散装单品销售方案

第一篇：散装单品销售方案

在一个国家消费升级过程中，分众趋势总是越来越明显，这其中有销售方式的创新与细分，也有产品的横向与纵向拓展。散装产品的销售模式，其实正好把这两个趋势融合在了一起。

散装销售：一颗糖果能卖出多大的市场？

2006年，中国糖果产业的销售额就已近140亿人民币，并继续保持着8％左右的年增长率，大大高于全球糖果市场年均2个点的增长率。

那么你能说出几个糖果品牌？

这个行业目前品牌已经相对集中了：第一集团，徐福记；第二集团，台尚、金丝猴；第三集团，大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、蜡笔小新。

或许你能说上几个，但很难说得这么系统。这不奇怪，在糖果这个市场上，年节是主要的消费时段，73%以上购买者为女性，属于关键日销售的产品。每年三节（春节/五一/国庆），销售额相当于全年的83%。

这时的顾客基本属于无意识消费，只知道买糖果，但不知道买什么牌子，看到什么就买什么。由于超市业态崛起，糖果的批发体系逐渐萎缩。对那些节日里涌入卖场的顾客来说，“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”，就成为他们选择糖果的两大购买诱因。

第一品牌徐福记在这两点上就做得相当好。它进入内地6年，整体销售业绩已经超过20亿元人民币，目前拥有10大类散装产品，单品近千。商超散装陈列，是它最有特色的渠道形式，业绩占其整体销售的85%以上。

到2006年3月，徐福记在全国散装销售专柜超过1000个。2006年春节，徐福记仅在上海市场的散装糖果销售额就将近5个亿。

徐福记每个专架平均贡献的销售额将近40万，2006年春节，上海地区最高的销售记录达到每天3.67万元。.它是如何做到的呢？

散装专柜对抗国际品牌

卖场的小包装糖果主要分为两大阵营：喜庆用糖和平装小包装糖果。在平装小包装糖果中，巧克力和胶基糖（口香糖）增长最为快速，其销售额大多在收银台产生，而其他平装小包装糖果则陈列在货架上，处于费用高而购买少的尴尬境地。因此只有部分国际品牌肯在大型卖场中设臵小包装专柜，如雀巢、德芙等品牌。它们的产品类别不是特别多，主要走口味多样道路，依靠强大的品牌力拉动销售。其部分散装产品，主要占据收银台位臵，吸引非忠诚消费者。

徐福记认为：从品牌能力上来看，自己并不处于明显的强势地位。按照传统的套路，先打造品牌，再上货架，无疑是一场旷日持久之战，不知何时才能有所斩获。因此，最好的办法就是让产品在终端直接面对消费者，把有限的广告终端化，形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台。

在这个平台上，要产生足够的销量，才能支付起高昂的场地和陈列费用。没有品牌支撑的中小企业，不能指望有限几个单品的奇迹，只能依靠庞大的产品结构，取得“面”上的胜利。这样，既避免了单品进场的庞大费用，又能把足够多的产品整合进场，实现统一结算，形成年度合同。这便是典型的依托产品对抗品牌的“佛山无影脚”。大品牌对区域性品牌或者新品牌的威胁主要是在消费者消费意识层面产生的，因此，散装产品的销售模式恰好形成了终端拦截的功能，将通路环节压缩在一个可以直接形成消费的点上，突破品牌传播的障碍。

一种特别的销售模式

但散装作为一种销售模式，是有相当难度的。很多企业都像徐福记一样，做散装或者小包装货区承包，但经营一段时间之后，都会遇到瓶颈。因为在这样一个小品类中出现如此多的细分产品，混乱是不可避免的：

1． 战略不明确。企业对这个模式的价值定位不清晰。散装产品的销售之所以是一种销售模式，是企业整个战略的方向决定的，即这个模式一定是企业的重要的盈利途径，而不是仅仅为了促销而签定临时合同。

2． 营销规划不清晰。入场进价不统一，不同渠道、不同业态之间价格不统一。一些专门做散装产品的企业，可能在商超投入专架的同时，还在批发通路特别是批发市场中进行销售，这样就面临通路的区隔的问题。在出货政策、促销支持等方面都面临通路冲突的危机。同时针对不同的通路怎么设计促销造势的物料，既体现通用精神又最大程度的体现不同通路的特点。

