创建学习型企业,实现共同愿景

第一篇：创建学习型企业,实现共同愿景

创建学习型企业，实现共同愿景

各位领导、各位评委、各位同仁：

早上好！

每个人都怀揣着一个梦想，梦想是我们的希望，他引领我们奋发进取，踏平坎坷，品味成功。今天，怀揣着“振兴华升，幸福我家，贡献国家”的梦想，我们欢聚一堂，共同祝福我们的企业明天会更好。

我这次演讲的题目是：创建学习型企业，实现共同愿景。

首先，我给大家讲个故事

有一个博士分到一家研究所，学历是这个所里最高的人。

有一天他到后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭地从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了江湖高手的地方？博士生也内急了。池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕钟的路，又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生过不去。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了起来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，这两天下雨涨水正好在水面下。都知道这木桩的位置，可以踩着桩子。你怎么不问一声呢？”学历只能代表过去，学习力才能代表将来。尊重有经验的人，才能少走弯路。好的团队，也应该是学习型的团队。

在一个企业中，作为执政能力的表现，就是提高企业效益、要提高效益，就要提高企业的生产力；要提高生产力，就要提高企业的科技含量；要提高科技含量，就要提高职工的科技水平；要提高职工的水平，就要提高职工的学习能力。

立足企业发展的本身和长远目标，我们应该创建学习型企业，从而来实现我们的共同愿景。创建学习型企业，不断增强我们企业的综合素质，提高部门和职工的工作效率，提升企业整体水平。通过各种学习培训活动，培养我们员工的学习氛围，营造不断学习、不断创新的企业文化和精神风貌，真正使我们的企业及职工能紧跟时代的最新科技，最新文化的发展步伐，更好的树立企业的凝聚力和战斗力，来迎接市场经济的风浪。

俗话说：“活到老，学到老”。只要有目标、有恒心、有信心、有决心，年纪、性别、身份都是和成功无关的。只要我们能系统的思考，改变一贯的思维模式，自我超越，和谐互动的去学习，距离我们的共同愿景就不会太远。

我的演讲完毕，谢谢大家！！

第二篇：构建学习型企业的共同愿景

构建学习型企业的共同愿景文化

大纲

1、学习型组织的特征

2、一位美国学者的解释

3、斯巴达克斯的共同愿景（SV）

4、认识一些知名企业的SV5、SV与CC（COMPANY CULTURE）的关系

6、企业文化（CC）的定义

7、不同的企业文化（CC）内容

8、学习型企业的主题文化和内容

9、创建企业共同愿景的措施

一、学习型组织的特征

20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界关注的焦点。在这样一来的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得.圣吉致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美国〈商业周刊〉推崇为当代的最杰出的新管理大师之一。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能力不断学习的组织--学习型组织。

如果给学习型组织简单地下一个定义，所谓学习型组织，是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：

１、组织成员拥有一个共同的愿景

组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。２、组织由多个创造性个体组成在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

３、善于不断学习

这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营

管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定提出了一

种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行 三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割 开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。

四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和

群体智力（组织智力）的开发。

学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从 而保持持续发展的态度。

4、员工家庭与事业平衡

学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支

持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织 的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家 庭与事业之间的平衡。

5、领导者的新角色

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政

策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。

学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。人们可以运用学习型组织的基本理年，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，撕开如何使整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。

二、一个美国学者的解释

今天的世界进入了网络化的信息时代，世界经济也日益全球化，预示了知识经济时代正向我们走来。然而，作为社会组织细胞的企业也同样面临着新的挑战与剧烈竞争。谁能获得更多的信息、知识、智力资源，谁就能赢得生存与发展的机遇。在这一过程中，人才是信息、知识和智力资源的最大宝库，只要我们能够最大化地占有优秀人才，就能立于不败之地。因此，我们传统的管理理论越来越多地增加了更加重要的人本管理及管理手段人性化的实践内容。

