企业文化的五个层次

第一篇：企业文化的五个层次

企业文化的五个层次

一、企业文化是一种特定的企业行为，其目的旨在通过协调企业经营过程中，个体与群体以及群体与社会的关系，使企业在社会公众中树立良好的企业形象，从而推动企业不断发展和进步。单纯企业外部形象设计是企业文化建设中的一部分，如统一的企业服装、口号、外部装饰等只算是形式上的企业文化，真正的企业文化应该是企业全体员工所共同认同并且自觉遵循的特有的观念和行为。

二、企业文化具有层次性，由低到高可分为：观念文化、理念文化、素质文化、认同文化、参与文化五个层次。

1、观念文化是指企业的性质特征文化，通俗讲就是能使社会公众（包括企业内部员工）明白企业是做什么的，包括较为显著的企业标志、企业名称、企业产品名称、企业外部形象等；比如超级市场因其特有的名称和外部指示，公众立刻就能明白其是实行顾客“自我服务”方式的零售自选商店，企业观念文化的直接效应就在于此。

2、理念文化指单个企业区别于其他同类企业的行为特征文化，一般包括该企业特有的经营方式、管理模式以及运行机制等，理念文化要比观念文化更深入一层，但两者同为较低层次的企业文化范畴，因为一个成熟企业，无论其是否认识到，观念文化和理念文化都是其正常运行不可少的部分，有许多特征甚至在企业成立之初已经具备。

3、素质文化是规范和体现企业内部员工的知识水平、职业水平、工作技能、日常行为等人的素质特征。

4、认同文化是反映企业内部个体与群体的关系特征，具体而言，是指企业内部个体员工对自己所属群体乃至对整个企业的依赖、信任和热爱程度。

5、参与文化是企业文化中的最高层次，它包含两方面的含义：一是指员工参与企业管理决策的程度和特征；二是指企业参与社会事务的程度和特征。

素质文化、认同文化和参与文化属于较高层次的企业文化部分，也是现阶段企业文化重点建设的方面。

第二篇：企业文化认知的五个层次

企业文化认知的五个层次

企业文化的“认知五层次”

企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、混乱阶段

处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。

另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、片面阶段

也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。具体表现在：

1． 文化没有个性

国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。

2． 缺乏核心理念：

也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。

使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。

核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

3． 企业文化不一致

这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。

安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。

三、系统阶段。

如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了，至少在表面上看是这样的。系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。这四个层次是：理念、制度、行为和物质。

我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务。BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很有竞争力。该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法，重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在激励等方面的薄弱，设计了相应的激励、沟通制度；第三，规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化。整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间，为企业的经营发展提高了巨大的指导作用。

三、实践阶段。

一般企业的文化建设如果能进入系统阶段，就应该能够体现企业文化的威力，企业的管理水平已经大大提高，但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层，尤其对于那些利润丰厚，员工福利待遇很高的企业。这些企业的老总会比较在意两件事情：

一、如何提高公司的核心竞争力，使公司能够保持现在的竞争优势，面对日益激烈的市场竞争；

二、如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业常青，永葆青春。

我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样，总经理本人对企业文化很有见地，也非常的重视文化建设，他们公司的企业文化已经比较系统，宗旨是“缔造精品，以义求利”，核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂”，另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等。这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大量实践和成功经验的基础上，提出许多很有见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等。企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“项目管理学院”，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企业文化建设落到实处。

企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”，用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成为一种形式。因此，企业文化建设的关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上。构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”。

四、省悟阶段。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。

企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。

企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。

从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

第三篇：企业文化认知的五个层次(doc 7)

企业文化认知的五个层次

企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。

从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。

一、混乱阶段。

处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。

二、片面阶段。

也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。具体表现在：

1．文化没有个性

国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性

2．缺乏核心理念

也有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。

使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。

核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。

3．企业文化不一致

这个阶段的企业，企业文化往往给人比较散的感觉，也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一，理念倡导的是创新，可公司实际上可能比较的保守，不允许失败。

安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。

三、系统阶段。

如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了，至少在表面上看是这样的。系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。这四个层次是：理念、制度、行为和物质。

我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设，这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的，总经理由中方和新方每2年轮流担任一次，主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务。BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法，又有新加坡方面的人员出任高层管理，因此企业管理非常规范，人员素质也比较高，在同行中很有竞争力。该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造，首先通过诊断和研讨，公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系，并且采用扬弃的办法，重新提炼了公司的理念体系，包括价值观、经营理念、企业精神等；其次，鉴于公司在激励等方面的薄弱，设计了相应的激励、沟通制度；第三，规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为，高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化。整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间，为企业的经营发展提高了巨大的指导作用。