3． 初期没有经验，计划与过程不协同，整个作业指挥系统混乱。很多操作这种模式的企业往往把它作为一种临时促销的手段，在有限的门店实施，因此协调的面就很小。散装产品要盈利或者要实现一定的效果，没有一定的规模是不行的，但是要达到一定规模，就需要面对不同的终端类型或者门店，每个门店的进店方式和条件又有可能不一样，这样，协调的内容就很多，门店确定、谈判、进店、人员、物料准备等等工作，哪块出现纰漏，就会分散精力去弥补，因此，可能影响整体的工作进度，这样就会出现混乱，比如计划在国庆之前投入40家店，整个物料、组织、资源、货需目标都是按照40家店投入的，结果只达成20家，整个计划就面临相当的修正考验。

4． 产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比，多数是卖得越多，库存越大，损耗也越大，盈利微薄，有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究，投入的产品不是门店畅销的品类，而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季，而且旺季持续的时间又不会很长，带有一定的突发性质，这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究，在销售过程中强化销售的日报制度，及时在不同门店之间调货或者更改生产计划，其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征：及时反应、及时调整、及时修正。

5． 管理不规范。作业反应不及时，责任不明确，绩效失控，销售人员做事毫无头绪，常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多，如设计专门的培训计划和考核办法，并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系，这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。事实上，散装不但是一个新的销售终端，更是一个管理平台，散装品销售是非常讲究规则的。

一、在市场规模和生产规模上，要有专门的战略决策：

A、规模取胜，设计区域策略。（销售规模策略）

散装陈列是可以采取加盟模式的。对于新区域，可通过与经销商的合作共同进店，先在经济发达的区域建立样板，然后靠外部的经销商经营，盟主只要负责进行联合采购、联合服务甚至跨区域的联合促销即可，前期是要设计好一个运作方案，主要是解决加盟者。做出规模，不但糖果，其他产品也可以通过联合的方式进入卖场，品类丰富起来，其实就是一个专卖渠道，独立起来可能形成庞大的零售网点。

B、OEM，避开规模效益难题（解决高生产成本问题）

散装糖果这种小品类、多品种的销售特点，常常使企业失去规模化生产的优势。由于没有清晰的战略规划，很多企业选择散装销售是为了消化产能空余，导致散装销售多败于“成本失控”。

在徐福记看来，为什么不能只做销售，把生产留给制造业呢？于是，他们从盈利模式原点出发，先设计市场，按照自己的销售需求，制定产品标准，再整合制造环节，找有能力的企业OEM代工。

二、在产品设计和产品陈列上，需要遵循如下三个原则：

开发专门品牌，巩固终端。（销售平台）

很多企业的散装产品没有统一的主题，特别是没有针对年节的销售特点进行品牌和卖点开发，也不会进行有针对性的促销，或者配臵促销品，甚至没有基本的终端活化。因为他们认为，散装销售是廉价处理即期品的形式，没有必要去专门开发与经营。

徐福记将自身的产品诉求与年节的销售时段结合起来，用“福”的概念统领所有产品，在年节期间重点推广“年节糖”的组合产品概念，并通过把包装的形象产品来提升散装产品的消费价值。这种依靠不同的产品进行产品品类宣传的形式，正是将产品本身作为广告宣传的媒介。

其实，把散装区打造得类似“店中店”，是很有可能的。发达国家的商场，甚至餐饮终端和药店，都有多媒体的终端销售平台。这种模式对食品有用，对诸如玩具、工具、非处方药乃至烟、酒、茶、小礼品等销售同样有效。

小量多样，价格策略独特。（价格策略）

散装产品不可能把每一种包装式样、成本结构的产品的价格逐一进行定价，这样，不但增加消费者的记忆难度，难以在价格上达到价廉物美的印象，更可能增加了进场和结算的困扰。

与规格产品甚至是单品类的经济包相比，散装产品的价格策略是综合的。徐福记的产品中，既有单价很低的，也有单价比较高的，最终形成一个综合价格，要注意与标准货架上的产品进行比较，价格差距适宜，才有吸引力。

