设计人员薪酬(2014年执行标准)（模版）

第一篇：设计人员薪酬(2014年执行标准)（模版）

广州千度装饰设计工程有限公司

设计部人员薪酬标准

1.设计师的职责是为公司的装修客户提供完整规范的、符合客户要求的设计方案和预算。

2.设计师的薪酬实行有底薪的业绩提成制。业绩提成按每月累计合同额的百分比提取（以客户与公司签订的合同额为准，合同以首期款到账为有效）。

3.按职级底薪分为五种：

4.多人合作的按业绩分解比例分配提成：属于公司有关系的工装客户需扣除业务公关费用。

6.试用期：新入职的设计师试用期为1个月。试用期内底薪为标注底薪的80%，业绩提成按正常比例提取，期满考核定级。

7.底薪和提成的发放时间：每月15发放截止到上月末的底薪和提成；（以客户实际缴款时间为准）。本月上班不足半月的，底薪延至下月计发；设计师提成分两期提取,首期于当月签单后客户交纳首期款到位发放应得提成的一半，另一半在工程竣工后的发薪日发放（客户验收合格交纳尾款为工程竣工；工程实际已经结束，因客户原因而不交纳工程尾款的，设计师提成按客户实际交纳工程款提取）。

8.职级考核：每年一到两次，由部门主管提请并交由总监定级。

10.自动离职：未履行离职手续连续缺勤1周者视为自动离职。自动离职视为自愿放弃一切利益并自动解除一切合同关系。

公司设计施工项目提成比例(需扣除业务公关费用及税金且不含代购主材):

