企业创新之道企业案例调研报告

第一篇：企业创新之道企业案例调研报告

附件五：

创新型企业院线提升计划项目综合报告

撰写参考提纲

（注：企业可结合实际情况选择撰写“一+二+四+五”或“一+三+四+五”部分内容。）

一、企业概述

（一）企业概况。内容包括：

1.企业全称/成立日期/企业性质/所属行业及在行业中的位置/主营业务和产品。

2.企业组织结构/经营情况、规模(最近统计年度的总资产、总收入、利润总额、全员劳动生产率、现有从业人员)/主要发展历程。

（二）企业近五年在技术创新方面取得的成就与不足。内容包括：

1.技术创新成果。专利、科技奖励、产品标准制定、新产品开

发院的近期、中期和长期目标。

（三）建设内容。

阐述企业组建研发院的具体建设内容与成效。建议从以下六个方面展开：

1.能力建设。战略规划、资源统筹与整合、技术创新等能力建设。

2.机制建设。组织架构及各组成部分职能、制度规范等，阐述基本的管理制度。

3.平台建设。工程中心、技术中心、知识产权管理平台、科研管理平台、信息平台等。

4.队伍建设。晋升计划、培养计划、引进计划以及人才队伍的结构、规模、水平。

5.文化建设。精神文化、制度文化、行为文化等。6.组织建设。

（1）科研管理组织。包括科研管理、信息管理、知识产权管理等。

（2）三大业务中心建设。创新中心（搜集市场信息、概念设计、提出技术需求、商标管理、品牌管理）、技术中心（项目预研、技术组合、产品测试等）、产品中心（产品设计、工程设计、产品小试、产品中试）建设。

（3）公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。（4）管理文件。管理制度规范文件。

（四）保障措施。

阐述企业研发院建设的保障措施。建议从组织领导、思想认识、管理创新、环境建设等方面展开。

三.企业创新路线图制定实施情况

主要描述、总结与凝练创新型企业“院线提升计划”项目实施期间，企业在制定实施创新路线图方面的主要措施、经验、成效及特色做法，重点阐述具有企业特色的做法。

（一）思想路线。

简要阐述企业思想路线建设的主要内容，包括理念体系与目标体系。

1.理念体系。阐述企业的创新愿景、使命、价值观和文化。

5试、产品中试）建设。

3.公共服务平台。检测中心、质量管理中心等。4.管理文件。管理制度规范文件。

四、经验总结及建议 建议从以下内容展开：

（一）企业加强思想引导与统一认识的做法与经验

（二）企业加强组织领导与健全组织机构的做法与经验

（三）企业加强经费投入与相关资源投入的做法与经验（包括场地、设备、人力等）

（四）企业加强管理机制建设的做法与经验

（五）企业加强创新文化建设的做法与经验

（六）企业加强创新平台和能力建设的做法与经验

（七）企业加强产学研合作的做法与经验

五、相关附件

第二篇：比亚迪创新企业案例报告

比亚迪公司创新案例分析报告

一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。

比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。比亚迪公司简介

比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。

图1 比亚迪产业群分布

随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。2010年净利润同比下滑33．5％至25．23亿元，201 1年净利润更是同比下滑45％至13．84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。比亚迪成长路径

比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。

第一阶段：初创(1995—1997)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。

第二阶段：成长(1997—2003)，这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到2003年，比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。

第三阶段：跨行业扩张(2003—2010)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。

第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。

根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。

图2 比亚迪发展路径

3比亚迪创新路径

贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。

图3 比亚迪自主创新模式

3.1创新模式的目标和方向

不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。

回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。

3.2创新模式的基础和起点

在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的F3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。F3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。

3.3 创新模式的战略

比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品F3最具代表性。F3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25－45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。

迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70％零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力；也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。

3.4 比亚迪主要创新模块 3.4.1技术创新

“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。

2011年，比亚迪研发的1.5TI涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产，年产量可达15万台，双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比，这种绿色环保的先进发动机，结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体DCT双离合变速器，可节油20%，减排15%。在新能源汽车领域，比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴，也走在了世界前列。

3.4.2流程创新

传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，Ｆ３的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人＋夹具＝机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。

“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。

3.4.3营销创新

比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略；准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略；从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。

比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力；同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率；自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本；大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。

3.4.4跨行业移植

考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+ 劳动力密集”模式能很好地发挥作用。2003年1 月23 日，比亚迪以2.7 亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77% 的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7 万元的比亚迪F3 不断被拿来与10 万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪 2006 年实现利润11.28亿元，同比增长113％。其中，汽车业务成功实现盈利1.16 亿元，该业务2006 年的销售收入达32.3 亿元，同比增长幅度达到414％。2007 年1月，比亚迪F3 单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。

将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。

综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。4比亚迪成长路径的制约因素及其启示

比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。

(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。

(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。

(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求；模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势；与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。

(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大；经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整；进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等；改变集权式家族管理的模式，用人唯贤；减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证；自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。

第三篇：什么才是企业创新之道

什么才是企业创新之道

1什么是创新？“故事：从”全员创新热'说起（习总谈“创新”阐释创新驱动发展理念；李总谈“万众创新”、“工匠精神”。）

观点：究竟何为创新？从熊彼特、德鲁克定义引出创新是为客户创造新的价值。”关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。