比如，有15元/500G的，有12元/500G的，最终定价则应当在15-12元之间的某一个价格上，而不是两个都要，当然还要看竞争对手的价格情况，假如竞争对手的价格为13.5元/500G，那么就要考虑这种情况。

强化产品的视觉优势。（终端活化）

一些散装产品包装形式和风格五花八门，有些散装产品甚至会影响到其他规格产品的销售。散装产品没有销售力的一个原因是，在所有品类间不能体现散装产品的整体形象和实力。

徐福记认为：做散装产品，产品的外观特征一定要有足够的吸引力，除了要与年节喜庆消费特点相适应以外，还要具有亮化、新奇化的特点。因为即便品牌忠诚度很高的消费者，也可能因为某些产品的突出特征而改变购买决策，小品类应该注意影响消费购买的最后一刻。

三、营销策略要有针对性，做到合理有效：

“平时做展示，旺季出销量”。（广告资源配臵）

一些厂家做终端亏损的原因还在于对广告资源利用不当，没有根据消费特点

进行配臵。

既然整个作业都集中在终端，那么，广告和人员促销就要跟得上，终端的销售高峰都在节假日，广告和促销也按照这样的销售关键日进行配臵。年节，往往是徐福记广告最集中的时间。

四、除了以上的战略与规划内容以外，在执行过程中还要注意对以下几点进行优化和重点管理：

了解卖场散装品陈列谈判的规则。

散装销售进店谈判可统一可分散，统一就是要跟卖场总部谈判，分散则是厂家要与所有分店一一谈判。

同卖场谈判细节较多，但特别应该注意的是：价格高低与合同期长短、货架大小、竞争者强度、卖场结算形式等关系重大。比如，有的卖场喜欢从营业额中抽取点数作为费用，一般点数都很高，有的卖场则喜欢一刀切，该交的费用一次性或分阶段交齐，与销售状况无关，有的按照“单品进场+特殊陈列”形式进行，如已有样板，会以样板为参照。

散装产品涉及到专架投放问题，有卖场统一提供和厂家自己制作两种。另外，除了专架，一般终端会让企业提供导购和电子称。

要把握进店的时机和速度。

一般选择在旺季前一个月完成进场，整体工作按照这个进度前臵；因为散装产品投入相对较大，所以一定要对门店的生意情况有详细了解，绝对不能错过重点终端。

专架入场的时候，前期一定要设立标准化作业流程，统一布点，统一摆放标准，统一设计物料，全面突进，全面监控。特别在分散谈判的情况下，监控不到，整个进度就会失控（失控具体指什么？）。一次失控，次次失控，以后的整个作业都将会比较被动，更为重要的是，形不成规模优势和气势。

选择的终端，以样板门店和非样板门店进行划分，二者在专架制作、产品陈列及后期维护方面是不一样的。样板门店以“造势”为主，专架尺寸要相对大些，促销条件宽松，可能常年配臵导购人员。一般的货架陈列讲求“统一规范”，散装销售则讲究“突出重点”，因此，散装销售是鼓励制造热点的。

所以，我们看到，徐福记的专架并非统一尺寸，样板门店中的货架面积越大越好，也会更多地张贴宣传品。

要注意过程监控与及时调整。

专架安放好之后，要根据当地消费习惯及其他同类产品（包括竞品）的历史销售数据选择主推品项，确定货需数量。不同季节调换产品种类，确立不同的陈列面，突出主推方向。在这个过程中，逐渐总结出生动化陈列标准。

还有更重要的一点：有效的终端盘查。其目的是防止进场初期就出现即期和滞销品，要精确掌握即期品和应收账款；散装品的大部分损耗都是隐性的，一个品种半箱，上百个品种就几十箱，需要设臵专人检查这部分隐性损耗；要建立标杆门店，并对标杆门店的销售、库存、费用等各种数据进行追踪研究分析。标杆门店模型，可以快速在作业体系中推广，形成特色明显的培训案例。

