通过调查我们发现：

银行业客户服务存在的几个普遍问题是，有统一的服务规范，但执行不力；业务面广，但不精深；主要提供咨询服务，所以在线的解决效率不高；只是简单地解决问题 , 但严重缺乏对客户的关怀。同业的不足是鞭笞我们前进的动力，我们必须对自己提出更高的要求，才能在竞争中真正确立招商银行信用卡服务品牌，确立我们的优势，为我们在残酷的市场竞争中取胜添上一个重重的砝码。

对客户服务中心而言，目前我们对客户提供的是无差异的服务。在今后的发展中，我们计划会有两个大的提升，客户服务在不久的将来会进入以差异化服务为发展重心的发展期，一是进一步扩大我们的语音服务内容，使语音流程更亲近客户，同时要使核身流程智能化，并导入语音辨识系统，为客户服务专员服务客户提供更加完善的硬件系统保证；二是对不同的客户对象提供差别服务，在人员、线路等资源配备上，向高贡献度客户倾斜，加大差异化专人服务的力度，使客户能真正感受到服务的价值，感受到我们服务无穷的魅力。

非常感谢中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会和《客户服务评论》给我们提供了一个非常好的同业交流的平台。我们力争创立一个一流的客户服务中心，一个一流的信用卡中心。我们将坚定不移地通过我们点点滴滴的努力，以我们独特的优异服务风格，使我们的信用卡在竞争激烈的市场上站定应有的位置，赢得客户,赢得市场。

一卡通花开九载 金卡面世锦上再添花 2005-5-18

2004年7月15日，招商银行(600036)布局全国的26家分行同时发力，对外正式宣布发行国内首张理财国际卡“一卡通”金卡。据称,此卡集多储种、多币种、多功能于一身，可在境内外贴有“银联”、“VISA”或“MasterCard”标识的2000多万家特约商户刷卡消费或在自动柜员机上提取现金。除全球通行消费取现之外，“一卡通”金卡还拥有自主选号、大额消费短信通知、委托购汇等特色功能。另据消息，截至2004年6月，招行“一卡通”累计发卡量已逾3000万，卡均存款余额超过4500元，继续遥遥领先国内同业。

招商银行VISA MINI信用卡

3月9日，招商银行率先在国内首家推出VISA MINI信用卡。该卡是国内首张袖珍、迷你信用卡，也是招商银行自2002年12月开办信用卡业务以来，继2003年7月发行“国航知音信用卡”后，推出的又一创新产品。

招商银行VISA MINI信用卡由一张大卡和一张小卡组合而成。大卡为传统的信用卡卡片，小卡吸取了VISA国际组织最先进新潮的卡片设计理念，对卡片造型进行了大胆创新和突破，与传统的卡片相比，小卡体积缩写了将近一半(43%)，造型更显小巧玲珑，外观更加精致时尚。

特别值得一提的是，在小卡左下方有一个独特的流行孔眼设计。这个看似不经意的开孔，却融入了卡片设计的巧妙构思，通过这个小孔，持卡人可以方便的将卡片与手机、钥匙扣,项链等个性化配件相结合，无论外出聚餐、购物、健身，让人携带更加方便，出行更加轻松。而且，持卡人可以将小卡作为贴身小挂饰，激发个性的表现欲望。使持卡人充分感受到既是一款时尚亮点，又是一道注目焦点。

另外，VISA MINI信用卡采用了当今时尚流行的网络表情符号作为卡面，并对大卡、小卡配以不同的色彩进行搭配，成为喜好MINI一族的情感诉求。

据了解，招商银行VISA MINI信用卡秉承了招商银行信用卡的各项优势，融合招商银行最新推出的一系列服务项目，为消费者提供了“全新消费”、“智慧理财”、“行遍天下”、“超值保障”等十二大功能服务，包括全国上千家特惠商店，购物、旅游免息分期付款，信用卡网上支付，“境外消费、人民币还款”，赠送公共交通保险，“刷卡买机票，送高额航意险”，24小时专业客户服务,Visa验证服务等。作为一张全新的符合国际标准的信用卡，招商银行VISA MINI信用卡在境内、境外都可以刷卡消费，使用网络遍及世界200多个国家和地区，2000多万家商户随时可提供服务。此外，该卡是招商银行与VISA国际组织合作推出的又一创新产品，持卡人还能够享受到VISA国际组织在全球推出的各项优惠服务。