50万以下按工程造价3%计；51至150万按工程造价2 %计；151至200万按工程造价1.5%计； 201万以上按工程造价1.0%计；

广州千度装饰设计工程有限公司设计部人员薪酬标准/

4各项在总提成中的比例：沟通洽谈：20％设计方案：30％效果图：12％施工图及竣工图： 18％预算：5％现场交底及全程跟进：15％

设计任务分解：

主持方案设计（设计，谈判，签合同）：50％

绘制电脑效果图：12％

绘制工程施工图：18％

做工程预算：5％

交底与跟进：15%

公司纯设计项目提成比例按合同金额的30%计(需扣除业务公关费用及税金)：

注：如设计并施工则提成按照“施工项目”提成方案执行、所收取设计费不另行提成。

设计任务分解：

主持方案设计（设计，谈判，签合同）：55％

绘制电脑效果图：12％

绘制工程施工图：18％

做工程预算：5％（如不需要做预算则将该项并入主持方案设计内）

交底与跟进：10%

设计师的职级：

1．实习设计师：为设计师提供绘图支持。

2．助理设计师：独立完成全套合格的设计图纸。

3．设计师：独立完成全套设计方案。

4．主笔设计师：独立主持完成全套设计方案。

5．首席设计师：能独立主持策划管理完成中高端全套设计方案。

各职级设计师的能力要求：

助理设计师：

1．能根据方案草图独立绘制完整的工程图（效果图、施工图），符合制图规范。2有较强的协作能力。

3．有较高工作效率。

设计师：

1、能够独立设计方案；

2、能独立绘制工程图（效果图/手绘图、施工图），预算，量房；

3、有较强的协作能力。

主笔设计师：

1．能够准确把握客户要求，做出符合客户要求的设计方案。

2．具有主持完成整套案的设计能力。能独立完成方案的构思，设计，预算，制图（效果图

/手绘图、施工图）；

3．能独立谈判，签订合同。

4．有较高工作效率。

各职级设计师的评定指标：

助理设计师：

1．独立绘制全套设计方案的图纸。

2．图纸：完整性90%以上；规范度90％以上；审核合格率95％以上。

3．效果图熟练度：两天左右完成一张效果图。

设计师：

1．独立完成部分方案的设计，能配合做预算。

2．图纸：完整性90%以上；规范度90％以上；审核合格率95％以上。

4．预算：能基本完成项目预算列项、材料、工艺说明。

5．效果图表现力两年以上水准（手绘、电脑均可）。

6．熟知常用装饰材料的用途，工艺做法。

主笔设计师：

1．独立完成全套方案的设计，预算，谈判，签合同。

2．图纸：完整性95%以上；规范度95％以上；审核合格率100％。

3．预算：能独立完成全套预算。

4．效果图表现力三年以上水准。（手绘、电脑均可）。

6．精通装饰材料的规格和用途、熟知工艺结构、熟悉工艺做法。

首席设计师：

1.能独立完成大中型中高端设计项目策划、设计创意、标书等文案制作。

2．独立完成全套方案的设计，预算，谈判，签合同。

3．图纸：完整性98%以上；规范度98％以上；审核合格率100％。

3．预算：能独立完成全套预算。

4．效果图表现力五年以上水准。（手绘、电脑均可）。

6．精通装饰材料的规格和用途、熟知工艺结构、熟悉工艺做法、熟悉设计项目管理及运作。

广州千度装饰设计工程有限公司

本人姓名已充分理解并愿意遵守设计部人员薪酬标准

年月日

第二篇：销售人员薪酬设计

销售人员薪酬设计

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

4、各职位月工资总和分别加上对应的绩效奖金即为该职位的年薪

第三篇：市场部人员薪酬绩效标准2

市场部人员薪酬绩效标准

薪级标准

见习顾问（底薪1000元）

1个月内考核分数在80分以上者，升为销售顾问。

销售顾问（底薪1200元）

持续2个月内考核分数在80分以上者，升为高级销售顾问。

高级销售顾问（底薪1400元）

持续3个月内考核分数在90分以上者，表现优异，具有一定管理能力，升为见习销售主管。见习营销主管（底薪1800元）

持续2个月内考核分数在90分以上者，表现优异，具有一定管理能力，升为营销主管。当月考核分数低于60分，降为高级销售顾问。

营销主管（底薪2200元）

持续3个月内考核分数在90分以上者，升为高级营销主管。

当月考核分数低于60分，降为见习销售主管。

高级营销主管（底薪2600元）

持续5个月内考核分数在90分以上者，升为见习营销总监。

见习营销总监（底薪3200元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

营销总监（3800元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

高级营销总监（4500元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

薪级确定

各个薪级对应不同的工作及考核标准。本制度实施后，在职员工（或者此后新进员工）可以根据自身能力提出申请，并按照此标准要求进行评定后，确定起始级别。定级后，则按照对应薪级的工作及考核标准进行考核及分配任务。

营销主管以上人员，可担任管理职务，不另享受其他补贴津贴。

考核标准：

1、汇报工作总结和计划（月、周、日）考核金：100元、考核分数10分。

每日21:30前把本日工作总结和明日工作计划，发到微信群。

月/周总结和计划，每月1号/周一上交到主管，主管报部长。

2、全勤 考核金：200元、考核分数20分。

不迟到，不早退，不旷工，事假不超过一天。

3、每月至少拜访300家有效客户考核金：200元 考核分数20分。

每天把当日拜访的商户填写到商家信息表，第二天交到后勤处，进行统计，然后会对大家上交的数据进行抽查。

4，每月签约对应商户数考核金：300元，考核分数30分。

见习顾问签约6个商户。

销售顾问签约10个商户。

高级销售顾问签约15个商户。

见习销售主管签约15个商户。

销售主管签约20个商户。

高级销售主管签约20个商户。

完成基本目标后，超出有奖：1-10家 50元/家；11-2060元/家；21家以上70元/家。5，维护商家考核考核金：200元，考核分数20分。

按照商家维护标准对所签约的商户进行维护。

门贴，立牌在商户完成张贴，摆放。

老板，收营员，主要工作人员对合作情况了解和知晓具体打折折扣信息。

第四篇：销售人员薪酬激励机制设计

销售人员薪酬激励机制设计

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视！

营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订；二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。

我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总；从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭！

当公司确定好任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标？是通过内部竟岗提升？还是通过外部招聘？这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。

在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：

A、薪酬模式一：低工资高激励

这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。

这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。

B、薪酬模式二：高工资低激励

这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。

这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。

C、薪酬模式三：复合型

这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。

这种模式的操作关键步骤为：

1、结合岗位分析、个人胜任力、销售指标以及所属区域确定每个人的月度薪资，结束时，结合当年的综合表现以及销售指标完成等因素，重新确定当的月度薪资。

简单举例，张虎先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为1500万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为4000元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受4000元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性补回1000元/月×12个月=12000元的工资。

王月先生2010的销售指标为1000万元，经过初步确定，他月度工资为3000元/月；2010年底他实际完成为800万元，经过参考其他因素，他的月度工资被确定为2500元/月，那么，在2010年底统计，张虎先生应该享受2500元/月的工资，公司应该在2011年1月底一次性需要其个人补回500元/月×12个月=6000元的工资。

这中薪资模式既可以充分调动销售人员的积极性，又兼顾了薪酬体系的相对公平！让每个销售人员每年都是新起点，每年都要努力奋斗。

2、结合行业特点，将相关福利待遇等通过销售任务完成比例点数来量化。比如合同额的0.5%为其通讯费用、合同额的1.5%为其差旅费用、合同额的0.5%为其客户维护费用等，通过对各项福利等的量化，既可以降低公司管理费用的增加，又可以培养销售人员如何使用与投入资金与费用，从而更好的降低公司的运营风险。

在这个世界上没有一种薪酬模式是好还是不好的，只要企业在合适的时候采取了合适的薪酬制度，通过一种机制来完成个人目标的成长和企业目标的实现，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。

第五篇：销售人员薪酬激励的设计

销售人员薪酬激励的设计

培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。