学校管理创新案例分析

第一篇：学校管理创新案例分析

学校管理创新案例分析

灵璧县朱集中心学校

学校管理创新案例分析

灵璧县朱集中心学校

教师是一个活生生的人，他们有思想、有感情、有独立的人格、有各种需要，渴望自身价值的实现——这些正是作为生命体的人的主要特性。学校管理中以教师为本，就是要全心全意地把教师当作学校生存和发展最基本、最主要、最活跃的因素，通过管理的手段，最大限度地调动他们的积极性和主动性，发挥他们的创造性，优化学校管理，从而促进学校办学目标的实现和学校的发展。

一、让教师成为学校的“主人”

教师的责任感和奉献精神能否最大限度地体现出来，积极性和主动性能否真正被调动起来，关键取决于教师能否真正成为学校的“主人”，真正参与到学校事务中。在学校管理中，要让教师在学校事务中体现出主人翁的地位，校长必须做到：

1.民主管理。校长要创造机会让全体教师通过多种方式和渠道真正参与到学校管理中，增强管理的透明度和可信度。凡是有关学校发展的重大决策必须让每个教师知晓其内容，还要尽量多地征求广大教职工的意见和建议，凡是牵涉到每个教职工切身利益的事，必须让教师民主参与决策，学校的各项工作自觉接受教师的监督，把教师定期向学校提合理化意见和建议作为一项专门制度长期固定下来。让广大教师真正参与到学校的决策、管理、监督中，增强他们的信任感和归属感，激发他们的主动精神和主体意识。

2.确立明确的共同奋斗目标。现代管理思想认为，对于被管理者来讲，一个明确、具体、切实可行而合乎各自需要的目标，可以起到鼓舞人心、激励斗志的作用，使各成员意识到自己与实现目标的密切联系，明确自己工作的重要意义，从而更加积极主动地完成工作。教育和引导广大教师牢固树立“校兴我荣，校衰我耻”的集体意识，团结和带领大家共同制定学校近期、远期发展目标。让每一个成员自觉地为实现共同的目标而努力，让他们都认识到自己是“这一目标”实现的必不可少的因素，从而自觉地成为学校的“主人”。

二、尽量满足教师的需要

激励机制的核心在于满足人的需要。教师作为一个特殊的群体，其需要着重体现为：精神的需要，物质的需要，成长、发展的需要。以人为本的学校管理要尽可能地满足教师的基本需要。

1.尽可能满足教师的精神需要。首先是被尊重的需要。充分尊重教职工的人格，是激发教师自强不息，积极向上的内在动力。教师不仅希望得到学生的尊重，更希望得到领导的尊重，他们往往把领导的尊重看成是对自己工作的肯定，是领导对自己的理解、信任和支持，这是他们愿意干好工作和能够干好工作的原动力。“士为知己者死”充分说明了尊重与信任有着巨大的力量。其次，获得公平对待的需要。校长平等待人，给教师一种心理公平感，他们才能发自内心的接受管理者的意志，无怨无悔地潜心工作。校长在处理事务时必须公正公平，坚持原则，特别是不分亲疏远近，一视同仁。评价人时，切忌极端的逻辑语言，更不能牺牲一部分人的“积极性”来换取另一部分人的“积极性”。在管理过程中，既要看结果，更

要看过程，要对实施教育的全过程即计划、实施、检查、总结中的每一环节都设立质量标准，及时客观公正地肯定教师工作过程中的点滴成绩，使校长的激励行为及时得到强化，以满足教师心理的高级需要。再次，实现自身价值的需要。教学第一线的教师，都希望在自己的特长方面得到发挥，干出成绩，体现出自身的价值。因而他们需要有适合自己、展示自己的舞台。校长在用人上要力求“人尽其才，才尽其用”，要实现“让每个岗位都有最适合它的人，让每个人都在他最适合的岗位上”。使贤者在位，能者在职，各司其位，各安其才。学校形成“鼓励人才干事业，支持人才干成事来，帮助人才干好事业”的工作局面。

2.尽可能满足教师的物质需要。物质需要作为生存的基础也是必不可少的。校长要充分考虑物质需要对调动教职工积极性的重要作用，要积极为改善教师的物质生活待遇想办法，为教师创建更好的工作、生活环境，尽可能满足教职工的基本物质需要。3.努力满足教师成长、发展的需要。满足人的成长、发展需要是以人为本最根本的体现。教师从参加工作到成为一名出色的教育工作者，中间都要经历一个成长、发展的过程。学校管理中，有计划、有步骤地实施“名师工程”，“青年教师工程”，“特长教师工程”，既是教师成长、发展的需要，也是学校人本管理的需要。

