单品抽盘作业流程

第一篇：单品抽盘作业流程

抽盘作业流程

一、目的：了解门店单品数据及差异，便于分析损耗原因及制定整改措施，加强对门店管理

二、适用范围：

各门店内容：

1、盘点前：制定抽盘/盘点计划（周期）

2、确定抽盘单品

3、进行实物盘点前，店长应将盘点日期以及办法告知其组员。

4、顺序摆放，在实物盘点前，有必要将商品分类摆好，破损商品在记录之后须丢弃。

5、清理保持所有商品和资产清洁完好，并注意货架底下是否有遗漏商品。

6、空箱或纸箱必须另外存放以避免错误（称重后必须贴签，重量较轻的用条码秤或小秤，切记不可用大秤）。

7、所有退货必须至少在盘点前一天完成。

8、在实物盘点前要确保所有资料都已列入电脑(按商品参考清查核)。

9、检查电脑报表上的进价是否和最近一次发票上进价一致。

10、盘点的通常原则是“同一商品放置于同一位置”，但是如果出现下列两种特殊情况时(有促销台或有外仓时)查将同商品置于两处，并多加一张盘点表。

11、对于上述之特殊情况，主管须检查商场内及外仓。

12、为便于检查所有盘点资料，店长必须打印盘点清单和盘点卡。

13、对门店用于盘点的称重设备进行校对确保后期盘点准确性（中心四角校对）。

（二）盘点时：

1、登录门店商联软件在仓库系统的盘点单管理中发起盘点

2、到达门店对抽盘单品或所有品项进行盘点。

3、称重要确保准确性（毛重-皮重=净重，不可挂边和接触秤边）。

4、称重数据登记在盘点表上（确保准确性，称重数量需大写）

（三）盘点后：

1、登录门店商联软件在仓库系统的盘点单录入中录入盘点数据（录入前认真核对一下，录入后认真核对后再审核）

2、盘点差异需店长签名确认并制定整改措施（差异超过1.5公斤必须复盘）

（一）注意事项：

1、必须有计划性针对性

2、称重器材必须进行校对

3、全程跟进(称重)

3、录入前后必须认真核对

4、后续差异必须有分析（门店、区域经理、财务部）

（二）使用表单

《商品抽盘表》

第二篇：固定资产审计抽盘小结

************股份有限公司固定资产盘点小结

索引：

审计基准日：2010年12月31日

公司结账日： 2010年12月31日 盘点时间： 2011年1月3日下午15:00-16:30左右

盘点人员： 公司全体财务人员以及仓库管理人员 监盘人员：

盘点范围：放置于**基地的固定资产。固定资产存放地点：**生产基地

盘点方法：公司固定资产管理人员及固定资产会计于2010年12月1日---12月17日已经进行固定资产初盘和复盘，2010年12月20日—12月25日进行复查。2011年1月3日我们在固定资产管理人员及固定资产会计陪同下实施抽盘，对抽盘的固定资产实施拍照记录，并与公司盘点数字进行核对，有差异查找差异原因。

盘点目标：确认固定资产实物是否存在（真实性），是否所有的固定资产都已经在财务账面反映（完整性）；了解固定资产的状况(计价和分摊)；财务部门是否对资产履行了必要的管理监督责任，管理责任制度是否有效执行（固定资产内部控制）。

盘点过程：在盘点中我们发现：

1、各固定资产均有标签，摆放整齐（按生产放置，固定资产人员能熟练找到各固定资产以及从盘点表上挑选样品能熟练找到实物），我们监盘部分的固定资产见底稿

（监盘的盘点表部分已标示清楚）。由于公司固定资产管理有效，且我们监盘部分未出现重大异常，故我们未进行扩大监盘范围。

2、盘点差异：

盘亏*****元，发现待报废资产*****元。其他与账面核对基本相符；盘点过程未发现重大异常状况，获得固定资产盘点报告及固定资产盘亏处理申请表。

盘点结论：我们盘点的固定资产数量与公司账面一致，未发现重大异常情况，确认公司盘点数据，进而推断公司金额数据账上与实物一致。

编制人：***

日期：2011年1月3日 复核人：***

日期：2011年3月15日

第三篇：存货抽盘小结(审计实用)

XX股份有限公司丰城分公司

存货抽盘小结

抽盘时间：2013.03.15 截止日期：2012.12.31 抽盘人员：XXX 陪同人员：财务处XX、仓管相关人员XX 抽盘内容：产成品、原材料等存货 抽盘过程描述：

