2009年创建QCD改善示范工厂工作计划（本站推荐）

第一篇：2009年创建QCD改善示范工厂工作计划（本站推荐）

东风新司发[2009]5号

关于印发《东风新星车辆有限公司2009年 创建QCD改善示范工厂工作计划》的通知

公司各单位：

现将《东风新星车辆有限公司2009年创建QCD改善示范工厂工作计划》印发给你们，请各单位积极贯彻执行。

东风新星车辆有限公司 二00九年二月十一日

东风新星车辆有限公司办公室二00九年二月十三日印发

东 风 新 星 车 辆 有 限 公 司

2009年创建QCD改善示范工厂工作计划

一、指导思想

围绕公司年度经营计划，以创建QCD改善示范工厂为目标，以挖潜降耗、提高运营效益为重点，深入推进挖掘企业各种内部潜力、改善作业环境、节能减排、降低成本、提升产品质量、提高工作水平、确保及时交付等全价值链改善活动，使改善工作不断向广度拓展、向深度延伸，完善全员参与改善的长效机制，从而进一步增强公司的核心竞争力，实现企业可持续发展目标。

二、工作方针

围绕中心，完善机制，强化目标，突出重点，拓展延伸，科学发展。

三、工作目标

创建QCD改善示范工厂,具体指标如下：

1、采购降成本10%，其中轿车采购降成本20%-25%。

2、物流降成本5%-10%。

3、库存降成本10%。

4、技术降成本5%。

5、质量降成本5%。

6、招待费下降20%。

7、差旅费下降8%。

8、安全生产管理目标控制在实业公司规定目标范围内。

9、劳动生产率达到6.27万元，人工成本占总成本比例不超过

6.12%。

10、直准间比例控制在1：0.62：0.84以内。

11、节能减排万元增加值能耗（水、电、气等）下降15%，COD排放量下降8%。

12、5S管理达到二级水平，TPM有实质性提高。

13、创QCD示范班组4个。

14、改善项目必达130项，挑战150项。

15、降成本必达150万元，挑战170万元。

16、获实业公司QCD改善先进单位、示范工厂称号。

四、工作重点

围绕现场管理、成本控制、物流改善、品质保证、安技环保、节能减排、技术创新、标准作业、自主保全、班组管理十项重点工作实施改善，推进QCD管理，向QCD管理要效益。

五、主要措施

（一）强化培训：围绕十项重点工作有计划的开展培训，使骨干较熟练的掌握相关知识，使全员掌握相关基础知识，促进全员、全价值链QCD改善。

（二）修订办法：修订QCD管理办法，做到简单、实用，指导性强、可操作性强

（三）完善制度：完善QCD项目申报、立项、实施、跟踪、验收、奖惩流程化体系及相关管理制度，实现教育、制度、监督、奖惩“四个结合”。

（四）增强现场改善、班组综合管理的巡查、诊断、监管力度，使改善活动、项目实施落到实处。

（五）做实、做细、做准QCD管理信息收集、汇总、分析、报告、总结、成果发布及宣传工作，建立良好的QCD改善环境，发挥好QCD改善平台作用, 强化基础管理，扎实推进QCD管理，进而提高执行力、提升企业综合管理水平，“向QCD改善要效益”。

六、成立推进创建QCD改善示范工厂领导小组

组长：王义斌

副组长：王少华 彭建华 杨雪 杨俊成 王静波

组员：公司各单位主要领导

领导小组下设办公室，陈世凯同志任办公室主任。

第二篇：QCD改善项目管理办法1226

东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 QCD改善项目管理制度

代号 主题内容与适用范围

1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。

1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。2 定义

对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。3 层级与分类

3.1 QCD改善项目层级： 公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。

3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。4 组织结构

本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开 全员参与 规范管理 提升水平” 的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。

4.1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。

4.2 公司级、工厂级改善项目以多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目内容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。

4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工作指导和安排。

4.5 质量部是公司质量改善项目的归口管理部门，负责公司质量改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.6 研发部是公司技术改善项目的归口管理部门，负责公司技术改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.7 生产规划部是公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的归口管理部门，负责公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的审议、确定及组织对公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.8 财务信息部是公司成本改善项目的归口管理部门，负责公司成本改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.9 综合管理部是公司管理改善项目的归口管理部门，负责组织公司管理改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。