三、坚持以人为本

在学校管理中既要反对“见物不见人”的倾向，更要避免“不把人当人看”的做法，需要在加强对人的管理过程中，正确处理好约束与调动、服从与协调、使用与培养、求同与求异等“方”与“圆”(前者为方，眉者为圆)的关系。

1.约束与调动——应是“从圆到方”。怎样“从圆到方”辩证地处理约束与调动的关系?关键在于“从圆”两个字。“从圆”就是强调“调动”，凡事从调动着手。争取人心，力求把有形约束化为无形约束，寓约束于调动中。校长要从调动教师的积极性、能动性着手，采取多种激励手段，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。多为教师提供实现志向和发挥才能的机会，多给教师一些“感情投资”。调动的一个重要因素，是学校领导的以身作则，在教师中起表率作用。要健全对学校领导的监督、约束机制。要完善规章制度，既要有约束性的，也要有调动性的。约束性的如：“教师教学常规要求”、“学校各类人员岗位规范”等；调动性的如“学校评选优秀青年教师制度”、“教学质量奖励条例”、“先进班主任、优秀教研组长评比制度”等。校长要特别注意建立健全调动性的规章制度，使之与约束制度相互配套。调动的另一层意思是要注意及时排除离心力。要设法变约束来抵制为调动竞争，促进竞争机制的形成。

2.服从与协调——应是“以圆促方”。在处理人际关系上，往往有两种不同的态度：一种是一味要求下级服从，强调教师听话；另一种是讲究民主，注意协调，以协调促服从。后一种才是正确的态度和理想的境界，这就是“以圆促方”。“以圆促方”处理好人际关系，应努力建造一个共同的思想基础，树立一个共同的奋斗目标，作为处理人际关系的共同基础。要真正做到爱护教师，进行心理互换，将心比心，设身处地考虑教师在工作、学习、生活上的问题，随时注意调节各方面的关系，以取得协调配合。要注意不拉帮结派，搞“小山头”；也不耍手段，搞权术，作表面文章。

3.使用与培养——应是“圆中求方”。教师队伍的培养是办好学校、提高教育教学质量的核心问题，要用人必立足于育人。这两者之间的关系应是立足培养，在培养中求使用，即“圆中求方”。要树立学校职能新观念，把培养教师作为学校的重要职能之一，改革现行学校只培养学生的单一职能的管理体制。校长必须确立“素质教育首先是对教师素质的教育”的观念，把培养教师列入工作计划，同时要有一位副校长专门负责，采取形式多样、行之有效的培养、培训措施，特别要注意把培养年轻教师和骨干教师作为重点来抓。

4.求同与存异——应是“小圆大方”。所谓“小圆大方”，即在细节问题和局部问题上允许存异，在原则问题和全局问题上必须求同。一所学校，思想工作做得再细，管理制度再好，矛盾和不同意见总是存在的。教师和思想有多种多样，个性也各不相同，根本的问题是校长能否坚持在大事上讲原则，不怕得罪一些人；在小事上，容人之短，惊人之过，允许存异。作为一个校长，平时要注意了解教师的工作特点、心理特点和个性特点，讲究管理艺术，处理事情能“小圆大方”，造就一个既有全局上的同，又有局部上的异，既有整体的统一，又有个性的发展这样一个良好的局面。

第二篇：学校管理创新案例分析

学校管理创新案例分析

灵璧县朱集中心学校

教师是一个活生生的人，他们有思想、有感情、有独立的人格、有各种需要，渴望自身价值的实现——这些正是作为生命体的人的主要特性。学校管理中以教师为本，就是要全心全意地把教师当作学校生存和发展最基本、最主要、最活跃的因素，通过管理的手段，最大限度地调动他们的积极性和主动性，发挥他们的创造性，优化学校管理，从而促进学校办学目标的实现和学校的发展。

一、让教师成为学校的“主人”

教师的责任感和奉献精神能否最大限度地体现出来，积极性和主动性能否真正被调动起来，关键取决于教师能否真正成为学校的“主人”，真正参与到学校事务中。在学校管理中，要让教师在学校事务中体现出主人翁的地位，校长必须做到：