在发达国家市场，这其中的很多工作属于经销商提供的增值服务，虽然我们的经销商未必能在短期内做得到，但可以将此作为经营方向来考量。

第二篇：散装食品销售管理制度

为加强散装食品经营过程中的质量管理、卫生管理和计量管理。营造安全、放心的消费环境，保障消费者健康，依据《中华人民共和国产品质量法》、《消费者权益保护法》、《食品卫生法》等法律法规的有关规定，制定本制度。

一、本制度适用于所有依法取得散装食品经营资格的商场、超市等销售单位（以下称经营者）不包括餐饮业。

二、本制度所称散装食品是指无须包装的食品、食品原料及加工半成品，但不包括新鲜水果、蔬菜以及需清洗后加工的原粮，鲜冻畜禽产品和水产品等。

三、经营者必须将散装食品分门别类实行专区专柜专人销售和管理。

四、经营者安排的散装食品销售人员，必须持有效身体健康证件，操作时佩戴整洁卫生的口罩、衣帽和操作工具。

五、销售的散装食品必须有防蝇、防尘、防鼠材料和设施予以遮盖保护，并设置禁止触摸的标志，防止他人随意接触食品。

供消费者品偿的散装食品应明显区分，并标明可品偿的字样。

六、经营者必须在盛放食品的容器和设施的显著位置标明食品名称、配料表、生产厂名和厂址、生产日期、保质期、保存条件、食用方法。

七、经营者标注的散装食品生产日期、厂名厂址等必须与生产者提供的内容相一致，严禁更改原有的生产日期、保质期、厂名厂址等内容。

八、经营者将同类同种不同生产日期散装食品混装销售的，应在盛放容器和设施的显著位置标明最早生产日期和最短保质期。

九、经营者必须将已到期和超过保质期的食品及时清理出柜，不得再做加工和销售，对其销毁情况作出详细记录。

十、经营者采购散装食品时，必须严格遵照索证索票和查验货制度规定，向制售者索取、并核对卫生许可证，食品检验合格证、营业执照和标明生产厂名厂址、生产日期、保质期、食品名称等内容的食品标贴，以备督查商品货源和商品质量。

十一、经营者在进货后发现有质量问题的食品，必须立即向工商行政管理部门报告，并采取措施防止流向其他单位和个人。

十二、经营者对售出的散装食品引发消费不良后果和造成食品中毒事件的，应立即向工商行政管理和食品药品监管部门报告，并采取措施防止事态扩大。

十三、经营者在销售散装食品时，必须使用检验合格的标准计量器具，按计量器具的实际示值向消费者计收货款，保证计量合格。

十四、经营者不得利用计量器具作弊，欺蒙消费者。实际称重误差必须在《零售商品称重计量监督管理办法》规定的误差范围之内。

十五、经营者发生质量、计量、卫生等方面违章行为的，将按照《中华人民共和国产品质量法》、《消费者权益保护法》、《食品卫生法》等法律法规的规定予以行政处罚。

十六、本制度自二00六年三月一日起执行。

第三篇：散装汽油销售承诺书

散装汽油销售承诺书

为应对当前严峻的反恐形势，本人在此郑重承诺在工作中严格履行以下职责和义务：

1、熟知公安部门和省公司的关于销售散装汽油的要求。

2、严格按照公安部门和省公司的要求销售散装汽油。

3、对客户做好解释工作。

承诺人（签字）：

二0一四年 九 月 一 日

第四篇：粉红宣言护肤品单品优化方案

关于宝贝描述页面，自己走了很多的弯路。之前总是想哪家的图片好看，哪个的不好看，人家的图片怎么做的。但是，抄来抄去，总是找不到根本的一种理念。

睡不着，从头开始理顺一下思路。本身，网页，作为信息的承载与传播的工具，你首先要弄清楚一点，信息传播是要有对象的，你要传播的对象是谁？传播这些信息的目的是什么？先搞清楚这两个问题先。我是卖服装的，就拿我的产品来说好了，【一】对象（对买家就要像谈对象一样，你喜欢她，也要让她喜欢你）。也就是我们所谓的目标群体。我们店的目标群体是25-30岁之间的中高档收入的男性。这部分人购买力比较强，追求品味，时尚。价值取向相对比较稳定。