“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在一个依靠简单和重复劳动进行资本原始积累的时代，“技术引领资本”还是一个“为时尚早”的命题。所以说，在八九十年代的时候，“下海”可以靠胆量靠拼搏。如果还有什么，可能还需要一点情商，因为办很多事都要“靠关系”，如果善于组织社会资源，对事业的帮助会十分显著。

但现在回头来看2000年前后的第二次创新浪潮，可以发现其中真正成功的企业，即使最初靠模仿起家，在发展过程中也都形成了明显的创新优势，或者专精于某一技术领域，或者开创了某种商业模式。在这次浪潮中，单纯靠胆量、靠关系就能发展起来的企业数量，比之八九十年代的时候少了很多。当我们探究背后的原因时，我们发现，首先，社会环境发生了逆转，从一种短缺经济，变成了需求高度满足的时代。仅仅依靠简单劳动或者复制抄袭来生存的企业，能够长期存活的几率是很小的，因为会有无数的企业来跟你竞争，最后大家都倒下去。其次，创业环境变得更复杂，社会从“资源聚集型”变成了“智慧聚集型”——只有做出好的“产品”，资金和人脉才会主动向你靠拢。企业不是简简单单满足客户基本需求就能生存的了，而必须通过独特的思考和创造能力，将客户需求进行升级，寻找新的价值生长点，甚至打破原有的产业链。总结两次创新浪潮中的企业生存经验，我们可以发现企业成功需要顺应时代潮流，满足社会当下最迫切的需求；并且随着社会发展，社会需求的满足程度会不断提高，只有那些能够创造性满足顾客需求的企业才能生存下去。这种经验总结，也符合管理学中对创新的定义。著名管理学家彼得.德鲁克提出，“创新就是改变资源的产出”，“通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。在德鲁克著作的序言中，归纳了大师对创新的独特理解，即“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。换句话说，企业创新的关键，并不在于人们通常认识到的产生新创意、创造新产品，而在于为顾客创造价值和满意度，这才是符合企业本质的对创新的定义，也是企业生存的必备理念。

这是我要分享的第一个方面的内容。2 如何看待创新风险?“故事：创新是高风险高回报的事情吗？在“互联网+”风潮下，企业应该如何理性选择自己的创新道路（以原创和实用为维度；创新类型：商业模式创新、技术创新；互联网+扩大客户客制化需求）

观点：创新的失败率高，容易造成企业死亡；但企业的平均寿命很短，不创新的企业很难创新生存；科学研究显示，创新有助于提高企业生存几率。因此，企业应当理性创新，尽量避免跟风创新。”最近朋友圈里很多人都在讨论同一件事情：下滑的业绩是否预示苹果将步诺基亚的后尘，因为失去创新精神而逐渐走向衰落?4月27日，苹果公布了2016年第二财季季报。报告显示，苹果公司第二财季营收及利润均不及预期，营收创下13年以来的首次下滑，为505.57亿美元，比去年同期的下滑13%，净利润105.16亿美元，比去年同期下滑22%。苹果旗下的业务保持了极为统一的战线——下滑：Mac品牌电脑比年同期销量下滑24%； iPhone手机销量下滑32%；iPad平板电脑销量下滑36%。苹果结束了51个季度的增长，开始暴跌。于是我们要问，苹果的业绩下滑是否和苹果这两年未能推出让人耳目一新的创新产品有关？大家都知道，“不创新就是等死”，但是大家也都知道，“创新就是找死”，因此，我们应该如何正确对待创新的风险问题呢？首先，我想说，创新是一项风险极高的活动。就现阶段而言，中国企业普遍不愿意进行创新投资，究其原因，是大家都认为创新的成功率很低。一些我们看来依靠创新获得成功的企业，其领导者在谈创新的时候，都认为这是用九死一生来形容都仍显乐观的活动。比如小米曾经的副总黎万强认为：“企业创新成功的比率一般低于5%，而创业公司如果一开始就想做一个完全颠覆性的创新，那成功几率甚至远远低于1%”。当当的CEO李国庆说：“个人的经验来看，企业创新成功的比率能够达到1%-5%就已经很不错了。”阿里巴巴的马云在2016年的新年致辞中也提到：“创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的„„创新也是有巨大风险的”，所以他给员工的新年祝福是：“预祝大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去”。其次，我想说，不冒创新的风险，就会面临生存的风险。事实上，即使不创新、不冒险，企业也是很难活下去的。请大家看看这样一组数字，美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40至42岁，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。欧美企业的平均寿命是12.5年，大约62%的美国企业寿命不超过5年。再来看看我们中国的统计数字，中国企业的平均寿命只有3.5年，中小企业仅为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8 年。这些数字反映出一个基本的事实，那就是现代组织的寿命实际远低于人类的寿命，中小企业的寿命明显短于大企业。换句话说，一家企业如果不能够迅速发展壮大，想安稳的活下去其实是很困难的。这个问题对国有企业同样存在。随着市场化改革的深入，中央自十八届五中全会以来已经开始着手清理“僵尸企业”，国有企业想要依靠贷款或政府的支持而免于倒闭的可能性会逐渐降低，缺乏活力的国有企业将面临严峻的生存挑战。

