招商银行的创新之道

第一篇：招商银行的创新之道

招商银行的创新之道

德鲁克曾经说过,知识经济社会最核心的职能是管理,只有管理才能使组织变得有效。管理的半径决定发展的成败,企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会,这就是不断地结合中国的实际,探索中国式的管理创新。

深圳的朋友都知道,招商银行23年前就是在蛇口诞生的,当时只有1亿元资本金,3间房,34个人。经过23年的不断努力,效益、质量、规模协调发展,今天已经成为中国第6大银行,世界100家大银行之一。招商银行的23年可以总结为六个字:战略、管理、文化。

“早一点、快一点,好一点”

战略是什么呢?企业要站在比较高的角度上,比较远地筹划未来。作为一个金融企业,招行觉得不知未来者,无以谋当下;不知世界者,不可能理解中国;不知宏观者,无法处理微观。招商银行的战略是什么?早一点、快一点,好一点。作为企业,必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争,大家做同样的事,在一个问题上很难胜出。所以,要想走在别人的前面,必须比别人早三、五年谋事,这是招行成功的深刻体会。

招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为中国最佳零售银行。与中国的大银行比,招商银行是很小的兄弟,与花旗、汇丰等百年老店比,招行更是晚辈,这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了招行很好的机会。在互联网面前,不管老的、新的,大家同时起步,不仅可以缩短差距,而且可以超越。

当时招行在中国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”,这是中国个人银行最初的产品。现在招行有5000多万张一卡通,每张存款将近1 万元,是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项,让招行的储蓄存款上升了40%,成本低、稳定。网点少,招行打造了“一网通”,网上替代率将近80%。

那时候,一卡通和一网通还让招行得到了意外的收获,就是过滤了招行的客户,低端客户不会上网,招行客户主体有:知识青年、城市白领、公务员和有钱人。零售业务就这样发展起来了。当然还要不断地创新,从一卡通、一网通到财富管理,到金葵花理财,到信用卡。

特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候,一些国际著名的咨询机构写出报告,说中国信用卡不赚钱。但是招行觉得,中国人的消费取向不会离开全球大的趋势,所以招行认准了要做这件事。

花旗第一个想跟招行合作,但是,招行拒绝了。招行选择了台湾的合作伙伴,不入股,只当招行的顾问。用了13个月,招行推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间,招行成为全国最大的发卡行之一。

招行最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和中国银联大战起来,招行的卡既有银联又有Visa,又有万事达,又有运通,不管他们怎么矛盾,拿招行的卡都可以识别。

在适当的时候选择放弃

招行的国际化还在进行。经历5年的努力,招商银行成为第一个进入美国市场的中国金融机构,而且是在华尔街最寒冷的冬天,招行的分行开业。纽约市长说,招行是冬天里的春风。

在国际化问题上招行有三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和招行搞联名卡。那时候花旗的总裁是招行心中最伟大的银行家,但招行还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访,问招行信用卡成功经验是什么?招行坦率地说,最成功的经验就是没有跟花旗合作,如果双方各占50%,招行就不可能全部资源投进去,合作关系就会不和谐,也就不会有今天的收获。

第二个拒绝,当初私人银行在中国是一个梦想,招行求助于瑞士信贷等银行,但是它们不愿意跟招行合作。没有想到一年以后的金融危机,招行逼上梁山自己做。招行的私人银行只用了两年,就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户,而且连续两年被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示,在亚洲的私人银行中,招行排名第5名,前4名都是全世界顶级的,像瑞士信贷等国际金融机构。招行实现了梦想,中国人也可以办私人银行。

第三个拒绝,招行收购了永隆银行,拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望招行入股。招行说,联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。招行到美国要进华尔街,不能进唐人街,要到主流社会去,要到第五大道和公园大道,一步站到上流社会中。而且联合银行只能给招行10%的股份,不能控股,去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。

管理就是理念问题

第二个体会就是管理。与西方银行相比,中国银行不是差在产品和服务,最主要的差距是管理。虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小,次贷也只在100亿美元。但那是因为招行没有到大海中游泳,不可能被淹死,但将来到大海中去,依然要学会游泳的本事,否则还是会被淹死。

招行的管理是短板。管理的主要问题在于理念,理念的问题招行觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展,就要不断变革理念,甚至颠覆传统的理念,这一点招行体会很深。因为中国银行业是从传统计划经济模式过来的,招行缺少市场经验,所以想问题都是基于速度、抢规模,总是陷入到一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出旧圈子,所以招行不断地提出一些新理念,而且把这些理念灌输到每个员工的心中,比如说“因您而变”。比如说“1、3、5”理念、制度和文化的关系等。

不断地转变观念,招行还要“十变”。这10个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润,过去哪一家分行盈利多就发奖金,但今天资本充足率控制得很严,必须考虑利润是怎么来的:如果是靠批发业务,100%的资本消耗不是招行倡导的;如果发展零售业务,50%的消耗资本;如果发展中小企业,能够上浮利润;如果能够发展非利息收入不消耗资本,这才是招行现在追求的目标。所以,不能简单地看。

再譬如风险,过去叫控制风险,很天真,风险是控制不住的,银行就是高风险行业,把风险控制没了,利润也没了,风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡,一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。文化就是竞争力

最后讲一讲招行的文化。什么是企业的竞争力?不是产品,不是一卡通,不是信用卡,而是文化。从招行的出生可以看出招行的文化基因:招行没有政府背景,没有财政注入,没有财政帮招行剥离不良资产,招商没有引入战略投资者,是中国银行业少有的没有引进西方银行的、“民族的”、“自主的”银行。在招行这种文化基因之上孕育了招行的创新文化,招行是股份制银行,缺乏政府的厚爱,但穷

人的孩子早当家,在市场经济的大风大浪中磨练成长,呛几口水,但你成熟了,不怕竞争。这就是所谓的创新文化。

创新就是你的产品要比别人强,如果不比别人强,你就不能生存;你的服务不比别人好,别人不到你这里来,就不能发展。招行把自己比作金葵花,葵花向太阳,客户是太阳。别人态度都很冰冷的时候,招行已经开始推行人性化的服务,在营业网点里提供牛奶、咖啡,大家都来喝,办业务的,不办业务的大家都来喝,喝了三次他觉得不好意思,还是要办业务。这就是招商银行的文化竞争力。

风险文化,招行没有财政划拨不良资产,一分钱的不良资产都要靠利润抵销。招行关心每个股东,每个人的利益,所以他们会自觉地防范风险。招行23 年发展历程,在战略、管理和文化里蕴含着很多中国式的管理创新。

第二篇：创新之道贵在坚持

创新之道贵在坚持

党委书记、董事长陈显刚7月8日在公司2011上半年工作总结暨下半年工作安排部署动员大会上再次强调，努力做好当前及今后的工作，必须坚持创新，激发西钢发展的动力。无数事实证明，一个企业的发展缺乏活力，往往缘于创新不足。当前，我们要确保“强企富家”宏伟目标的实现，要促进西钢健康、稳定、持续、和谐发展，要切实增强“三种能力”，要全力推进“三个超越”，不创新不行。坚持创新是做好西钢各项工作的重要法宝。

创新是一个民族赖以生存不竭的动力源泉，创新也是一家企业发展进步的根本方法和途径。熟悉西钢历史的人都知道，在一个以生产单一特钢产品为主的老国企，大力发展混合所有制经济，以资源为依托，以项目为载体，以企业为主体，招商引资，开展对外合作，全面实施“纵向一体化”发展战略，延伸产业链，以此带动西钢的产业结构调整和产品结构调整，促进发展方式的转变，这本身就是一个充满创新精神的发展思路。这一思路一经提出，便把西钢人从过去几十年形成的只吃钢铁饭的惯性思维中解脱出来，使发展之路豁然开朗；这一思路一经提出，便使西钢人真正站在了跨越式发展的战略高度，对自身进行了科学的定位，加快开放、主动发展的步伐进一步加快；这一思路一经提出，也给西钢人带来了强企富家、开拓辉煌未来的信心和勇气，把几代人的不断求索变成了看得见、摸得着的生动现实。

坚持创新给了西钢发展以无穷的动力，坚持创新也给了西钢

走向成功以事半功倍的方法和途径。创新之心无人不有，而“坚持”二字却难以做到。只有坚持才能在百折不挠中寻找到发展的方法和路径，只有坚持才能在挑战中赢得和把握发展的机遇，只有坚持才能磨练我们的意志、树立必胜的信心。这正是西钢的发展历程给予我们的深刻启示。

坚持创新，必须进一步解放思想。解放思想是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的重要前提。改革开放30年的发展实践证明，每一次经济大发展都发端于一次思想的大解放，每一次思想的大解放都促进了社会的大进步。近十年来，西钢之所以能从濒临破产，发展成为目前的规模，同样是经历了一次又一次解放思想的洗礼。可以说，西钢的每一个进步，都是解放思想的结果。当前，我们要结合正在开展的创先争优活动，继续解放思想，以解放思想引领科学发展，在推进绿色发展、推进产业结构、产品结构的调整等重要方面上进一步统一思想、凝聚共识、形成合力，让解放思想为创新提供强大的智力支持、注入强大的精神动力，转化为促进西钢加快发展、跨越发展的科学思路。

坚持创新，必须正确处理继承与创新的关系。经过十年的努力，西钢发生了翻天覆地的巨大变化，企业实力不断增强，干部职工生活水平不断提高，各项工作繁荣进步，精神文明建设成果丰硕。这是全体干部职工团结奋斗的结果，是集团公司党委、集团公司正确领导的结果，是以陈显刚为董事长的领导班子不懈努力的结果，不仅为西钢新一轮跨越式发展奠定了坚实的基础，也

为西钢今后的道路留下了许多好传统、好经验，我们要将其继承好、发扬好，一幅蓝图绘到底。与此同时，我们也必须清醒地认识到，在目前复杂的经济形势下，许多新情况、新矛盾、新问题将不断出现，一个个难题还亟须破解，这就要求我们对照科学发展观的新要求、对照干部职工的新期待、对照新时期的新任务，在思想上、行动上牢牢握住“创新”这把“利器”，在继承中创新，在创新中求变，使思想和行动更加符合客观实际，更加符合现阶段的西钢实际和时代发展的要求，努力做到发展有新思路，改革有新突破，各项工作有新成效。

按照集团公司确定的今后五到十年的目标任务，一切才刚刚开始，未来的路注定漫长艰苦。形势催促人，时间不等人，任务考验人。跟在别人后头亦步亦趋不行，墨守成规、坐等良机也不行，唯一的方法和途径就是解放思想，坚持创新，走自己的路，圆自己的梦。在坚持创新中确定发展定位，完善发展思路；在坚持创新中优化产品结构、提升工装水平；在坚持创新中组合好生产要素、优化发展环境;在坚持创新中加快项目建设，增强发展后劲;在坚持创新中凝聚起公司上下的智慧和力量，为西钢的“十二五”发展开凿出源源不断的动力之源。