2013年3月15日，我们在公司自行盘点的基础上，分别对XX分公司1号仓库、3号仓库和XX的XX公司仓库的原材料、产成品等存货进行抽盘，陪同人员主要有财务人员、仓库保管相关人员。抽盘情况如下：本期主要对所有在库的产成品和重要原材料进行抽盘，除了存在由于业务关系XX，由于相关手续滞后暂未入账的情况，未发现不符情况。另外通过根据盘点日倒推出12月31日产成品数量发现仓库数量与SAP账面数量相差2件，经核实DRP系统期末数量与仓库数量一致，由于系统过账问题存在差异，DRP 2件差异入1月的发生额中。

在抽盘过程中，询问了相关人员，查看了企业自身盘点和出入库记录，原材料每月盘点一次，产成品每日盘点一次。原材料等出入库有相应的入库单和出库单，但是存在原材料出库未领用，继续存放在原材料存放地的情况。原材料出入库数量变更会有相应登记牌记录。产成品出入库有相应的出库单，全天入库统计为入库发放登记牌，截止每日7点半统计全天的入库数量。

结合抽盘过程中所观察到的产成品和原材料等存货仓库现场，我们认为企业原材料和实物管理较好，能够做到账实相符，能够为我们认为产成品和原材料等期末数量及状况提供较为可信的证据。

XXX 2013-3-16

第四篇：关于供应商不合格单品申请复检的流程

关于供应商不合格单品申请复检的流程

1.目的：为了规范不合格单品复检流程，明确各环节责任，确保单品复检的及时性和规范性。

2.适用范围：所有仓内驻点检测机构每日快检出现阳性结果时，阳性单品供应商不认同驻点检测结果，需要申请复检时适用本流程。

3.职责

3.1品控部：相关政策解读和公司内相关质量标准制定和输出。全程参与初检和复检流程。保证阳性样品参与复检的真实性。

3.2采购部：协调供应商与公司各部门沟通，保证质量合格的货源。

3.3阳性单品供应商：

a，保证每日供货质量。

b，规定时间内退货和提出复检。

3.4驻点检测机构：

a，严格规范快检流程，保证检测结果的准确性。

b，阳性样品保存的真实性和唯一性。

4.复检种类和基本要求

4.1快检复检：

4.1.1原样复检：初检不合格，复检。由驻仓检验员在原样上面复检2次；

4.1.2换货复检：换货回来（携带供应商承诺书，没有将旧批次混到新批次），再抽取2个样品检测；

其中出现1个以上（含1个）检测结果为不合格的，则判为该批次单品不合格。

4.1.3复检方式及要求

a.复检机构：驻仓第三方检测机构。

b.时效：1）驻点机构在收到样品后1小时内发布检测结果。

2）供应商必须在接到该批次单品不合格结果2个小时内配合换货。c.费用：申请复检的阳性单品由供应商承担检测费用。必要时收加急费用。

4.1.4处理方式：复检之后还是不合格者，退货处理。

4.2定量复检：

4.2.1复检样品：取该批次阳性单品送到检测机构进行相应项目的定量检测。

4.2.2

复检要求

a.复检机构：各仓当地省市计量院。

b.时效：供应商必须在收到驻点检测机构判定其单品不合格检测结果的12小时内提出定量复检申请。c.费用：申请复检的阳性单品由供应商承担检测费用。

4.3参与监督人员：供应商方代表，驻仓第三方检测机构代表，品类采购代表，品控部相关代表

4.4处罚：1）阳性样品，定量复检合格，按照《供应商品质承诺及违规处理条例》，对驻点检测机构供应商进行处罚。

2）阳性样品，定量复检不合格，按照《供应商品质承诺及违规处理条例》，对该单品供应商进行处罚。

5.盲测

5.1适用范围：适合于某单品屡次出现阳性的供应商。（当某单品一个月出现阳性结果10次以上时实行该项测试）

5.2

盲测规则：测试样品为两个，包含：阳性单品，市场随机购置同类单品，（以下简称A、B样品）。由品控部编号，样品信息不得泄露于参与检测的人员。

5.3参与人员：甲方：品控部相关代表乙方：驻点第三方检测机构代表丙方：供应商方代表

（供应商方代表可以请其他第三方检测人员进行检测）5.4地点：各仓实验室。时间：各个代表自行协调。

5.5实施方案：甲乙丙三方分别指派一名检测员对A,B两个样品进行检测，待三方检测员完全得出检测结果后，知情人员再公布最终结果，对阳性样品的结果进行重点考核。

5.6结果公布：公布三方的检测结果，并根据结果进行相应处理。

5.7盲测要求a.时效：2小时内完成。b.费用：由各方各自支付该测试的费用。

5.8处理方式

5.8.1针对阳性样品，若三方代表盲测结果都为阴性，则按照《供应商品质承诺及违规处理条例》，对驻点检测机构供应商进行处罚。

5.8.2针对阳性样品，若三方代表盲测结果全部为阳性，则按照《供应商品质承诺及违规处理条例》，对该单品供应商进行处罚。

6.复检流程指示图

第五篇：生鲜单品成本核算[范文模版]