1.民主管理。校长要创造机会让全体教师通过多种方式和渠道真正参与到学校管理中，增强管理的透明度和可信度。凡是有关学校发展的重大决策必须让每个教师知晓其内容，还要尽量多地征求广大教职工的意见和建议，凡是牵涉到每个教职工切身利益的事，必须让教师民主参与决策，学校的各项工作自觉接受教师的监督，把教师定期向学校提合理化意见和建议作为一项专门制度长期固定下来。让广大教师真正参与到学校的决策、管理、监督中，增强他们的信任感和归属感，激发他们的主动精神和主体意识。

2.确立明确的共同奋斗目标。现代管理思想认为，对于被管理者来讲，一个明确、具体、切实可行而合乎各自需要的目标，可以起到鼓舞人心、激励斗志的作用，使各成员意识到自己与实现目标的密切联系，明确自己工作的重要意义，从而更加积极主动地完成工作。教育和引导广大教师牢固树立“校兴我荣，校衰我耻”的集体意识，团结和带领大家共同制定学校近期、远期发展目标。让每一个成员自觉地为实现共同的目标而努力，让他们都认识到自己是“这一目标”实现的必不可少的因素，从而自觉地成为学校的“主人”。

二、尽量满足教师的需要

激励机制的核心在于满足人的需要。教师作为一个特殊的群体，其需要着重体现为：精神的需要，物质的需要，成长、发展的需要。以人为本的学校管理要尽可能地满足教师的基本需要。

1.尽可能满足教师的精神需要。首先是被尊重的需要。充分尊重教职工的人格，是激发教师自强不息，积极向上的内在动力。教师不仅希望得到学生的尊重，更希望得到领导的尊重，他们往往把领导的尊重看成是对自己工作的肯定，是领导对自己的理解、信任和支持，这是他们愿意干好工作和能够干好工作的原动力。“士为知己者死”充分说明了尊重与信任有着巨大的力量。其次，获得公平对待的需要。校长平等待人，给教师一种心理公平感，他们才能发自内心的接受管理者的意志，无怨无悔地潜心工作。校长在处理事务时必须公正公平，坚持原则，特别是不分亲疏远近，一视同仁。评价人时，切忌极端的逻辑语言，更不能牺牲一部分人的“积极性”来换取另一部分人的“积极性”。在管理过程中，既要看结果，更要看过程，要对实施教育的全过程即计划、实施、检查、总结中的每一环节都设立质量标准，及时客观公正地肯定教师工作过程中的点滴成绩，使校长的激励行为及时得到强化，以满足教师心理的高级需要。再次，实现自身价值的需要。教学第一线的教师，都希望在自己的特长方面得到发挥，干出成绩，体现出自身的价值。因而他们需要有适合自己、展示自己的舞台。校长在用人上要力求“人尽其才，才尽其用”，要实现“让每个岗位都有最适合它的人，让每个人都在他最适合的岗位上”。使贤者在位，能者在职，各司其位，各安其才。学校形成“鼓励人才干事业，支持人才干成事来，帮助人才干好事业”的工作局面。

2.尽可能满足教师的物质需要。物质需要作为生存的基础也是必不可少的。校长要充分考虑物质需要对调动教职工积极性的重要作用，要积极为改善教师的物质生活待遇想办法，为教师创建更好的工作、生活环境，尽可能满足教职工的基本物质需要。

3.努力满足教师成长、发展的需要。满足人的成长、发展需要是以人为本最根本的体现。教师从参加工作到成为一名出色的教育工作者，中间都要经历一个成长、发展的过程。学校管理中，有计划、有步骤地实施“名师工程”，“青年教师工程”，“特长教师工程”，既是教师成长、发展的需要，也是学校人本管理的需要。

三、坚持以人为本

在学校管理中既要反对“见物不见人”的倾向，更要避免“不把人当人看”的做法，需要在加强对人的管理过程中，正确处理好约束与调动、服从与协调、使用与培养、求同与求异等“方”与“圆”(前者为方，眉者为圆)的关系。

1.约束与调动——应是“从圆到方”。怎样“从圆到方”辩证地处理约束与调动的关系?关键在于“从圆”两个字。“从圆”就是强调“调动”，凡事从调动着手。争取人心，力求把有形约束化为无形约束，寓约束于调动中。校长要从调动教师的积极性、能动性着手，采取多种激励手段，如目标激励、荣誉激励、信任激励、情感激励等。多为教师提供实现志向和发挥才能的机会，多给教师一些“感情投资”。调动的一个重要因素，是学校领导的以身作则，在教师中起表率作用。要健全对学校领导的监督、约束机制。要完善规章制度，既要有约束性的，也要有调动性的。约束性的如：“教师教学常规要求”、“学校各类人员岗位规范”等；调动性的如“学校评选优秀青年教师制度”、“教学质量奖励条例”、“先进班主任、优秀教研组长评比制度”等。校长要特别注意建立健全调动性的规章制度，使之与约束制度相互配套。调动的另一层意思是要注意及时排除离心力。要设法变约束来抵制为调动竞争，促进竞争机制的形成。