第三篇：什么才是企业创新之道

什么才是企业创新之道

1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。）

观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。

“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在一个依靠简单和重复劳动进行资本原始积累的时代，“技术引领资本”还是一个“为时尚早”的命题。所以说，在八九十年代的时候，“下海”可以靠胆量靠拼搏。如果还有什么，可能还需要一点情商，因为办很多事都要“靠关系”，如果善于组织社会资源，对事业的帮助会十分显著。

但现在回头来看2000年前后的第二次创新浪潮，可以发现其中真正成功的企业，即使最初靠模仿起家，在发展过程中也都形成了明显的创新优势，或者专精于某一技术领域，或者开创了某种商业模式。在这次浪潮中，单纯靠胆量、靠关系就能发展起来的企业数量，比之八九十年代的时候少了很多。当我们探究背后的原因时，我们发现，首先，社会环境发生了逆转，从一种短缺经济，变成了需求高度满足的时代。仅仅依靠简单劳动或者复制抄袭来生存的企业，能够长期存活的几率是很小的，因为会有无数的企业来跟你竞争，最后大家都倒下去。其次，创业环境变得更复杂，社会从“资源聚集型”变成了“智慧聚集型”——只有做出好的“产品”，资金和人脉才会主动向你靠拢。企业不是简简单单满足客户基本需求就能生存的了，而必须通过独特的思考和创造能力，将客户需求进行升级，寻找新的价值生长点，甚至打破原有的产业链。总结两次创新浪潮中的企业生存经验，我们可以发现企业成功需要顺应时代潮流，满足社会当下最迫切的需求；并且随着社会发展，社会需求的满足程度会不断提高，只有那些能够创造性满足顾客需求的企业才能生存下去。这种经验总结，也符合管理学中对创新的定义。著名管理学家彼得.德鲁克提出，“创新就是改变资源的产出”，“通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。在德鲁克著作的序言中，归纳了大师对创新的独特理解，即“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。换句话说，企业创新的关键，并不在于人们通常认识到的产生新创意、创造新产品，而在于为顾客创造价值和满意度，这才是符合企业本质的对创新的定义，也是企业生存的必备理念。

这是我要分享的第一个方面的内容。2 如何看待创新风险?“故事：创新是高风险高回报的事情吗？在“互联网+”风潮下，企业应该如何理性选择自己的创新道路（以原创和实用为维度；创新类型：商业模式创新、技术创新；互联网+扩大客户客制化需求）

观点：创新的失败率高，容易造成企业死亡；但企业的平均寿命很短，不创新的企业很难创新生存；科学研究显示，创新有助于提高企业生存几率。因此，企业应当理性创新，尽量避免跟风创新。”最近朋友圈里很多人都在讨论同一件事情：下滑的业绩是否预示苹果将步诺基亚的后尘，因为失去创新精神而逐渐走向衰落?4月27日，苹果公布了2016年第二财季季报。报告显示，苹果公司第二财季营收及利润均不及预期，营收创下13年以来的首次下滑，为505.57亿美元，比去年同期的下滑13%，净利润105.16亿美元，比去年同期下滑22%。苹果旗下的业务保持了极为统一的战线——下滑：Mac品牌电脑比年同期销量下滑24%； iPhone手机销量下滑32%；iPad平板电脑销量下滑36%。苹果结束了51个季度的增长，开始暴跌。于是我们要问，苹果的业绩下滑是否和苹果这两年未能推出让人耳目一新的创新产品有关？大家都知道，“不创新就是等死”，但是大家也都知道，“创新就是找死”，因此，我们应该如何正确对待创新的风险问题呢？首先，我想说，创新是一项风险极高的活动。就现阶段而言，中国企业普遍不愿意进行创新投资，究其原因，是大家都认为创新的成功率很低。一些我们看来依靠创新获得成功的企业，其领导者在谈创新的时候，都认为这是用九死一生来形容都仍显乐观的活动。比如小米曾经的副总黎万强认为：“企业创新成功的比率一般低于5%，而创业公司如果一开始就想做一个完全颠覆性的创新，那成功几率甚至远远低于1%”。当当的CEO李国庆说：“个人的经验来看，企业创新成功的比率能够达到1%-5%就已经很不错了。”阿里巴巴的马云在2016年的新年致辞中也提到：“创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的„„创新也是有巨大风险的”，所以他给员工的新年祝福是：“预祝大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去”。其次，我想说，不冒创新的风险，就会面临生存的风险。事实上，即使不创新、不冒险，企业也是很难活下去的。请大家看看这样一组数字，美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40至42岁，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。欧美企业的平均寿命是12.5年，大约62%的美国企业寿命不超过5年。再来看看我们中国的统计数字，中国企业的平均寿命只有3.5年，中小企业仅为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8 年。这些数字反映出一个基本的事实，那就是现代组织的寿命实际远低于人类的寿命，中小企业的寿命明显短于大企业。换句话说，一家企业如果不能够迅速发展壮大，想安稳的活下去其实是很困难的。这个问题对国有企业同样存在。随着市场化改革的深入，中央自十八届五中全会以来已经开始着手清理“僵尸企业”，国有企业想要依靠贷款或政府的支持而免于倒闭的可能性会逐渐降低，缺乏活力的国有企业将面临严峻的生存挑战。

最后，我想说，创新还能获得一线生机，但是不创新必死无疑。

对这些面临生存挑战的企业来说，活下去究竟该靠什么？只有创新。所谓创新，无非就是两类事情。一类就是别人想做但没有做成的事情，你通过努力做到了，为你的顾客实现了新的价值；另一类就是别人没想到的事情，你首先想到了，为你的顾客创造了新的价值。只有通过创新，你才能做到竞争对手做不到的事情，才有可能在他们都死掉的时候继续活下去。当然，无论是哪种创新，依旧是有风险的，但企业必须要承担这样的风险。华为的任正非总裁曾经说过一段话，我觉得讲的很好，他说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去„„回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”。

意大利学者丰塔那（Fontana）在2009年调研了全球高新技术企业的情况，发现产品创新与企业生存能力正相关，中国学者的研究也发现了相同的结果。

从上述分析我们可以看出，尽管创新是风险巨大的行为，但也是企业存活唯一的出路。也许我们拥有的创新土壤仍不够肥沃，也还缺乏成熟的市场和制度、缺少宽容失败的文化和氛围，但企业生命的沙漏不断流淌，我们没有时间等到一切齐备，只能披荆斩棘，摸索出一条创新的道路来。3怎样应对创新过程中的两难问题？“故事：从“不创新就是等死，创新就是找死”的企业困境谈起，谈企业创新过程中面临的两难选择：生存与发展、短期与长期、投入与回报。观点：企业应该遵循开放、适度和均衡的创新原则，在两难中寻找出路，具体做法是；“以为客户创造价值为目的，开放的创新交流体系，细水长流的创新投入，均衡的创新体系建设”。”刚刚我们谈到，创新是一件高风险的事，但不创新的企业更难活下去，所以业界会说，“不创新就是等死，创新就是找死，创新是死地求生”。企业必须坚持创新，但又不能盲目创新。那么，企业在理性选择了自己的创新方向之后，还要坚持哪些创新原则，才有助于提高生存几率呢？根据我们的观察和分析，大部分活下来的创新企业都遵循三条准则：以为客户创造价值为目的、开放的创新交流体系、和细水长流的创新投入。(1)以为客户创造价值为目的进行创新“为客户创造价值”这句话大家都耳熟能详，是很多企业都提倡的文化理念。然而，在创新的过程中，并不是所有企业都能坚守这一准则。

这里我们以华为的做法为例，向大家说明一下如何将“为客户创造价值”的理念灌注于研发体系和市场体系当中。任正非在公司研究开发部的汇报工作会上曾经要求，“产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系„„在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。”

为了更好的识别客户需求，提高客户服务质量，华为的市场体系建设遵循的原则就是客户在哪里，组织就建到哪里。在国内的办事处和海外的地区分部就是华为最接近客户的组织。为了真正实现快速、准确、稳定的满足客户需求，华为将所有与客户直接打交道的业务统一归口至铁三角。铁三角在华为内部被称为CC3（customer centric 3），以客户为中心，由客户线、产品线、交付线三个部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现的跨部门协调。对于常规型项目而言，每当发现商业机会时，铁三角以团队形象在一线对接客户，共同参与前期沟通，不同条线负责对接客户不同的部门，应对不同功能诉求。大多数时候，铁三角以客户线为中心，由客户线负责把握客户关系，通过收集线索发现关键机会点——这是不是一个商业机会？由产品线根据多方沟通的信息汇总客户需求，负责设计出满足客户需求的解决方案——客户的真实需求是什么？由产品线和交付线共同把关设计方案以确保落实——合同的交付标准是什么？此外，产品线还另需负责调集后方的研发资源以确保开发进度，交付线则要在研发完成后确保最终的成功交付。

而遇到了特殊情况，如订单价值非常高或者项目意义特别重要，且满足客户需求所需调用的资源已超出了一线铁三角各方能力时，华为则会启动另一类重要的角色“重装旅”来实现对项目的支持，通过调集高级专家奔赴一线参战进行驰援，以便更好地响应客户的需求。任正非曾说：“重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的机制。”这段话将华为调配研发资源的思路阐述的非常生动。对于重大项目的把握，华为是非常慎重的。在呼唤炮火前，一线不得不三思：这个投入我们部门承担得起吗？收益的价值又该如何评估？也让后方慎重决定是否驰援：这个项目值得支持吗？该如何评估对后方的整体研发进度的影响？只有对前后方均达成了共识的项目，华为才会最终派出重装旅进行驰援。这一机制确保了公司的资源真正高效地投入到对公司最重要的项目上，避免时间精力被其他项目分散，显著地提升了重点项目的成功率。

通过上述制度设计，华为能够“为客户创造价值”的理念自然灌注到整个组织体系当中，使得客户的价值成为公司的价值，成为每个部门的价值。这样，公司的创新就不怕跑偏了方向。(2)开放的创新交流体系创新所需要遵守的第二条准则是“构建开放的创新交流体系”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。开放，是确保企业能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉的重要机制。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息，能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。企业又该怎么做到开放呢？我想可行的做法有两点：一是要和这个世界共同发展，二是充分考虑别人的利益。说白了，开放总是要有宽阔的心胸，要争取双赢而不是通吃，这样的企业才能真正做到开放式创新并从中受益。还是举华为的例子来说明我的观点。

华为总裁任正非曾经这样教育员工：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。”

华为是这样说的，也是这样做的。比如在创新方向选择时，华为就主攻数学方向，在其他领域则依靠合作伙伴。任正非解释道：“因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是数理逻辑。”除了与日本合作研究材料工艺，华为还在德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，目的是集全球不同地区的创新优势，提升华为的产品和服务。比如在巴黎，华为设立了巴黎美学研究所，邀请法国奢侈品牌设计师思考如何将时尚元素引入华为产品，华为俄罗斯研究院则是希望利用俄罗斯的数学家资源，在算法研究上有所突破。