正是基于上面的原因，才有了这样一句著名的广告词：“科技，以人为本。”。然而，没有文化滋养的企业如同没有灵魂的躯壳，不能吸引真正的灵魂人物。因此，企业在未来激烈的挑战与竞争中如何求得生存与发展，非常重要的是构建良好、丰富、别具一格的COMPANY CULTURE——企业文化。优秀的企业文化能够熏陶人才的身心，培育良好风尚，调适氛围和工作环境，为人才发展注入品位与活力。

进入崭新的21世纪，由于速度、全球反应和创新的推动，学习——创新——学习将成为企业免于死亡的一条根本途径，将信息、知识、智慧等资源创新作为企业与企业人才自身基本业务的学习型企业组织的出现与发展必然势不可挡。学习型组织的扁平化、信息化、开放化将从上而下的从属关系转向水平合作的伙伴关系；并且，学习型组织不断学习、不断调整结构必将取代控制，成为高级管理层的首要任务与职责。

三、斯巴达克斯的SHARED VISION

有一部取材于古罗马奴隶角斗士的电影，名叫《SPARTACUS》。它描述的是公元前71年斯巴达克斯领导一群奴隶起义，在两度打败罗马帝国军队后，被克拉斯将军长期围攻而无援兵致使最后失败的故事。电影中有这样一段对白：当克拉斯对数千名奴隶生还者说：“你们曾经是奴隶，将来

还是奴隶。但是罗马慈悲为怀，只要你们将斯巴达克斯交给我，就免去钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉默后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”忽然与他相邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”紧接着下一个人也站起来说道：“不，我是斯巴达克斯。”不到一会儿，被俘军队的每一个人全都站了起来。

电影里之所以出现这样的一幕，重要的是它蕴含了更深层的涵义。每一个站起来的奴隶都选择了死亡，并不是他们忠于斯巴达克斯个人，而是情愿选择由斯巴达克斯所激发起来的“共同意愿与前景（SHARED VISION）”。我们可以这样解释斯巴达克斯的SHARED VISION（以后简称SV），即在未来奋斗的某一天可以成为自由之身。这样的“共同前景”是如此让人难以抗拒，以至于没有人愿意放弃它。

事实上，我们相信人们寻求建立共同意愿与前景的理由，就是人们内心世界渴望能够归属于某一项重要的任务、事业、使命。因此，当人们真正共有共同意愿与前景时，这个共同前景便能紧紧地将他们团结起来。

由此可见，我们不能忽视SV对于学习型组织的重要性。由于SV对学习提供了冲动、焦点和能量，在缺少SV的情况下，企业只会产生“适应性学习（Adaptive Learning）”。只有当人们专心致志于实现和完成某种他们深深关注的任务、事业、使命时，才会产生“创造性学习（Generative Learning）”。

四、一些知名企业的SV

福特公司（FORD）：使一般人，不仅仅是有钱人，都能拥有自己的汽车。

玛丽·凯化妆品公司（MARY·KAY）：把无限的美好机会交给女性。

惠普公司（HEWLETT PACKARD）：永远在科技领先上做贡献。

沃尔玛平价连锁店（WAR·MART）：给一般老百姓机会买有钱人能买的东西。

如果没有SV，就不会有真正的学习型组织。如果没有一个巨大的向心拉力将人们的努力向真正想要实现的目标接近，那么企业的固有现状则会坚不可摧，学习可能会是艰苦和困难重重的。如果组织共有了SV，就好比在企业文化中确立了企业精神、道德、价值观等理念，这将坚决摒弃企业的各种短期行为，持续、稳健地影响和推动企业进步，并不断向前发展。

五、SV与CC（COMPANY CULTURE）的关系

前面简单扼要地阐述了SV的涵义，我们知道SV仅仅是企业文化（即CC）的一个部分。那么什么是CC，SV与CC的关系又如何？

因为企业是人的企业，企业也就象人一样，有着自己特有的性格、风格、风度、气质、阶层„„。企业文化的主体是人，一个没有文化的企业就象一个没有个性的人一样。同样，没有文化滋养的企业如同没有灵魂的躯壳，人们不会去注意他，也不可能记住他。所以，没有文化的企业是绝不会有竞争力的。