生鲜单品成本核算与成本控制战略

市经营管理的基础之一是标准化管理，而超市生鲜管理中，非标准生鲜品及其加工过程与高度标准化的超市管理要求之间形成了很大落差，使得生鲜区管理面临一系列的难题。损耗控制就是生鲜经营的难题之一，从表面来看，它是生鲜卖场管理问题；再进一步说它与生鲜经营成本核算方法相关；如果上升到生鲜供应链管理的高度，大处着眼则是怎样整合规模经营的连锁企业各方面资源，从生鲜供应链管理战略上寻求整体生鲜经营运作成本最优的控制和把握。

一、生鲜商品成本核算

影响商品定价的因素多种多样，比如进价成本、毛利加成、供货商和采购环境变化等等。由于生鲜商品涉及其本身的特性和生产加工过程，造成生鲜商品在成本核算环节存在诸多困难，现状之下的超市生鲜商品成本核算基本是以分类核算为主，或者叫“两头挤毛利”的方式，成本核算准确性和为改进管理提供的分析判断依据都很有限，一旦发生毛利率偏差，很难寻找管理问题的根源。

按照超市生鲜经营商品分类状况，生鲜商品成本核算面临的问题各不相同，大致可以分为三种情况：

1、自制生产加工产品

超市生鲜区自制生产加工的产品包括熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品，还有肉禽类产品和少量水产品，按照加工方式不同主要包括两大类：

组合加工类生鲜商品：主要指熟食制品、半成品配菜、面点和大众主食厨房类产品等，由于需要使用各种相关原料经过加工生产流程转化为某一固定产品，成本也随产品经过“由多到一”的组合过程，所以称为组合加工类生鲜商品。因每个单品的原材料配方、加工方法和产品生命周期不同，与同类竞争产品的价格可比性不大，很容易形成差异化经营优势并取得较高的销售毛利，因此它是生鲜经营重点发展的经营项目之一。

分拆加工类生鲜商品：主要指肉禽类和水产品等，相对完整的屠体进场后要经过分割成为特定的销售单品定价销售，成本随产品经过“由一到多”的分解过程，因此称为分拆加工类生鲜商品。由于是顾客购买频率最高的基本生鲜品类，价格敏感度比较高，在生鲜商品结构上也比较容易出现同构化倾向，但它却是超市生鲜区必须经营而且必须经营好的重要项目。

2、蔬果类农产品

由于生鲜区中部分水果蔬菜品种随行就市，价格波动和变化较大，顾客对价格的敏感程度较高，需要经常做出价格反应，反映越及时迅速，因调价速度而产生的核算难度和工作量就越大；另外因保质期短，损耗极易发生且频繁出现，损耗随时记录有难度，所以果蔬商品管理水平对成本核算也有一定影响。

3、供货商商品

供货商商品主要包括供货商制作的面包、点心和日配商品，由于可以作为标准化产品进行正常的采购谈判，其成本核算与控制相对容易把握。

目前生鲜经营的平均毛利相对较高，其中又以自制生产加工产品的毛利最高，而成本核算的难点也恰恰在这些品类上，现就组合加工类和分拆加工类生鲜商品成本核算的主要问题介绍如下：

组合加工类生鲜商品是以自制面包和主食厨房产品；熟食和半成品配菜等加工部门为主，在成本“由多到一”的转化组合过程中，加工生产过程的标准化程度对成本核算的准确性有着至关重要的作用，自制面包、主食厨房产品和半成品配菜由于配方和加工生产的标准化程度较高，只要标准配方制定出来，制作过程管理到位，其成本核算可以相对稳定，并能够将损耗和误差控制在可接受的范围之内。而熟食中的中式熟食和快餐等品种，由于从配方到生产制作过程的标准化程度不高，受制作人员操作的影响比较大，下料和配方误差导致成本核算的浮动性较大，因此始终是个管理难题。

加工制作标准化问题并不是超市生鲜区所独有，实际上在国内快餐和餐饮行业中已经为此争论了多年，西式麦当劳连锁快餐店标准化运作和中式餐饮非标准的个性化风格体现之间的争论，实际上反映了各自饮食文化上的差异。但对于强调管理规范和标准化的连锁超市经营来讲，生鲜加工的标准化是规模化连锁经营和提高管理水平的基本前提。

分拆加工类生鲜商品多集中于肉类部和水产部，在成本核算上主要问题一方面受到来自生鲜供应链上游非标准化商品原料的影响比较大，例如猪源在品种和等级上能否保持稳定性；另一方面是操作人员在分拆加工时作业标准化程度；最后是准确的、与市场价格相适应的“由一到多”的成本分配模型，只有这三个方面都能得到有效控制，分拆加工类生鲜商品成本核算的误差才能变得可以把握。

