在绩效考核制度下的人性化管理

第一篇：在绩效考核制度下的人性化管理

在绩效考核制度下的人性化管理

一、现状：目前中小学“绩效考核”存在的问题

当前中小学对教师考核管理中流行的是“绩效考核”方式，即在学期或学年结束时，对教师所规定的教育教学职责的履行情况进行评价和检查。无论是采用“末位淘汰制”，还是“评选最差教师”等方式，无论评价方式或名称如何变化，但其做法都大同小异，多是奖惩性的，着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，考核结果是注重奖励和惩罚，管理角色是裁判员，问题解决方式是评后发现问题，管理形式上是专制管理，给教师总的感觉就是“秋后算账”。因此很难避免教师有抵触情绪。也许坚持上述“末位淘汰制”评价的有关学校领导，其出发点是好的，想通过考核，给教师排出先后顺序，实现“能者上、庸者下”、“优者更优、劣者赶优”的激励机制，从而使教师团体素质不断提高。最终结果却达不到考核初衷极易造成负面影响，评价的标准往往“以点代面”、评价的操作容易造成教师不良心理，动摇了教师的“军心”等不良导向作用。

二、对策：学校过程管理的“软硬兼施”

反思目前中小学“绩效考核”中把教师当作管理对象、把领导变成监工，动辄使“下岗”、“解聘”的“大棒”在教师头上飞舞，简单压服，让教师处于“为保住饭碗而工作”的低境界、缺乏自主性、灵活性、责任感，甚至扼杀了教师的个性和创造性。这种做法严重扭曲了教师考核评价的“促进、改善、提高”的本性。我们认为“以人为本”的教师人力资源开发的管理理念——人性化管理也必然成为教师人力资源管理的趋势之一。人性化管理是指在管理中尊重教师的人格、自尊，承认教师具有积极向上的潜能。始终以宽容的心态对待处理教师的问题，坚信教师是学校管理中的首要资源，树立教师主人翁的观念。为此学校对教师考评要作换位思考，构建教师考核中人性化的评价管理体制。

学校过程管理其实就是学校过程目标绩效管理：它以学期教育教学目标为导向，学校管理者与教师在确定目标、任务要求及努力方向上达成共识，形成经济利益、荣誉利益与责任的共同体，共同推动学校与教师个人努力创造教育教学业绩，圆满实现学校工作目标的管理程序方法。这说起来简单而落实下去却不容易。

绩效管理是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫。它是一个系统的教育教学管理工程。将教师考评管理过程分为“计划”、“执行”、“评价”三步骤的绩效过程管理周期：

第一步：制定并优化的过程目标绩效管理体系——这是学校过程管理的“软功夫”

通过群众座谈、学校调研等民主方式，制定出学校学期（或学年）工作计划，并按部门将目标层层分解，最后确定教师个人工作目标，让每个教师知道自己的任务是什么，知道以后将根据什么来评价自己，确定教师应为学校每个部门做哪些贡献。

审视学校管理核心是优化过程目标绩效管理体系。所谓学校过程目标绩效管理体系，就是在一定环境条件下和一定时间范围内，个人、群体或组织以预测为基础，按一定价值观，对自身行为所确立的并争取达到最终结果的标准、规格或状态。确立学校过程目标是用目标调动人的积极性和主动性，用目标作为配备资源(人、财、物等)的基本依据，用目标监督、协调人们的工作过程。具体说，要注意四个方面问题：

1．绩效目标要符合学校实际。过程目标绩效管理体系对学校全体教师及管理人员，具有指向性并且有可行性和层次性。一个正确的优化的学校工作目标系统，能对全体管理人员起到积极的激励作用，同时也能促进领导的管理水平的提高。

2．绩效目标要明确职责。过程目标绩效管理体系要明确职责。如主任职责、干事职责、教研组长职责、年级组长职责、备课组长职责、任课教师职责、带教教师职责等，明确各自的职权责任。然后依据承担的职责，确立目标，签订目标责任书，明确每年的工作重点及常规要求。尽量减免三令五，老调重谈，各工作人员的工作从被动应付中摆脱出来，形成一种自觉主动的行为。

