关于企业文化的四种分类

第一篇：关于企业文化的四种分类

关于企业文化的四种分类

在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。某管理咨询公司近期向业界推出了《2007-中国企业长青文化研究报告》，该报告的特别之处，是它第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：象文化、狼文化、鹰文化、羚羊文化。解读这份报告可以看到，作者是希望通过分析优秀企业的理念及其在经营过程中的渗透和执行，来展现它们成功的文化轨迹和性格魅力。主要包括：象文化-人本型企业文化；狼文化-活力型企业文化；鹰文化-市场型企业文化；羚羊文化-稳健型企业文化。

一、象文化：尊重、友好 —— 人本型。

象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。

人才是一条理性的河流。万科的综合评分最高，它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织；成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。

重视员工工作以外的角色。雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作

1亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位上让他去“悟”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。

远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客；公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。

市场占有率=人心占有率。格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率背后是人心占有率，企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是人气、士气。

二、狼文化：强者、冒险 —— 活力型。

狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。

进攻性快速扩张。华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获；群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。

同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改，日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。

铁腕式管理强人。至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。

在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。

“成王败寇”激情创新。从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。

造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。鹰文化：目标、绩效? —— 市场型。

具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。

鹰一般扑捕目标。联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢，从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

让绩效彰显本事。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。羚羊文化：温和、敏捷 —— 稳健型。

羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发

展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范；企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。

不在出奇在执行。海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号；当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时，海尔走了多元化的路子；向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层；而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

避实就虚，不温不火。同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性-温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。

第二篇：企业文化分类

理与电气信息工程

专业：自动化（2）

姓名：李琳琳

学号： 200901071787

企业文化分类

企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。没有企业文化，就谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化的分类是一个被长期争论的问题，从不同的角度出发，可以得到不同的分类类型。

企业文化的分类一直是一个长期争论的问题。把企业文化分为不同的类别，对于实践有着重大的意思，这样可以更加容易地进行企业文化建设，从而加强企业实际上的竞争力。每个企业的企业文化按照一定的结构关系形成各自的企业文化体系。建设企业文化，实际上就是选择占居主导地位的企业文化类别。

从整体上看，企业文化可以分为拜金文化、劳动文化、精英文化3种基本类型。企业文化是企业在商务活动所奉行的价值观、道德观、主体观的统一。从价值观的具体内容看，可以分为赚钱、做事、做人3个不同的要素。从道德观的具体内容看，可以分为损人利己、利人利己、先人后己3个不同的要素。从主体观的具体内容看，可以分为以官为本、以民为本、以我为本3个不同的要素。

1． 拜金文化。所谓拜金文化实际上是以赚钱为目标的价值观，以损人利己为方式的道德观，以以官为本的主体观3者组合而成的企业文化。

2． 劳动文化。劳动文化是以成事为目标的价值观，以利人利己为方式的道德观，以以我为本的主体观3者组合而成的企业文化。

3． 精英文化。精英文化是以做人为目标的价值观，以先人后己为方式的道德观，以以民为本的主体观，3者组合而成的企业文化。

从表面上来看，企业从事的都是商务活动，都是一个资本逐利的过程，所有的行为都是为了赚钱。但是从实质上来看，在看似相同的逐利行为背后，各个企业有着不同的文化结构体系，不同文化结构体系的企业之间其实有着本质上的巨大区别。

每个企业都是由人组成的，人与人是不同质的，因此同一个企业，可以出现拜金文化、劳动文化、精英文化同时并存的局面。但通常都是其中一种文化占居主导地位。企业领导者奉行的企业文化往往就是占居主导地位的企业文化。从这个意义上来说，企业文化就是企业领导的文化。在整个企业界来看，拜金文化在当今所有的企业中占据了主导地位，但以长期和发展的眼光来看，劳动文化将会占据主导地位。

作为企业掌舵人的企业领导者，他们的价值观、道德观决定了企业奉行什么样的企业文化，因此企业领导者的素质在企业文化的塑造上起着非常重要的作用。

在John Kotter和 James Hes－kett所著的《企业文化与业绩》一书中，他们定义了3种类型的企业文化：强式文化、战略配合文化以及适应性文化。

1． 强式文化。强式文化是非常容易被观察到的。企业内的员工都希望拥有共同的价值观，遵循共同的企业经营原则。会计师事务所、律师事务都是非常典型的具有强式企业文化的组织机构。这些组织结构具有一种非常鲜明的风格，或者说是一种非常独特的行为方式。对于企业内部的员工来说，他们从中感觉到的则是一种归属感、认同感和同一感。

Kotter和Heskett认为，仅仅具有强式文化是不够的。他们列举了许多具有强式文化的企业经常遇到挫折的实例：通用电器、JCPenney、Sears等公司在20世纪80年代的经营发展中遭受了重大的挫折。其部分原因是强式文化在一定程度上阻碍了企业文化对外界环境变化能做出的适应性调整。强式文化还会导致企业盲目自大、经营缺乏弹性。当竞争环境发生变化时，这些企业往往会发现自己很难做出及时、有效的调整。