六、企业文化（CC）的定义

A企业（组织）在发展过程中形成的具有自身特色的思想、观念、意识和行为模式以及与公司相适应的制度和组织机构。

B企业在自身的历史发展中，在长期的生产建设、经营管理的实践中，逐步培育形成的占主导地位并为全体成员所认同和恪守的共同价值观、信念与假设。也就是Company Values、Company Beliefs和 Company Assumptions。

C企业文化是企业的显性文化与隐性文化的复合概念。显性文化是企业制度、企业形象、企业目标、企业民主、企业培训和文化联谊活动的总和；隐性文化则指企业为达到目标而倡导并被员工所遵循的企业精神、企业价值观、道德规范、自身素质、团队意识等。

七、不同的企业文化（CC）内容

A企业文化内涵主要指三个方面：一是企业精神；二是经营之道；三是公司形象。即CS、CM、CI。

B企业文化包括企业的价值观、环境、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五项内容。

C也有观点认为：企业文化就是决策文化、经营文化、管理文化、培训文化、精神文化和娱乐文化。

D还有观点认为：企业文化就是企业精神、企业价值观、企业道德、企业风尚、企业民主、企业目标和企业制度。

根据现代企业拥有的诸多特点，我们可以综合地理解并制定科学的企业文化建设内容。

正是由于企业文化建设是现代企业管理的灵魂，若把现代企业管理看成一个巨大的系统工程，则企业文化便是最核心的子系统，而该系统又包含了10个子系统：企业形象、企业素质、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主、企业道德、企业制度、企业团队意识、企业文化活动。

通过上面不同观点对CC的表述，我们可以看出SV所包含的企业精神、道德、价值观等理念是企业文化的核心部分，诸如核心价值、系统理性的思考及CS、CM等等构成了学习型企业的主题文化和内容。

八、学习型企业的主题文化和内容

（一）以人为本的价值体系

SHARED VISION 是从ALONE VISION（即个人意愿与前景）汇聚、融合而来的。所以，组织要建立SV，必须不断地鼓励和激发成员发展自我，追求成员ALONE VISION（以后简称AV），这也是学习型企业文化中“以人为本”的思想体现。如果企业员工没有构造出自己的发展前景，那么他们被要求遵循的SV就不会融合他们的AV，也自然丧失了在学习型企业文化中建立SV的初衷。反之，仅仅有AV是不够的，一定要有以此为基础的SV，让企业员工与企业形成一个命运共同体。因为，在这样一个命运共同体中，SV要远比AV具有更大的创造力、竞争力和市场扩张力。结合各种知名品牌与跨国公司的SV建设经验和成果来看，要想完成从AV向SV的转变，需要长期、复杂的努力学习和提高的过程。

1、首先，企业文化中的SV，不是一个简单作答就可以的课题。SV是需要企业命运共同体解决好每一个成员AV中发展动能、士气、激励机制等问题。

2、企业管理者、领导者必须把SV视为企业文化建设中最核心、最不易形成的理念部分，把SV的构建当作企业日常工作的中心环节,持续进行，长期努力不懈地工作。

3、最后，我们的管理者和领导者应当积极学习倾听（Learn to listen）。为此，积极学习倾听有四项基本要求 ：A、专注；B、移情；C、接受；D、对完整性负责的意愿。

建立企业SV仅仅是我们建设学习型企业文化的一项内容，它还包括企业目标、企业使命、企业核心价值、群体意识和行为规范等等。这些企业的基本理念需要我们回答3个关键性问题。

“一是追求什么；”

“二是为何追求；”

“三是如何追求。”

只有将这三项企业基本理念合而为一，学习型企业文化才能成为企业全体员工所为之遵循、奋斗和追求的信仰，学习型企业文化才能最终引导企业和全体成员实现SHARED VISION。