3．绩效目标要突出培养目标。将师生目标分层分解到各部门、各岗位，使每个教育管理人员明确自己的工作责任，即个人目标。这样的目标既符合学校实际需要，又是个人通过努力能够达到的，并且目标的实现与否，关系着每一个教职员工的成就与利益，也激励着全体教职工朝着自己的工作目标而努力，形成了目标系统的最优化。这个经过优化的目标系统使得学校管理的有效性在目标、实行上有了保证。

4.绩效目标评价要“人本化”。由于教育工作的复杂性和特殊性，决定了对其工作绩效的考评只能采取相对标准，而不能用绝对化、简单化和过于狭隘的标准。因此在目标评价上，首先，对教师考评内容和标准上，要反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教改方向；其次，要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学、校本课程开发和师生关系引入评价的内容；此外，评价标准要防止片面性和绝对化。如对于一些可量化体现的绩效，则尽可能用量化考评，如指导学生竞赛成绩、课题研究成果、论文获奖、高(中)考成绩等等。对于很多隐性的成效，如学生创造能力的提高，良好习惯的养成等现代人所应有品质的形成等等，应设定相应的定性指标来测评。

第二步：过程目标：绩效管理执行与修正——学校过程管理的“硬功夫”

在评价实施上，努力使评价过程成为引导教师学会反思、学会自我总结的过程，从教师成长过程来看待评价结果，为教师建立档案，帮助教师全面了解自己，明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。这是学校教师绩效管理中的关键环节，也是区别于传统的教师“绩效考核”的本质。在学期（学年）最终绩效评价之前，定期按月或按周对教师的工作情况作简短的总结和报告，并与教师沟通和反馈，指导教师围绕工作目标对自己的近期工作作科学的调整和修正。在整个教师绩效过程中，这种持续的绩效诊断和引导，充分体现学校管理者为教师服务，为教师创造良好工作氛围的绩效管理的人性化管理理念。

第三步：过程目标：绩效考核终结评价——学校过程管理的“软硬兼施”

传统的教师绩效考评结果，常引起学校管理者和被评者——教师之间许多冲突，甚至出现难以面对的局面，因此管理者怕得罪教师和影响教师士气，教师怕得到不好的或不公正的评价，而影响自己的工资、奖金、荣誉等。在过程目标“绩效管理”中，绩效反馈和沟通平时较多，教师在最后对自己的绩效心里有数，对结果也不会产生异议。平时评价是为了教师工作绩效提高和事前控制，最后的正式绩效评价则与工资、奖金和纪律处分挂钩。这

1种绩效评价终结结果教师也乐意接受。

三、感悟：学校过程管理中人性化管理构建近几年来，我校教育教学的成绩显著提高，学校在社会上声誉提升，无不是得力于教育教学的“过程管理”。其优势是：“过程管理”过程，不是对教师的寻“短处”，而是鼓励教师的自我调整和对绩效的相互交流。绩效是教师和学校管理者双方的合作过程。我校在“过程管理”中，强调教师工作绩效提高，以教师未来发展为导向，不是为考核而考核，而是通过考核为教师在以后的工作中找到更好的提高绩效的方法。

我们的体会是，要真正有效地对教师实施“过程考核”，校长要学会人性化评价，建议具体加强以下几个方面工作：

1．构建以“师”为本的人性化评价管理理念。对教师的一切考核评价，都应把教师真正看作为学校的主人、学校事业的根本。也只有在校长视教师为朋友、为自己的合作伙伴的基础上，制定定性和定量相结合的科学评价体系才能发挥真正的效能。

