龙头企业的文化竞争力

第一篇：龙头企业的文化竞争力

龙头企业的文化竞争力

荣振环

近些年，随着中国改革开放的深入，中国企业的崛起以及市场竞争激烈程度的升级，越来越多的企业开始重视企业文化建设。

尤其是国内处于一线阵营的龙头企业，他们因为具备庞大的身躯、复杂的组织形式、宽广的市场覆盖面以及超有规模的顾客群体，能够感受到方方面面来自环境变化、竞争对手冲击以及顾客需求变化的压力，这种压力迫使企业能够及时变革，以适应超速变化的环境，此时势必会对企业原有的文化提出更高的要求。

龙头企业的困惑

所谓龙头企业是指在某个行业中，对同行业的其他企业具有很深的影响、号召力和一定的示范、引导作用，并对该地区、该行业或者国家做出突出贡献的企业。他们的企业文化不仅事关自身，更事关整个行业的发展。

我们近两年在服务一系列国内知名龙头企业后，发现他们文化提升的根本驱动因素在于一个词：变化。即在变化的环境下，企业该如何调整以适应变化。

比如，中国联通作为三大运营商之一，其在2008年与网通合并成新联通，历经三年多整合，业务与管理层面的整合逐步完成，跨文化融合问题将成为“十二五”期间企业的重大挑战。中移动和中电信亦是如此。

中铁物资作为中国铁路物资供应领域的领军企业之一，是全球最大的铁路工程物流服务商和全国第二大铁路物资供应商，在向全球最具实力的工程物流系统服务商和铁路物资集成供应商迈进的过程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一个中铁物资”的大文化力，事关其战略目标的高效推进，也将为其他物流企业提供示范作用。

伊利作为全国乳品行业龙头企业之一，在食品安全事件频发的今天，消费者信心不断被冲击，其作为龙头企业需要强化什么样的文化来引领行业风气，同样事关整个行业的发展。

腾讯互联网龙头，经历过3Q大战之后，开始对战略进行新的调整，也开始对文化进入更深的思考，为了推进其开放共赢的战略，就需要腾讯更加强调用户价值，开展以客户为核心企业文化建设。

德力西制造业龙头，如何在变化的环境下最大化每名员工的价值，就需要锻造能够激发员工潜能的文化……

我们通过对这些知名龙头企业提供企业文化咨询服务时发现，这些企业以前都具有非常好的企业文化沉淀，但以往的文化在新的环境下、新的战略目标面前、面临新的竞争对手的挑战，它已经不再适用，面向未来的企业文化建设就迫在眉睫。

变化环境提出的要求

说到企业文化与变化之间的渊源，可以直接追溯到企业文化理论的诞生。换言之，企业文化理论的产生也是环境变化下驱动的。早在本世纪60年代，由于世界企业发展呈现出如下三个特征：一是企业经营发展出现国际化浪潮；二是跨国公司组织形式愈来愈复杂；三是日本企业蓬勃发展。

这三个特征，在70年代表现尤为突出。于是进入80年代后，企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国，尔后传至日本，继之向包括中国在内的各国传播，文化管理的重要性愈发凸显出来。

之后，随着科学技术发展的进一步发展，其推动了社会、经济的飞速进步，特别是计

算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，社会大变革，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

我们以腾讯为例。腾讯洞察到互联网即将发生的变化。

首先，中国互联网实际上处于一个变革前夜，当每一个公民都能够熟练使用互联网这个工具时，就预示着互联网作为新鲜事物的时期已经过去，势必会推动社会结构的重塑，各种创新的力量将会排山倒海般到来，更新淘汰的速度会愈发加快。

其次，渠道强势时代迟早要过去，价值链在互联网产业链中正在往上游转移，腾讯赖以发家的即时通讯终端――QQ的能量和威力会呈递减趋势。如果未来腾讯是只依靠客户端，则将会步入一个重大危机。

这些变化推动了腾讯的战略转型，向开放共赢战略迈进，其希望与更多合作伙伴携手，引领全行业创造一个良性健康、开放共享的互联网新生态。战略的调整势必对企业文化提出新的要求。这就需要腾讯理清一系列问题。