除了与同行合作，华为还特别擅长与客户合作，开拓新兴业务领域，培养新兴市场。其中一类重要合作方式就是与领先客户进行技术合作。因为领先用户对需求发展趋势的理解常常比主流用户更快也更深入，一旦双方达成合作共识，往往能打造革命性的创新产品。华为与欧洲电信巨头沃达丰的合作就是在这样的背景下展开的。在欧洲，电信运营商自2004年起就面临2G向3G网络转换的问题。由于转换需要一个过程，如何实现双网的平滑过渡就成了一大难题。2007年华为和沃达丰联合成立了2G/3G无线技术产品创新中心，决定双方共担风险、共享资源，在现有的2G网络上建一张网实现2G和3G的双重支持。这项合作最终促成了SingleRan这一颠覆性创新产品的诞生。凭着这项产品，华为逐渐成为全球移动通信市场的潮流引领者，而沃达丰也又一次巩固了自己在行业中的优势地位。

创新，是企业为了生存而不得不为之的一项选择，而合作又是创新的必要条件。自亚当斯密在《国富论》中提出社会分工理论后，分工与合作的观念便深入人心。分工的存在导致了对合作的需求。专业化程度越高、分工越细，便对合作的需求越广，要求越高，在当今社会，任何有志于在创新道路上有所成就的企业都不应该忘记这一点。(3)细水长流的创新投入正如我们前面所说，创新是一项风险极高的活动，所以在创新方面，企业需要遵循的第三条原则是“细水长流的创新投入”。对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。但事实上，企业创新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而应保持一个合适的速度。因为在一个风云变幻、技术革新迅速、未来发展趋势不确定的环境里，如果企业对创新的反应太慢，就会失去市场机会，会在强手如云的竞争中被淘汰出局；但同样的，如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向：在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候，企业如果贸然进行大规模的创新投入，可能会因为得不到足够的客户支持，而造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，对大多数企业来说，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都有害无益；在创新投入上，企业应该尽可能维持长期稳定的投入，才可能取得最好的效果。而这个观点，已经有学者用统计学方法证明了。

在今年发表的《经济学家》杂志上，有一篇文章就是专门探讨这个问题的。作者（鲍宗客）调研了我国2000年以后所有国有和规模以上非国有企业的财务数据，发现从静态的角度来看，创新强度与企业的生存风险显著负相关，平均而言，每提高一个单位的研发强度可以使得企业在市场中生存风险的降低28.3%；但这种风险降低功能是会逐渐衰弱的，也就是说研发强度对企业生存风险的抑制作用在逐渐减少。但从动态的角度看，他们发现，持续进行创新投资的企业比非持续投资的企业生存几率要高很多；在总体强度相同的情况下，持续创新比一次性创新能够多释放50%的风险，效果也更加平稳和持久。

当前，中国经济已经逐渐步入新常态。我们很难再回到9%、12%那样高速增长的时期，中国已经是世界上第二大经济体。能保持现在这个速度已经很了不起了。因此，中国的企业家们要学习适应5、6%，甚至更低的经济增长速率；也要学会如何在这样的经济速度下去发展和创新。随着经济速度的放缓，在人们的需求已经得到极大满足的情况下，第一次创新浪潮中哪种野蛮生长的方式已经不再适用了，企业必须形成自己的核心竞争能力，并不断创造性的满足消费者需求。而要达到这一点，需要企业对创新的持续投入和长久坚持。至于如何做到持续的投入和创新，除了企业家的信念和坚持，还需要设立一套支撑性的制度，使得持续改进的创新精神深深渗透到组织体系当中。在调研华为的过程中，我们也发现了一些这样的制度，比如“小改进大奖励”制度。华为自上世纪九十年代就开始实施绩效改进的考评体系，要求员工通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的，每当员工有或大或小的改进，公司就会给予员工相应的物质和精神奖励，持续地激发员工创新的动力。对公司来说，小改进大奖励是一个长远而非短期的战略。坚持小改进，就能使工作不断地优化、规范化、合理化；在持续改进和经验推广过程中，组织知识积累进化，业务流程不停优化。围绕更好的满足客户需求这个大方向，每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一是提高产品的质量，二是提高工作效率，三是降低成本。这种把每一份工作都踏踏实实做好、做到极致的精神，是我们的企业家应该学习的。创新并不一定都是轰轰烈烈，也可以细水长流，要懂得放慢脚步、建立机制，通过不断提升技术、优化管理来创造最好的产品。4中国企业可能面临的特殊创新困境“故事：从“李约瑟难题”和”钱学森之问”谈起：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”；“为什么我们的学校很难培养出杰出人才？”

观点：中国文化中有些特质会阻碍创新，如过于务实、不宽容失败。但这些特制的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。以华为为例，说明华为如何以务实态度来满足客户需求，以制度和人才培养为支撑来宽容失败。”最后，我想和大家交流一下“中国企业可能面临的特殊创新困境及解决之道”。创新不仅是困扰世界企业的难题，对中国人来说，这个问题似乎更加敏感。因为在很多人眼中，中国是一个缺乏创新的国度。这种印象由来已久，比如半个多世纪以前，英国学者李约瑟在他的《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟难题:如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？„„为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人领先一步呢？怎么会产生这样的转变呢？

回答李约瑟难题，要考虑的因素很多，包括社会制度、国家文化、地理位置、经济形态等等。因为时间关系，在这里，我们只谈谈企业家可以克服、且对提升企业创新有直接影响的两个因素，那就是中国人的跟风传统和不宽容失败的文化特质。(1)以理性创新代替跟风投资中国企业有个特点，那就是喜欢跟风，一看到热门产业，大家一拥而上，很快市场就饱和了，接下来产能过剩也是必然的结果。在改革开放初期，大家都是摸着石头过河，没有经验，跟风投资的做法在行业发展初期还是行得通的，因为那时候的中国市场还是一个机会型市场，只要别人找到了市场机会，跟着去做也有机会成功。但前面已经说过，当前，中国经济已经进入新常态、人民的需求也已经得到基本满足，这种做法成功的难度也越来越高了。小米的创始人雷军有句流传甚广的名言“站在风口上，猪也能飞”，大意是凡事要顺势而为，如果把企业比作一只幸运的“猪”，那么行业大势就是“台风”。对于很多企业而言，如果能成为一只站在风口御风而上的幸运“猪”，成功似乎就指日可待。所以在互联网+的大风吹起之后，无数互联网创业公司以井喷之势涌现而出，大家都希望搭上这场行业革命的大风。然而，当等待起飞的猪在风口排起长队，在这其中，真正能借着风势扶摇而上的有多少，被吹倒的又有几何呢？要想顺利起飞，找准风口固然重要，但对企业自身能力的理性判断也必不可少。

面对互联网+的风潮，有些企业就显得非常冷静，比如说华为。当其他企业跃跃欲试，想要在新兴领域分一杯羹时，华为却反其道行之，提出要向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情。实际上《华为基本法》已经明确华为“永不进入信息服务业”，坚持通信设备制造的主航道。任正非在公司2013干部工作会议中谈到，我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量„„要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为之所以会做出这样的选择，是基于它对自身优势的理性思考。任正非在2016年世界移动通信大会上再次重申了华为对自身的认识，指出：“如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是，别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。

华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！„„我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！” 华为人选择的创新方向未必适合别的企业，但华为人理性选择自己创新道路并坚持投入的“阿甘精神”却值得每一家企业学习。对华为来说，创新风险固然存在，但其对创新主航道的理性选择和长久坚持，却使得它的创新风险被有效控制到了一个很低的水平。

所以我认为，以理性创新替代跟风投资是解决中国企业创新困境的策略之一。(2)以容错文化鼓励创新除了理性创新，我认为，解决中国企业创新困境的第二个策略是“发展容错的文化”。中国人特别害怕出错的事情，很多学者都谈过。比如柏杨先生就提到过中国人喜欢窝里斗、不够宽容，而且往往连坐，一人犯错，全家遭殃。所以中国人做事往往善于察言观色，小心翼翼，时刻小心不要落人话柄。

这种害怕出错的心态如果用在创新当中，很可能什么事情都做不成。我们常常讲“失败是成功之母”，所有的创新都是从奇思妙想开始的，但不是每一朵创造之花都会结果，绝大多数创新者会因走不通而选择放弃，千百次的错误，也不一定会有一次成功。一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验。没有这些失败经验的层叠，是托不起一个成功的产品的。所以要容许犯错，容许失败，容许没有结果。员工在探索的过程中，企业容错空间越大，那么创新的可能性就越大。如果不容许员工出错，那么员工害怕出错的心理就会愈发严重，遇到下达的任务就会按照指示执行，没有自己的想法，缺乏创新的意识与勇气。每一个期望有所创新的公司，都需要营造一个开放、鼓励尝试和容错的氛围。而这种氛围的营造，需要企业从业绩评估制度和领导选拔标准的制定开始。在华为项目管理领域，一个用于判断项目经理的领导力和决策力的重要标准，就是“在项目中做错误的决策比不做决策好”。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾在公司内部的《华为人》报中写道，“优秀的项目管理专家，一定是犯错最多，但也是坚持到最后、达成目标的那个。因为项目就是这样一个特点，困难和挑战永远都在身旁，只有履险蹈危，坚持到底，才有可能获取项目胜利，停步不前，永远无法达成目标。”

然而创新又是高风险的活动，公司一方面要正视容错文化对创新的意义，但是另一方面，容错并不代表无底线的宽容。如何正确的认识失败、评估错误，是每个企业都必须解决的问题比如华为对于违规项目的处理，随着公司经验的积累，华为已经建立起一套较为成熟的责任机制，帮助员工改错，但并不禁止试错。同时，公司还会明确规定允许试错的范围，并根据各个部门的工作特点和创新需求，设置不同的容错标准和试错空间。任正非在答“2012实验室”科学家问时解释说：“在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。” 除了喜欢跟风、不宽容失败，中国文化中还有其他一些特质也会阻碍创新，比如权力文化、关系文化和现世文化等等，在这里我们不能一一点评。但我想讲的是，这些文化的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。企业家需要正视这些问题，检查自己的企业中是否存在这些问题，然后通过制度建设来尽量淡化这些问题的影响。结束语以上内容是我今天想与大家分享的主题。时间有限，很多地方都没办法讲的很透彻，一些观点也受到我们本身认知的局限，请大家多包涵。如果各位对华为创新的具体内容和细节感兴趣，可以阅读我们团队的新书《赢得死亡游戏——破解华为的创新之道》，同时也希望你们能给我们的研究提出宝贵意见。今天的课程就到这里，非常感谢大家的参与！分享嘉宾：杨忠