2．建立人性化的教师管理制度。现代国际化教师管理强调管理民主，强调尊重教师。这样的管理合乎情理，符合人性的基本需要，它会根据教师在学校教书育人的实际特点安排教育教学活动，改革“只见物不见人”的管理模式，落实民主治校、参与管理等问题。如在教代会、校务公开基础上，建立校领导与教师定期交流制度，拓宽沟通途径。如试行校长助理行政轮换制等，使学校领导与教师的关系更为融洽。

3．实施科学公平的教师聘任制和合理的教师流动制度。聘任的目的是为了奖惩优劣，激励教师发展，挖掘教师潜能从而达到提高教师素质的目的，而不是增加他们的压力，所以学校应本着科学、公平、客观的原则，把教师的基础知识、实践能力和教师的专业精神作为聘任的标准，实行短期、中期、长期聘任相结合。其次，建立科学的教师评价机制，切实推进素质教育。对教师工作过程的评价不能单纯以学生的成绩或升学率作为评价标准，而应对教师工作绩效的静态评价与动态评价，过程评价与结果评价，定性评价与定量评价相结合，通过评价前、评价中、评价后的全过程跟踪管理为师服务，以此促进教师自觉改进教育教学工作中的不足。这样，才能使教师队伍形成一种崇尚学术、崇尚研究、人人力争向上的好氛围，这是保证教育教学改革和教师专业化发展的最有力的内在机制。第三，应提高教师和校长的素质。加强对教师的培训，提倡校本学习，目的是为了完善教师的知识结构，提高教育教学的实践能力；同时还应加强对校长的培训工作，转变其教育观念以适应新形势的要求。

4．创造人性化教师管理的校园氛围。作为学校领导对教师要真情实意，理解人、信赖人、尊重人、关心人、激励人、鼓舞人。树立教育工作、管理工作是生命与生命互动交流的观念，尊重教师的独立性、自主性和创造性，注重情感投入，营造宽松和谐的管理环境，为教师的潜能激发奠定基础。

5．推行“以促进教师成长”人性化的教师管理方法。校领导要用软方法即富有人情味的管理方法，通过自己的学识、情感、人格等非权力因素感化教师，同时要鼓励教师大胆探索教育教学新课题，广纳教师的智慧，欢迎教师为学校出谋献策，提倡教师给学校提合理化建议。在教师人性化管理下，教师的积极性、主动性、创造性就会得到空前发挥，教师的教育效能感就会得到充分体验，教师的综合竞争力就会得到长足提高。为此，学校领导对教师考评内容和标准上，首先要反映教师创造性劳动的性质和角色转换的要求以及教学改革方向；第二，要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学、校本课程开发和师生关系引入评价的内容；第三，在评价实施上，要努力使评价过程成为引导教师学会反思、学会自我总结的过程；第四，评价要防止片面性和绝对化。要从教师成长过程来看待评价结果，为教师建立档案，帮助教师全面了解自己，明确自身的成长阶段和尚需努力的方向。2

第二篇：绩效管理和绩效考核制度

第一章

第一条 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条

第二章

第一条 绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于： 制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条 公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一 绩效考核对应分配比例

第六条 不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条 具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条 凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条 行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

第六条 本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定相应条款。本规定的解释权归人力资源部所有，本规定的最终解释权归总经理所有。本规定经总经理批准并颁布实施。本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

第三篇：安全管理绩效考核制度

安全生产管理绩效考核制度

第一章 总 则

第一条 为适合各部门生产安全管理的需要，落实安全生产激励和约束机制，促进员工安全生产的责任意识，加强班组安全建设，提高员工安全文化素质，强化安全管理，防范和惩治员工“违规、违纪”行为的发生，防止和杜绝事故的发生，特制定本奖惩制度。

第二条 本制度适用于部门绩效考核管理。

第二章 绩效考核

第三条 部门安全绩效考核实行扣分制度。由于班组人员“违规、违纪”行为，导致事故发生的，班组对员工实行一票否决制，不得参加班组对员工任何先进的评选。出现重特大安全事故的，按照公司有关考核制度执行。