（二）、面向未来的SHARED VISION

我们在建设SHARED VISION和学习型企业文化的同时，需要有长远的眼光，既要立足于今天，更要着眼于未来。因为，只有未来才是企业与企业成员的希望和追求所在。

当今世界与中国社会均处于社会转型期。信息时代与网络社会的到来，促成现代世界经济中信息、知识、智力因素的增加，给社会生产、生活和消费方式等社会、经济

面貌带来了深刻的变化，这一切也将极大地丰富和改变着未来的SV。CHINA努力构建社会主义市场经济体制，市场经济最根本的特征是竞争经济、法制经济。通过这样的努力，让企业SV在“无情”与“有序”的社会体制中建立起来，具备这样的时代气息，企业SV才有可能存活下来。

全球经济一体化与世界范围内的信息技术革命正剧烈挑战着企业未来的发展。在这样日益动荡不安的世界大背景下，每一个企业发展的机遇与挑战并存，如何在新一轮的科技浪潮革命中确立并发展企业的SV，建立与信息社会接轨的企业文化，这必将是时代赋予我们的新课题。

（三）、运用古代圣贤的智慧思想

不管未来如何发展变化，都不能等闲视之。让我们借用古代先贤的文化思想来指导和面对明天创新的企业SV，建设属于我们自己的企业文化。

1、《论语》云：工欲善其事，必先利其器。

2、《诗经·小雅》云：他山之石，可以攻玉。

3、《意林》云：先谋后事者昌，先事后谋者亡。

4、《偃虹堤记》云：不苟一时之誉，思为利于无穷。

5、《战国策》云：见兔顾犬，未为晚也；亡羊补牢，未为迟也。

九、创建企业共同愿景的措施

1、企业首脑或决策层应当有相关的企业战略思考、规划和企业发展目标、企业文化及其设计思路。

2、企业战略顾问部门根据以上决策层相关规划、提议的情况形成文字方案和系统设计说明。

3、再由人力资源部门拿出具体操作计划，针对企业发展目标、计划和员工职业规划设计调查报告等实务表格，测评试题。

4、进而对全体员工进行人力资源测评和岗位考核，得出测验结果。

5、分析测验结果，进而做“一对一”的职工个人职业生涯设计，并结合企业共同愿景文化建设对员工引导发展。

6、最后，在如上种种工作基础上进行奇特共同愿景文化建设的具体规程与内容设计，并运用各种各样学习宣传手段、途径开展培训工作，从而持续、渐进地形成培育“学习型企业的愿景文化”。

第三篇：共同愿景

共同愿景

含义

共同愿景是指组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念包含着以下几层含义。

1.组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。

2.组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。

3.真正的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。

特征效用

1.孕育无限的创造力。

由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正焕发出无限的创造力。

2.激发强大的驱动力。

一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。

3.创造未来的机会，形成长期凝聚力。

共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。

构成

1.共同愿景的组成。

(1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动，而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。

(2)价值观。指组织对社会与组织的一种总的看法。价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。

(3)使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由。只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽;没有良好的价值观，使命感不会持久。

(4)目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。

建立共同愿景的方式及途径

基本方式

共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。

1.从个人愿景到共同愿景。

个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景。所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同。共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成的。从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。

2.把握方向，塑造整体图像。

所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组织未来究竟向何处去，达到什么状态。这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。

3.确定使命宣言与使命感。

实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言不应该是组织领导的一种说 2 教。使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性，只是它的制定需要认真的工作才行。

4.发展核心价值观，融入组织理念。

共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系。共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来。

基本途径

构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。

1.培养共同语言。

共同语言是指组织员工们一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语言。它是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点。共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示。共同语言是可以培养的。

2.开展团队学习。

共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向，从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的。”只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。

3.进行深度汇谈。

深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得 3 对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。

4.实现自我超越。

自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，首先要有自己的目标、愿望或愿景，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力。能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。

构建共同愿景的基础及步骤

现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。

基础

1.组织文化的功能。

组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能。

(1)导向功能。指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。具体表现在两个方面:一是对组织成员个体的思想行为起导向作用;二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把组织目标作为自己追求的目标。

(2)约束功能。指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用，是一种软约束，使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

(3)凝聚功能。指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种豁合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，还反映在组织文化的排外性上。

(4)激励功能。指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容，以人的管理为中心。通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱策力，成为员工自我激励的一把标尺。