战略转型的内涵与实质如何体现？

需要什么样的文化与之相匹配？

什么是开放？什么是共赢？竞争与竞合有何区别？

应该如何改进提升现有的企业文化系统？哪些应该保留？哪些应该修正？文化承接体系如何搭建？有效保障文化落地？

通过对公司战略转型内涵的深入挖掘和理解，通过企业文化体系建设及文化承接体系建设，理顺内部管理，提升企业文化，方能助推腾讯卓越战略转型成功。

除了腾讯，其他龙头企业也是如此，在战略转型过程中对文化提出新的要求。

我们再来看伊利。经历了08年三聚氰胺事件之后，整个乳品行业出现了新的趋势。首先，乳制品行业自省拉开序幕：三聚氰胺事件引起了全行业乃至国家相关部门的自省，行业自律和监管趋俨然成为行业的整体趋势，业内企业开始从市场导向型向产业链均衡发展转型，国家也出台相关政策严控控制食品安全质量，乳制品行业的价值观也发生了相应的转变。

其次，市场集中度进一步提升：2010年国家质检总局规范乳制品行业现状，发布通告，要求所有乳制品企业重新申请生产许可证，最终1176家乳制品企业只通过643家，通过率不足55%，同时伊利、蒙牛、光明等行业巨头也都加速布局，提高市场份额比例。在这种变局下，伊利集团董事长潘刚提出“伊利将严格要求自己，坚持以’绿色’为导向的可持续发展战略，推动行业向绿色低碳经济方向转变，为广大消费者提供健康产品的同时，传递’绿色’健康的生活理念。”开展由前向一体化转为产业链均衡发展转型的新战略。战略升级使得伊利内部先前的管理体系已经难以保证品牌、产品、供应链等业务战略的有效落地，伊利必须重构其组织管理体系乃至企业文化系统以支持企业未来的可持续发展。

如何开展文化提升

从环境变化推动企业战略转型，再从战略转型对企业文化提出新的要求。那如何开展文化升级呢？

正略钧策认为，要使得企业文化获得真正提升，就必须把握文化整体升级的核心要点，明确企业文化承接系统的外部环境，动态调整，双向跟进，实现新战略体系下企业文化建设驱动作用。

为此，我们通常从以下三个方面入手。

文化结构

作为一个优秀的文化体系，必须同时具备完备性和简洁性两个特点。因为，文化体系必须具备树状结构性的特征。结构方面我们从企业的战略转型出发，推导至两个关键性问题，文化提升和文化承接。

在文化提升部分，企业文化提升的关键问题是：

企业的愿景、使命、价值观需要如何调整以适应新的战略。

企业发展的理念是什么？员工行为规范应如何约定？如何在刚性管理与柔性管理间取得平衡？企业文化建设应包含哪些内容？如何建设？

同样，在文化承接这部分，其关键问题是：

企业文化承接有哪些要素，如何理顺环境助推文化落地与持续改进?人力资源选用育留各环节与提升后的企业文化如何搭接？企业文化推进的阻力如何解决？亚文化如何处理？

企业文化的外部环境是什么？文化弹性与张力如何实现？

针对这些问题的碰撞、研讨和交流，也就抓住并明确了企业文化提升的关键要点。文化语言

语言是文化传播的载体，要使文化易于传诵，文化的语言描述需易于理解，并能够转化为员工的长期记忆，形成根植于心的价值观。

比如腾讯的使命，“通过互联网服务提升人类生活品质”，为了强化对这一使命的认知，我们提出一个口号，“成为……互联网的水和电”，传达的意思是“使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦”，这就通过形象化的比喻使得使命更容易在员工的头脑中落地生根。

腾讯的愿景，“最受尊敬的互联网企业”，用“最受尊敬”来传递企业的价值。这个词实际上与使命具有很高的匹配度，腾讯正是致力于通过互联网服务提升了人类品质，不断给个利益相关者创造价值才会赢得尊重。