第四条 扣分标准，按照班组安全生产考核实施细则扣分标准进行扣分。第五条 班组安全绩效考核 遵循实事求是、客观公正、处罚与教育相结合、鼓励自查自纠的原则。第六条 对违纪、违规人员进行扣分处罚时，应当将事实和情节核实后通知当事人。

第七条 多人违章分别给予扣罚。不因其中一个人的扣罚而免除其他人的扣罚。第八条 扣罚结果班组在每个月的个人奖金上建议车间进行考核。

第九条 本制度具体由各部门安全管理资格的主管或安全监督员进行实施。第十条 有下列情况之一的将上报车间给予奖励，奖励额度参照车间安全奖惩制度执行：

1.对安全生产有所发明创造、合理化建议被采用并且效果明显； 2.及时发现或消除重大事故隐患，避免重大事故发生者； 3.及时制止违章指挥、制止违章作业避免事故发生者； 第十一条 有下列情形之一者由各部门主管直接进行考核，并上报厂部给予相应处罚：

1.上岗前没有按规定正确穿戴劳动保护用品，罚款20元/次； 2.迟到，早退，罚款20元/次；

3.班中串岗、脱岗、不听劝阻，罚款20元/次；

4.未看清图纸或粗心大意造成5件以内不良品，罚款30元/次；

5.未看清图纸或粗心大意造成5件以上不良品，罚款50—100元/次； 6.上班期间未按额定工时完成生产任务，除特殊情况，罚款30元/次； 7.违反安全操作规程且不听劝阻、态度蛮横，罚款50元/次；

8.无条件执行主管的工作安排，拒不执行，且态度蛮横，罚款50元/次； 9.生产一线主管有义务督促各自部门按时或提前完成销售部门下方的生产订单，未及时完成，生产主管罚款50元/次订单； 10.下班提前2分钟洗手，提前者罚款20元/次； 11.酒后上岗、班中饮酒，罚款50元/次；

12.周末部门大扫除，自己负责的生产区域，使用的设备清理保养不彻底，罚款20元/次；

13.戴手套操作机床，违者罚款100元/次；

第三章 附 则

第十二条 以上规定有不全面或与车间奖惩制度有冲突的，按车间奖惩制度执行。

第十三条 本制度适用于生产一线全体员工。第十四条 本制度自发布之日起实行。

第四篇：销售部绩效管理考核制度

销售部绩效考核管理制度

（试行）

一、总则

为全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，特制定本制度。

二、考核范围

本制度适用于销售部全体员工。

三、考核原则

1、公平、公正、公开的原则。

2、考核结束后进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可。

3、销售部部长负责对本部门下属管理人员及直接员工进行考核并辅导，各驻外机构、区域（网点）负责人对其所属员工进行考核并辅导。使被考核人员按有效的目标计划开展工作。

四、考核目的1、改进工作，提高工作绩效。

2、获得确定工资、奖金、业绩提成等的依据。

3、获得晋升，调岗的依据。

4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。

5、员工降职、降薪、直至被调离本部门的依据。

五、考核时间

1、考核分为月度考核、季度考核、考核及专项考核四种。

2、每月3日之前对销售部员工上月工作进行考核，当月8日之前向被考核者公布考核结果。

3、考核时间若逢节假日，依次顺延。

4、部门因特别事项可以举行不定期的专项考核。

六、考核指标及内容

1、销售人员及驻外机构负责人考核指标及内容：

⑴、销售业绩考核：占考核权重的60%，根据部门当月销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×60分=当月销售业绩考核得分。

⑵、工作指标考核：占考核权重的20%，是对工作任务结果的评价，由直属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划按每周分解落实到部门内每位员工，并结合上级指定的工作完成情况，对员工提供绩效辅导并将完成情况进记录。

⑶、行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式及日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、组织纪律、服务意识、团队意识、职业素养五个方面进行考核。考核负责人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予相应的分数。