(5)辐射功能。指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。

2.组织文化的创设。

可以将其分为两个方面:一是现代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，或称之为内文化;一是现代组织文化的有形载体与具体反映，或称之为外文化。组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设，主要由三个部分组成:组织价值观、组织精神和组织制度设计。

(1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则。基本信念实际上就是本位价值，主要是指一种被企业职工所公认的最根本最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了大致三个阶段的演变:最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观。现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深人组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。

(2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化。

(3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题，它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规范。它们根据该企业特点及领导者风格具体形成时，会带上企业文化的烙印，领导制度、管理方针和规范等。组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种意义上也是组织价值观的一种表现。领导结构和领导制度并反映了企业生产经营和管理的要求，但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、企业精神的内涵。

具体步骤

构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人愿景，因此共同愿景一旦形成，它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分，有一个今后每个组织成员再创造的过程，这一过程可以分为五个具体步骤。

1.告知。

告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量。

2.推销。

推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他们为实现共同愿景而全心奉献。

3.测试。

测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。

4.咨询。

向员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式。

5.共同创造。

共同愿景是大家的愿景，它应该是共同创造出来的。前四个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程，是从上到下的过程。这里所说的共同创造，是要强调共同愿景的从下到上的共同创造过程。

第四篇：创新医院文化_实现共同愿景

创新医院文化 实现共同愿景

加强医院内部培训

二十一世纪，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。“在信息社会，人才的素质，结构和创造力必然成为社会进步、经济增长的决定力量。随着卫生事业改革的进一步深化，医疗市场竞争的激烈，如何提高卫生人力资源的整体素质，开发人力资源潜能，发挥人力资源的巨大作用，保证医院的持续发展，为人民群众提供高质量的医疗服务和医疗技术，已成为医院可持续发展的关键课题。因而，加强医院文化建设、提升全员素质,显得尤为紧迫。医院文化是医院员工认同和共有的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。医院文化注重对医院“权利人”权利的尊重。谁是权力人,就是患者---员工---经营者,从现在起要转变观念,重视对医院各种“权利人”权益的尊重。针对医院的现状、任务、发展目标等，有针对性的开展各级各类人员持续培训，更新医院管理知识，创新医疗管理方法，提高医院管理效率，创建新型医院文化，为现代医院管理增添了

1新的内容，“一流员工、一流管理、一流服务、一流质量”，“建立同业新型医院文化，必须使每一位权利人满意，他们包括患者、员工、竞争者。作为医院，要营造一个使每一位员工都忠实于医院、都勤奋工作、都敬业奉献的和谐环境，那么，作为医院的管理者就应该考虑，你为员工承担了什么、承诺了什么、保证了什么？”, 作为员工你也同样应该考虑，你为医院尽什么样的责任 ,承诺什么、为医院的可持续发展进什么义务,为谁而工作,保证做到什么？”,转变观念;“一句话，要想使员工关心医院，能够与医院同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享医院发展、创新、进步带来的丰硕果实。要进行薪水工资改革,重新调整工资结构分配方案,只有在这种文化下，员工才能真正树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会到人格被尊重，也才能表达出敬业爱岗的精神，多劳多得,按能力取 体现每个员工的价值,医院才能真正被员工所热爱”，持续开展医院内部员工培训是发展进步的最佳方案。

医院做为一个知识密集型单位，要想保持有可持续的竞争力，首先要求知识的不断巩固、不断更新、不断创新。医院的文化建设，用“短、平、快”速战速决的“打法”是行不通的，要想树立一种精神、培育一种文化、得到权利人的认同，必须要用和风细雨、谆谆善诱、循序渐进、持之以恒、不断改进、放眼长远方能见效，在当代信息化社会中，将学习做为单位成长的一个重要组成部分，可以帮助医院在繁琐的医疗工作中，认清医务人员学习、成长的重要性，并纳入医院发展的核心范畴。

加强院内员工培训,旨在强化优良的“服务、技术、质量、安全”，通过全员培训，达到提高整体管理水平和工作能力：工作效率.1、对全院人员共同关注、需共同提高的问题，对医疗纠纷预防、应对突发公共卫生事件等进行全员培训；