这种简洁精炼的文化语言显然对于文化根植起到了助推作用。

文化实施

文化内容不能仅仅是口号，它还需要和企业的管理制度紧密联系，使员工将工作中的一言一行都与文化体系相结合。

在文化实施环节，正略钧策通过“正略钧策7S文化实施模型”，从行为规范、培训教导、文化考核、激励机制、个人价值提升、传播推进和评估改进等7个方面有效帮助企业完成文化的落地，能够落地的文化产生的威力是不容小窥的。

拿腾讯为例。2010年度员工大会上，马化腾明确提出了2011年腾讯将进行战略转型，开放和创新将成为2011年的两大关键词。之后，腾讯在2011年4月份开展企业文化升级的咨询项目，截止到今年4月20日，腾讯股价再创出历史新高，市值突破4364亿元，位列全球市值第14大的科网公司。这就是正确战略下与正确的文化相互促进、和谐共生的典范。

总之，龙头企业经过多年的发展，已经形成良好的文化沉淀，当然也有不良的亚文化暗藏。此时，企业面临着突变的环境，察觉到战略转型的必要性。但是只转战略不转文化是相当危险了。

还好，我们看到国内诸多龙头企业在文化意识上已经觉醒，从腾讯、中铁物资、伊利、联通、德力西以及越来越多的龙头企业的文化咨询项目，我们看到在环境变化的召唤下，企业需要开展企业文化提升，这是企业向上的追求，也是企业进步的引擎。

第二篇：企业文化和核心竞争力

人力资源

企业文化与核心竞争力

上海理工大学吕淑金

摘要院随着企业的发展和扩张，企业文化扮演着越来越重要的作用。企业文化对企业生存发展有着非常

重要的作用, 支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力, 而核心竞争力根植于良好的企业文化。

中国著名企业和世界一流企业核心竞争力的差距，从某种意义上是企业文化的差距。关键词院企业文化核心竞争力

最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉窑大内遥他于

1981 年出版了自己对日本企业的研究成果袁书名为叶z 理论-美国企 业如何迎接日本的挑战曳遥在这本书里袁他提出院日本企业成功的关键 因素是它们独特的企业文化遥这一观点引起了管理学界的广泛重视袁 吸引了更多的人从事企业文化的研究遥本世纪八十年代初袁日本经济 持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目袁而支撑经济增长的关键 是企业的竞争力遥在日本经济高速增长时期袁日本企业的国际竟竞争 力迅速提高袁到八十年代初袁日本企业大量进入美国市场袁抢走了美 国企业在本土的市场份额遥为了迎接日本企业的挑战袁美国企业界开 始研究日本企业的管理方式遥企业文化理论就是这种研究的一项重 大成果遥

日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上袁对日

本企业管理的实践进行系统的研究袁认为企业文化是野静悄悄的企业 革命冶和野现代管理的成功之道冶遥东西方企业管理界的学者通过对七 十年代末尧八十年代初世界排名前500 名的大企业进行研究发现袁这 些企业到现在有近三分之一破产或衰落了袁著名大企业的平均寿命 不足四十年袁大大低于人的平均寿命遥这些大企业早亡的原因很大程 度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化遥诚如美国管

理学者汤姆.彼得斯袁南希.奥斯汀在叶寻求优势曳中所说院野一个伟大组 织能够长久生存下来袁最主要的条件并非结构形式或管理技能袁而是 我们称之为信念的那种精神力量袁以及这种信念对于组织全体成员 所具有的感召力遥冶

作为管理哲学的企业文化袁它是管理实践的结晶袁又是管理科学 的发展袁其基点是以人为本遥它强调管理以人为中心袁充分尊重员工 的价值袁重视人的需求的多样性袁运用共同的价值观尧信念尧和谐的人 际关系尧积极进取的企业精神等文化观念袁来营造整体的企业人生袁 使管理从技术上升为艺术遥中外企业在各个不同的历史发展阶段袁都 自觉不自觉地运用了非经济因素袁尤其是文化因素袁来调动员工的积 极性和创造性袁凝聚企业的向心力遥 企业文化对企业生聚功能尧导向功能尧激励功能尧约束功能尧协调功能尧维系功能尧教化功 能尧优化功能和增誉功能等方面遥通过群体意识的体现袁可以把员工 个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起袁将一盘散沙聚合成团队 的整体力量曰通过对企业价值观的引导袁使全体员工形成共识袁按照 企业整体价值取向行事袁使自己的行为基本符合企业目标的要求袁）自觉遵守群体道德规范和行为准则遥优秀的企业文化一旦形成袁就会