【二】目的，让目标群体看到我们网页展示的信息后，愿意购买我们的衣服。

接下来，站在这些买家的角度回答一个问题：我凭什么要买你的衣服（想象一下实体场景，如果跟一个买家面对面交谈，你该跟他讲些什么，怎么去抓住他的心理并说服他购买）。这个思路就是赋予宝贝描述以意义。没有意义的图片，再多再漂亮，也只是堆砌而已。

首先，很多人在描述模版最前面，放一个促销区，都是广告。甚至好几屏的广告。当然，出发点是好的，想着万一顾客不想要这个了，或许想看看别的。但是，不管看哪个，归根结底，总是想卖出去一个两个吧。我想没人希望顾客只是从这些广告链接一个一个的跳来跳去，最后跳到别家去买。线下的商场超市也都在用这个思路的，货品的陈列，摆的琳琅满目，尤其是过道、进出口处，放置了很多促销的产品，跟这个思路差不多，但是，试想一下，如果商家把这些促销的东西放的过道都堵牢了，你要费很大劲才能过去，下次你还会来这个商场买东西吗？？？所以说，道理是一样的。这要有个度，不要放太多，把最热销的，或者你最有优势，最有吸引力的活动或者是单品放在前面就好了，最好鼠标往下拨个一两下，就能看到下面他想要看到的产品图片。毕竟，他点到这个页面来，不是为了看其他的东西的，主要是想看看这个商品到底怎么样。

接下来，开始看你的宝贝大图了，一般来说，第一个大图，就是首页图。不要在这里做太多文章，因为，顾客就是看到你这个大图，才进来的，不然，他也不会点进来。所以说，这个大图，不会让顾客走的，他想看到的东西还没看到。当然，也不会就因为这张大图就让他直

接就购买的。否则他也走不到这里了，直接在上面点击购买就OK了，所以说这个大图不要做太多文章。服装类的，基本上拍摄方式就那么几种，要么平铺，要么模特。基本上能看得出颜色，款式。只要图片能把这些最基本的信息体现出来就OK了。在这里不要做太多修改，是红的你不要做成绿的，是直筒的你不要做成修身的。是什么样就是什么样，因为丑媳妇总要见公婆，你做的再好，把顾客忽悠到了，买了。等回家一看，完全不是那么回事。最后麻烦的还是 自己。

接下来就是正面，背面，侧面等一些大图。这些图的功能基本上与第一张图的功能差不多。

（一）顾客走到这里，心里会想，好像一般般嘛，不太是自己想要的那个类型。也不知道自己穿了好看不好看。这个时候，你就要说话了：买吧！顾客问：为什么要买？

答：因为这款衣服，是今年最新最流行的款型。颜色，也是最流行的。（有条件的，可以拍一些户外模特实拍的，没条件的，就找一些网上的流行的图片，或者是其他的，总之能让顾客相信这个是流行的，就OK）如果顾客不认可，那没办法，该放也要放，他不是你的目标群体。因为你没可能让所有人都喜欢你的款式。这个就是选款的眼光了，但是再好的眼光，也不可能让所有的 人都喜欢，只能说是尽可能的满足更多的人的需求而已。

（二）如果顾客觉得也OK。听你这么一说，好像是那么回事，那就再看看做工怎么样吧。下面开始展示细节图，图要大，也不能过于大，清晰就好了。可能有些卖家的相机很牛逼，拍的图很大，放大出来看到的，如果是线下得拿放大镜才能看到的效果，这个也没必要。你把一块布放大成几根横竖交叉的线，有意思吗？？差不多跟实际拿着衣服用肉眼能看到的程度，就可以了。这个时候，你赶紧说：买吧！顾客问：为什么要买？