同时，招商银行VISA MINI信用卡提供给持卡人众多知名品牌商户的专享礼遇。持卡人可以得到以下惊喜收获：专享哈根达斯、西门子无绳电话、飞利浦电器的VIP优惠，免费领取SONY和资生堂的精美礼品，还可以免费享受贝塔斯曼、百盛购物、百丽女鞋、美格菲健身等优惠折扣和会员积分。拥有如此众多时尚品牌的加盟和支持，招商银行VISA MINI信用卡将为持卡人带来不断的精彩生活和超值服务。在消费者期待信用卡不断推陈出新的变革时代，VISA MINI卡已在同步发行的亚太区掀起了迷你的风潮。Visa国际组织亚太区副总裁兼中国区总经理熊安平先生表示：“今天推出的招商银行VISA MINI信用卡集时尚、精致、和创新为一体，极具突破性，我们对它在国内的推广深具信心。”招商银行VISA MINI信用卡很有可能成为引领国内迷你风潮的另一个时尚标志。

招商银行陈伟副行长表示，招商银行信用卡已经发展成为该行个人银行业务的又一核心产品，招行将秉承“因您而变”的服务理念，不断创新，为客户提供更多、更好的产品。

据了解，截至2003年底，招商银行信用卡发卡量已经突破60万张，创下了亚太区国际信用卡首年发卡量的新记录，一跃成为目前国内最大的国际信用卡发卡行。来源：中国经济网

第四篇：鄂尔多斯人才战略

以人为本，科学管理

--构筑鄂尔多斯集团人力资源开发与管理新机制

现代企业管理思想认为：“企业的竞争，归根结底是人才的竞争，企业的优势，归根结底是人才的优势。”集团公司二十年来始终以战略的高度，将人才资源开发与管理定位于创建“长寿公司”规划的前沿，并贯彻于“以人为本，科学管理”新机制的全过程。

 人力资源作为企业发展的一项战略资源在企业战略管理中有十分重要的地位。鄂尔多斯集团在人力资源相对匮乏的情况下，通过激活鄂尔多斯集团公司人力资源、吸纳新的人才，使人力资源效应放大到极限，在小的环境、小的气候当中能让人才充分发挥各自的才能，关键在于我们有一种精神，即树立一种理念，把大家团结在一起，齐心协力，共同建设鄂尔多斯集团。而如何激活集团公司人力资源的精髓就是如何最大限度地调动全体员工的积极性、主动性和创造性，使全体员工万众一心，推动集团向前发展。

鄂尔多斯集团公司由一个名不见经传的小企业发展成为中国羊绒制品大王、世界上最大的羊绒加工企业，其品牌“鄂尔多斯”荣获中国驰名商标，企业也在二十年间由建厂初期的总资产3355万元扩张到现在的总资产45亿元，资产扩张速度为134倍，业绩非常惊人。那么，鄂尔多斯为什么会成功？鄂尔多斯发展的动力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年来，鄂尔多斯集团公司一直“以人为本，科学管理”，构筑了符合鄂尔多斯集团发展实际的人力资源研究与管理机制，并且在集团的发展壮大中不断创新、改革，从而推动了集团公司的高速发展。

鄂尔多斯集团公司构筑的以人为本的人力资源开发与管理新机制主要包括以下几个方面：

一、以人为本，通过二十年的发展，创造了一个适应人才发展的小环境、小气候。

鄂尔多斯集团公司在二十年的发展过程中，无论是决策层、管理层、还是一般员工，都坚信要通过我们自身的改革和努力把鄂尔多斯集团建成世界上最好的企业，而且把“振兴中华民族工业，为国争光”作为万名员工责无旁贷的责任。在此经营理念下，鄂尔多斯集团创造出一个人才辈出，并能吸引和集聚人才的环境，每一个鄂尔多斯人都把集团做为一个家园看待，把自已的聪明才智奉献给集团伟大的事业。这是鄂尔多斯集团构筑“以人为本”的人力资源开发与管理新机制的基础。