产生一种无形力量袁对企业经营管理的方方面面起到优化作用曰同时 也是一项巨大的无形资产袁能为企业带来高美誉度和高生产力遥价值 规律是只野看不见的手冶袁企业活动受价值规律导向遥实际上袁还有一 只野看不见的手冶袁就是企业文化遥这种导向和影响作用更间接尧更持 久尧更深远袁更加根深蒂固遥因此袁企业文化绝不是可有可无的装饰 品袁而是企业成熟的标志遥

那么企业文化怎样影响一个企业的成长尧发展遥一般来说袁企业 能否持续地发展袁取决于企业有无核心竞争力遥1997 年英国经济学 家情报社等所做的叶展望2010 年曳调查报告显示袁当前全球67% 的公 司是基于核心竞争力来推动竞争优势的袁到2010 年这一比例将达到 85% 遥那么什么是企业的核心竞争力钥我认为核心竞争力是别人所不 具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力袁是企业的价值核心袁 是贯穿于组织中的DNA 遥核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁 即企业的文化各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用遥

核心竞争力与企业文化密切相关袁技术只有扎根于组织文化之

中才能体现出价值遥不仅如此袁相同的技术在不同的组织文化中会体 现出不同的价值,所以说企业文化决定着核心竞争力积累的方向遥企 业的持续发展靠核心竞争力袁核心竞争力来自于管理袁而管理靠的是 企业文化遥企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围 和短期目标袁并根据形势的发展变化不断进行调整袁逐渐形成自己的 核心竞争力袁这种能力是对应于企业价值观的袁是企业实现理想的手 段遥由此可见袁企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代 的基础性作用遥

支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力院

1援核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强 大遥

2援核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产遥

3援核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优 势遥 核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁针对公司长久发展的

秘密拉斯出版了叶基业常青曳袁通过对世界性大公司CEO 的问卷调查和筛 选袁确定了18 家最具有高瞻远瞩性质的公司袁这些公司中包括大家

非常熟悉的IBM 尧波音尧通用电气尧沃尔玛尧索尼尧摩托罗拉尧可口可乐 等行业领袖遥他们的研究结果认为袁那些基业长青的公司袁之所以能 够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位袁具有九方面的共同特点遥而

万方数据

165

2009 年5 月总第193 期

中国外资

其中大部分特点和优秀的企业文化密切相关遥

纵观世界优秀企业袁我们会发现袁几乎所有的世界优秀公司都将

它的理念渊企业文化冤视为支撑企业长期持续的源泉袁当作企业的立

身之本遥2002 年的叶商业周刊曳将可口可乐列为世界的品牌之冠袁紧

接着的是微软遥可口可乐与微软并列在品牌之巅是件很值得业界去

品味的事情遥如果说微软凭借无人能及的高科技成为霸主的话袁那么

可口可乐又是凭什么超过微软成为第一品牌钥作为消费类企业的表

率可口可乐公司袁是企业文化作为野内在不变的动力源冶去适应百年 的时代变迁遥同样袁惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明

了院强有力的企业文化是企业取得成功的新的野金科玉律冶遥约翰窑科

特认为院野惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略

适应的文化体系遥这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好袁它 的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观遥冶