最后，我想说，创新还能获得一线生机，但是不创新必死无疑。

对这些面临生存挑战的企业来说，活下去究竟该靠什么？只有创新。所谓创新，无非就是两类事情。一类就是别人想做但没有做成的事情，你通过努力做到了，为你的顾客实现了新的价值；另一类就是别人没想到的事情，你首先想到了，为你的顾客创造了新的价值。只有通过创新，你才能做到竞争对手做不到的事情，才有可能在他们都死掉的时候继续活下去。当然，无论是哪种创新，依旧是有风险的，但企业必须要承担这样的风险。华为的任正非总裁曾经说过一段话，我觉得讲的很好，他说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去„„回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”。

意大利学者丰塔那（Fontana）在2009年调研了全球高新技术企业的情况，发现产品创新与企业生存能力正相关，中国学者的研究也发现了相同的结果。

从上述分析我们可以看出，尽管创新是风险巨大的行为，但也是企业存活唯一的出路。也许我们拥有的创新土壤仍不够肥沃，也还缺乏成熟的市场和制度、缺少宽容失败的文化和氛围，但企业生命的沙漏不断流淌，我们没有时间等到一切齐备，只能披荆斩棘，摸索出一条创新的道路来。3怎样应对创新过程中的两难问题？“故事：从“不创新就是等死，创新就是找死”的企业困境谈起，谈企业创新过程中面临的两难选择：生存与发展、短期与长期、投入与回报。观点：企业应该遵循开放、适度和均衡的创新原则，在两难中寻找出路，具体做法是；“以为客户创造价值为目的，开放的创新交流体系，细水长流的创新投入，均衡的创新体系建设”。”刚刚我们谈到，创新是一件高风险的事，但不创新的企业更难活下去，所以业界会说，“不创新就是等死，创新就是找死，创新是死地求生”。企业必须坚持创新，但又不能盲目创新。那么，企业在理性选择了自己的创新方向之后，还要坚持哪些创新原则，才有助于提高生存几率呢？根据我们的观察和分析，大部分活下来的创新企业都遵循三条准则：以为客户创造价值为目的、开放的创新交流体系、和细水长流的创新投入。(1)以为客户创造价值为目的进行创新“为客户创造价值”这句话大家都耳熟能详，是很多企业都提倡的文化理念。然而，在创新的过程中，并不是所有企业都能坚守这一准则。

这里我们以华为的做法为例，向大家说明一下如何将“为客户创造价值”的理念灌注于研发体系和市场体系当中。任正非在公司研究开发部的汇报工作会上曾经要求，“产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系„„在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。”

为了更好的识别客户需求，提高客户服务质量，华为的市场体系建设遵循的原则就是客户在哪里，组织就建到哪里。在国内的办事处和海外的地区分部就是华为最接近客户的组织。为了真正实现快速、准确、稳定的满足客户需求，华为将所有与客户直接打交道的业务统一归口至铁三角。铁三角在华为内部被称为CC3（customer centric 3），以客户为中心，由客户线、产品线、交付线三个部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现的跨部门协调。对于常规型项目而言，每当发现商业机会时，铁三角以团队形象在一线对接客户，共同参与前期沟通，不同条线负责对接客户不同的部门，应对不同功能诉求。大多数时候，铁三角以客户线为中心，由客户线负责把握客户关系，通过收集线索发现关键机会点——这是不是一个商业机会？由产品线根据多方沟通的信息汇总客户需求，负责设计出满足客户需求的解决方案——客户的真实需求是什么？由产品线和交付线共同把关设计方案以确保落实——合同的交付标准是什么？此外，产品线还另需负责调集后方的研发资源以确保开发进度，交付线则要在研发完成后确保最终的成功交付。

而遇到了特殊情况，如订单价值非常高或者项目意义特别重要，且满足客户需求所需调用的资源已超出了一线铁三角各方能力时，华为则会启动另一类重要的角色“重装旅”来实现对项目的支持，通过调集高级专家奔赴一线参战进行驰援，以便更好地响应客户的需求。任正非曾说：“重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的机制。”这段话将华为调配研发资源的思路阐述的非常生动。对于重大项目的把握，华为是非常慎重的。在呼唤炮火前，一线不得不三思：这个投入我们部门承担得起吗？收益的价值又该如何评估？也让后方慎重决定是否驰援：这个项目值得支持吗？该如何评估对后方的整体研发进度的影响？只有对前后方均达成了共识的项目，华为才会最终派出重装旅进行驰援。这一机制确保了公司的资源真正高效地投入到对公司最重要的项目上，避免时间精力被其他项目分散，显著地提升了重点项目的成功率。

通过上述制度设计，华为能够“为客户创造价值”的理念自然灌注到整个组织体系当中，使得客户的价值成为公司的价值，成为每个部门的价值。这样，公司的创新就不怕跑偏了方向。(2)开放的创新交流体系创新所需要遵守的第二条准则是“构建开放的创新交流体系”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。开放，是确保企业能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉的重要机制。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息，能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。企业又该怎么做到开放呢？我想可行的做法有两点：一是要和这个世界共同发展，二是充分考虑别人的利益。说白了，开放总是要有宽阔的心胸，要争取双赢而不是通吃，这样的企业才能真正做到开放式创新并从中受益。还是举华为的例子来说明我的观点。