管理学博士，南京大学商学院教授，博士生导师。现任南京大学党委副书记。研究领域包括组织管理、创新管理、知识管理等。主持（完成）国家自然科学基金项目、教育部人文基金项目以及政府、企业委托课题十多项，在《管理世界》《经济研究》等期刊发表论文一百多篇，出版《激励与文化视角下的知识共享研究》《跨国公司控制合资企业机制研究》等专著十余部，多项成果获得政府和学会奖励。本文来自华章微课堂，经杨忠老师审阅，注明来源和书籍信息视为授权转载。

第四篇：招商银行

招行信用卡的现状与发展规划

二，招商银行信用卡 1.行业领跑，不断进取

2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自同年12月发行国内首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡至今，取得了一系列令人瞩目的成绩。

招商银行信用卡中心采取全国集中化运作，是国内首家真正意义上完全按照国际标准独立运作的信用卡中心，真正实现了信用卡的一体化、专业化服务。在刷新一个个信用卡记录的同时，招商银行信用卡秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场，扩大市场联盟，深化市场细分，信用卡功能和服务日益丰富和完善，是中国最具创新力的股份制商业银行之一。自2002年底信用卡业务开办以来，率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，首家推出“境外消费，人民币还款”业务，领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，并在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等功能创新措施。此外，全国首创的积分永久有效制、国际24小时道路救援服务等已逐渐成为国内信用卡行业的服务标准。在产品服务创新上，招商银行信用卡打造了百余项新的产品和服务，坚持推进异业合作模式，陆续与[1]百货业、旅游业和体育消费业等不同生活领域的翘楚企业开展合作，为持卡人提供双重意义上的产品和功能服务。2006年4月，招商银行在发卡量上占据行业的最大市场份额，并正式宣布以实际行动打造“五星级信用卡”；2007年9月，招商银行又率先提出了“五重安全”的信用卡服务理念，巩固了在业内的领导品牌地位。

2.携众行业翘楚

招商银行信用卡搭建的覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心，早在2004中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上就被评为“中国最佳呼叫中心”，是国内金融行业的唯一获奖单位。2005年2月，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家“五星级客户服务中心”。2007年9月11日，招商银行信用卡客户服务中心在美国加利弗尼亚州举办的全球最大规模的“2007呼叫中心展会（ACCE）”上，代表中国企业的呼叫中心获得“2007年全球最佳呼叫中心”的全球大奖。2007年10月19日，在云南省丽江市举办的“中国呼叫中心产业十年回顾与展望高峰论坛”上，招商银行信用卡客户服务中心又获得了CCCS客户联络中心标准五星钻石级认证，成为国内首批获得CCCS标准最高级别认证的企业。招商银行信用卡得到业内肯定的同时也深受广大用户喜爱，连年获得众多民众广泛参与评选的奖项。2004年和2005年连获《人民日报》授予的“中国呼叫中心第一品牌”和 “中国呼叫中心行业最具影响力品牌”。依据胡润财富调查机构对中国千万富翁品牌倾向调查，招商银行信用卡荣获2004“最受青睐的银行信用卡”，以及2005、2006、2007和2008最受青睐的“人民币理财银行”和“银行信用卡”。在由和讯网主办的大型网络评选——“财经风云榜”中，招商银行获得2005“优质服务银行”、“最受欢迎信用卡”、“最佳信用卡营销案例”及“最佳网上银行”四项大奖，并荣获“2006及2007中国信用卡最佳用户体验奖”。

3.“和”的品牌精神

在招商银行信用卡的成长历程中，逐渐提炼出「和」的品牌精神，这是一个可以长期发展不断延伸的理念。「和」是和谐社会，政通人和；「和」意味着在一起；「和」是共赢，是分享。招商银行和众多的合作伙伴一起打造中国信用卡的领先品牌，携手赢得千万用户的信任和喜爱，让持卡人第一时间分享全新的金融产品和服务。「和」是参与。VISA奥运信用卡发行让更多人一同参与2008的全球盛宴，有机会分享喜悦与荣耀，实现“世界一家”的梦想。「和」是互助、是和谐一家，是倡导回馈社会。

4.慈善举动

作为中国最具创新力的股份制商业银行之一，招商银行在不断推出创新产品的同时，更是以积极的企业责任感和社会使命感投身慈善事业。面对2008年5月12日汶川大地震，招商银行信用卡中心第一时间与中国青基会发起“希望工程紧急救灾劝募行动”，集合千万持卡人的力量共已捐建四所向阳抗震希望小学，第一所向阳抗震希望小学于6月10日在四川绵竹启用，另外三所也于7月1日在四川广元落成。招商银行于2007年3月和中国青少年发展基金会成立了“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”，并向公众承诺“每发行一张信用卡，招商银行将向慈善基金捐款1元钱；每成功完成一笔信用卡消费交易，招商银行将向慈善基金捐款1分钱。”截至2008年6月1日，历时15个月的“希望工程-招商银行专项体育慈善基金”共募集善款人民币18,668,265.38元。其中1500万元已为超过1000所希望小学构建快乐体育园地，并有过千人次前往希望小学进行体育支教，还和中国青少年发展基金会共同主办全国希望小学运动会。北京奥运即将开幕，招行还将带着孩子们的梦想组建“希望小学2008加油团”亲赴奥运场馆，为中国加油，为体育梦想加油。招商银行偕同持卡人从募集资金到捐赠体育器材，从组织支教到主办运动会、实地观看奥运会，一步步地实现着希望小学孩子们的体育梦想。

5.突出成就

截至2008年9月，招商银行信用卡发卡已突破2500万，在国内国际标准信用卡市场上居领先地位，且消费金额自2008年来，累计已突破1400亿元，市场占有率领先同业。招商银行信用卡被业内专家誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，日前已被哈佛大学商学院编写成MBA教学案例。

一． 招商银行信用卡发展及现状

今天，招商银行发布的信用卡业务最新统计数据显示，凭借科学的系统支持和优质的服务平台，招商银行信用卡的呆账率保持在低于1%的良好状况，大大低于国际同业4%—6%的平均水平。据了解，2002年12月，招行在国内率先推出一卡双币国际标准信用卡，目前累计发卡1000多万张，占据国内双币种信用卡市场超过三分之一的份额，成为国内最大的国际标准信用卡发卡行。

在卡量增长的同时，招商银行信用卡盈利水平保持一路领先，目前，招行信用卡40%的收入都来自持卡人的循环透支息，这不仅打破了5—8年开始盈利的国际惯例，更在发卡第三年末实现了当年盈亏两平。在消费方面，招商银行信用卡的卡均消费相当活跃，每卡平均月消费金额近1200元人民币，不仅领先于国内同业，而且达到了国外成熟市场的平均水平。

2，招商银行信用卡发展策略及未来趋势

（一）信用卡市场调研

市场营销的核心是满足客户需求。这要求银行不仅要了解目标客户现时需求 ,更需要通

过市场调研去掌握客户的潜在需求和市场发展趋势 ,利用自身的优势 ,不断推出创新产品去引导市场。招商银行非常注重信用卡市场调研工作。自 2001 年 12月招商银行信用卡中心在上海筹备开始 ,就在台湾顾问公司和第三方市场调查公司的帮助下 ,对国内的信用卡市场和消费者的需求做了详细调查。六年多来 ,招商银行累计发行了二十余种信用卡产品 ,每种产品开发之前 ,都进行详尽的市场调查。不仅如此 ,招商银行的市场调查形成制度化 ,每年都要对品牌、客户满意度等一系列指标进行市场调查 ,为经营决策提供依据。

比如 ,针对信用卡年费定价问题 ,招商银行开展了大规模的市场调查与专家论证。考虑到信用卡产品的特殊性 ,定价范畴除了年费以外 ,还包括预借现金手续费、滞纳金、挂失费等方面 ,而其中最重要的是年费和预借现金手续费。根据市场调查结果 ,同时结合竞争对手的定价情况 ,招商银行信用卡金卡年费最终定格为 300 元/ 年 ,普卡定格为 150 元/ 年 ,预借现金手续费是交易金额的 3 %(2004 年推出刷卡 6 次免次年年费)。这些价格水平较当时的竞争对手略高 ,因为市场调查表明 ,招行信用卡产品功能与服务品质优于竞争对手 ,目标客户当时能够接受这样的定价。从市场反映看 ,招行信用卡定价策略是较为成功的。二，信用卡的营销策略组合

市场调查显示，安全，服务和创新是消费者最关心的要素，因此招行的信用卡营销基本策略分别是：以年费优惠，消费积分，现金回馈为主的价格策略；向持卡人提供附加增值值服务为主的服务策略;以关注客户差异性需求、准确市场定位为主的市场细分策略;以品牌、广告、促销活动为主的推广策略。这些策略无处不体现安全、服务和创新这些最基本的元素。(一)价格策略

价格策略是国内商业银行开展信用卡营销最基本的策略。客户用于购买信用卡服务的价格构成包括年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等。由于竞争激烈 ,国内发卡行纷纷以降低甚至免除各种手续费来争夺客源 ,最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等。为鼓励消费者的长期消费行为 ,各银行又推出低透支息和优惠积分计划 ,以此增加持卡消费量和消费额 ,提高佣金收入。与此不同的是 ,招商银行综合捆绑运用了抵免年费、礼品馈赠、刷卡抽奖、消费积分奖励、特别推广期优惠和现金回馈等五、六种营销手段。捆绑营销策略效果表明 ,开卡送年费、消费抵年费加快了发卡进度;消费积分能够鼓励客户的长期消费行为 ,发卡行借此提升持卡消费量和消费额 ,从而增加商户手续费收入;现金回馈对持卡人来说效果直接、吸引力大 ,有力地提高了消费者剩余水平。(二)服务策略

完善银行卡基本服务和提供高附加值的服务是发卡行吸引和稳定客户的重要手段。基本的服务手段包括附带购物折扣、免费购物及旅游保障、飞行里程积分、长途电话费折扣、全球紧急支援服务、道路救援等。2005 年 3 月 , 招商银行推出国内最高端的信用卡产品———招商银行白金信用卡。该卡提供国际航线商务舱买一赠

一、亚太地区及国内主要机场贵宾服务、全球高尔夫假期、五星级酒店特惠惊喜、名店名品优惠、24 小时道路救援等多项服务功能。招商银行信用卡服务的完善使持卡人体会到方便快捷的消费感受 ,获得诸多优惠和安全保障 ,体现了银行对持卡人的全面关怀。这种人性化服务创新策略较之价格策略 ,更能引起客户的好感 ,受到市场青睐。同年 ,招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证 ,成为国内第一家“五星级客户服务中心”。这种金融服务策略会给客户带来高附加值的期望 ,提高顾客的心理成本。

(三)市场细分策略

市场差异化战略包括市场细分和目标市场选择 ,即市场目标化。市场细分的目的是确定目标族群 ,企业通过对不同顾客群体需求间差异的辨别和描述来确定自己提供产品或服务的目标市场。个性化在消费市场已是大势所趋 ,信用卡必须高度关注不同消费群体的个性化需求 ,准确把握目标客户的消费特征进行市场细分。招行信用卡实行差异化政策。即根据不同