答：你看看这个面料，这是纯棉的面料。（什么样的是纯棉面料，或许很多消费者不是很懂，你就弄一个不是纯棉的，放在一边，比较一下，或者弄个火烧一下，再来几朵棉花，让他在脑袋里想象出纯棉的样子），纯棉的好啊，吸汗透气环保又健康。况且这还不是 一般的棉，是埃及的长绒棉。（再弄几个穆斯林牵着骆驼在金字塔前面走一下，让顾客想象一下穿着跟法老一样面料的衣服的感觉，如果想象程木乃伊就完蛋了），再看看这个做工，扣子，金属的，多有质感。拉链，YKK的，虽然痛恨小日本，但用小日本的拉链也算不上不爱国，人家的的确是好嘛。看这些走线，排列平行，一丝不苟。该平行的平行，该对称的对称。接下

来，里衬，口袋，领口，袖口，下摆，肩部，等等等等，细节尽可能多的一个一个展现。有条件的，再拿一些做工差的，但价钱差不多的做 对比。那意思就是，我这个做工，绝对对得起这个价格，一个字：值！这个时候，如果买家是个要求很高的人，这种程度的做工面料还是达不到他的要求，就这种做工还卖这种价钱，太不值了。算了，放弃吧，咱伺候不起。如果顾客说，嗯，这个还不错，可惜光看图片，毕竟不是实物，你说好就好啊。可还是再看看吧。

（三）那咱就再狠一点，看到没，这个是咱的生产的工厂，人多吧，机器先进吧。这个是咱的仓库，大吧，这个是咱的办公室，正规吧。这种阵势，东西能差的了吗？？那些大牌名牌的，也是在这里买的。不会差的。买吧。这个时候顾客或许有点心动了。但还有点顾虑，我要的是衣服，光展示这些有啥用。

（四）乘胜追击，还不放心是吧。没错，图片毕竟是图片，没有实物来得真切，那咱就来点真切的。还 是不敢买是吧？怕买去跟这个不一样是吧？万一不一样了还得退换货，麻烦不说，还得搭来回运费是吧？放心，咱是100%7天无理由退换货，只要不穿不洗不拆吊牌不破坏包装，总而言之不影响我二次销售，免费退换货。你试穿，运费我买单！这样总可以了吧？还不行？？？我给你发快递，咱这里啥快递都有，你喜欢用啥我给你发啥，运费一口价。只要你肯出钱，我坐飞机给你送过去都行啊！

（五）这个时候顾客要想了，看起来都挺不错。可是......，别可是了，看看好评，人家买过的怎么说，都卖出去这么多了，你还等啥？

还不买？？？客服上！！只要你敢动心点一下旺旺，我就敢亲到你买为止！！

再不买？？？赶紧把别的图片展示出来吧。再看看别的！再不买？算了，想开点，强扭的瓜不甜！谁叫咱是人不是神呢？咱要是像X战警的查尔斯博士一样能控制人的思想，咱也不用起的比鸡早睡得比狗晚吃得比猪差了。唉！洗洗睡吧，鸡都要起床了，我还没睡呢！随便扯几句，也别耽误大家瞌睡了

第五篇：生鲜单品成本核算[范文模版]

生鲜单品成本核算与成本控制战略

市经营管理的基础之一是标准化管理，而超市生鲜管理中，非标准生鲜品及其加工过程与高度标准化的超市管理要求之间形成了很大落差，使得生鲜区管理面临一系列的难题。损耗控制就是生鲜经营的难题之一，从表面来看，它是生鲜卖场管理问题；再进一步说它与生鲜经营成本核算方法相关；如果上升到生鲜供应链管理的高度，大处着眼则是怎样整合规模经营的连锁企业各方面资源，从生鲜供应链管理战略上寻求整体生鲜经营运作成本最优的控制和把握。

一、生鲜商品成本核算

影响商品定价的因素多种多样，比如进价成本、毛利加成、供货商和采购环境变化等等。由于生鲜商品涉及其本身的特性和生产加工过程，造成生鲜商品在成本核算环节存在诸多困难，现状之下的超市生鲜商品成本核算基本是以分类核算为主，或者叫“两头挤毛利”的方式，成本核算准确性和为改进管理提供的分析判断依据都很有限，一旦发生毛利率偏差，很难寻找管理问题的根源。