2、部门内勤人员以及驻外机构内勤人员考核指标及内容：

⑴、行为指标考核：占考核权重的60%。考核内容同上。

⑵、工作指标考核：占考核权重的40%。考核内容同上。

3、每月必须做工作总结。

有效的绩效管理应达到下面的目标：

⑴、部门必须有周工作计划及月度工作计划，并指导和督促所属员工完成。

⑵、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。

⑶、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工，并激励员工，使其朝着部门及公司的要求方向发展。同时，建立下一阶段的发展目标，明确新的目标和发展方向。

⑷、业绩与奖励、薪酬、提升、发展机会等相结合。

七、考核形式

以销售业绩定量内容与岗位职责、规章制度、工作计划等工作指标、行业指标定性内容相结合的考核方式进行考核，并适当参考部门内部及其他部门的民主评议。内容包括：

1、自我评价与总结。

2、直接上级评核。

3、查询记录：对员工工作记录档案、文件、出勤情况、销售业绩等进行整理统计。

4、书面报告：部门、员工提供总结报告。

5、重大事件。

6、部门内部及其他部门的民主评议。

7、所有考核办法最终反映在《销售部绩效考核表》上。

八、考核程序

1、按照预定计划，明确考核时间、周期及考核对象，月度考核通常在次月10日前完成对上月的工作考核。

2、被考核者提交书面自我总结与评定。

3、直属上级通过与被考核者进行面谈，对直属下级工作指标进行评核并进行打分。

4、根据被考核员工各项行政记录对员工行为指标进行打分。

5、销售部全体员工的绩效考核最后均须部门负责人签字认可，否则为无效考核。

6、考核结果存入部门部员工档案，并报公司人力资源部备案。

九、试用考核

1、新进员工试用期为1个月,特殊情况由部门领导建议并经公司批准延长一个月。

2、试用届满根据考核结果决定是否正式录用。

3、对试用优秀者，可推荐提前转正。

4、试用期员工考核不合格的，由其直属领导建议退回人力资源部另行安排。

十、考核结果及效力

1、考核结果要向本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果具有的效力：

⑴、决定员工职位/或薪酬支付、升降的主要依据。

⑵、员工每月绩效工资及专项奖惩与考核结果挂钩，原则上未参加考核的不发放该项工资。

⑶、决定对员工的奖励与惩罚。

⑷、决定是否对员工予以解聘、续约或晋升。

3、考核评定结果分为优秀（90-100分）、合格（70-89分）、一般（50—69分）、较差（50分以下）四个类别，并与员工当月月薪总额中绩效工资部分挂钩，计算方法为：实际考核得分×100%×绩效工资总额。

4、员工的综合考核以其月度考核为基础综合给出判断。具体情况如下： ⑴、月度、考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀：

请假(不包括公休假及公司安排度假)合计天数超过公司人事管理规定的请假天数者；有旷工记录者；受警告以上处分未撤销者。

⑵、季度考核结果为一般者，予以调整岗位或薪酬；较差者退回人事部门另行安排。

十一、季、考核

1、每季度进行一次部门优秀员工评选，总共评选出1名优秀员工。根据当月考核结果，考核指标结果为“优秀”者方可评为优秀员工。除通报表扬外，考核当月申请公司予以一定的奖金鼓励。

2、每年进行一次优秀员工评选，本部门评选出公司规定给予名额的“优秀员工”，除通报表扬外，公司予以一次性奖金奖励。

十二、考核申诉

对考核结果存有异议者，在考核结果公布一周内提交书面报告至公司人力资源部，由公司人力资源部予以答复，总经理办公会为仲裁机构。

十三、附则

本管理制度由销售部制定并负责解释，经总经理批准后实施，修订时亦同。

附：销售部绩效考核表

第五篇：绩效考核制度

员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1.考核期开始进人公司的员工；

2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十天以上者；

3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用两个个月。试用两个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报店长核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核可以分为两种：

1.能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2.业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

（二）人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：

知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1.第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2.第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5.为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

（二）培训包括：

1.理解考核制度的结构；

2.确认考核规定；

3.理解考核内容与项目；

4.统一考核的基准。