2、对管理层干部，在管理能力、执行能力、组织水平等进行培训，尤其强调要提高中层干部的执行力；通过全员培训,培养选拨一部分年青骨干管理人才,走上管理岗位.3、针对窗口服务人员和护理人员进行个人形象礼仪、优质服务的培训，既要展现医院的形象，又要通过患者的表现理解其需求，从而采取相应措施，提供优质服务；

4、针对所有人员进行团队凝聚力的培训，采取拓展训练的办法，让员工通过团体

活动体会到团队的力量，团队可以拓展个人的能力，使危险变得安全，使不可能变为可能，增强大家的自信心和凝聚力。

5’ 针对各科室，各岗位，各项枝术操作,服务流程的初中未等环节,制定路径后培训,达到复制效应,控制不规范行为.实行分科室、分部门培训，尤其要厄制科室之间,医护之间,同士之间不协调,不团结,堆委撕皮等倾向,感受到团结就是力量，能让大家在一个新的层次上认识自己，展现自己。培训的目的就是创新医院文化，实现共同愿景。采取的措施是：

1、组织各类专业学习班；

2、外派人员参加培训；

3、内部进行“三基”培训，各专业学科知识分成十二等份，每月考试一次，逐渐由被动到主动地促进大家学习，提高学习的自觉性，鼓励自学为主。同时从下半年起,对新入院的员工进行为期一星期培训考核后方可上岗。对原有的员工按照培训课程实行科室,小组或个人速成强化培训,统一考核人记录个人挡案;

(全员培训课程按照、行政管理人员、医务人员、后勤人员等划分，内容有：管理类、战略类、人资类、领导类、品牌类、政策类、财务类、服务类、技术类、流程类、信息类、创新类、文化类、组织类等、３０门课程。《我国医院发展趋势与政策》、《提高管理力发展领导力》、《医院信息化建设与电子商务》、《医院管理经济学》、《医院人力资源管理》、《医院资本运营》、《领导创新管理》、《决策者财务》、《医院危机管理与媒体攻关》、《医院组织设计与功能强化》、《现代医院项目管理》、《员工生涯规划与自我管理》、《团队沟通与组织行为学》、《型塑医院人本文化》、《现代医院品牌与服务打造》、《时间管理与压力管理》、《卫生政策环境与法律实务》、《医院学习型组织与系统思考》、《礼仪素质与医患关系管理》等都在其中，授课者自制电子课件,聘请辖区内相关有专业特长的专家,院内专家;看重的并不是眼前利益、局部利益，而是放眼员工的未来、患者的未来、医院的未来、个人事业的未来·····)

力争做到不喜浮夸、不事张扬、不掩饰过、不喜好功，关键在一个“实”，一

就是一、二就是二，让一切都在潜移默化、公开透明中得到改进、提高、发展。(当然应考虚长时间的培训学习，员工们会不会感到疲惫？如此多的占用休息时间，员工们会不会有所怨言？如此紧张的忙于“副业”，员工们会不会怠慢“主业”？培训学习的新鲜感过后，员工们会不会感到乏味？培训会不会以良好的愿望开始，以满意的结果结束·)《医疗纠纷和医疗风险的预防》正是目前临床上经常遇到的棘手问题，医护人员在忙于治病救人的同时，对于如何对待和处理这样的问题缺乏起码的常识，常常会因为鸡毛蒜皮的小事而酿成大问题。

“只有持续不断的学习培训，才能督促大家认真学习，巩固学习内容，提高自身素质，形成创新医院文化，创建学习型组织，达到学习培训的目的。否则就会流于形式走过场。”最终是为了患者满意，“随着现代医院面临的外部环境的复杂变化，医院对周边环境的适应能力及应变能力将决定医院的生存，社会的进步也给医院带来了巨大的压力，这是个危机与机遇共存的时代，医院及管理者如何在竞争中变‘求生存’为‘谋发展’、变压力为动力，在危机与机遇来临时能够及时有效的处理危机、1、接受和谐发展理念，树立正确发展向导。医院在发展过程中，需要不断的更新发展理念，提高员工整体素质，保持持续发展强势。如果不能适应激烈的市场竞争环境，就会使医院发展走诸多弯路。因此，员工培训首要的是和谐发展理念的更新；