二、以人为本，经过二十年的努力，鄂尔多斯集团公司在各种生产要素资源都很贫乏的条件下，得到了人力资源供给的相对满足。

鄂尔多斯集团公司地处经济、文化相对落后的祖国北部边疆内蒙古自治区伊克昭盟东胜市，因此相比东部沿海发达地区的企业，集团公司在人力、技术、资金、信息等四个资源要素上都不占优势。过去常说“孔雀东南飞”，西部的人才都转移到东部沿海、南方地区，就连本地区培养出来的大学生都不愿意来鄂尔多斯集团公司。所以，我们首先在人才方面很贫乏；而没有人才就没有技术，所以我们在技术方面也就缺少优势；至于资金，由于地处贫困地区，资金短缺一直是贫困地区最头疼的问题，所以，我们在资金上更不占优势；信息方面，由于伊盟地区信息网络等基础建设长期滞后，导致信息不畅通，所以，我们在信息方面也是非常落后。在这种形势下，鄂尔多斯集团公司抓了集团公司最关键的问题，那就是人力资源问题。王林祥总裁多次讲，办好一个企业，最关键、最根本的是不断完善企业的激励机制和创新机制，建立一个以人为本，激活人力资源的新机制。

鄂尔多斯集团公司在人本方面总结出了5条经验：

(一）探索出了“工资+分红”的收入分配模式。该模式不仅体现出如何分配，更为重要的是，该模式建立了员工与企业的命运共同体，解决了员工干多干少一个样，解决了“众人的老子没人疼”的国有企业的弊端，解决了企业的发展、兴衰与员工无关的弊端，建立了员工的全部收入和企业的近期长远利益息息相关的机制。在集团的经营实践中，我们对什么是人才，如何去激励，都给予了充分考虑，建立了四套工资制度和体系：



1、职务工资制度；



2、内部职称工资制度；



3、一般行政管理人员和技术人员分档分级工资制度，也就是岗位工资制；



4、计件工资制（根据员工的产质量发工资）。

建立比较完善的工资分配制度，首先使不同的人、各种人才在企业各得其所，各自得到相应的报酬，这是关键点。第二，为了解决职工对企业经营成果不贴身感受的问题，集团公司从1994年开始探讨内部职工持股会的运行机制。四个制度的运作，使职工都能取得自已比较满意的报酬。

（二）、建立了职工持股会。职工持股会资金来源全部是1994年以来集团公司给各个成员企业发放的奖金中的一部分，集合在一起，成立集团公司职工持股会，投入到围绕集团公司主业及相关的一些收益高的项目上，通过几年的实践，效果很好，在一定程度上解决了绝大多数职工的后顾之忧，使职工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在党的十五大精神的昭示下，探索实现真正意义上的贴身经营，切实解决企业是员工的“家”的问题。经过两年的探索和深化改革，我们在1999年6月份完成前期准备。经过改制，职工持股达2.5亿元。通过以上三项措施的运作，我们初步建立了与现代企业相适应的分配体系，极大地调动了职工的积极性，使现有人才和潜在人才全身心投入到鄂尔多斯羊绒事业中，使每个人的价值得到充分的体现。

（四）建立了各种单项奖励，如节约奖、发明奖、合理化建议奖、操作大赛奖等等，使整个激励机制逐步趋向完善。

总之，构筑起完善的收入分配激励机制，为集团公司最大限度地调动每一个劳动者的积极性，最大限度地吸引和吸纳人才栽下了梧桐树。同时，也为进入集团的人才提供了比较高的物质待遇和良好的工作环境。

三、以人为本，集团公司经过二十年的探索，终于在集团公司内部建立起了一套相对完善的、成熟的、并能够使人才不断涌现的、充满活力的、良性循环的干部选用机制。

（一）干部成长与选拔要经过平等竞争，原则是以成就论英雄，以作为论功绩。竞争是多方面的，如通过本人述职、民主评议、最后投票决定，也有通过实际业绩的定量考核，最后决定人才的优劣的平等竞争。

（二）创造出干部末位淘汰制度。集团公司每年将现有的在职干部通过业绩考核、民主评议，把处于末位上的干部淘汰下来，同时要将德才兼备的人才选拔到干部人才队伍中来，形成一种动态的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸职制度。集团公司干部管理条例规定：干部初任年龄不超过33周岁；干部每届任期三年，如果届满仍没有被提拔到更高的岗位上，就要被淘汰。如总裁的卸职年龄为57周岁，副总裁的卸职年龄是55周岁等等，这就使集团公司的干部队伍经常保持了一种年轻的、充满活力的趋势。

（四）干部挂职见习制度。目的是解决一些才能突出，但又没有实践经验的一批年轻干部的使用问题。经过综合考试、业绩考核、民主评议，把他们放在一定的职位上，经过一至两年的挂职锻炼，经过考核胜任的，要及时给予提拔。不拘一格降人才，为人才提供一个展示才能的机会，解决伯乐不常有的问题，力图通过一种机制来解决人才问题。总之，我们通过干部制度改革，使集团公司的全体干部特别是中高级干部能够跟上时代，适应市场经济和集团公司发展的步伐，使得集团公司呈现出一种人才、事业兴旺发达的大好局面。同时，我们对中高级干部建立了内部弹劾制度。如一个部门、一个企业有百分之五十的员工对某个干部表示不信任，人事部门有责任去进行调查、考核，这样，促使他们能代表员工的利益，密切联系群众，从而建立起了一个动态的、不断创新的机制，形成了中高级人才成长的肥沃土壤。