2.服从与协调——应是“以圆促方”。在处理人际关系上，往往有两种不同的态度：一种是一味要求下级服从，强调教师听话；另一种是讲究民主，注意协调，以协调促服从。后一种才是正确的态度和理想的境界，这就是“以圆促方”。“以圆促方”处理好人际关系，应努力建造一个共同的思想基础，树立一个共同的奋斗目标，作为处理人际关系的共同基础。要真正做到爱护教师，进行心理互换，将心比心，设身处地考虑教师在工作、学习、生活上的问题，随时注意调节各方面的关系，以取得协调配合。要注意不拉帮结派，搞“小山头”；也不耍手段，搞权术，作表面文章。

3.使用与培养——应是“圆中求方”。教师队伍的培养是办好学校、提高教育教学质量的核心问题，要用人必立足于育人。这两者之间的关系应是立足培养，在培养中求使用，即“圆中求方”。要树立学校职能新观念，把培养教师作为学校的重要职能之一，改革现行学校只培养学生的单一职能的管理体制。校长必须确立“素质教育首先是对教师素质的教育”的观念，把培养教师列入工作计划，同时要有一位副校长专门负责，采取形式多样、行之有效的培养、培训措施，特别要注意把培养年轻教师和骨干教师作为重点来抓。

4.求同与存异——应是“小圆大方”。所谓“小圆大方”，即在细节问题和局部问题上允许存异，在原则问题和全局问题上必须求同。一所学校，思想工作做得再细，管理制度再好，矛盾和不同意见总是存在的。教师和思想有多种多样，个性也各不相同，根本的问题是校长能否坚持在大事上讲原则，不怕得罪一些人；在小事上，容人之短，惊人之过，允许存异。作为一个校长，平时要注意了解教师的工作特点、心理特点和个性特点，讲究管理艺术，处理事情能“小圆大方”，造就一个既有全局上的同，又有局部上的异，既有整体的统一，又有个性的发展这样一个良好的局面。

第三篇：学校管理案例分析

以人为本 强化学校民主管理

——学校管理案例分析 汝城县文明镇中心小学 官小平

案例：

A校是一所地处农村的县属中学，学校的管理基本属于校长一言堂，校长几乎不听取其他副职领导及教职工的意见，采取的是铁腕管理手段，学校缺少民主管理的氛围，教职工当面从不敢提任何意见，背后却议论纷纷、牢骚满腹、怨气冲天。学校缺少人情味，各种事故接二连三的发生，学校的社会声誉也每况愈下，告状事件层出不穷，许多教职工却暗自偷笑，反而希望学校出点什么事似的。

B校是与A校同处一地的农村小学，学校的管理民主氛围浓厚，领导之间精诚团结，教职工之间亲如家人。几届校领导都很注重对教职工的情感投入，很多教职工都说：“校长把我当人看，我给校长当牛干”。B校的发展蒸蒸日上，社会声誉极好。

要办好一所学校，提高教育教学质量,全面实现办学目标，其决定的因素是教师，教师积极性的充分调动是学校管理系统处于最佳状态和实现教师使用上最优控制的标志。因此，学校领导应致力于使每一个教师都能理解学校追求的目标、价值理念、问题的所在、改革策略的选择，使每一个教职工都学会从学校整体发展的角度思考自己的工作，找到自己的位臵，确立自己的目标，把自身的发展利益与学校的整体利益高度融为一体。

一、学校教师队伍中存在的问题

现在有些学校存在许多的问题，主要表现在以下方面：

（一）人浮于事，劳逸不均，干多干少一个样，干好干坏一个样。一个人能干完的事情三个人干，一个真正干，一个在看，一个却在捣 1

蛋，分发奖金却大家一个样，校内普遍存在着不满的情绪。这种情绪也引发了教师间的一些矛盾冲突，也势必造成当事人的一些心理问题继而影响了正常的工作。

（二）集会或其他一些集体活动时，教师们大多表现散漫而没有效率，每周一次的教职工例会常常要因为等待众多迟到人员而耽误时间，而相关的一些规定形同虚设。教职工精神面貌低迷。