2、全面提升医疗质量、保障优质安全。在全面提升业务质量、保障优质安全方面，经验和教训都是最珍贵的财富，而一次成功的培训最主要的目的就是提升，积极吸取管理、服务、质量、安全、策略中的经验和教训，使医院整体水平得到提升；

3、增强团队凝聚力。现代市场竞争不是个人英雄主义的时代，而是讲求相互支持、协调配合的团队作战。通过培训消除芥蒂，使彼此心心相通，互相了解、理解和信任，发挥团队集体的凝聚力和战斗力；

4、提高学习力与创新力。学习力是学习态度、学习方法、学习能力及终身学习的综合性表现，是最活跃的创新力，因而也是一种最本质的竞争力，处在竞争高度激烈的市场环境中的医院员工，应当十分注重学习力与创新力的提高，不断地充实最新知识，最新观念，最新技能，才思敏捷，睿智聪慧，创新成果，才能使医院与时俱进，始终处于行业的领先地位；

5、造就和选拔杰出人才。培训是医院文化的体现，最大的特点在于，激励员工的潜能最大限度地发挥，是医院造就和选拔优秀人才的有效途径，也有助稳定医院优秀的员工队伍；

第五篇：建立共同愿景 实现有效管理

建立共同愿景 实现有效管理

洞泾学校校长

付炳建

学校是学习型组织，面对有着不同经历、不同价值取向的教职工，如何实施有效管理，实现学校办学目标是我一直思考的问题，在校长班老师的推荐下，浏览《第五项修炼》深受启发——除必要的制度管理外，人的思想管理更重要，深感 “建立共同愿景，是实现学校有效管理的最佳途径”。

一、愿景、目标、理想相得益彰

“共同愿景”指大家共同愿望的景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。学校没有共同的愿景则是一盘散沙！共同愿景是由相互渗透的组织目标、价值观、使命感组成的，它对其组织成员将发挥导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用。愿景、目标、理想虽有不同内涵, 但紧密联系在一起。目标属于方向性的；愿景则是一个特定的结果，一种期望的未来景象；理想是人们对未来事物有根据的合理的想象或希望。

理想比较远大，目标比较现实，而愿景取二者之长，合二者之优。我校全体教职工在制定三年规划中形成的共同愿景是“夯实基础，和谐发展，凸现特色”！

二、个人、组室、学校愿景交融互动

愿景可分为三个层次，一为学校愿景，二为组室愿景，三为个人愿景。共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，体现出教职工共同的价值观念。个人愿景是召唤个人向前的动力，共同愿景是一个方向盘，把握着共同前进的方向。个人愿景在共同愿景的“磁场”里，形成了方向一致，增强了“磁力”。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来源于共同的关切，所以发展个人愿景，形成共同愿景，实现学校愿景，这样才能发挥出巨大的创造力。

学校的共同愿景如何建立，年级组、教研组、备课组的共同愿景如何建立，以及每位教职工的个人愿景如何建立，是我们一直求索的问题。我们期待通过深化教改、课改，真正落实“以人为本”，实现“学生主动发展，教师专业发展，学校可持续发展”。

三、设计、创新、实践相辅相成 校长要做一个善于建立共同愿景的倡导者、管理者和实践者。校长要有教育理想、教育目标、教育实践，坚持教育创新，要站在理想与现实的结合点上去设计适合校情的共同愿景，既不能理想化，也不能庸俗化。校长应率领全体教职工在理论学习与实践反思中，不断提升和完善共同愿景。在迈向愿景的过程中，在认知已经偏离愿景的方向时应及时纠偏扶正，这也是行动反思的过程，加强学习，重在实践，真正做到学以增智，学以立德，学以致用，让共同愿景之花在推进学校可持续发展中结出丰硕的果实。