四、集团公司通过二十年的努力，探索出一套使专业管理技术人才成才的机制。

现在社会上评聘专业管理技术职称水分很大，而且存在着论资排辈的现象，究竟这些专业管理技术人才是否名副其实，答案恐怕不能肯定。所以，我们集团公司在创新的基础上，建立了专业管理技术人员的人力资源机制。首先构筑了比较完善、类别齐全、层节合理的制度和体系。层节分为十二层：从员

一、员

二、员三，助

一、助

二、助三，师

一、师

二、师三到高

一、高

二、高三，成为内部专业管理的十二层阶梯，这有利于各类人才的成长。条条大道通罗马，并不是所有的人才都适合任职，有些人才更适于技术操作。集团公司在经营实践中不断完善人才机制，以此来调动大批专业管理技术人才队伍的积极性，促使他们在岗位上发挥自身的作用，在岗位上成才。其次，在实行职称制度的同时，对专业管理技术人才队伍还实行了末位淘汰制。

集团公司每年年底进行一次对现有专业管理技术人员的考评和淘汰，经过本人述职、资格审查、民主评议，决定哪些人被淘汰，哪些人被提升到职称队伍中来。其中，员级淘汰比例为5%，助理级淘汰比例4%，中高级淘汰比例为3%，这样做的目的是使那些在专业岗位没有什么新发明、新创造、业绩平平的人淘汰下来，使有真才实学的人才脱颖而出，使集团公司的职称队伍不断新陈代谢，充满活力。

五、集团公司羊绒制品的品质一直保持优良，受到客户的青睐，其关键是集团公司非常重视在一线职工中培养一大批高级操作人才，重视培养一大批工作态度好、懂工艺、操作技术好的高级操作人才。这也是

鄂尔多斯集团公司在人才资源开发与管理上的一条经验，办法是多管齐下：

第一，主要抓员工的技能和技术的培训。集团公司组建了职工教育中心，专门抓此项工作，建立全仿真的培训车间。对那些操作水平低、不懂工艺的职工，集团公司强制进行培训，促使她们的技能得到提高。

第二，通过各种形式的讲座，使每位职工都意识到生产高质、优质的产品是企业的生命，质量维系着集团公司的生存和每位员工的切身利益。

第三，通过各种形式的激励，如通过技能技巧大赛，从中选出能手，进行表彰奖励，形成大家比学赶帮，向优秀学习，向标准看齐的风气。

第四，在一线职工内部进行考工定级制度。把那些技能好、工作态度好的员工定高的等级，并给予高的荣誉称号，同时辅之以各种物质奖励，如奖金、股份。通过长期坚持对一线员工的激励，我们培养出一支特别能打硬仗的一线职工人才队伍，他们是集团公司取得光辉灿烂的成就的重要保证之一。

六、集团公司通过建设优秀的企业文化，使集团公司的各类人才在企业文化的感召和凝聚下，都有一种产业报国、敢为人先、回报社会的精神。通过企业文化建设，在企业内部形成长期激励的机制，使集团公

司内部涌现出了成千英雄，英雄成千。

鄂尔多斯的企业文化认为：只有不好的制度，没有不好的人才；只有产生不了人才的机制，没有产生不了人才的职工队伍。所以，我们在构筑集团公司人力资源研究与开发的新机制中，始终把企业文化建设作为集团公司的一项重要工作来抓，我们企业文化的着力点就是告诉每一个员工，鄂尔多斯集团是他们的安身立命之所，是体现他们人生价值的理想舞台。强调职工对集团事业的忠诚和奉献，把集团公司建成一个全体职工的美好、温馨的家园，在这个家园中，员工通过充分发挥自已的聪明才智，从而使集团公司一日千里，朝气蓬勃地向前发展，这就是我们鄂尔多斯人在新世纪的理想之所在。

第五篇：发达国家人才战略

随着知识经济时代的到来，人才资源问题日益成为人们关注的焦点。各国都十分重视人才战略问题的研究，制定了各种有效的政策、法规和措施以吸引人才、培养人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我们借鉴。