二、生鲜单品核算的管理前提

由于现行生鲜品成本分类核算在不同管理水准下的准确性差异很大，为改进管理所提供的深度分析依据不足，使得企业管理人员衍生出生鲜单品核算的需求，并不断探讨其可能性和现实性。实际上，无论分类核算还是单品核算，准确性的提高都存在着管理前提（如同计算机管理系统和管理保障的关系一样），如果没有高水平生鲜管理体系的配合，任何成本核算方式的准确性都不会太高，核算方式方法的讨论也就失去了意义。

从日本等生鲜经营精细化程度较高的国家地区来看，其发展历程中都经过了管理标准化和规范化的过程，作为管理前提的高水平生鲜管理体系必须有效地解决三个关键问题：

1、建立加工原料和自制产品的标准体系

由于来自生鲜供应链上游原料非标准化的影响，这种影响会在未来一段时间给标准体系建立带来不小的困难，但作为生鲜采购人员要了解各种商品及原料的品质属性、用途和市场行情，在力所能及的范围内逐步制定相关专业标准，降低非标准化给生鲜加工带来的直接影响。

生鲜采购人员针对自制和分拆加工产品要制定产品配方，无论是自己做还是与委托开发制定，并在试制的基础上观察掌握成品率和损耗情况，测算产品加工成本，最终确定产品配方标准和成本标准。在实际工作中，相关管理人员可以依此检查核对部门毛利状况。

2、标准化的加工流程和操作手册

生鲜经营者要十分熟悉自制和分拆加工产品的生产工艺流程，按照不同商品分类制定出标准化的加工操作手册，对本部门每一个单品的配方和加工制作过程做详细说明，并进行必要的现场加工培训，定期跟踪检查，以确保现场操作人员执行手册标准的工作质量。

3、成本核算方法

准确的成本核算依靠稳定的数据来源，需要适用的数学模型和算法，需要一定的数据分析和处理能力，因此计算机管理系统的配合就显得十分重要，它有助于改善生鲜经营管理，而现在计算机管理系统在生鲜经营中的应用水平确实显得微不足道。

只有生鲜管理体系中标准化的算法、操作手册和加工作业才能产生标准化的产品，有标准化的产品才能够完善生鲜商品的质量管理，才能够做出准确的成本核算进行成本分析，并发现问题挖掘潜力。将问题控制在一定的范围内，并在稳定的基础上逐步探讨进一步的解决方法。通过前期周密的准备工作、准确的计算和后期细致的管理、严格的操作共同达到生鲜区的成本管理目标。

就目前生鲜经营的内外部环境和实际运作状况来看，100％的实行单品核算是否具备条件，或者在现有条件下推行生鲜单品核算的投入产出比（包括为此所耗费人财物和工作量等）是否理想，这些尚值得深入探讨。比较现实的策略是根据连锁企业实际情况，在生鲜分类核算和单品核算之间寻求过渡模式，即首先做到单品进货收货和单品销售，按小分类做成本核算；其次在能够做到单品核算的商品分类推行单品核算管理，难度较大分类维持小分类核算方式，逐步缩小问题范围，加大核算透明度；最终在条件完全具备的情况下全面推行单品核算。

三、生鲜供应链的成本控制战略

当前生鲜经营成本控制中探讨的热点多集中于超市生鲜区内部的管理方法手段上，随着企业连锁规模的不断扩大，从与企业生鲜供应链相关的资源整合和优化配置角度控制生鲜经营整体运作成本，这是另一个特别需要连锁企业关注的成本控制战略问题。

前几年的大卖场以单店生鲜区独立投资经营为特点，而规模较小的标准食品超市生鲜区的单店现场加工能力相对较差，但无论何种业态一旦连锁店铺数量增多，对后台生鲜加工配送环节的依赖会明显加强，整体投入产出效益和成本控制就成为决策者关注的焦点，解决办法就是建立生鲜加工配送中心，以此解决连锁经营状态下的生鲜区各种资源合理配置；同时在不影响生鲜区现场经营气氛的前提下，将原来生鲜区“前店后场”形式中的加工环节和销售环节适当剥离开来，把分散在各个店铺中的加工成本控制和核算等一系列管理难题向后台的“生鲜加工配送中心”转移集中，这样一方面可以大大简化生鲜卖场销售管理；另一方面在“生鲜加工配送中心”的产品加工可以采用工业生产管理手段，对产品开发、验收标准把握、品质和成本控制、门店库存控制等一系列管理环节具有很大的推动作用。

由此可见生鲜加工配送中心建设越来越成为从整体上控制生鲜经营成本重要步骤，也是规模经营下迫切需要解决的战略问题。