华为总裁任正非曾经这样教育员工：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。”

华为是这样说的，也是这样做的。比如在创新方向选择时，华为就主攻数学方向，在其他领域则依靠合作伙伴。任正非解释道：“因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是数理逻辑。”除了与日本合作研究材料工艺，华为还在德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，目的是集全球不同地区的创新优势，提升华为的产品和服务。比如在巴黎，华为设立了巴黎美学研究所，邀请法国奢侈品牌设计师思考如何将时尚元素引入华为产品，华为俄罗斯研究院则是希望利用俄罗斯的数学家资源，在算法研究上有所突破。

除了与同行合作，华为还特别擅长与客户合作，开拓新兴业务领域，培养新兴市场。其中一类重要合作方式就是与领先客户进行技术合作。因为领先用户对需求发展趋势的理解常常比主流用户更快也更深入，一旦双方达成合作共识，往往能打造革命性的创新产品。华为与欧洲电信巨头沃达丰的合作就是在这样的背景下展开的。在欧洲，电信运营商自2004年起就面临2G向3G网络转换的问题。由于转换需要一个过程，如何实现双网的平滑过渡就成了一大难题。2007年华为和沃达丰联合成立了2G/3G无线技术产品创新中心，决定双方共担风险、共享资源，在现有的2G网络上建一张网实现2G和3G的双重支持。这项合作最终促成了SingleRan这一颠覆性创新产品的诞生。凭着这项产品，华为逐渐成为全球移动通信市场的潮流引领者，而沃达丰也又一次巩固了自己在行业中的优势地位。

创新，是企业为了生存而不得不为之的一项选择，而合作又是创新的必要条件。自亚当斯密在《国富论》中提出社会分工理论后，分工与合作的观念便深入人心。分工的存在导致了对合作的需求。专业化程度越高、分工越细，便对合作的需求越广，要求越高，在当今社会，任何有志于在创新道路上有所成就的企业都不应该忘记这一点。(3)细水长流的创新投入正如我们前面所说，创新是一项风险极高的活动，所以在创新方面，企业需要遵循的第三条原则是“细水长流的创新投入”。对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。但事实上，企业创新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而应保持一个合适的速度。因为在一个风云变幻、技术革新迅速、未来发展趋势不确定的环境里，如果企业对创新的反应太慢，就会失去市场机会，会在强手如云的竞争中被淘汰出局；但同样的，如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向：在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候，企业如果贸然进行大规模的创新投入，可能会因为得不到足够的客户支持，而造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，对大多数企业来说，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都有害无益；在创新投入上，企业应该尽可能维持长期稳定的投入，才可能取得最好的效果。而这个观点，已经有学者用统计学方法证明了。

在今年发表的《经济学家》杂志上，有一篇文章就是专门探讨这个问题的。作者（鲍宗客）调研了我国2000年以后所有国有和规模以上非国有企业的财务数据，发现从静态的角度来看，创新强度与企业的生存风险显著负相关，平均而言，每提高一个单位的研发强度可以使得企业在市场中生存风险的降低28.3%；但这种风险降低功能是会逐渐衰弱的，也就是说研发强度对企业生存风险的抑制作用在逐渐减少。但从动态的角度看，他们发现，持续进行创新投资的企业比非持续投资的企业生存几率要高很多；在总体强度相同的情况下，持续创新比一次性创新能够多释放50%的风险，效果也更加平稳和持久。

当前，中国经济已经逐渐步入新常态。我们很难再回到9%、12%那样高速增长的时期，中国已经是世界上第二大经济体。能保持现在这个速度已经很了不起了。因此，中国的企业家们要学习适应5、6%，甚至更低的经济增长速率；也要学会如何在这样的经济速度下去发展和创新。随着经济速度的放缓，在人们的需求已经得到极大满足的情况下，第一次创新浪潮中哪种野蛮生长的方式已经不再适用了，企业必须形成自己的核心竞争能力，并不断创造性的满足消费者需求。而要达到这一点，需要企业对创新的持续投入和长久坚持。至于如何做到持续的投入和创新，除了企业家的信念和坚持，还需要设立一套支撑性的制度，使得持续改进的创新精神深深渗透到组织体系当中。在调研华为的过程中，我们也发现了一些这样的制度，比如“小改进大奖励”制度。华为自上世纪九十年代就开始实施绩效改进的考评体系，要求员工通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的，每当员工有或大或小的改进，公司就会给予员工相应的物质和精神奖励，持续地激发员工创新的动力。对公司来说，小改进大奖励是一个长远而非短期的战略。坚持小改进，就能使工作不断地优化、规范化、合理化；在持续改进和经验推广过程中，组织知识积累进化，业务流程不停优化。围绕更好的满足客户需求这个大方向，每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一是提高产品的质量，二是提高工作效率，三是降低成本。这种把每一份工作都踏踏实实做好、做到极致的精神，是我们的企业家应该学习的。创新并不一定都是轰轰烈烈，也可以细水长流，要懂得放慢脚步、建立机制，通过不断提升技术、优化管理来创造最好的产品。4中国企业可能面临的特殊创新困境“故事：从“李约瑟难题”和”钱学森之问”谈起：“尽管中国古代对人类科技发展做出了很多重要贡献，但为什么科学和工业革命没有在近代的中国发生？”；“为什么我们的学校很难培养出杰出人才？”