地区、不同的经济发展状况、消费水准及市场征信情况等制订不同的经营策略。根据市场调查及综合考虑经济发展程度、人口数量、受理环境、在当地的网点与竞争力等各种因素 ,招商银行把信用卡市场细分为四个层次(见表一)。

信用卡市场细分层次

市场划分 第一类市场 第二类市场 第三类市场 第四类市场 市场成熟度 非常高 相对较高 经济比较发达 经济欠发达

城市类型 中心城市 重点城市 省会城市 城镇，农村

举例

北京，上海，深圳，广州

南京，杭州，天津，苏州

成都，长沙等 西安，兰州等

细分市场之后 ,招行对目标市场采取了分别对待、逐步进入的方针。对于一类市场 ,在发卡当年立即进入 ,争取市场份额;对于二类市场 ,在发卡一到两年后介入;对于三类市场 ,在发卡三年后进入。待用卡环境改善后进入第四类市场。除了按地域进行市场细分以外 ,招商银行根据客户的年龄、性别、收入、消费行为等特征 ,进行了再次市场细分 ,如白金信用卡、学生、时尚活跃年轻人群、公务/ 商旅人士、有车族和女性客群等。

(四)推广策略

市场细分策略的实施决定银行卡营销推广方式必须进行个性化创新。招商银行在银行卡推广中有别于严谨、刻板的卡面形象设计 ,追求时尚的审美情趣 ,关注消费者的情感体验 ,如招商银行在 2004 年第一季度推出的 VISA MINI 信用卡 ,卡面设计定位美观、独特;2006 年 2 月推出的 MSN 珍藏版迷你信用卡 ,品牌形象追求新颖、出众。全行充分利用一切可以利用的资源 ,尽可能多地进行活动推广;利用广告迅速传递活动信息 ,加深品牌认知度;利用网络进行大规模、低成本的活动宣传;利用活动形式 ,通过与媒体及客户的沟通和互动 ,加深目标族群对信用卡产品的印象;通过内部沟通管道 ,紧扣目标群(既有持卡人及新户),直效沟通活动信息。市场调查表明 ,招商银行信用卡已经成为“消费者最经常使用的信用卡”、“最喜爱的信用卡”,在消费者心目中初步形成了年轻、时尚、有活力、创新、优惠多、服务好、亲切的品牌印象。

（三）产品设计创新

创新是招商银行发展的核心竞争力之所在。招商银行信用卡市场定位“以创新和服务著称的市场领导者” 这个定位延续了母品牌“因您而变”的核心思想。“因您”,即以消费者为中心 ,了解消费者 ,服务消费者的品牌态度“变”;,即在洞察消费者的基础上 ,为适应和满足消费者的需求进行不断创新。招商银行的信用卡业务 ,创造了诸多第一 : 2002 年 12月 ,招商银行在国内率先推出了第一张符合国际标准的国际信用卡;与中国国际航空公司、携程旅行网、百盛集团和贝塔斯曼集团合作 ,分别推出了国内第一张符合国际标准的航空联名信用卡 ,第一张旅行联名信用卡 ,第一张购物联名信用卡和第一张书友联名信用卡;2004 年 3月 ,针对年轻客户合设计群体讲求个性、追求时尚的特点 ,在国内率先发行了比普通信用卡小 43 % 的 VISA MINI 信用卡;2004 年 4月 ,为满足企事业单位加强差旅费支出管理的需要 ,推出了招商银行公务卡;2005 年 3 月 ,为更好地服务高端人士 ,针对超高端客户于推出了白金信用卡;2005 年 ,继续以联名卡推广为产品扩张方式 ,围绕奥运主题概念 ,联手全球奥运伙伴发行了三星 VISA 奥运联名卡;为培育未来的信用卡族群 ,发行了大学生信用卡;为更好地经营女性客户 ,与著名的《瑞丽》杂志合作推出了瑞丽女性卡等。

(五)加强对打折的操作管理

西方一家百货商店经理曾言道 :“准备一次大减价 ,就象准备一次战役。”首先 ,要提前做好广告 ,将大减价信息广泛地传播;其次 ,要提前将充足的商品陈列在柜台上;其三 ,聘用足

够的职工进行现场服务;其四 ,为了避免过于拥挤 ,可将促销活动的期限提前通知广大消费者 ,并在活动期间加强人流量的控制;其五 ,要协同好与厂商的关系 ,一些零售店打折的成功在于与厂商各负担一部分折扣;其六 ,减少失窃。不少商家在大减价中都发生了混乱 ,偷窃时常发生。

(六)进行打折的效果评估

在决定进行打折活动时 ,必须事先分析能否达到目标。预测打几折 ,销售多少商品 ,这些商品的利润是多少 ,是否会对商店形象造成伤害。打折完成后 ,应及时进行总结与评估 ,为以后的打折活动提供经验与教训。

五、品牌参与问题如何设计

首先我们应该清楚一点 ,所有的大型卖场在进行打折返卷促销活动时 ,折扣部分一般是由参与满额返卷活动的厂商来承担 ,当然也有少数商家会帮助厂商承担部分折扣。品牌参与和商家打折返卷的定位是密切相关的 ,假设某商场在春节前告知消费者在本商场“买满 200 送 200 购物卷”,那么送购物卷的起点就是 200 元 ,显然我们在考虑品牌参与时就不能考虑商品价格在 200 元左右的品牌 ,原因很简单 :这类商品本身价格就很低 ,还要承担商场的高额场地租用费 ,如果此时还要它们承担折扣(代购卷 200 元)的全部或者部分的话 ,势必会将这类低利润的品牌吓跑。因此一般参与打折返卷的品牌其商品价格都超出 300 元 ,这样才会有足够的利润空间。另外 ,参加促销活动的品牌的价格需求弹性应大于 1 ,该信息可以从日常经营的数据统计中提取。满足上述条件后 ,那些在本有较多产品积压或急需资金周转的厂商是上场的首要选择 ,因为此类品牌比较乐于参加促销活动 ,能够承担较多的折扣。而对于本销售业绩较好的品牌商场与厂商合作时可能会考虑给厂商一定的渠道除了分行、网络及直销通路以外 ,招商银行以现有客户、其他合作单位客户数据库为基础 ,采取数据库营销、加办联名卡、附属卡、客户推荐客户、普卡升金卡、委托合作单位协助销售等多种方式 ,探索多种发卡渠道。与此同时 ,招商银行围绕市场热点 ,结合信用卡增长情况 ,按照分阶段营销重点 ,开展了多种形式的促销宣传活动。持之以恒的营销渠道创新 ,不仅推动了招商银行信用卡发卡规模高速增长 ,也促使招商银行信用卡卡均交易量一直保持市场领先优势。相比较而言 ,国内部分银行信用卡产品的营销策略就凸现了明显的不足。首先 ,市场调研薄弱 ,缺乏对目标客户深入的综合性分析。这使其无法充分把握客户需求的发展趋势 ,一些细分产品的吸引力无法长期保持;其次 ,市场细分不足 ,市场营销拘泥于传统手段 ,营销的渠道单一 ,媒介选择不尽合理 ,这无法树立良好品牌形象、形成强大品牌竞争力 ,不利于在未来更高层次的竞争中生存、发展;再次 ,市场推广策略存在缺陷 ,仍由内而外、主观的、实力宣扬式的宣传方式 ,这种方式已不适应现在的市场竞争环境 ,客户对信用卡产品缺乏基本认知 ,激活率低;此外 ,信用卡市场定位模糊 ,与市场容量、市场风险、市场竞争总量不相匹配 ,导致低投入产出比。我国其他商业银行应向招商银行学习,结合自身特点 ,建立切实符合自身发展的信用卡营销战略。在产品开发上 ,信用卡产品先天的同质化特点决定了发卡行必须在市场细分、营销手段等方面不断创新 ,以此创造和凸现产品的特色优势;在推广策略上 ,不仅要发掘高价值客户 ,更要把重点放在提高现有客户的品牌忠诚度上;在信用卡品牌策略上 ,要有明确而准确的市场定位 ,以便于消费者对信用卡产品的快速识别、选择和使用;在硬件设施上 ,信用卡业务要成为银行业务的核心业务 ,需要加大网络建设力度 ,增加 POS、ATM、COM等终端设备的投放量 ,大力开发特约商户 ,加快软件开发、更新速度 ,不断扩充信用卡业务功能。

招商银行信用卡发展中瓶颈及分析 1.招行信用卡盈利存疑

《证券市场周刊》调查发现：招行信用卡1/3为睡眠卡，流通卡卡均收入约137元，如果以全部发卡量计算，将摊薄到约88元。而粗略估算，招行每张卡初始成本在120元以上。

截至2008年6月30日，招行信用卡已累计发行2382万张，业内一般认为300万张可实现盈利，国际上有发行100万张即实现盈利的例子。但招行信用卡真的盈利了吗? 招行模式

信用卡的收入主要有三个：年费、商户佣金及其它手续费和利息收入。国外信用卡发展初期年费收入达到总收入40%甚至50%，而招行采取了大量减免年费的方式，创造了独特的“招行模式”。

其实，所谓的“招行模式”是典型的MBNA(美信银行)和台湾模式的混种，其主要做法就是放弃收取固定的年费收入，而通过与商业机构联合开展联名卡业务，借助商业联名卡企业做好服务，所以更多表现为追求发卡数量。因此，招行模式也被称为“MBNA模式”。

招行2007年年报显示，截至2007年底累计发卡量为2068万张，但流通卡只有1441万张，流通率为70%，有近1/3的卡处于休眠或无效状态。根据资料，2004年，招行信用卡发卡量约222万张，其后逐年成倍递增，2005至2007年，分别达到500万张、1000万张、2068万张，年均增速超过100%。

而2008年中报显示，招行在发卡速度上明显减慢。截止到2008年6月底，招行累计发卡2382万张，半年仅新增了314万张。这表明招行为了达到市场占有率采取不惜一切代价的“跑马圈地”的发展模式宣告终结。

但中报数据同时表明，模式转变似乎对于提高收益并无帮助。这突出表现在活卡率(或称流通率)的显著减少。2007年底，招行的流通卡数为1441万张，活卡率为70%，而到上半年为止，它的流通卡数为1543万张，活卡率降为65%，仅半年时间，在发卡量增加了15%的基础上，招行的活卡率却下降了7.14%，由于活卡是银行获取收入和盈利的基础，活卡率下降会直接带来招行信用卡业务收入下降。

分析招行2006年、2007年年报和2008年中报，招行年费收入与信用卡非利息收入的比值一直呈下降趋势，分别为8%、6.8%和3.7%。尤其是2007年年费收入在达到了高点1.03亿元后，在发卡量增加314万张的情况下，年费收入不增反降——年费收入在2008年中期为4000万元，即使乘以2，全年也不过8000万。不健康的收入结构