4.10 党群工作部是群众性创新（含小改善）项目的归口管理部门，负责组织群众性创新项目的部门验收、评价及成果发表等工作。管理流程 5.1 改善项目来源

① 公司根据战略发展需要提出公司级重点改善课题； ② 上级部门指令性改善课题；

③ 各级部门根据活动计划异常管理项目或异常指标提出有针对性的改善课题； ④ 工厂根据工厂发展需要由厂务会提出工厂级重点改善课题； ⑤ 各级部门以与时俱进的精神提出自主改善课题； ⑥ 根据现场管理的推进需要提出改善课题； 东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 ⑦ 班组、员工自主开展的小改善课题。5.2 改善项目提出

5.2.1按照《持续改进控制程序》开展为确保公司方针目标达成及现存在的问题，组织相关部门提出公司及部门改善项目建议，提交公司决策层，公司决策层结合公司战略发展需要最终确定公司及部门指令性改善课题项目。

5.2.2公司各部门按照《持续改进控制程序》开展为确保部门方针目标达成及现存在的问题，确定部门自主性改善课题项目及下级部门指令性改善项目。5.3改善项目确定

5.3.1 依据本的改善项目计划执行情况、QCD改善组织结构、职责分工、项目来源、公司及部门改善需求，确定下一改善项目计划。

5.3.2 公司级、工厂级改善项目依据QCD改善组织结构、职责分工、项目来源及提出确定改善项目计划、改善负责人（项目负责人）、改善层级，项目负责人按照改善流程编制项目进度管理表和改善项目活动计划书，报相应QCD改善层级管理部门，由QCD管理部门汇总后组织相应归口管理部门进行审议，报主管领导批准，确定下一改善项目计划并反馈项目负责人及所在部门。

5.3.3 在执行改善项目计划过程中，根据公司需要对改善项目计划实施增补，改善项目的增补以上述流程进行增补。5.4 进度管理

各项目负责人依据项目进度管理表和项目活动计划书中的具体工作内容和节点要求（时间、目标），以日、周、月为单位运行PDCA循环，对各项目实施过程及节点进行控制和管理。对项目成员承接的改善内容完成情况及效果进行跟踪验证、提出整改意见，按照月度汇总报相应QCD管理部门，QCD管理部门根据改善项目管理职责分工，组织相关部门实施跟踪验证并提出整改意见。5.5 评价与验收

各项目负责人每月3日前按《QCD改善进度报表》上报上月改善项目的进展情况给改善项目管理部门，改善项目管理部门组织对进度情况及相关数据进行抽查验证，对虚假信息提出整改及考核意见，报主管领导批准实施考核。改善项目完成后，各项目负责人填报《项目东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 验收申请表》，并将项目成员及涉及部门的评价情况连同《改善课题报告书》一起上报改善项目管理部门，改善项目管理部门组织归口管理部门专家评价小组按《QCD改善项目评分标准》对项目进行验收，同时将项目完成情况上报主管领导及综合管理部。5.6 成果发表

改善成果发表依据改善成果分层级实施开展。具体运作见《成果发表管理流程》。5.6 奖励与考核

依据《QCD改善管理考核办法》实施激励与考核。6 改善流程

6.1 提出课题，确定改善项目：依据课题来源及提出流程确定改善项目。6.2 成立改善项目小组（依据跨职能跨部门的情况决定是否成立多功能小组）6.3可行性分析

改善项目小组组织对QCD改善项目进行可行性分析（公司级、工厂级需提交《可行性分析报告》），提出改善方案交相关部门（人员）讨论通过，否则，须重新制订或完善报告。6.4 编制活动计划书

对讨论通过后的可行性报告制订QCD改善项目总体活动计划书，并将实施措施、进度层层分解、展开，最终分解到个人形成子项目活动计划书，根据总体活动计划书和子项目活动计划书编制月度活动计划书；月度活动计划书须在上月的27日前完成并报至相关归口部门及QCD管理部门（公司级、报生产规划部QCD室、工厂级、车间级报相应工厂（各部）QCD改善项目管理部门（人员））备案。6.5 项目实施及节点控制

项目负责人根据QCD改善项目总体活动计划书、子项目活动计划书和月度活动计划书组织实施，对节点完成情况（节点时间保证、子项目目标达成）进行控制，确保整体项目进度和目标的达成。

6.6 项目计划调整或变更

6.6.1 项目活动计划书的目标值或节点时间需要调整，项目负责人必须提前以书面形式提交主管部门、生产规划部QCD室审核，并附原因。经审核后由主管领导签字批准，在批准后下东风德纳车桥有限公司管理制度

Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006 月进行评价与考核。

6.6.2 子项目活动计划需要调整，由项目负责人审核批准，本人签字提交生产规划部QCD室。在提交后下月进行评价与考核。

6.6.3 项目负责人发生变更(调离或调整分工)，活动计划书不发生变更，如需调整则按项目活动计划书的变更进行处置。6.7 项目总结

项目完成后，项目负责人编写《改善课题报告书》对项目整体情况进行总结。并对项目成果提出固化意见和下一个PDCA循环的改善意见报归口管理部门，由归口管理部门组织固化，确定今后课题意见。

第三篇：工厂改善建议

工厂改革建议

鉴于目前石材行业用工成本和原材料的不断上涨，导致工厂的生产及生活成本不断增加，以及行业内激烈地竞争环境，石材利润空间逐渐减少；那么我们只有发掘工厂的潜能，用最少的人力及物力，优化工厂人员结构及流程，让工厂的设备和人员不断地流动起来，生产出更多质优的石材产品。首先，工厂组织结构方面，可分为工程部和生产部；

1.工程部

工程部的主要职责功能是：工地跟单、工程设计测量、制图、制作清单、下发给生产部生产通知单以及工地维修服务，账目对接；对外服务的客户是工程甲方、装修公司；对内服务的客户是工厂生产部。配备人员如下：

1)工地跟单（工程经理）：负责与工地甲方、装修方相关人员洽谈合作事宜，与客户签订供货协议，指定设计测量人员与施工员联系石材开料图方面具体工作，在供货过程中，处理并解决供需双方之间出现的问题，安排工地石材售后维修人员以及工程账目催缴；

2)工程设计员：主要负责对接工地石材开料图的测量设计、图纸分解、排版，制作下料清单、生产通知单，及时与工地负责人确认开料图，互相审核图纸及下料清单，及时更新改单或补单；

3)工地维修人员：主要负责工地破损板材的修补，协助施工方做好与板材有质量问题的事项；

4)文员：负责复印图纸和清单及相关文件，并负责转交给生产部，部门会议的组织与安排，协助工程部催缴货款，协助并传达工程部的一切事务。

2.生产部

生产部的主要职责功能是：按时、按量完成工程部下发的生产指令，严格按照加工要求生产，安全生产，做好车间5S，所服务的客户是工程部。

所需人员如下：

1)生产部经理：协助采购大板，生产计划的排程，生产技术指导，生产部人员的组织与调配，人员的教育与培训，生产成本的控制；

2)车间主管：生产安排，确保所有的设备和人员能不断的流动起来，安排普工日常工作，控制产品质量，物料的控制，安排车间做好5S工作；

3)统计：出材率的统计、辅料统计（包含办公用品、胶水、钢条等）、各工序加工费用的统计，生产车间会议的组织与安排，完成部门经理交代的一切事务。

工厂运作方式：

a)红外线承包改成个人保底工资+计件模式承包，每天的工作由车间主管分配，应该可以有效控制生产效率；

b)普工的工作由车间主管统一分配，排版、装箱改成个人保底工资+计件模式承包，提高工人的积极性；

c)跟单、测量人员也改成保底工资+绩效抽成的模式，这样可以起到降低公司的费用，提高员工的积极性；

d)每年定期举办质量月或安全月活动，给表现优秀的员工适当奖励；

e)员工工资应定岗定位，定期给员工进行考核，由人事制作员工考核标准（如：安全意识、质量意识、工作能力、工作态度、考勤、加班情况、责任心等）由此来判定个人表现，作为个人增加工资的标准。

f)由人事出台公司奖惩办法；

g)公司将设立全勤奖（未有迟到、早退现象及病事假）；

h)在公司服务满二年以上的员工，将给予几天的带薪休假（休假期需提前和公司协商，以不耽误工作为前提，得到许可后方可休假）；

i)在公司服务满四年以上的员工，除将给予几天的带薪休假外，另外奖励1000元的一次性旅游补贴。

第四篇：工厂改善流程

工厂改善企划案

一．先对贵司生产现场现状进分析，确定采取的规划布局及实施计划（如上图）。

二．具体规划和布局。

【一】在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点（Cheng,Podolsky,），亦就是以连续性改善为基础，进行7S的活动。因此，推行7S并不是随便地口头上说一说【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易了解」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动。7S活动，则有下列的手法工具。a、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。

b、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必须品，什么东西是多余的。c、广告牌作战（Visible Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成广告牌，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。

d、颜色管理（Color Management Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。

虽然7S的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。

【二】贵司生产现场应属kanzan初级阶段，从精益生产管理角度来说先从7S做起

【整理】、【整顿】、【清扫】、【清洁】、【安全】、【节约】、【素养】

a整理 整理的目的【腾出空间

【防止误用、误送

【塑造清爽的工作场所

注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。

工作现场摆放不要物品是一种浪费

【即使宽敞的工作场所，将愈变窄小

【 棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值

【增加了寻找，浪费了时间

注意点：如不及时加以处理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始

整顿实施要领

【自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方

【制定“要”和“不要”的判别基准

【按基准清除不要的物品

【重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”