观点：中国文化中有些特质会阻碍创新，如过于务实、不宽容失败。但这些特制的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。以华为为例，说明华为如何以务实态度来满足客户需求，以制度和人才培养为支撑来宽容失败。”最后，我想和大家交流一下“中国企业可能面临的特殊创新困境及解决之道”。创新不仅是困扰世界企业的难题，对中国人来说，这个问题似乎更加敏感。因为在很多人眼中，中国是一个缺乏创新的国度。这种印象由来已久，比如半个多世纪以前，英国学者李约瑟在他的《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟难题:如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？„„为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人领先一步呢？怎么会产生这样的转变呢？

回答李约瑟难题，要考虑的因素很多，包括社会制度、国家文化、地理位置、经济形态等等。因为时间关系，在这里，我们只谈谈企业家可以克服、且对提升企业创新有直接影响的两个因素，那就是中国人的跟风传统和不宽容失败的文化特质。(1)以理性创新代替跟风投资中国企业有个特点，那就是喜欢跟风，一看到热门产业，大家一拥而上，很快市场就饱和了，接下来产能过剩也是必然的结果。在改革开放初期，大家都是摸着石头过河，没有经验，跟风投资的做法在行业发展初期还是行得通的，因为那时候的中国市场还是一个机会型市场，只要别人找到了市场机会，跟着去做也有机会成功。但前面已经说过，当前，中国经济已经进入新常态、人民的需求也已经得到基本满足，这种做法成功的难度也越来越高了。小米的创始人雷军有句流传甚广的名言“站在风口上，猪也能飞”，大意是凡事要顺势而为，如果把企业比作一只幸运的“猪”，那么行业大势就是“台风”。对于很多企业而言，如果能成为一只站在风口御风而上的幸运“猪”，成功似乎就指日可待。所以在互联网+的大风吹起之后，无数互联网创业公司以井喷之势涌现而出，大家都希望搭上这场行业革命的大风。然而，当等待起飞的猪在风口排起长队，在这其中，真正能借着风势扶摇而上的有多少，被吹倒的又有几何呢？要想顺利起飞，找准风口固然重要，但对企业自身能力的理性判断也必不可少。

面对互联网+的风潮，有些企业就显得非常冷静，比如说华为。当其他企业跃跃欲试，想要在新兴领域分一杯羹时，华为却反其道行之，提出要向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情。实际上《华为基本法》已经明确华为“永不进入信息服务业”，坚持通信设备制造的主航道。任正非在公司2013干部工作会议中谈到，我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量„„要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为之所以会做出这样的选择，是基于它对自身优势的理性思考。任正非在2016年世界移动通信大会上再次重申了华为对自身的认识，指出：“如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是，别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。

华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！„„我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！” 华为人选择的创新方向未必适合别的企业，但华为人理性选择自己创新道路并坚持投入的“阿甘精神”却值得每一家企业学习。对华为来说，创新风险固然存在，但其对创新主航道的理性选择和长久坚持，却使得它的创新风险被有效控制到了一个很低的水平。

所以我认为，以理性创新替代跟风投资是解决中国企业创新困境的策略之一。(2)以容错文化鼓励创新除了理性创新，我认为，解决中国企业创新困境的第二个策略是“发展容错的文化”。中国人特别害怕出错的事情，很多学者都谈过。比如柏杨先生就提到过中国人喜欢窝里斗、不够宽容，而且往往连坐，一人犯错，全家遭殃。所以中国人做事往往善于察言观色，小心翼翼，时刻小心不要落人话柄。

这种害怕出错的心态如果用在创新当中，很可能什么事情都做不成。我们常常讲“失败是成功之母”，所有的创新都是从奇思妙想开始的，但不是每一朵创造之花都会结果，绝大多数创新者会因走不通而选择放弃，千百次的错误，也不一定会有一次成功。一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验。没有这些失败经验的层叠，是托不起一个成功的产品的。所以要容许犯错，容许失败，容许没有结果。员工在探索的过程中，企业容错空间越大，那么创新的可能性就越大。如果不容许员工出错，那么员工害怕出错的心理就会愈发严重，遇到下达的任务就会按照指示执行，没有自己的想法，缺乏创新的意识与勇气。每一个期望有所创新的公司，都需要营造一个开放、鼓励尝试和容错的氛围。而这种氛围的营造，需要企业从业绩评估制度和领导选拔标准的制定开始。在华为项目管理领域，一个用于判断项目经理的领导力和决策力的重要标准，就是“在项目中做错误的决策比不做决策好”。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾在公司内部的《华为人》报中写道，“优秀的项目管理专家，一定是犯错最多，但也是坚持到最后、达成目标的那个。因为项目就是这样一个特点，困难和挑战永远都在身旁，只有履险蹈危，坚持到底，才有可能获取项目胜利，停步不前，永远无法达成目标。”