招行的商户回佣近三年来也是呈现了一降再降的局面。为了让所发行的信用卡“激活”使用，银行指望从特约商户得到较的高回佣比例，但是多年来由于银行与银行之间、银行与银联之间、银联和银行与商家在进行着某种价格博弈，从2005年起，酒店和餐饮业的回佣从3%下降至2.2%，零售业则从0.8%下降至0.5%。据麦肯锡的调查显示：中国目前的商户回佣率与欧美相比整整低了30％~50％。

以招行信用卡近三年的商户佣金收入变化及卡均佣金收入状况为例，从2006年到2008年中期，招行的佣金收入分别为3.76亿元、6.55亿元、4.36亿元，佣金收入与全部非利息收入的比值分别为50%、43%和39%，卡均佣金收入为52.8元、45.45元和28.25元(简单估算2008年全年为56元)。

如果进一步分析招行信用卡非利息收入的结构，2008年中期招行信用卡的非利息收入共10.95亿元，其中商户回佣手续费数额最大，为4.36亿元，占比接近40%。其次是分期手续费收入2.04亿元，这也是增长最快的业务；逾期手续费收入1.54亿元，而信用卡年费收入仅为人民币0.4亿元，预借现金手续费收入也仅为0.89亿元，其它增值业务手续费收入为1.72亿元。

招行信用中心总经理仲跻伟也对佣金收入并不满意，“国际市场上信用卡的商户佣金收入一般占到信用卡总收入的55%-60%，平均手续费的费率达到1.5%，但国内平均手续费率却只有0.5%。”按照商户消费手续费现在的分配比例，发卡行、收单行、银联按照7：2：1的比例进行分配，费率下降损失最大的还是发卡行，而招行是国内发行信用卡最多的银行。据了解，因为费率低，目前招行信用卡在商户POS机上的每笔消费都会令招行亏千分之四。

招行循环利息收入也是杯水车薪。尽管信用卡循环利息年利率高达18%，但从麦肯锡统计的数据表明，在中国大约仅有14%的持卡者使用循环信用，虽然招行公布的数字略高为25%，但仍属于较低的比例，屈指可数的循环信用使用者和在免息期前定时还钱的贷款者，自然直接决定了信用卡靠循环利息盈利的模式虽然存在，却因为规模过小无力支撑盈利。因为目前包括招行在内的各家发卡银行对于信用卡业务的利息收入部分都不予以公开，在此无法做更细致的分析。

根据中报，截至2008年6月30日，招行信用卡应收账款总额251亿元，而信用卡计息余额占比由上年末的37%提高至39%，按此计算，招行上半年信用卡循环信用余额为98亿元，以日息万分之

五、平均透支期一个月计算，招行月透支利率可达1.5%，则获取的透支利息收入为1.47亿元，与招行上半年241亿元的净利息收入相比，基本可以忽略。

2006年，招行信用卡的收入构成中，1/3是利息收入，1/3是POS机消费手续费收入，1/3是中间收入，而到了2008年年中，收入结构发生了根本变化，先前被寄予厚望的利息收入占比下滑到12%，已不能成为支撑信用卡收入的一角。虽然佣金收入占比为35%，但与国际水平50%以上比例相去甚远。

“这个收入结构是不健康的，它无法支撑招行信用卡业务的持续盈利。”仲跻伟坦言。从上面招行的数据中不难算出，在非利息收入中，每张流通卡为招行带来的收入是71元，商户佣金收入以56元计算，即使再算上微乎其微的利息收入(活卡卡均9.5元)，招行活卡卡均收入约为137元，尚处于一个很低的水平。

业内人士分析指出：招行在2005年宣布实现信用卡盈利，但未提供相应的财务材料，也未说明按照国际通用会计方法是否也达到了盈亏平衡。成本风险核算

“MBNA模式在中国很难成功盈利，主要原因是中国没有信用卡文化，很多企业对信用卡服务也不了解所致。”一位业内人士指出。

招行在2005年公布发卡量突破500万张并形成盈利，目前这一数量已经突破2000多万张，而招行却仍未公开其信用卡中心独立的财务核算。

一位股份制银行信用卡中心资深人士表示：“在中国，如果一家银行的卡户不能超过300万、活卡率低于70%、年单卡平均消费额少于5000元，那么根本不可能盈亏平衡。目前

国内应该没有一个银行能达到盈利的水平。不过不同银行有不同的算法，如果很多成本不记入信用卡中心成本，那是有可能持平或盈利的。”

信用卡业务是靠规模效应来实现盈利的金融产品，在其发展之初，需要投入巨大的资金来建设和维持一个信用卡中心的正常运作，按投入排列依次是系统成本、人力成本、广告宣传、营销投入、催收成本等，还有信贷资金及风险资金成本，建设和维持一个信用卡独立处理系统动辄就是上亿元甚至几亿元，如果根据所投入的人力、物力、财力成本按发卡量平摊到每张卡，其成本有多少?

从招行内部了解到，在两三年前，招行的信用卡成本大概为“发100万张卡，要投入1亿元”，相当于每发行一张卡，招行所耗费的成本在100元左右。不过，随着信用卡领域竞争的白热化，信用卡的的进入门槛也被抬高。一些信用卡领域的后来者，最高的成本可达150元—180元。招行由于进入较早，保守估算它的卡均成本至少在120元以上。

“跑马圈地”式发展给招行留下了不能带来收入的睡眠卡，它们同样需要招行付出和活卡几乎一样的成本，这成为招行一个巨大的负担。根据中报，招行目前的睡眠卡约为839万张，即使以目前银行普通信用卡每张卡成本100元计算，招行为此付出的成本就达到8亿元，约占到招行上半年信用卡非利息收入的77%，也就是说，招行在活卡上每收入10块钱，就要拿出7块多去维持不能产生任何收入的信用卡的费用。

另一方面，在收入下降、成本趋高的同时，信用卡的还款风险也陡然升高。据深圳当地的一征信公司调查统计，2008年二季度信用卡坏账率高达15.7%，而一季度这一数据为11.3%，环比上升了约40%，上半年平均坏账率高达13.5%；而在去年一季度，这个数字还为个位数4.98%，今年同比去年增长了一倍多，表明深圳地区信用卡还款状况已明显恶化。

据了解，目前招行的信用卡发卡量40%左右集中在深圳、上海、北京地区，其中深圳约占20%左右，因此，深圳地区信用卡坏账率的升高必然会对招行信用卡业务整体不良率产生极大的负面影响。

这在招行2008年中报中已经初露端倪。据中报数据显示，信用卡应收账款不良率为2.74%，同比上升了0.82个百分点，增幅高达42.7%，且不良贷款余额增加了2.8亿元，目前已超过6亿元，占招行不良贷款总额约7%。

第五篇：招商银行

简介

招商银行（以下简称“招行”）于1987 年在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立，是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

成立24年来，招行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过1400亿、资产总额突破2.6万亿、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。

2011年1-9月，本集团实现归属于本行股东的净利润283.88亿元，比去年同期增长37.91%；实现营业收入702.90亿元，其中，净利息收入556.24亿元，同比增长36.10%，主要原因是生息资产规模增加，净利差和净利息收益率稳步提升。目前，招行在中国大陆的96 个城市设有82 家分行及763 家支行，2 家分行级专营机构（信用卡中心和小企业信贷中心），1家代表处，1,917 家自助银行，1 家全资子公司——招银金融租赁有限公司；在香港拥有永隆银行有限公司和招银国际金融有限公司2 家全资子公司，及1 家分行（香港分行）；在美国设有纽约分行和美国代表处；在伦敦和台北设有代表处。

招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，坚持效益、质量、规模、结构协调发展，在国内同业中逐渐脱颖而出。在公司治理上，一开始就将所有权和经营权分离，较早地建立了董事会、监事会和经营班子分工明确、相互制衡的现代企业治理结构。在人员管理上，率先打破当时国内企业普遍存在的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的“三铁”制度，实行“人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低”的了“六能”机制。在信息化上，领先同业构建了全行统一的IT平台，创建了国内第一个电话银行，较早实现了客户资金的通存通兑和零在途汇划。在产品开发上，招行不少创新业务产品具有比较明显的市场竞争优势。一卡通是是国内第一张基于客户号管理的银行借记卡，目前累计发卡超过5988万张，卡均存款超过9800元，远超全国平均水平，被誉为客户最喜爱的银行卡之一；一网通是国内第一家网上银行，网上银行和电话银行等电子银行渠道的持续完善有效分流了营业网点压力，2011 年上半年零售电子渠道综合柜面替代率达到85.38%，公司电子渠道综合柜面替代率达到47.85%。截至2011年11月末，招商银行手机银行签约用户已突破400万，形成以iPhone 版、Android 版、网页版为主的三大手机银行平台，全面覆盖中高端智能手机用户；信用卡是国内第一张符合国际标准的双币信用卡，目前发卡量超过3600万张，被哈佛大学编写成MBA教学案例；金葵花理财是国内首个面向高端客户的理财产品，在高端客户中享有很高的美誉度，目前拥有金葵花及以上客户超过75万户；私人银行服务在国内股份制银行中率先推出，被国内外权威媒体多次评为“中国最佳私人银行”；

跨银行现金管理在国内同业首开先河，成为大型企业集团资金管理的首选。此外，个人储蓄存款、个人消费贷款、资产托管、企业年金、离岸金融等业务，在股份制银行中居于领先地位。招行的风险管理也一直为业界称道，资产质量始终保持良好水平。截至2011年9月末，本公司不良贷款率0.61%，不良贷款拨备覆盖率达到370.97% 步入世纪之交，招商银行在行长兼首席执行官马蔚华博士的率领下，在妥善处理了离岸资产业务被叫停、个别分行发生挤提的严重流动性风险，以及前期快速发展中累计的不良资产风险的基础上，抓住信息化、全球化的机遇，前瞻性地制定并成功地实施了科学的战略。首先是利用在互联网面前大小、新老银行都处于同一起跑线的有利时机，大力发展网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子渠道，有效地弥补了物理网点不及大型银行的明显劣势，并锁定了大量高素质、高价值客户。其次是分别于2002年和2006年在上海、香港上市，不仅满足了快速发展的资本需求，而且推动了内部管理脱胎换骨式的转变。再次是积极稳妥地推进国际化发展，在我国政府的有力促进下，经过艰苦努力，打破了美国17年来对中资银行市场准入的封锁，率先在纽约设立了分行并在此次金融危机最严重的2008年10月正式开业，被纽约市长彭博先生比喻为“华尔街冬天里的春风”；同年，还斥资300余亿港币收购了具有75年历史的香港本土第四大银行永隆银行，整合后开始取得良好的协同效应，被英国《金融时报》评述为“不可复制的案例”。

2004年，招行在国内同业中率先实施经营战略调整，加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。当前，招行正迈入新的战略发展阶段。为有效应对来自内外部经营环境的各种变化，持续增强竞争优势，招行将在深入推进经营战略调整的基础上，全面实施以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的二次转型，着力推进经营方式向内涵集约型转变，真正走上集约化经营的道路。