（三）青年教师不能得到行之有效的学习和指导，在实践中处于一种盲目或者说实效性不高的自我探索、彷徨状态。

中年教师则因度过了青年教师这一特殊时期，部分没有走出骨干（特色）发展之路的人已经开始把自己的教师职业作为一种普普通通的谋生方式来对待，缺乏进取精神和动力。

部分老年教师把自己定位为仅仅是“发挥余热”，对自己的明天基本不会加以太多思考，已经成了事实上的“打折商品”。

（四）领导班子不能精诚团结，相互协作，反而互相拆台、扯皮，造成教师群体中拉帮结派，影响恶劣。

二、问题解决方案与措施

面对上述问题，必须对学校进行一番大调整、大改革。需要把管理理论如科学管理理论、激励理论等和本校的实际情况结合起来，通过分析论证，采取一系列的改革措施。

（一）建章立制，促进学校和谐，提升教师工作动力。在全校范围内建立全员岗位责任制度和其他相关的制度，使每一个教职工都明确自己的责任、权利、义务。

早在1920年德国心理学家黎格曼做过一个实验，专门探讨集体行为对个体行为效率的影响。他要求被测人尽力拉绳子，并测量拉力。参加者有时独自拉，有时以3人或8人为一组拉。结果是：个体平均拉力是63公斤；3人的总拉力为160公斤，人均为53公斤；8人的总拉力为248公斤，人均只有31公斤，只是单人拉力力量的一半。黎格曼把这种个体在团体中不卖力的现象称为“社会懈怠”。

之所以产生“社会懈怠”这种现象，专家们的解释是：人们可能觉得团体中的别人没有尽力工作，为求公平，你不出力我也不出力，于是自己也就减少努力；人们也可能认为个人的努力对团体微不足道，或是团体成绩很少归于个人，个人的努力难以衡量，与团体成绩之间没有明确的关系。因此在集体活动中降低个人的努力，或者不全力以赴地努力。

显然，对于一个学校来说，如果规章制度不健全也会产生“社会懈怠”现象。如在“干多干少一个样，干好干坏一个样，工资照样领，奖金照样拿”的管理体制下，随时都会出现这种“懈怠”现象。解决的基本办法就是建立健全规章制度，实行工作责任制，个人分配与个人过程和绩效挂钩，提高个人工作积极性。虽然这不是绝好的办法，但是作为管理者，这也不失为是顺应管理科学的一个基本出发点和落脚点。当然，所有规章制度都不是贴在墙上，写在纸上，摆样子让别人看的，必须落实在各项工作中，一切按规章制度办事。每个教职工在制度面前都是平等的，包括校长在内。校长的权力、职责、行为，要受师生监督，受制度约束，避免“一言堂”、“家长作风”、“独

断专行”等不良作风。各项规章制度在管理运行中，还要不断修订、完善，以保持可行性。

（二）利用管理激励理论，满足教师情感需求，提升群体凝聚力。就角色而言，领导者所要强调的往往是组织目标，教师所看重的往往是个人目标。教师的个人目标与领导的组织目标常常会不一致，有时甚至会互相悖逆。精明的领导往往在强调组织目标的同时还十分注意照顾并满足教师的个人目标，尽量使两者协调统一起来。比如：我们提倡敬业精神、奉献精神，但也不可忽视作为自然人教师的个体欲念和利益；我们提倡服从工作的需要、服从学校的螺丝钉精神，但也不可忽视教师的个性特长和爱好。从某种意义上讲，尽量满足下属正当的个人欲求是合乎天理人性的，是正当的，也是无可非议的。只有把精神追求与个人欲望和谐地统一起来，才能使下属愉悦地、全身心地投入到工作中去，才能形成亲和力和凝聚力。因此，一个好的学校领导，在做好下属思想工作的同时，还要特别关注下属的个人欲求，关注下属的个性成长，这样才能创设一个和谐、融洽、理想的人际氛围和工作氛围。

心理学研究表明，人只有在和谐愉快，积极进取的心理氛围中才有可能发挥其才能，创造性的工作。按照马斯洛的“需求层次论”，注意研究各类教师们的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，从而采取不同的有针对性的激励方法。教师作为知识分子，实现自我价值、希望得到领导的尊重是其高层次的需要。满足他们的需要不能简单地进行物质化，其实大部分教师渴望赏识、渴望尊重、渴望成功。