重点：“整理”需要有“舍弃”的智慧

整顿的语义

b整顿

【快速条理

【 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费

整顿的重点

【必要品的分类

【依使用频率决定放置位置与放置量

【决定放置方式

【放置区域定位画线（标士系统管理法）

【决定每个放置区物品之责任管理者

整顿的目的【消除“寻找”的浪费

【整整齐齐的工作环境

【消除过多的积压物品

【工作场所清楚明了

注意点：提高效率的基础

【落实“整理”的工作

【明确“3要素”原则：场所、方法、标示

【明确“3要素”原则：定品、定位、定量

【大量使用“目视管理”

“整顿”是一门摆放、标识的技术

整顿的实施要领

c清扫

责任化和标准化

d 清洁

e 安全(安全管理EHS单独进行培训)f 节约（成本控制七大浪费与八大改善管理培训）

g 素养

三．现场改善知识及培训计划

1目视化管理知识

a、目视管理目的

管理项目的异常和变化能够一目了然地进行视觉化(标识、标记)、透明化(清除阻挡物)，任何时候都可分辨出正常和异常，为达到迅速发现异常和迅速实施措施为目的。

b、目视化管理的作用

明示管理要求

现场各种规定、要求、提示、标志、图形、画线„„

一目了然判断

使作业简单化 点检表、责任人、分区定位线、标识„„

铭牌、标牌、管理卡、按钮说明、仪表状态、图形、看板、SPC„„

促进业绩改善 业绩目标、差距图示、仓库存量„„ 看板管理法 可视化管理法 颜色管理法 标示管理法色标系统看板作战

【颜色管理法 【防错标示

【管理界限标示 【责任者标签使用法

【划分通道线、分区线、整顿线

【物品放置方法：工具、模具、量具 【各种管理界限表示 【整理汇集法

【方向、转动表示 【地标系统管理 【检查表法

7企业管理人员能力培训其他课程

1.QC七大手法、IE七大手法、5M1E分析法、现场7S管理、5W2H(七析法）、PQCDSM管理、PDCASDCA循环理念、QCC改善活动、目视化看板管理；生产运营成本OEE管控、生产八大浪费、了解质量体系、环境体系、安全体系。

2.标准化、流程化制定；生产运营优化整合、执行过程指导、效果评估。

3.提升团队凝聚力、打造高效团队；注重团队精神、营造团队智慧(心智模式培训）。4.沟通协调能力、组织规划、计划执行及细节管理、分析及综合解决问题能力。

5.全员质量管理TQM、全员生产维护TPM达到利益最大化的管理理念。

6.班组长及主管课长能力提升培训

7.jit精益生产管理模式、tps推行经验：推行丰田管理模式CELL-后拉式生产淘汰推动式生产模式、准时化生产、防错法、快速换模—SMED、TPM、TQM管理、kaizen持续改善。

四

贵司有待改善的点（建议）

【生产现场 】

人 机 料 法 环（5M）

1、人员

缺乏培训（7s,安全培训 人员安全基本常识缺乏，劳保用品佩戴不到位、安全标示缺失，安全管理责任制度没有目视化等）

2、设备（模具、工具、周转箱框、）

a、设备缺少标示牌，设备状态（显示板）；

b、工具管理制度须制定（7S管理可以把其纳入）如采购工具箱或车，工具管理责任人制度；

c、贵司模具管理混乱

对策采购定制模具放置架，模具架编号，标示管理（可以有仓管员或模具管理员），对模具领用归还实行登记制度； d、周转箱或框

可以实行吊牌+流程卡管理法；

3、料（物料、成品、半成品、包材等）

导入线边仓管理（贵公司有ERP应该可以实施的），对所有的料（含成用工具周转箱框、栈板）实行：定位、定品、定量 三定管理法；

4、法

工艺方法

a具体作业方法作业指导书（SOP)，检验作业指导书（SIP)这两块需要标准化，需要文件控制中心管理。

b工艺工程师制定SOP，质量体系工程师文件受控发行、变更、收回、登记；SIP有质量工程（QC、QA、IQC、QE、SQE等工程师)制定，质量体系工程师受控发行、变更、收回、登记；生产部需去文件控制中心领取；