招商银行，因您而变。在未来的岁月里，我们愿为广大客户和各界朋友提供更新更好的金融服务，为将招行打造成为具有国际竞争力、中国最好的商业银行而不懈努力。

企业文化

招商银行始终坚持以客户为中心，朝着“力创股市蓝筹、打造百年招银”的目标不断前进。

招商银行的企业文化体系分为九大内容、四个层次。九大内容包括：力创股市蓝筹，打造百年招银的招银愿景；为客户提供最新最好的金融服务的招银使命；服务、创新、稳健的招银核心价值观；挑战、自省、奉献的招银精神；严格、扎实、高效的招银作风；因您而变，因势而变的招银经营理念；尊重、关爱、分享的招银人本理念；效益、质量、规模协调发展的招银发展理念；全局至上，和谐为美的全局观念。四个层次包括：精神层(核心层)、制度层(中间层)、行为层(表层)、社会层(企业文化的对外传播)。

招商银行企业文化的特点是：

一、是重理想、讲追求的文化；

二、是重实干、讲业绩的文化；

三、是重客户、讲服务的文化；

四、是重市场、讲品牌的文化；

五、是重人本、讲奉献的文化；

六、是重创新、讲一流的文化；

七、是重执行、讲效率的文化；

八、是重团队、讲和谐的文化；

九、是重长远、讲理性的文化；

十、是重反思、讲学习的文化。

社会责任

招商银行历来十分重视企业社会责任建设，秉承源于社会，回报社会的宗旨，有意识地将履行社会责任与拓展市场业务、提升品牌价值以及与建设企业文化紧密结合起来，实现了招商银行自身商业利益与社会道德诉求的相互融合，成功地将社会责任内化整合为招商银行长期发展战略的有机组成部分，进而为招商银行带来了源源不断的精神财富与发展动力。具体而言，招商银行履行社会责任主要体现在以下方面：以良好业绩回报股东、以优质服务回报客户、以有效激励回报员工、以关注民生回报社会。在历年的实践中，形成了一些富有特色且广为人知的项目，如绿色金融、理财教育公益行、定点扶贫、金葵花儿童成长基金、爱心操场专项体育慈善基金等，获得了社会各界一致好评。

招商银行的经营宗旨是为股东创造最大的价值回报，切实保护存款人和其它债权人的利益。招商银行相信，良好的公司治理对维持及提高股东价值及投资者信心至关重要，并致力于不断提高公司治理水平。招商银行自2002年于中国境内发行A股并上市以来，按照国内监管要求和公司实际情况，建立了较为完善的以股东大会、董事会、监事会、管理层相互制约、相互制衡的公司治理结构和治理机制。

产品与服务

一卡通

“一卡通”是招商银行向社会大众提供的、以真实姓名开户的个人理财基本账户，它集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，具有 “安全、快捷、方便、灵活”的特点，是国内银行卡中独具特色的知名银行卡品牌。招商银行从1995年7月发行“一卡通”以来，凭借高科技优势，不断改进其功能，不断完善综合服务体系，创造了个人理财的新概念，多次被评为消费者喜爱的银行卡品牌。

一网通

招商银行“一网通”是招商银行互联网相关产品的总品牌，包括了网上银行全部系统。具体如下：

o网上个人银行，包括专业版、大众版、网上支付等产品，开通互联网、手机、PDA等渠道。

o网上企业银行，包括银关通、票据通、集团通、E证通、集团资金管理等产品。

o系列网站，包括门户网站、信用卡、证券网站、外汇网站、网上商城、网上房城、社区等。

“一网通”因领先而被市场追捧，因创新与服务品质而被市场认可，“一网通”自1997年以来一直成为国内银行网上银行风险标，创建了国内网上银行诸多标准：

o网上个人银行产品划分标准—大众版、专业版。

o网上支付模式标准—直接发送指令到银行再转商户。o数字证书标准—率先自主开发数字证书系统，同时支持文件证书和移动证书。

o防木马监听键盘输入标准—采用控件方式，国内各银行及主流电子商务网站的必备手段。信用卡

继2002年率先在国内发行国际标准信用卡之后，招商银行先后推出了粉丝卡、航空卡、百货卡、商务卡、白金卡、无限卡等创新特色产品，广受市场好评。招商银行在重点打造的银行卡业务上，充分诠释了“和谐”的理念。没有一个产业能像信用卡一样，因集聚近3000万信用卡用户而自然构筑成为一个“和”的平台，招商银行信用卡在这个平台上，凝聚社会资源，实现共赢回馈客户；凝聚千万客户，全力承担社会责任。

自信用卡推出以来，招商银行信用卡获奖无数，包括连续五年上榜胡润财富成为中国千万富豪“最青睐的银行信用卡”、荣获亚洲银行家“2008最佳中国零售银行之最佳信用卡业务奖”、以及在各类评选中屡屡获得像“最佳用户体验奖”、“最受持卡人喜爱的信用卡”等奖项，并多次被国内国际权威行业机构授予“国内首家五星级客户服务中心”、“亚太最佳客户服务”、“全球最佳服务中心”等荣誉，同时凭借卓越的信用卡拓展和经营战略成功入选“哈佛大学商学院MBA教学案例”。

今天，招商银行信用卡品牌以五星级的产品和服务奠定了在国内信用卡市场的领先者形象，并依靠不断提供更符合客户需求的创新产品以及服

务水平，获得越来越多客户的认可。招商银行信用卡感谢您的支持，希望能和您一起，共同打造属于中国的世界级信用卡品牌。金葵花理财

“金葵花”理财是招商银行面向个人高端客户提供的高品质、个性化综合理财服务体系，涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等全方位金融服务。其核心价值在于对银行的产品、服务、渠道等各种资源进行有效整合，通过贵宾理财经理为高端客户提供一对一的个性化服务。

个人客户在招商银行同一分行的所有账户资产总额达到人民币50万元，即可申请“金葵花”卡，享有“金葵花”贵宾理财服务。个人客户在招商银行同一分行的所有账户资产总额达到人民币500万元，即可申请“金葵花”钻石卡，成为“金葵花”钻石贵宾客户，体验包括绿色就医通道与体检套餐、免息授信等在内的专享服务，更可在各地招商银行钻石财富管理中心感受优越专属的贵宾理财之旅。

§ “一对一”理财顾问服务

招商银行的每一位高端客户都能得到专职贵宾理财经理的服务。招商银行贵宾理财经理及其背后强大的投资顾问团队，荟萃专业智慧，提供专职服务，为贵宾客户量身定做财务规划与资产组合方案，及时检视客户投资组合，优先供应理财产品，精选债市、汇市、股市、货币、商品等领域优质投资品种，为客户的投资、消费、度假、教育和退休养老做出精心安排。

§ 优越专属的理财空间

招商银行在全国各网点设有“金葵花”理财中心和贵宾室，作为贵宾客户的专属理财空间，由贵宾理财经理提供各类咨询和资讯服务。贵宾客户可以现场办理柜台业务以及股票、外汇、基金、国债等投资业务，不但省却了排队等候的麻烦，个人隐私也得到良好保障。

§ 精彩纷呈的理财套餐

招商银行“金葵花”尊享理财产品体系健全，配合专业的投资顾问服务与个人贷款服务，针对客户的各种需求，均能提供适合的产品组合。

§ 丰富及时的理财资讯

招商银行为“金葵花”贵宾客户提供专业理财资讯服务与专业的理财建议，由资深专家每日策划股市、汇市、基金等各类投资资讯，每月编写相关市场投资分析报告，并适时提供会员专刊和“金葵花”贵宾客户理财手册，提供市场突发事件短信通知服务等等。

§ 便捷周到的服务渠道

招商银行功能强大的网上银行、电话银行、手机银行、掌上银行、短信通知、ATM柜员机等电子或自助银行提供7×24小时无间断服务，让客户的理财更为快捷方便，倍感从容。

§ 尊享优惠增值服务

招商银行为“金葵花”贵宾客户提供各种专属的优惠增值服务，包括本地汇款免手续费、异地汇款取现手续费减半、投资者报告会等贵宾客户专场活动，以及高尔夫畅打和预约服务、贵宾登机服务，更有遍布全国各大城市，涉及宾馆、酒店、百货、娱乐、餐饮、美容、健身、旅行、休闲等各个领域的特惠商户为贵宾客户提供实实在在的超值消费体验。

§ 一路相伴的全国漫游

招商银行“金葵花”贵宾客户在异地网点同样可以享受到当地优惠服务，以及异地应急取款、紧急挂失等紧急救援服务，实现“一卡在手，全国漫游”。点金公司金融

2003年，招商银行在国内银行业首家推出公司银行业务点金品牌，2006年，招商银行以客户为中心，重新梳理点金品牌，全面整合批发银行业务，再造代表招商银行批发银行业务整体形象的品牌——“点金|公司金融”。招商银行“点金|公司金融”基于对公司客户金融服务需求的深刻理解，强调“善用金融，进步有道”的核心理念，针对客户结算服务、现金管理、贷款融资、国际业务、资产管理、投资银行六类服务需求，致力于打造网上企业银行、现金管理、公司融资、中小企业融资、贸易融资、国际结算、离岸业务、同业金融、资产托管、企业年金、公司理财、投资银行等12条产品线，为客户提供精细化的产品和综合化的金融解决方案，与客户一道善用金融，探索成长之道。生意贷

“生意贷”是招商银行为广大客户提供的个人经营贷款产品及贷款服务，在个人经营贷款产品中首创了贷款授信额度长期使用、主动续期，同时支持“随借随还”以及最长达50天的延后结算期等创新领先功能，为中小企业经营者提供融资帮助。

产品特点：

1、一次办理就可获得“永续额度”。申请“生意贷”后，即可获得单次长达10年的授信额度，到期还可以获得主动续期，保障经营企业的融资持续性。

2、网上办理借款、还款，不用跑银行。配套使用招商银行“随借随还”功能，你可以通过招商银行网上银行、电话银行等渠道进行24小时免审批借款、还款，不用跑银行。

3、可选择弹性还款方式，降低月供支出。如果你前期还款压力较大，可选择特殊还款方式，在贷款初期仅偿还小部分贷款本息，剩余金额在最后一个月一次还清。

4、可享受最长50天的贷款“免息”延后结算期。如果你通过网上或刷卡支付货款，在最长50天的免息期内，不用支付任何利息。

适用人群：

中小企业主、个体工商户、各种需要经营贷款的人士。周转易

“周转易”是招商银行银行提供的一项个人经营贷款“免息”定向支付功能，是目前国内唯一为个人经营贷款提供“免息”延后结算期的贷款产品。客户通过“周转易”业务审批后，在“一卡通”内即可获得一个循环额度用于定向支付。客户可通过定向转账、POS刷卡、网上支付等快捷方式，随时随地用它支付货款，并可享受最长50天的延后结算期。还款日，招商银行提供自动还款服务，当客户活期账户资金不足时，自动发放一笔贷款用于归还定向支付款项。