教师这个群体，往往十分敏感、多情，他们在工作中有成功的快乐，有挫折的失意，有获得认可的喜悦，也有遭受人家非议的苦恼，盼望校长能不能给予合情合理的帮助，哪怕是一句公道话都好。应该说，每个教师身上都有其长处，也都有短处。但不管是成功者还是失败者，都要用欣赏的眼光看老师。如果校长只看到教师的短处，事事都带着一种挑剔的眼光面对老师，那么，校长与教师的关系就会产生摩擦，关系就会紧张，甚至愈演愈烈，这很容易降低教师队伍这个人才群体的整体效能。这不仅是做校长的不幸，更是学校事业的悲哀。所以，校长要为教师才华的展现和锋芒的显露创设一个理想的心理环境，为教师自信心理、成功心理的满足创造条件。“校长把我当人看，我给校长当牛干；校长把我当牛看，我什么事情也不想干”，这就是教师最渴望赏识和尊重的最直白的最朴实的心理描述。所以说，校长在工作中应该充分发挥非权力影响力的作用，注重情感因素的影响。

感情激励就是尊重人、理解人、关心人，对人倾注真挚的、炽热的感情。学校领导对教师的感情激励主要表现为对教师的关怀。关怀能对教师产生极大的心理效应，提高教师的主人翁责任感，密切学校领导者与教师的人际关系，提高教师工作积极性。教师工作的积极性的心理源泉来自于他们的需求，学校领导必须首先要了解、分析教师的各种需求，要十分重视和关心教师的合理需要的满足，要把教师的冷暖放在心上，把满足教师的合理需要作为调动教师积极性的基本策略和方法，并根据教师需求的特点对教师进行正确的动机诱导，这样才能有效地激励教师的工作积极性。因此，学校每一位领导在学校管

理中必须注意“情感”投资，以情感人，以情动人。学校可以建立类似“五必访制度”：教师生病、产假必访；婚假、丧假必访；家中发生意外事故必访；直系亲属中生病必访。学校为住校教师改善住宿条件，配备家具、微波炉等生活必需品，过年过节学校领导与家在外地的教师团聚同乐，过集体生日，外地教师教师回家探亲送上一点土特产表表心意，事情虽小，却大大促进了干群之间、教师之间的融洽亲情，增强了集体归属感和凝聚力。

（三）让教职工参与学校教育教学规范化建设，激励其主动自觉发展。

让教职工参与学校教育教学规范化建设，有很多的好处。

1、能得到更多的决策方案。领导者可通过比较、分析、归纳，最后博采众长，修改最终的决策方案，这样的决策能使大家认同执行。

2、能促使教职工自觉树立责任意识。教职工看见领导那么信任自己，让自已参与议政议事，他们会更主动、积极、努力工作，责任意识更能自觉地树立起来。

3、能满足教职工的心理需要。因为领导认同了有自己一份内容的决策，他们有了成就感，心理得到一定满足，更能自觉认识自己从事教育事业的职业感和使命感。

4、有利于决策内容的贯彻落实。因为有自己一份内容的决策，教工们对执行决策计划的具体措施没有理由持反对意见，更有利于决策内容的贯彻和落实。

5、有利于干群关系的和谐团结。领导和教师关系和谐了，组织气氛浓厚了，工作得到顺利开展了，那我们的学校管理工作也同样能得到大家的认同和肯定。

应该注意的是，让教职工参与决策并不意味着校长可以放弃责任。如果领导以“决定是大家做出的，出了问题大家负责”为借口推卸责任，那么民主决策就会变得毫无意义。校长要敢于对决策执行的结果负责，主动承担责任，这样民主决策才有意义。

（四）充分利用学校网络办公系统，激励教师专业自主发展。不妨建设一个学校内部的网络办公系统，一是适应现代互联网技术和现代通讯技术带来的信息传输网络化、信息显示多媒体化、信息处理智能化的要求，二来可以在一定程度上促进教师的终身学习，拓宽教师专业发展的时空和渠道，为教师自主发展提供平台和手段。

学校网络办公系统应具备以下多种功能：

1、聊天功能。

2、传送文字、图片、视频等各种文件的功能。

3、发帖讨论话题的功能。

4、浏览共享功能。

5、发布重要公告和消息的功能等。通过学校网络办公系统，教师们可以参与、反思、讨论，共叙教育教学中的得失，共享教学资料，探讨教学案例，研习教学理论，提高教学艺术，可以说，实现了教师间的智慧共享。在实践过程中，教师们的学习态度日渐自觉化，学习潜能也会得到一定程度的激发。首先，突破了传统教研时间和空间的限制，教师们参与研习讨论的方式更加灵活方便；其次，在学习效率和同伴互助上，为教师们交流有用的教育教学经验提供了一个通用的平台，大家尽可以畅所欲言、互相交流，不必受一言堂众