然而创新又是高风险的活动，公司一方面要正视容错文化对创新的意义，但是另一方面，容错并不代表无底线的宽容。如何正确的认识失败、评估错误，是每个企业都必须解决的问题比如华为对于违规项目的处理，随着公司经验的积累，华为已经建立起一套较为成熟的责任机制，帮助员工改错，但并不禁止试错。同时，公司还会明确规定允许试错的范围，并根据各个部门的工作特点和创新需求，设置不同的容错标准和试错空间。任正非在答“2012实验室”科学家问时解释说：“在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。” 除了喜欢跟风、不宽容失败，中国文化中还有其他一些特质也会阻碍创新，比如权力文化、关系文化和现世文化等等，在这里我们不能一一点评。但我想讲的是，这些文化的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。企业家需要正视这些问题，检查自己的企业中是否存在这些问题，然后通过制度建设来尽量淡化这些问题的影响。结束语以上内容是我今天想与大家分享的主题。时间有限，很多地方都没办法讲的很透彻，一些观点也受到我们本身认知的局限，请大家多包涵。如果各位对华为创新的具体内容和细节感兴趣，可以阅读我们团队的新书《赢得死亡游戏——破解华为的创新之道》，同时也希望你们能给我们的研究提出宝贵意见。今天的课程就到这里，非常感谢大家的参与！分享嘉宾：杨忠

管理学博士，南京大学商学院教授，博士生导师。现任南京大学党委副书记。研究领域包括组织管理、创新管理、知识管理等。主持（完成）国家自然科学基金项目、教育部人文基金项目以及政府、企业委托课题十多项，在《管理世界》《经济研究》等期刊发表论文一百多篇，出版《激励与文化视角下的知识共享研究》《跨国公司控制合资企业机制研究》等专著十余部，多项成果获得政府和学会奖励。本文来自华章微课堂，经杨忠老师审阅，注明来源和书籍信息视为授权转载。

第四篇：企业自主创新案例

企业自主创新案例

目录

第一章 创新的资金投入

综述

云海金属：科技项目助力企业融资发展

康尼机电：政府资金支持成就“中国轨道交通第一门”