著名的德勤会计师事务所对全球500 多家持续增长的企业袁进

行了20 年的追踪研究袁最后得出了三个结论院一尧创业时期的成功因

素是企业家独到的思路袁独到的策略曰二尧高速增长的成功因素是独

特的战略实施能力曰三尧持续的关键成功因素是制度规范与独特的成

长文化遥那么中国著名企业在构筑企业文化方面做得如何钥中国名牌

企业离世界一流企业有多远钥企业的成功是谁的成功钥中国大多数的

成功企业袁实质上是一个产品尧一个项目的成功袁或者说是某个人的 成功袁而不是企业文化的成功袁这种成功的背后孕含着很大的危机袁

一旦产品的生命周期走到了尽头袁或者某位老板或能人离开了企业

掌舵的位置袁企业也就迅速地垮下来遥比较著名的飞龙尧巨人尧秦池等

莫不如此遥

国内许多优秀企业非常关注企业文化的建设袁也投入了相当大 的人力尧物力和财力去策划企业文化遥但在企业文化建设过程中却存

在着一些误区遥第一尧重视企业文化的物质层建设袁而忽略企业核心

价值

（上接第164 页）

特等风能配套企业的新增长点袁大力扶持常减总厂引进装备投入风

力发电齿轮项目袁力争明年全区风能发电产业产值增长200% 以上遥

另外加快做强光伏产业袁主要解决企业融资难的问题袁积极鼓励顺风

光电尧东君光能尧中弘光伏尧灵晶尧鑫和泰等企业新增扩能技改袁延伸

产业链袁增强效益空间袁重点扶持格林保尔光电科技袁力争全区明年

光伏产业增长150% 曰二是放大优势袁抢占市场遥利用国家实行增值税

转型的机遇袁以新瑞机械尧康德盈安精密机械为依托袁全力推进建成

国内一流的数控机床生产基地袁尽早形成年产各类精密数控机床

2000 台渊套冤的规模袁从而带动全区相关机械配件企业调优产品结

构曰同时积极鼓励卡尔迈耶尧润源经编尧五洋纺机等企业充分发挥自

主知识产权的核心技术和品牌效应袁进一步拓展市场袁抢占份额袁促

使产品做精尧企业做强遥全力推进新型农业机械装备拓展新市场袁增

强科技创新能力袁不断开发新产品袁力争明年全区机械装备尧新型纺

织机械装备和新型农业机械装备三大类装备制造业产值增长22% 以

上曰三是狠抓新兴产业袁形成新的拉动力遥加快推进不锈钢管和长海

玻纤为龙头的二个新材料产品群基地建设袁延伸产业链袁扩大高性能

纤维制品品种袁尽快形成规模化生产曰同时袁加大对生物医药尧绿色照

业文化只是花瓶袁无法获得员工的认同曰第二尧企业文化千篇一律袁缺 乏个性袁重视文字的工整袁忽略企业特性的表达等等曰第三尧将企业文 化理念当成竞争的工具袁作为像奖金一样可以激励员工的野胡萝卜 素冶袁而不是支撑企业持续发展的野立足点冶动力源袁这种做法在中国 大部分企业家身上可以视为常例遥当然袁还有相当一批企业仍没有进 行企业文化建设袁没有企业的核心价值观袁这些都对企业应对未来环 境和企业员工潜力的发挥不利遥企业文化渗透于企业的一切活动之 中袁又超脱于企业的一切活动之上遥塑造起健康向上的企业文化袁企 业就有了源源不断的发展动力遥创建属于自己的卓越的企业文化袁已 成为中国企业发展不可逾越的重大课题遥企业培育企业文化袁是个长 期的艰苦过程袁必须有新的思路尧新的方法袁做富有成效的工作袁才能 经过长期努力取得效果遥

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明新型高效能量转换及储存和高分子材料等新兴高新技术产品的规 模化生产扶持力度袁力争明年全区新材料产业尧医疗器材产业和新型 在 过

环保设备三大产业产值增长30% 遥中

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第三篇：企业文化与竞争力

企业文化与竞争力

“文化”是什么意思？根据我的了解，这个词最早出于《周易·贲卦》里的“观乎天文,以察时变;观乎人文,以化成天下”，意思是圣人因应天意，顺应时势人心，制定出礼乐器物，用来教化天下百姓。所以文化是人文化成的东西，首先它要有一个基础，那就是一个团体在经一定时期的经营之后，已经形成了一定的底蕴和风俗。然后圣人再在这个基础上抽象和生发，形成切合现实而又引领现实的理论，最后再用它去教育普通民众，收到化育的效果。所以任何一种文化，都不是凭空产生的，有产生它所需要的土壤和气候。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化基于现实，能够很好的浓缩总结企业当下的风气和精神面貌；同时又能引领现实，将企业所追求的理念的精神境界在现有基础上拔高，引领众人共赴愿景。所以说优秀的企业文化是企业宝贵的、潜在的无形资产和财富。