2． 战略配合文化。战略配合文化是企业适应全行业整体状况的一种企业文化。Kotter和Heskett认为在短期范围内，拥有战略配合文化的企业将会比仅拥有强式文化的企业表现出更好的经营效果。但是，他们发现，战略配合文化不能够保证企业在长期范围内的成功。在长期范围内，战略配合文化的企业缺乏相应的长期规划决策能力，容易满足于在当前行业领先的现状。

3． 适应性文化。适应性文化是强式文化，但它能够及时适应市场的变化和需求的变化。适应性文化能够让企业根据面临的不同情况做出迅速的转变。在这方面，软件巨鳄微软是一个很好的例子。微软从最基础的操作系统开始，逐渐垄断了操作系统的市场。但网络化时代即将到来的时候，微软并没有预见到这一趋势，使得其它的一些小的公司在网络浏览器方面占据了先机，但是微软能够在短时间内对其作出反应，把微软自己开发的IE网络浏览器和他们的操作系统Windows捆绑在一起销售，并且解决了在法律方面所面临的一系列问题。牢牢稳固了其在计算机软件方面的领导地位。此外，面对Sony推出的家庭娱乐系统Play Station在全世界范围内的巨大成功，微软在2001年也推出了他们自己的家庭娱乐系统，虽然还比不上Sony,但微软已经在北美和欧洲市场取得了较大的成功，微软的目标是让全世界的家庭都使用它的娱乐系统，甚至想超过Sony,让自己的娱乐系统成为pc一样的标准设备。Kotter和Heskett认为，适应性文化是最好的选择。企业的发展史充分证明了这一点。不能灵活对应市场以及需求的变化的企业，都遭受了沉重的打击，甚至一蹶不振。当今世界在信息化知识化大潮的冲击下，竞争环境的变化速度非常快，而企业能否跟上这个变化，将是企业能否获得成功的决定性因素。

第三篇：企业文化的四种类型

【按照企业的任务和经营方式的不同】

迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。

1、硬汉型文化。

这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。

这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3、赌注型文化。

它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4、过程型文化。

这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

【按照企业的状态和作风的不同分为】

1、有活力的企业文化。

特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2、停滞型企业文化。

特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3、官僚型企业文化。

特点是：例行公事，官样文章。

【按照企业的性质和规模的不同分为】

1、温室型。

这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2、十穗者型。

中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3、菜园型。

力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4、大型种植物型。

大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】

1、科层型。

垄断的市场中从事经营的公司所拥有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

2、职业经理型。

工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

3、技术型。

技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

艾德佳·沙因(Schein,1990）认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标准、实际价值标准和基本潜在假设。

人工制品是组织文化中最显而易见的部分，是象征组织文化的最为具体有形的方面。名义价值标准是由组织领导宣布的组织企图达到的公共的价值标准和原则。

实际价值标准就是组织员工所表现出来的独立的、可以观察到的行为所体现的价值标准

和原则。

基本潜在假设是指那些由感受、观念、思想和行为所构成的无意识信仰和价值标准。

第四篇：企业文化标语分类

励志、激励类标语1、2、3、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。心量狭小，则多烦恼，心量广大，智慧丰饶。不自重者，取辱。不自长者，取祸。不自满者，受益。不自足者，博闻。4、5、6、7、8、9、不要等待机会，而要创造机会。成功来自坚持、执着创造奇迹。行动是成功的开始，等待是失败的源头。多一点沟通、少一点抱怨、多一点理解、少一点争执。态度决定一切，细节决定成败。感恩，是一种心态、一种品质、一种艺术，让我们怀着感恩的心对待身边的一切。

10、待同事，要多一份关心，多一份细心，多一份诚心，少一点粗心，少一点浮心，少一点燥心。

11、合格的员工从严格遵守开始。

12、事不三思总有败，人能百忍自无忧。

13、找方法才能成功，找借口只有失败。

14、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。

15、有一分耕耘，就有一分收获。

16、留意多一点，问题少一点。

17、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。

18、企业文化：1、2、3、4、5、6、7、8、顾客的赞美，是企业最大的财富。观念决定思路，思路决定出路。执行力的关键是细节。强化竞争意识，营造团队精神。超越是否定旧我，不断创新的历程。管理者以身作则，是对员工最好的示范。赢得时间的人能赢得一切。一个人的价值应该看他贡献什么，而不应当看他取得什么。

9、强化竞争意识，营造团队精神。

10、海纳百川，厚积薄发。

11、以人为本，心德为先。

12、坚持诚信，注重业绩，渴望变革。

13、专业进取，尊爱至诚，锲而不舍。

14、企业价值观：

1、2、以质量为生命，以客户为中心。以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提。3、4、5、6、7、8、以市场为导向，客户为中心：