人听的限制。讨论结束后，保留的发帖或聊天记录为对此感兴趣的教师继续思考提供了文字资料。校长或学校各部门领导，可以利用系统的功能，发布一些校园公告以及热点话题讨论。自发的踊跃发言势必会在校内形成一种强大的良性的舆论氛围。这在一定程度上，改变了教师在校上网运用网络的模式，增加了彼此之间的交流互动，也无形中凝聚了众人的智慧和力量。

第四篇：学校管理案例分析

学校管理案例分析

案例：周老师是个让领导头疼的人物。他总是挑领导的“不是”，学校工作确实难做。有时会做一些小事而让领导为难，曾经在排课中因为不顺他意而不去课堂上课。领导对他真是得罪不得。周老师是正式的师范毕业，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，在学校里是个得过且过的人物。学校交给他的工作只能算是完成，没有什么成绩，没什么出彩的地方。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，从不参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，可以在不明真相的时候乱发布消息。

在这样的情况下，学校决定引进竞争机制。每位教师必须完成相应的工作，并且得到良好的评价，才能在评优评先上优先选择，并且跟利益挂钩。在这样的情况下，周老师开始转变，工作状态也开始步入正轨。

分析：从这个案例中首先可以看到竞争的力量，不过教师竞争有积极作用和消极影响。

（１）积极作用。①竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。②在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。②在竞争的过程中，通过比较，更多的教师能客观地评价自己，发现自己的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质。使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。

（２）消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广；年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长；整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。对于案例中存在的问题，尝试采用以下措施解决：

一、完善教师的评价观

学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。

二、明确教师的工作目标和结构 学校作为一个虚拟的实体，它由不同的资源组建而成。其中教师是学校的第一资源，是提高办学质量的关键。因此，学校管理者要全力落实“教师第一资源”。首先，学校要根据教师岗位配置和本校教师的年龄特点、学科特长较合理地安排教师的教学工作，并落实责任，让各位教师尽到“在其位而谋其政”。其次，一所学校教育质量的高低，不是个别教师的优秀与否所决定的，必须看整校的师资水平。因此，学校要着力打造一支团结协作的教师队伍，关注教师人力资源的质量和可持续性。从实际出发，确立学校的教研机构，要根据教师的配置，加强教师间的互助合作关系，比如骨干教师的结对活动，教师间的同伴互助，新老教师的“传帮带”，通过制定方案，参与活动，评估验收等过程，营造一个学习研究的共同体。再次，教师间要有竞争，这已成为共认识。学校要鼓励竞争，但也应考虑竞争带来的消极影响，不能“胡子眉毛一把抓”，什么都来竞争。要视教师的年龄、任教年段、任教学科、专业水平加以区别；明确竞争的范围，竞争的量与度；引导教师恰当、公平竞争，尽量避免教师为竞争所困、所累。

三、竞争的同时，提倡合作

不少人认为，竞争就不能有合作，竞争的双方注定是利益截然对立的“冤家对头”。其实不然，竞争虽然能激发教师的潜能，但竞争也能使人产生紧张和不安，合作则能使任务更出色地完成。如果学校一味强调竞争，没有教师间的合作，则往往造成不必要的摩擦和内耗。相反，如果善于把竞争与合作结合起来，消除阻碍教师合作的消极因素，引导教师既竞争又合作，采取合作与竞争的交替方式，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他教师的优势结合起来，、把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现变“内耗”为“共享”。当务之急，学校管理者应设法把关注考试成绩的竞争转化为关注教学水平、专业成长的竞争，把“单打一”的个体竞争转化为互助合作的群体竞争，把竞争的压力内化为自我唤醒、责任感强、专业提升的内驱力。如①引导在教育科研中竞争与合作。如今的教师必须具备教育科研的素质，培养研究型教师。学校成立教研组，在校本教研中确定教学专题研究或课题研究，做到人人有任务，个个都参与，使不同程度的教师都有再提高，再发展，有贡献。在研究中教师互相学习，取长补短，相互合作，共同交流，共尝甘苦，共同体验成功与喜悦。②引导在教学改革中竞争与合作。教学是学校工作的中心，课堂教学质量是关键。为此，每学期各级都会举行教学竞赛活动。学校可以进行校内比赛，要求绝大部分教师参加，通过比赛评出优秀，参加学区竞赛。无论是校内教学评比，还是推荐教师参加学区教学竞赛，都是全员参与，参与的过程是一个既竞争又合作的过程，是一个人人得以提高的过程。这样学校的整体教学水平就会有较大的提高。例如，一个教师要参加教学比武。执教者即使有再多的能耐，毕竟显得单薄。而真正捧给观众的那节课，其实已凝聚了指导老师，教研组，其他老师的心血和智慧。类似这样的互助合作的群体竞争已成为时尚，值得推广。