企业的有形资源无疑是构成企业核心竞争力的“躯体”，文化则是驱动“躯体”的“大脑”；如若企业有形资源是企业躯体的“骨骼”，文化则是流布全身的“血液”；如若企业有形资源是企业躯体中的“血液”，文化则是汞出含“氧”血液的“心脏”。

企业文化作为一定时期企业价值观、企业精神、企业形象、企业目标等文化要素的总和，对促进企业的发展至关重要。企业文化建设

是企业精神文明建设的重要内容，是凝聚全体职工的重要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业职工的综合素质，激发职工的工作热情，提高劳动生产率，促进企业经济效益的增长。良好的企业声誉要靠企业文化来传播，优秀的企业形象要依靠企业文化来塑造。企业要面向市场，要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并立于不败之地，必须借助文化的传播作用和影响力。企业文化也是改制形成的企业发展的强大牵动力。在新的历史条件下，优秀的企业文化对企业组织结构调整、产业结构优化、发展方向、发展水平、发展速度等将产生重大而深远的影响。通过建设优秀的企业文化，可以正确引导职工的思想，使职工树立正确的世界观、人生观、价值观，确立崇高理想，坚定政治信念，形成良好的企业风气，提高职工的思想境界和道德水平，为企业发展营造良好环境。

我相信，只要我们上下一致，同心协理，我们一定能打造江南更加美好的未来！

第四篇：企业文化是第一竞争力

企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力

现阶段我国的大部分企业还处于品牌建立期。经营者最主要的目标是如何进行广告投放及下降成本，但这些措施已越发显得“苍白无力”。

目前，社会已开始由经济型社会向文化型社会过渡，社会文化正渗透入生活的各个领域，千姿百态的文化现象层出不穷。消费文化、企业文化也是方兴未艾。现在消费者在消费过程中更强调一种文化。产品已由过去那种没有思想、没有感情的物体上升为一个充满人性化的载体。

人是在文化里生活的。没有了文化，人就像失去空气一样无法生存。同样消费者也是在企业建立的文化中消费。只有当消费者在消费文化时产生激动、乐趣，企业才能真正建立起消费者的品牌忠诚度。因此企业的文化力将成为未来企业的第一竞争力。

企业文化的特色在于其独特性与唯一性，即不可复制性。做不可复制性工作的投资回报比是1：3，做容易复制工作的投资回报是1：1，而做可复制性工作的投资回报比是 3：1。企业文化的建立需要每一位员工都从做特殊的事开始，培育自身的持续意识（工作＋学习）、全局意识、开放意识、超前意识及市场意识，从而形成企业员工共同的价值观。

表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观。可笑的是，那些把财务目标定得非常明确的公司，即使在财务上的表现，也不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。

企业文化是员工追求与理念的集中表现。一个强大的企业不一定有很深厚的文化，文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提，自律是保证，自学是创新的源泉，自新则是创新的集中表现。

第五篇：企业文化是核心竞争力

企业文化是核心竞争力

广州保利地产公司自2000年进入“房地产十强”后，后劲十足，2001年一举杀入五强，今年公布再次荣升，晋身三甲。

保利花园以其人性化的规划设计、突出的成套技术运用和超前的智能化管理，通过国家建设部严格评审，被评选为“国家康居示范工程”，代表了国内住宅开发以及住宅技术应用的高水准及新理念。该楼盘采用地中海风格的建筑，瓦蓝亮丽的坡屋顶、清新素雅的外立面，隐在绿意盎然的小区中，其出色的建筑风格深受同行和买家赞赏。

一个国有房地产公司在竞争激烈的广州楼市中，如何能突围而出，其“力量源泉”到底来自何方？广州保利房地产公司宋广菊副总经理快人快语：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”

宋广菊说：广州保利地产公司成立于1992年，公司从成立到现在，都充满着一种军队的文化：如雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心等优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。这也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。保利公司在项目运作上有一句口号———“一切在于操作！”口号虽然简单，但要理解其中精髓并落到实处并不容易，而保利公司作为一个国有企业，却做到了。