产品特点：

1、节省利息。通过POS刷卡和网上支付完成得定向支付，可享受最长50天的贷款“免息”延后结算期，在免息期内不用支付任何利息。

2、用款方便。你可以通过POS刷卡或网上支付等多种途径进行货款支付。

适用人群：

中小企业主、个体工商户、各种需要经营贷款的人士。出国金融自由行

招商银行精心准备的出国金融服务及产品套餐，不论出国留学、旅游、商务、移民，都可享受到全方位、专业、贴心的出国金融服务，包括：存款证明、理财产品持有证明、留学贷款、购汇、结汇、外币携带证、外汇买卖、电话预订机票酒店、境外电汇、国际信用卡、国际借记卡等多种产品。更全新推出网上自助办理一条龙服务，不用到银行网点，只要登陆网上银行，即可轻松办理网上购汇、网上结汇、网上境外汇款、网上国际收支申报业务，操作便捷、省心省时。

财富立方

2006年，招商银行在同业中率先试水公司理财领域，开创了国内商业银行作为理财计划的发行人和管理人为机构客户提供资产管理类服务的先河，至今一直保持该领域的领跑者地位。2008年，招商银行再次领先同业，以客户为中心，隆重推出代表招商银行点金公司理财业务的整体品牌形象“财富立方”，不仅全面开启公司财富管理的品牌经营时代，同时宣告着招商银行公司财富管理由简单的产品服务向顾问式的综合服务全面迈进。招商银行“财富立方”以全方位、立体式的全局财富观，从资金规模、风险、投资回报率、周期、投资对象、币种等多维度进行财富思考，为企业设计真正适合的个性理财计划，并由专业理财团队严格执行，助力企业实现财富立方式增值。C+

“C+”是招商银行现金管理品牌的标识。招商银行是我国商业银行现金管理业务的先行者。2007年，招商银行正式推出以“C+”为标识的现金管理品牌体系，并提出了“C+：为伙伴增加价值”的服务理念。该品牌体系包括账户及交易管理、流动性管理、投资管理、融资管理和风险管理共五大类解决方案，全面涵盖了账户管理、代发代扣、公司卡、票据托管、电子票据、电子商务、网上信用证、资金归集、集中支付、现金池等三十多项现金管理产品和服务。

C+之道：招商银行（CMB）个性化、综合化的专业现金管理服务，将增加企业CEO、CFO对现金流良性循环（CIRCLE）的满意度，增加企业对风险管理、成本控制（CONTROL）的信心，更增加企业对下一财年内现金收益（CASH）的期许。

其他

招行首创跨境人民币银银平台

如果顺利，招商银行跨境贸易人民币结算业务试点将于6月启动。日前从招行获悉，其为境外银行同业客户设计的“跨境人民币银银平台”[3]合作模式，经过一年多的发展，市场份额保持同业领先地位，有望为试点放开后的客户提供更便捷的服务。

2010年招行为境外银行同业客户设计打造了“跨境人民币银银平台”。该平台以跨境人民币同业清算服务为基础，涵盖了跨境人民币账户同业清算等七大产品类型，在国内同业竞争中尚属首创。在该平台中，跨境人民币同业清算服务是基础业务，其他产品均需要在跨境同业清算的基础上实现，可满足境外银行客户对人民币业务全方位的需求。

截至2011年第一季度末，招商银行（600036）跨境人民币同业往来账户清算汇入汇出合计人民币210.6亿元，跨境人民币同业合作共实现利润2722万元。2010年全年跨境人民币同业往来账户清算汇入汇出合计达725亿元。目前，招行已成为香港地区银行同业清算账户覆盖率最高的中资银行，也是跨境同业往来账户存款最多和利润贡献最高的银行之一。

招商银行服务发展

“中国最佳呼叫中心”

招商银行信用卡搭建起覆盖全国的365天、24小时不间断的客户服务中心，早在2004年4月就被“中国信息化推进联盟CRM专业委员会”授予 “2004年中国最佳呼叫中心”称号，并蝉联2005、2006和2008中国最佳呼叫中心。

国内首家“五星级客户服务中心”

2007年10月19日，在“中国呼叫中心产业十年回顾与展望高峰论坛”上，招商银行信用卡客户服务中心获得了CCCS客户联络中心标准五星钻石级认证，成为国内首批获得CCCS标准最高级别认证的企业。

中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会经过长达8个月时间的准备和严格的认证审核，最终审核确认招商银行信用卡客户服务中心完全符合并部分超越《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP-2003）的各项标准指标和要求，于2005年1月31日正式批准招商银行信用卡中心通过该标准的五星级认证，授予“五星级客户服务中心”称号，成为国内首家获得该称号的客户服务中心。“全球最佳呼叫中心”

2007年9月11日，在美国加利弗尼亚州圣迭戈市举办的全球最大规模的“2007呼叫中心展会（ACCE）”上，招商银行信用卡客户服务中心代表中国企业的呼叫中心，首次荣获“2007年全球最佳呼叫中心”这一全球大奖。产品创新

上世纪90年代以来，以个人理财为重点的零售银行业务在国内迅速崛起、蓬勃发展。招商银行瞅准时机，大力拓展零售银行业务，并于1995年在国内银行业首家推出集定活期、多储种、多币种于一卡的全国通存通兑的银行借记卡——“一卡通”。“一卡通”解决了当时中国人依靠多个账户进行现金管理的难题，适应了人们对银行服务更高要求，改变了人们传

统的理财方式和消费观念，截至今年3月底，“一卡通”累计发卡近5000万张，卡均余额超过4500元，在国内同业中遥遥领先。

为了应对零售银行业务市场复杂、客户分散、需求多样的特点，招商银行又对零售银行业务进一步细分，并借鉴国内外银行业发展零售银行业务的成功经验，形成和采取了招商银行特有的“矩阵式市场细分的经营策略”。把零售银行业务市场划分为“一卡通”普卡客户群、“一卡通”金卡客户群、“金葵花”理财客户群三个横向客户群体，分别面向低端、中端和高端用户群体辅以相应的服务内容，鼎立构筑个人银行分层服务体系框架。这种细分思想在国内很多银行中都产生了积极影响。

1999年，招商银行在国内第一家启动了包括网上个人银行、网上企业银行等在内的网上个人银行理财软件——“一网通”，“一网通”分为大众版和专业版。两种“一网通”在国内率先将网络技术与传统金融服务相结合，满足了客户中足不出户就能享受银行服务的需求。

2003年，招商银行推出了我国与国际接轨的一卡双币VISA信用卡，在短短一年多的时间发行突破百万大关，招商银行因此成为大陆地区首家VISA双币种信用卡发行超百万的会员银行，创造了业内发卡速度的新记录。

2004年，招商银行又推出了新型的个人资产的管理型产品——“财富账户”，成为其继一卡通、一网通、一卡双币VISA信用卡、金葵花等个人理财知名品牌之后的又一创新性产品。

“财富账户”是依托现有银行卡，通过对网络资源的整合，实现对个人财富的管理，不再是一种实现现金管理或对中间业务（如缴费、按揭、银证通、银基通、银保通等进行管理功能性产品），而是一种新型的个人理财的实现方法。

招商银行以账户形式来提供个人理财服务在国内银行中尚属首例，而且这种网络、电话中心和营业网点相结合的三位一体的个人理财服务方式也是国际首创。

而自2007年8月，招商银行有一次率先在国内推出私人银行业务，经历了近两年的业务开展，全国已开业的招行私人银行中心达到8家，2009年底将达到15家，布局已基本覆盖了全国主要经济区域。在金融危机冲击的影响下，招商银行私人银行依然保持了客户数和管理总资产双双增长10%以上的良好业绩。思路创新

2009年4月，在上海召开的“2009中国广告与品牌大会”上，招商银行获得“2008中国广告品牌营销创新大奖”，成为获此殊荣的两家企业之一和唯一一家金融机构。该奖项旨在表彰中国2008年品牌传播与营销领域具有创新表现并获得优异成绩的企业。

2008年，招商银行“红动中国”，品牌代言人郎朗、“和”信用卡的提早推广等系列活动，随着北京奥运会的闪亮登场深入人心，赢得了世人的瞩目。评审委员对招商银行的品牌、营销创新给予了充分肯定；对招商银行先人一筹的品牌战略给予了高度赞赏。

事实上，奥运营销仅仅是招商银行创新的一个点滴。招商银行高速成长的22年间，也是“招商文化”逐步形成的过程。早在成立之初，招商银行具有明确的愿景——“做真正的银行”，并且有强烈的历史使命感——“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行”。在这个时期，招商文化中创新的因子就集中体现在“拼搏、奉献、创新”、“敢为天下先”等口号中。反映了招商银行文化萌芽期的企业价值取向，是在围绕客户的基础上，提倡不断创新。

上世纪90年代，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，而在以“规模”、“业绩”为导向的成长过程中。招商银行的服务意识并没有丢失，恰恰相反在各种创新层出不穷成为这一时期支撑招商银行壮大发展的关键。

在2002年登录A股市场之前，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理，把风险控制作为企业文化的重要组成部分。效益重于规模，长期重于短期的企业文化开始企业中生根，而企业偏向于零售业务、以服务见长的特质在这段时间也建立了起来。

而从登陆资本市场至今，招商银行提出银行“因势而变”的理念，各种创新理念，无论是市场营销、产品设计、服务方式都成为国内商业银行业的标杆。招商银行真正“享受”到有益的创新模式给企业带来的生生不息的力量。

2009年6月，福布斯网站公布了2009年“最具声望的大企业600强”，招商银行以首次上榜就以78.7分取得了第24名，比23名单Google仅落后0.08分。招商银行不断尝到创新带来的褒赏。招商银行i理财业务

整体介绍：

“i理财”革命性创新的网络互动银行。无论您是否是招商银行客户，无论您身边是否有招商银行网点，在“i理财”，都可以享受到招商银行高品质金融服务，在线体验网络理财社区给您带来的全新体验！

3分钟网上开户

——i= internet 在线理财

“i理财”账户是招商银行推出的，国内首创网上直接开户，主要依托网上银行、电话银行进行业务办理的全新概念的个人综合理财账户。您只

要拥有国内任意一家银行的借记卡、存折等结算帐户，即可在招商银行“i理财”网站申请。

金融Mall 淘时代

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基金超市：为您提供基金认（申）购、赎回的一站式服务，支持几十家基金公司、数百支开放式基金在线交易。

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空中理专：招商银行倾情打造空中理专服务团队，全面进驻“i理财”社区与您网络互动，随时提供专业的理财咨询及银行服务，让您足不出户享受招商银行远程优质服务。

理财经理：招商银行千余名理财经理全面进驻“i理财”社区，辅助您制定理财规划，精选理财产品，把握投资机会，为您提供更加贴身的专业金融服务。

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