c.工程和生产协商设定UPH（标准产能），绩效考核与kpi设定的重要参考标准之一。

5、环境

所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场地面等。

在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为

持

久

地

生

产

优

质

产

品

创

造

条

件

6、制度化、流程化、标准化的建立

生产中的各项制度的也有待建立，如绩效考核制度实行全员绩效考核把员工的，生产效率、质量指数、达成率、执行力设置成KPI指标进行考核。

7、贵司的地面、采光、模具、现场规划须优先改进，制度化、流程化、标准化的建立，只有通过这方式方法的导入，才能彻底改变生产现场的现状，才能使公司向精益化生产靠近。

以上观点如有不当之处请多多批评指正！

五 培训计划和材料本人有能力主导，附件为部分培训材料。

期望能和贵司共同发展进步!

耿**

2013年12月08日

谢谢!

第五篇：创建文明示范窗口工作计划

创建文明示范窗口工作计划

根据浙江移动通信行业开展创建文明示范窗口活动的总体要求，结合宁海分公司创建的实际工作情况，特制定此创建文明示范窗口工作计划：

一、指导思想

根据浙江省精神文明建设委员会《关于开展创建文明示范窗口活动的通知》的文件要求，以及宁波党群对创建工作的要求，积极开展文明窗口创建活动，深入开展以树立以社会主义荣辱观为切入点的职业道德建设，大力推广文明礼仪、规范服务，进一步提高服务水平；切实加强科学管理，进一步端正行业之风。提倡优质服务，提高工作效率，提升管理水平和班组整体素质，努力完成各项任务。

二、创建目标

通过扎实有效的创建工作，使整个班组齐心协力、团结协作、奋发进取，提升宁海移动分公司良好的对外形象，努力创建优秀文明示范窗口，树一流信息企业形象。

三、具体措施

1、提高思想道德建设，进一步加强文明创建意识。

坚持各营业厅每天晨会的业务学习，要求各班组每天对业务受理八步曲进行演练，做到真城、主动、热情、耐心、周到地为客户服务，想客户所想、急客户所急，多看一遍、多问一遍，时时体现宁海移动的良好风貌。

2、规范营业厅管理，提高营业人员服务素质。

营业厅是客户感受移动公司精神风貌的重要窗口，分公司检查小组将不定期对各营业厅加强检查力度，对营业员的服务礼仪、文明用语、操作规范等进行检查，发现问题及时改正；要求营业厅负责人，每天进行现场巡视，做好巡视记录，每天晨会给予纠正。

3、加强团队建设、提高员工凝聚力，共创文明示范窗口。有效开展“快乐团队”、“学习俱乐部”活动，把企业文化、日常工作等溶入其中，真正把“快乐团队”“学习俱乐部”的创建意义体现出来，提高营业厅服务质量，提高营业员的业务技能，增加团队凝聚力，培养员工整体配合的协作精神，使大家形成一种团结向上、相互进步的氛围，同时，团队中的每一个人，都能有自我发挥的空间，增强员工的主人翁思想，使文明、优质服务从我做起，从细节做起，从而更好的服务于客户。

4、提高职业道德、树一流信息企业形象。

提倡爱岗敬业、争先创优、服务客户、奉献社会的文明精神，引导员工内强素质，外塑形象，规范服务，优质服务，倡扬社会文明新风尚；在工作中使要用文明用语，杜绝服务忌语，做到微笑服务，对客户的疑问要求耐心、细致的回答，争创文明服务，争做文明员工。

5、落实各项卫生制度，营造良好的卫生环境。

做到营业厅地面、窗户时时检查、时时清扫，养成良好的卫生习惯，做到“时时清”、“天天清”。桌面台席严格按照5S的要求，时时保持整洁规范，不该放的不放，保持“窗口”营业厅的良好形象。

6、加强营业厅内部管理，开展批评与自我批评。

在日常工作中，抓管理，严考核，严格按照分公司考核评分表进行考核，并在班会上进行通报，与班员一起分析、分享、探讨；要求在班组会议上，开展“批评与自我批评”，做到能充分认识到自己的不足，努力加以改进。同时，能加强班员之间的交流和沟通，提高凝聚力。

在今后的工作中，宁海移动分公司将继续继往开来以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以实施文明素质工程为抓手，以加强全体员工特别是各营业厅营业人员职业道德建设为载体，以推广优质服务为重点，全面推进文明行业整体良性发展，提高客户满意度，提高信息行业满意度，为移动事业和社会发展贡献一份力量。