万达锅炉：减免税优惠政策激励企业创新

熔盛重工：多方位融资打造世界级造船航母

天合光能：借助资本之力实现快速发展

康辉医疗：风险投资推动企业加快发展

先声药业：战略融资做大做强药品市场

道及天软件：知识产权质押贷款解企业发展之难

大全集团：合资合作提升创新能力 第二章 创新的资源配置

综述

亨通集团：多层次开发体系推进技术创新

华钛化学：多方合作共建研发机构

中圣高科：面向市场整合创新资源

常牵中心：多方位配置创新资源实现跨越发展

中丹集团：依托高校资源实现技术升级

东大能源：校企联盟确保企业持续创新

丹阳合金：产学研联合攻关突破国外技术封锁

万力机械：建立技术联盟聚集创新要素

中复连众：购买外国公司实现创新跨越 第三章 创新的组织管理

综述

常发集团：思想创新带动全面创新

华光锅炉：依靠战略规划实现突破

红太阳集团：管理创新确立竞争优势

莱斯公司：用知识产权战略支撑企业创新

双登集团：制度创新为企业发展提供保障

南纤公司：精益管理追求卓越

远东电缆：人力资源管理塑造电缆巨擘

华润微电子：国企合并重组实现双赢发展

联创科技：企业股权改革激发创新活力 第四章 创新的人才支撑

综述

尚德太阳能：一个高端人才带动一个产业发展

紫芯集成电路：政府人才计划成就海归人才创业

兴荣高科：海归英才的创业之路

南瑞继保：院士创业中的人才创新

江苏建科院：从技术专家到企业家

亿晶光电：引进人才团队提升创新能力

东飞马佐里：打造优秀创新团队

精科公司：本土化人才战略

沙钢集团：以人为本创造人才发展新机制 第五章 创新的产品开发

综述

中远川崎：从引进技术到自主设计制造

戚墅堰所：走开放式自主创新之路

徐工重型：走高端产品自主研发路线

永中科技：应用新技术打入高端产品市场

南瑞集团：依靠原始创新确立竞争优势

扬子江药业：明确创新战略构建研发体系

常林股份：高位嫁接引进技术实现产品提档升级

华晨华通：以信息技术提升创新能力

宝胜集团：企业技术标准化塑造核心竞争力

上上电缆：注重特色产品开发专心打造上上精品

恒瑞医药：持之以恒专注特色新药产品创制

苏中药业：中药产品振兴民族产业

恒力集团：立足高端产品打造世界级产业基地

联环药业：深度开发产品不断创造利润

安邦电化：把优势产品做精做强

科林环保：技术协作实现产品创新

神马电力：围绕行业难题实施产品创新 第六章 创新的市场导向

综述

鹰游纺机：立足市场需求的产品创新

南传集团：紧跟产业政策创新高端产品

扬农化工：节能减排促企业可持续发展 聚隆科技：瞄准政策求发展企业社会两收益

飞船公司：以市场需要为导向的企业创新

江山制药：市场差异化战略引领营销创新

克胜集团：运用组合营销战略赢得市场

金石机械：拓展国际市场营销一流产品

一汽锡柴：产品升级换代抢占市场

阳光集团：市场创新的阶段性演进 第七章 创新的文化建设 综述

金钛软件：打造产品化软件品牌

波司登公司：品牌战略创新发展之路

雨润集团：自主品牌建设铸就民族食品巨擘

好孩子集团：自主品牌国际化的榜样

红豆集团：文化建设推动品牌建设

豪森药业：学习型企业建设奠定创新发展基础

双良集团：以诚为本塑造优秀企业文化

法尔胜：以人为本的企业创新文化

正大天晴：系统推进企业文化建设

中核苏阀：高质量标准造就“免验品牌 第八章 创新的其他类型

综述

中材科技：整合创新资源探索院所转制新模式

江苏交科院：“变轨”中的观念变迁

梦兰集团：从传统产业向高技术产业转型

太湖锅炉：乡镇企业到高新技术企业的成长

海四达电源：产品创新推动企业转型升级

企业的心跳：文化管理制胜之道

目录

上篇 让企业文化浮出水面

第一章 在那里——如影随形的企业文化 一、一切尽在不言中——企业文化的涟漪

饺子和比萨

吃饭和买书

二、云在青天水在瓶——企业文化到底是什么 基本功与企业文化

正史乎戏说乎

三、画猫画虎难画骨——企业文化长什么样子

双S立方体模型

丹尼森的组织文化模型

查尔斯·汉迪的“神论”模式

巴塞的“情境文化”理论

养成教育与企业惯例

第二章 从哪来——企业文化形成的关键因素

一、宏观层面四要素

唐骏的“转会费”与社会形态

《世界是平的》与技术水平

偶像与公众的价值取向

结婚典礼与传统文化

二、中观层面四要素

状元楼与行业特点

“青岛现象”与地域文化

杭州雪耻与市场环境

为农民工讨工钱与劳动力供求

三、微观层面四要素

成也CEO败也CEO 分粥的故事与组织结构

职业人的“标签”与产品特性

柜台上的水果糖与竞争

第三章 到哪去——企业文化的价值

一、大败局与文化基因的缺失

使命感的模糊与愿景的虚空

诚信理念的缺失

经营管理理念的摇摆

人才理念的混乱

二、共同凝视前方——企业文化的功效

导航灯与导向力

许三多与凝聚力

雨中的步伐与约束力

一位老先生的故事与激励力

三、踏上心跳的节拍——文化的“指挥棒”效应

百万大军与寿险营销文化

“八大体系”打造太平文化

四、潜能无限——文化凝铸核心竞争力

武林高手与企业核心竞争力

《非诚勿扰》与冯剧的核心竞争力

张瑞敏是海尔的核心竞争力吗？ 中篇 让企业文化成为管理的作战地图 第四章 庙算——文化管理的战略规划

一、寻根溯源——企业文化的“修渠说”

大禹治水与文化管理之“渠”

家庭财务制度与“文化链条”

理念——企业文化管理的着力点

二、回到原点——文化管理的重新定位

海尔“十三条”与中国企业管理的阶段论

幸福指数与文化管理的难点

Z理论与文化管理的原点

三、打持久战——文化管理发展纲要

人生三问与企业三问

《华为基本法》与企业文化发展纲要

四、组织保障——文化管理的运行模式

“三湾改编”与文化管理的组织先行

在流程中推行文化管理

第五章 路线——文化管理的构建与路径

一、轴心——理念体系的提炼与推行

水知道答案——信念的力量

德益中慧与理念体系的提炼

星巴克的“使命评议”与理念的推行

海尔的故事与文化理念

二、延展——企业的行为规范与制度

董事长司机的工资与员工行为规范

随地吐痰与企业制度

三、物化——企业文化外显的设计

企业LoGo 建筑及办公室设置 第六章 行动——文化管理的“两大”行动

一、文以化人——人力资源管理的终极目标

电影的好人、坏人与“人性假设”

人力资源管理理论的演变

人力资源管理的终极目标

二、文以赢人——市场营销的文化“因子”