按照超市生鲜经营商品分类状况，生鲜商品成本核算面临的问题各不相同，大致可以分为三种情况：

1、自制生产加工产品

超市生鲜区自制生产加工的产品包括熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品，还有肉禽类产品和少量水产品，按照加工方式不同主要包括两大类：

组合加工类生鲜商品：主要指熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品等，由于需要使用各种相关原料经过加工生产流程转化为某一固定产品，成本也随产品经过“由多到一”的组合过程，所以称为组合加工类生鲜商品。因每个单品的原材料配方、加工方法和产品生命周期不同，与同类竞争产品的价格可比性不大，很容易形成差异化经营优势并取得较高的销售毛利，因此它是生鲜经营重点发展的经营项目之一。

分拆加工类生鲜商品：主要指肉禽类和水产品等，相对完整的屠体进场后要经过分割成为特定的销售单品定价销售，成本随产品经过“由一到多”的分解过程，因此称为分拆加工类生鲜商品。由于是顾客购买频率最高的基本生鲜品类，价格敏感度比较高，在生鲜商品结构上也比较容易出现同构化倾向，但它却是超市生鲜区必须经营而且必须经营好的重要项目。

2、蔬果类农产品

由于生鲜区中部分水果蔬菜品种随行就市，价格波动和变化较大，顾客对价格的敏感程度较高，需要经常做出价格反应，反映越及时迅速，因调价速度而产生的核算难度和工作量就越大；另外因保质期短，损耗极易发生且频繁出现，损耗随时记录有难度，所以果蔬商品管理水平对成本核算也有一定影响。

3、供货商商品

供货商商品主要包括供货商制作的面包、点心和日配商品，由于可以作为标准化产品进行正常的采购谈判，其成本核算与控制相对容易把握。

目前生鲜经营的平均毛利相对较高，其中又以自制生产加工产品的毛利最高，而成本核算的难点也恰恰在这些品类上，现就组合加工类和分拆加工类生鲜商品成本核算的主要问题介绍如下：

组合加工类生鲜商品是以自制面包和主食厨房产品；熟食和半成品配菜等加工部门为主，在成本“由多到一”的转化组合过程中，加工生产过程的标准化程度对成本核算的准确性有着至关重要的作用，自制面包、主食厨房产品和半成品配菜由于配方和加工生产的标准化程度较高，只要标准配方制定出来，制作过程管理到位，其成本核算可以相对稳定，并能够将损耗和误差控制在可接受的范围之内。而熟食中的中式熟食和快餐等品种，由于从配方到生产制作过程的标准化程度不高，受制作人员操作的影响比较大，下料和配方误差导致成本核算的浮动性较大，因此始终是个管理难题。

加工制作标准化问题并不是超市生鲜区所独有，实际上在国内快餐和餐饮行业中已经为此争论了多年，西式麦当劳连锁快餐店标准化运作和中式餐饮非标准的个性化风格体现之间的争论，实际上反映了各自饮食文化上的差异。但对于强调管理规范和标准化的连锁超市经营来讲，生鲜加工的标准化是规模化连锁经营和提高管理水平的基本前提。

分拆加工类生鲜商品多集中于肉类部和水产部，在成本核算上主要问题一方面受到来自生鲜供应链上游非标准化商品原料的影响比较大，例如猪源在品种和等级上能否保持稳定性；另一方面是操作人员在分拆加工时作业标准化程度；最后是准确的、与市场价格相适应的“由一到多”的成本分配模型，只有这三个方面都能得到有效控制，分拆加工类生鲜商品成本核算的误差才能变得可以把握。

二、生鲜单品核算的管理前提

由于现行生鲜品成本分类核算在不同管理水准下的准确性差异很大，为改进管理所提供的深度分析依据不足，使得企业管理人员衍生出生鲜单品核算的需求，并不断探讨其可能性和现实性。实际上，无论分类核算还是单品核算，准确性的提高都存在着管理前提（如同计算机管理系统和管理保障的关系一样），如果没有高水平生鲜管理体系的配合，任何成本核算方式的准确性都不会太高，核算方式方法的讨论也就失去了意义。