四、友好的竞争

为了激发全体教师的干劲，学校里必然会设立了先进集体和先进个人等名誉。通过竞争，势必会有一个或者几个被评为先进。引导教师以“道德”为基点，恰当、友好地进行竞争，就不会有“钩心斗角，扯皮揭短”事情发生。在公平的竞争中，教师会更加紧密的团结在一起，而不会伤害彼此的感情。同时，学校也应从公正、公平和师德、师能兼顾的角度出发进行评选。这样所评先进就能成为大家学习的榜样，而不是被人诋毁的对象。

当前学校正面临着合作与竞争并存、挑战与机遇同在的新时代，教师更是面临着广泛合作、内外竞争的局面，摆在绝大多数教师面前的突出问题是如何处理好合作与竞争关系，而教师间适度竞争与充分合作的引导工作正是校长和教育行政管理者的当务之急。

第五篇：学校管理案例及分析

学校管理案例及分析

【案例1】

嘱托

根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？

声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。

经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。【评点】 这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。

用人，要注重两个用人的原则：

第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。

第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。

用人，要注意克服两种不良的心理。第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持原则，校长就弄其去敲钟打铃；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。

第二，论人唯心。不深入实际，不和教职工打成一片，凡事听汇报，而且只喜欢听顺耳的汇报。不进行调查研究，只根据主观印象论人。考核评定主要的根据是一些领导平时浮光掠影的观感和对得失利害的权衡。从主观好恶出发，好的绝对好，差的绝对差，一言定人终身。多年实践证明，往往坏事就坏在那些平时喜欢说奉承话的人身上。在学校里，对那些爱向在任领导表示过分亲热，领导一离任就骂街的人，要严格考查其工作绩效，此类人要慎用。

【案例2】

应管与不应管

李校长是市教育学会的理事长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不可能每天都在校，但学校工作搞得井然有序。

在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总务主任说一下，让他解决。”

一次教职工大会上，李校长念了一份给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长先感谢写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。

面对这些情况，李校长除了在领导班子统一认识外，又在教职工中通过各种方式，谈了他的看法：校长负责制，不是按校长个人的意志办事。不按章办事，校长说的也不能算数。有的事无章可循，特别是有关改革的事，更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权。集体决定的事，校长随意变更，或者对那些有人分管的事，校长出面表态处理，不但不能调动每个人的积极主动性，发挥才干，而且会养成一些同志的依赖性。

李校长的看法得到领导成员的赞同，但有的教职工还向他提出问题：“这样说，校长不是‘无为而治’了吗？”他回答说：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。样样抓在自己手中，看似权力大，实质是放掉了大权。不把权授给分管的领导，自己成为光杆司令，那才会真正的失权。” 【评点】

国人思维的特点之一是一而二，二而一。具体阐述为事物发展是阴阳的相互交合，不断变化。事物是一个对称的、和谐的、矛盾的统一体。这个统一体是动态的、辩证的、随时都会转化的。这种阴阳交合，是阴中有阳，阳中有阴。是彼此相互渗透，相互融合。

以此引入到学校管理，则表现为，为官，以不能为能。管理，要识大体弃细务。正如案例中李校长所说的：“校长应该为他所应管，而不为他所不应管。”应管与不应管，是管理上的对应与统一，是阴阳的交合。校长善于“应管与不应管”，才是一个会管的高明校长。

在学校管理中，以权力集散为变量的领导方式有三类：一是集权式，即将权力定位于领导个人。二是放权式，即将权力定位于群体每个成员。三是民主式，即将权力定位于群体，实行多数裁决原则。

集权式的特征是权力高度集中，突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲，否则无效。其长处是组织严整，指挥统一，行动一致，效率显著。其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚，造成下属被动依赖，压抑下属的主动性、积极性和创造性。容易造成上下级的不睦和对立。

放权式的特征是全权悉数下授，一把手虽仍有干预权，但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。但这种方式使用不当，易出现组织涣散，各自为政，自行其事等弊病。民主式的特征是大权独揽，小权分散。表现为一把手握有重大问题的处置权。其余权力则按职责范围分授他人，但保留协调权、指导权、干预权和最后否决权。其好处是集中了集权式和放权式之长而避其之短。

集权式和放权式，属于校长不善于“应管与不应管”的表现。民主式，属于校长善于“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理