1、2、需要理解的是客户，需要改进的是自己。对客户奉献热诚，为客户着想、急客户之所急，客户的认以质量求生存、以信誉求发展、以管理求效益。人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务。持续改善企业文化的精髓，迎接变化，用于创新。强化竞争意识，营造团队精神。科技是第一生产力，人才是第一资源。可，是我们事业生存发展的土壤。3、4、5、6、7、8、9、争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。以专业、专注的精神为客户创造价值，与客户共同成长。只有不完美的产品，没有挑剔的客户。以客户为关注焦点，努力超越客户期望 服务创造价值、服务赢得尊重、服务打造品牌 客户所需，我们所想；品牌至上，商誉是金 关注客户：从客户出发，为客户服务

第五篇：管理变革之四种企业文化

管理变革之四种企业文化

在企业里，我们经常谈论企业文化，那企业文化是什么呢？企业文化其实质是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，在工作中全力以赴，促进企业的发展。但有了企业文化，并不意味着对企业有促进作用。企业文化不是喊口号，而是要体现在实际行动中。同样，企业文化也不是一成不变的，它也是一个持续创新的过程。应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化，就企业管理变革的初级阶段，我们应该打造以下四种企业文化。

一、执行文化

什么是执行力？执行力首先是一种企业文化，执行力就是执行。

执行力不强首先不是制度、规定本身的原因，而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体，文化才是制度的灵魂。文化理念不改变，企业风气不改变，制度理念就无法形成。因此，提升执行力，首先要从文化、风气、执行动作上来改变。

首先，必须在企业导入“制度化”管理模式，譬如制定各项控制卡以及各项决议。这些制度、决议本身并没有权威，只有当它得到使用的时候才能体现。就如法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你一旦触犯法律时，法律的权威方才体现出来。

其次，推行制约体系，譬如成立稽核办。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意性行为。

第三，实施激励机制。譬如生产日激励，生产PK机制，每周、每月例会上的颁奖，制定个人绩效考核项目等。一是建立简单的奖惩环境，使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式；二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益，让个人收入与企业效益挂钩。

二、沟通文化

沟通是为了达成管理目标上的一致性，从而凝聚团队力量。但在企业里，人们往往在沟通上存在着很大的障碍，究其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通。

所谓“正心诚意”，正，即正直，诚，即真诚。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利，只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求，而企业文化也必须建立在道德的基础上，必须符合“人性”，这是企业持续存在的前提。因此，管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。

在企业管理变革过程中，我们有一种很深的感受和体会，那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题，但因为管理人员之间互不沟通（甚至互不往来）或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题产生。

为什么会出现这种情况呢？

首先，员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出自我的想法及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素的制约。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，有必要打破企业存在的这种官僚主义作风，所以，我们召开新员工座谈会，让总经理与员工面对面真心沟通，让员工放开对公司的防卫心理，大胆的说出自己的想法。

其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理，并且非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成了争辩，而争辩的结果往往是不欢而散，事情不但没有解决，还衍生出新的“交际问题”。沟通不是为了争辩输赢，而是为了超越个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。对此我们倡导“包容”，不管谁对谁错，首先要相互包容，这样才能达成平等、没有输赢之分的沟通。

三、责任文化

有一句话说得好，“国家兴亡，匹夫有责”！同样，企业的发展、前进，是企业里每一位管理者的责任，每一位员工的责任。

首先，作为管理者，要敢于承担责任，勇于担当是一种态度，也是一种行动，为自己、为他人、为企业。正如高总所讲的“管理文化”一样，作为管理者，与你任何相关的工作都是你的事，都是你要去承担的责任。

其次，要反思自我，反思自我意味着管理者对自我责任的承诺。对于企业出现的管理问题，我们首先应该是自责，从自己身上找问题、找原因。正所谓：“在别人身上找原因，很舒服，但没有用，因为别人不会因为你而改变；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因为你赖何得了你自己！”

第三，明确、落实责任的奖罚，做得好的要奖励，做不好的要惩罚。奖罚有标准，应该和管理者的工作目标及绩效紧密相连。工作做得好，达成企业目标不但体现了管理者的个人工作能力，同时体现出了个人对责任承担的意识。

四、学习文化

企业管理变革，其实就是学习。

无论是对企业，还是对企业里的每一位管理、每一位员工，不断学习是必不可少的。就如可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁Judy Rosenblum说的：“只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。”

那要如何打造企业的学习文化呢？

首先，建设学习“通道”，创造学习“环境”，让“通道”引领企业的管理以及员工感受到自己的位置以及学习的方向；譬如我们召开的周会、月会，就是我们的管理者在进行总结学习；

我们每日的晨会，就是在要求员工学习企业制度、生产技术；我们每周定期召开的管理培训，就是在提高我们基层管理者的管理能力等等。

其次，制定学习考核晋升机制，有了考核，学习的动力才会更强烈，有了晋升，学习的热情才会更高涨；同样，学习的用心与不用心，学习的好与坏，也只有通过考核才能体现出来。譬如在管理变革过程中，不定期举办的管理变革考试，是为了让管理能更好的理解变革，熟悉变革的手法；我们制定的员工晋级考核机制，也是让员工通过不断的学习来提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要长久的积累沉淀；企业的文化一旦树立，就必须坚持原则的做，通过不断的做，形成一种固守企业文化的习惯，而最终使企业文化在企业里生根。