玉的灵性与产品的高情感

卖保险与产品销售的三个层次

喝可乐还是喝品牌

三、见证过程——海尔文化实践素描

第一步：组织先行、硬件保证

第二步：平台、制度保证

第三步：领导层精神营养的不断滋补

第四步：持续文化活动的洗礼

第五步：案例法——工作实践中锤炼

第六步：以创新的理念引领变革 下篇 让企业文化操练起来

第七章 传播——领导者是第一文化力

一、言传身教——高层领导的导向作用

人肉搜索与领导者的言传

范跑跑之跑与领导者的身教

二、全面推进——企业文化的内部传播

“挑战尖峰泰国逐梦”与会议传播

“橙色动力计划”与培训传播

“老俞风采”与媒介传播

楼梯彩色标语与环境传播

三、形象工程——企业文化的外部传播

钢铁是怎样炼成的——外宣形象定位

大珠小珠落玉盘——全面外宣策略

第八章 淬火——员工的文化锤炼

一、改造土壤——学习型组织创建

月饼模子与新人培训

榜样的力量与学习机制

二、案例剖析——在感受中反复强化

打卡机坏了和50元“快乐基金” 复杂的冰箱就一定质量损失高

导盲游戏与创新提案

三、文而化之——从沟通无限开始

口号的力量

春晚与企业仪式

黑话与企业内部语言

“爱国者象棋”与企业活动 第九章 更新——在颠覆惯例中前行

一、定期检视——文化也会成为最大障碍

体制改变之后

企业发展之后

时代发展之后

二、调整轨迹——不忘企业长青的北斗星

北斗星与核心价值观

“留一手”与亚文化现象

文化与战略的互动

三、凤凰涅磐——文化与组织变革

组织变革的动力

商鞅变法与变革的土壤

“一支铅笔的规划”与变革策略

颠覆才能赢 结论 未来的补足 参考文献

附录1 代顿-哈德森公司：哲学观手册 附录2 《海尔企业文化手册》大纲 附录3 《青岛朗进集团员工内部行为规范》

附录4 我在推进太平文化管理实践中的做法——太平人寿山东威海中心支公司总经理李巧龙先生访谈录 后记 一块砖头与它的精神

第五篇：企业调研报告

企业单位调研报告

2014年1月12日至2月13日，在在学院组织安排下前往菁华现代林业发展有限公司进行调研，通过与企业工作人员座谈调研，初步了解了我院园林技术专业的从业岗位范围、人才需求状况和对专业技术人员培养所需的专业知识、能力、素质的要求。现将调研结果整理如下：

一、所调研企业单位概况：

菁华现代林业发展有限公司是东营农业高新技术产业示范区组建成立的国有公司，具有独立法人地位，是自主经营、独立核算的经济实体，接受东营农业高新技术产业示范区管委会监管。

菁华林业公司成立于2011年9月22日，注册资本：1000万元人民币，经营项目包括造林苗木、城镇绿化苗、经济林苗、花卉种子生产、批发零售以及园林设计、园林工程等。菁华公司依托示范区广阔的苗木林地经营空间，充分整合资源优势、专业优势、人才优势，坚持以市场为导向，旨在加快示范区现代林业产业的发展。

二、所调研企业单位对园林行业的发展前景预期及对园林专业学生培养方案的修改建议：

1、认为我国目前园林专业的发展前景很好的占46%，较好的占46%，一般的占8%。由此可见绝大多数专业技术人员看好我国目前园林专业的发展。

2、近3年内对高职层次园林专业的人才需求为10左右，对专业人才需求呈上升趋势。由此可见企业对高职层次的园林专业人才有稳定且逐渐增大的需求。

3、对园林专业学生的就职薪酬在2000元以上。

4、企业能为园林专业学生提供的工作岗位有：园林工程施工与管理、施工员、材料员、苗木生产与销售、绿化养护与管理、园林工程质量管理、园林景观设计、设计绘图和园林工程招投标园林工程材料。

5、学生应具备的基本能力为：一定的自学能力和创新能力；良好的人际交往能力；较强的吃苦耐劳能力；较强的计算机操作能力和确切的语言文字表达能力。其中单位最看重的是较强的吃苦耐劳能力。

6、学生应具备的专业能力为：较强的识图和绘图能力；计算机（cad）绘图表现能力；文本制作和资料管理能力；绿化养护与管理能力；编制园林绿化项目概算、预算和决算的能力；绿化组织和施工管理能力；园林施工图的绘制能力；

7、学生应具备的知识为：与职业能力相适应的文化基础知识；计算机应用及辅助设计(photoshop 3d max)的基本知识；园林工程项目的测绘知识；园林植物的病虫害防治的知识；园林植物栽培养护管理的知识；园林工程施工与管理知识；园林工程招投标与预决算知识。

8、应该学习的课程有：计算机文化基础、应用文写作、大学生心理健康教育、园林制图、园林美术、设计初步、园林规划设计、园林工程、CAD辅助设计、photoshop辅助设计、3d max辅助设计、园林植物、园林花卉、园林树木、园林艺术、园林植物栽培与养护、园林植物病虫害防治、植物造景、园林工程施工组织设计与概预算、园林测量、园林鉴赏、建筑基础知识（建筑材料）、插花与盆景、工程招投标与合同管理、园林工程监理共25门课程。

9、学生应具备的基本素质为：诚实守信、独立生活能力、具有爱心、耐心、要有信心、主动关心别人的意识、强烈的责任心、吃苦耐劳的精神、乐观向上的生活态度。其中最重要的是有责任心。

三、在以上调查结果的基础上，参与调研的企业单位工作人员还向我们提出了以下建议：

1、建议从大二就开始进行顶岗实习，时间为每年的4-6月和9-11月。

2、建议减少非专业的公共课程。

3、加强老师的顶岗实习。

综合以上调研结果，园林教研室决定实施以下改进措施：

1、修改园林专业学生的培养计划。

2、每年至少指派1名专业教师参加为期6个月的顶岗实习。

3、每年至少指派1名专业教师学生顶岗实习期间走访指导。

薄成玉

2014年1月16日