从日本等生鲜经营精细化程度较高的国家地区来看，其发展历程中都经过了管理标准化和规范化的过程，作为管理前提的高水平生鲜管理体系必须有效地解决三个关键问题：

1、建立加工原料和自制产品的标准体系

由于来自生鲜供应链上游原料非标准化的影响，这种影响会在未来一段时间给标准体系建立带来不小的困难，但作为生鲜采购人员要了解各种商品及原料的品质属性、用途和市场行情，在力所能及的范围内逐步制定相关专业标准，降低非标准化给生鲜加工带来的直接影响。

生鲜采购人员针对自制和分拆加工产品要制定产品配方，无论是自己做还是与委托开发制定，并在试制的基础上观察掌握成品率和损耗情况，测算产品加工成本，最终确定产品配方标准和成本标准。在实际工作中，相关管理人员可以依此检查核对部门毛利状况。

2、标准化的加工流程和操作手册

生鲜经营者要十分熟悉自制和分拆加工产品的生产工艺流程，按照不同商品分类制定出标准化的加工操作手册，对本部门每一个单品的配方和加工制作过程做详细说明，并进行必要的现场加工培训，定期跟踪检查，以确保现场操作人员执行手册标准的工作质量。

3、成本核算方法

准确的成本核算依靠稳定的数据来源，需要适用的数学模型和算法，需要一定的数据分析和处理能力，因此计算机管理系统的配合就显得十分重要，它有助于改善生鲜经营管理，而现在计算机管理系统在生鲜经营中的应用水平确实显得微不足道。

只有生鲜管理体系中标准化的算法、操作手册和加工作业才能产生标准化的产品，有标准化的产品才能够完善生鲜商品的质量管理，才能够做出准确的成本核算进行成本分析，并发现问题挖掘潜力。将问题控制在一定的范围内，并在稳定的基础上逐步探讨进一步的解决方法。通过前期周密的准备工作、准确的计算和后期细致的管理、严格的操作共同达到生鲜区的成本管理目标。

就目前生鲜经营的内外部环境和实际运作状况来看，100％的实行单品核算是否具备条件，或者在现有条件下推行生鲜单品核算的投入产出比（包括为此所耗费人财物和工作量等）是否理想，这些尚值得深入探讨。比较现实的策略是根据连锁企业实际情况，在生鲜分类核算和单品核算之间寻求过渡模式，即首先做到单品进货收货和单品销售，按小分类做成本核算；其次在能够做到单品核算的商品分类推行单品核算管理，难度较大分类维持小分类核算方式，逐步缩小问题范围，加大核算透明度；最终在条件完全具备的情况下全面推行单品核算。

三、生鲜供应链的成本控制战略

当前生鲜经营成本控制中探讨的热点多集中于超市生鲜区内部的管理方法手段上，随着企业连锁规模的不断扩大，从与企业生鲜供应链相关的资源整合和优化配置角度控制生鲜经营整体运作成本，这是另一个特别需要连锁企业关注的成本控制战略问题。

前几年的大卖场以单店生鲜区独立投资经营为特点，而规模较小的标准食品超市生鲜区的单店现场加工能力相对较差，但无论何种业态一旦连锁店铺数量增多，对后台生鲜加工配送环节的依赖会明显加强，整体投入产出效益和成本控制就成为决策者关注的焦点，解决办法就是建立生鲜加工配送中心，以此解决连锁经营状态下的生鲜区各种资源合理配置；同时在不影响生鲜区现场经营气氛的前提下，将原来生鲜区“前店后场”形式中的加工环节和销售环节适当剥离开来，把分散在各个店铺中的加工成本控制和核算等一系列管理难题向后台的“生鲜加工配送中心”转移集中，这样一方面可以大大简化生鲜卖场销售管理；另一方面在“生鲜加工配送中心”的产品加工可以采用工业生产管理手段，对产品开发、验收标准把握、品质和成本控制、门店库存控制等一系列管理环节具有很大的推动作用。

由此可见生鲜加工配送中心建设越来越成为从整体上控制生鲜经营成本重要步骤，也是规模经营下迫切需要解决的战略问题。