四、实践阶段。

一般企业的文化建设如果能进入系统阶段，就应该能够体现企业文化的威力，企业的管理水平已经大大提高，但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层，尤其对于那些利润丰厚，员工福利待遇很高的企业。这些企业的老总会比较在意两件事情：

一、如何提高公司的核心竞争力，使公司能够保持现在的竞争优势，面对日益激烈的市场竞争；

二、如何塑造优秀的企业文化，使企业能够基业常青，永葆青春。

我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样，总经理本人对企业文化很有见地，也非常的重视文化建设，他们公司的企业文化已经比较系统，宗旨是“缔造精品，以义求利”，核心价值观是“人才为根，诚信为本，客户为尊，拚搏为魂”，另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等。这位总经理对企业文化很有理解，希望能够更上一层楼，在大量实践和成功经验的基础上，提出许多很有见地的企业哲学思想，包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等。企业为了创造学习与创新的文化，在公司内部设立“项目管理学院”，专门用于企业人才的选拔与培养，尤其加强企业文化的灌输与执行，使企业文化建设落到实处。

企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”，用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”，不管企业文化的理念有多好听，多深奥，如果转化不成员工的行为，都会成为一种形式。因此，企业文化建设的关键在于实践，也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上。构建企业的理念体系并不是难事，困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为，如果能够解决这个问题，企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”。

五、省悟阶段。

企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”，因为员工不知道究竟应该遵循什么。

企业文化的最高阶段，是“省悟”的阶段，这个时期，企业需要追求“天人合一”思想，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证。

企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求，需要企业家具有禅者的智慧和修养，“无为而无不为”，“悟道而修身”，用独特的智慧透过纷杂的事物表象，抓住事物的本质和区别。孟子说：“人性犹如水性”，作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时，更需要从人性的角度去“布道”，对待人性要象对水性那样，要因势利导，而非“围追堵截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。

从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。

第四篇：领导力的五个层次

领导力的五个层次

国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。

图1 个人领导力的五个层次

一、职位

在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。

所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

1.职位硬权力的重要性

尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。

2.职位硬权力的内容

韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的：

领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。

奖惩分明并严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。

【案例】

姜太公的严惩决定

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。

姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

严慈力涉于小事

严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。

【案例】

历史名人对“酷刑”的理解

周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？

对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。

“严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。

【案例】

新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡会严厉地实施鞭刑，在如此近乎残酷的行为约束制度前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

深圳和香港两地的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，不管在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯交通法规的。这种差异是两地不同的交通管理环境所造成的。深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的，香港则完全是出于改善交通状况而进行处罚。目的不同，所达到的效果也会相差迥异。

张瑞敏从细微处严格把关

张瑞敏接管海尔之初明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在他看来，这种事情尽管微小，但却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为如果在这样的细节上都严格要求，执行到位的话，那么在其他事情上就不容易犯错误。

要点提示

关于硬权力的几个关键点： ① 领导者应掌控奖励和惩罚权； ② 奖惩要分明，并做到严格执行； ③ 严慈力涉于小事。

二、认同许可

职位带来的硬权力是存在局限的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，可以通过第二个层次的领导力——认同许可来发挥作用。

所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，还愿意继续为其工作。在领导者让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

1.宽容以待

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者在大多数情况下应该表现出大度和宽容，但对于战略性的事情要严责。中国的古训“不聋不痴不为家翁”正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应要宽容一些，因为犯错正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用有很多明证。

【案例】

与人宽容，与己方便

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘了下来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场**。

事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人，将其救出险境，而这个人恰恰就是原来调戏妃子的那位将军。

在案例中，那个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

【案例】

曹操礼遇降将

曹操与袁绍的关都之战，形势上看似乎必败无疑，结果却是曹操逆转形势大败袁绍。

曹操从袁绍帐中搜出两麻袋的书信。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说：“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦、共赴前程”。

作为一个领导者，曹操做到了“该糊涂时糊涂一点”，赢得了下属的拥戴和支持。

2.尊重他人

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重别人，才能期望得到别人的尊重。3.学会关爱

历史上吴启有“爱兵如子”的观点，这与“慈不掌兵”实际上并不矛盾。但领导者在纪律面前切忌“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人关爱员工，员工才会忠于公司。因此，领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，使团队形成巨大的凝聚力和向心力，实现共同成长。

三、生产成果

生产成果是指领导者通过对最终胜局的把握给予其下属接受其领导的巨大动力。通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够感召别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他能引领下属从一个胜利走向另一个胜利，因此下属对其充满了敬畏。

四、人才培育

人才培育是指领导者对周围人才的注重和培养。

历史人物刘邦和项羽，从领导者的要求来看，后者只能够称得上英雄，而前者才是名副其实的领导者。

五、众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，使他们产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。

能够达到这种领导力层次的人很少，耶稣、甘地和毛泽东等人可以位列其中。

领导者角色分析

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在企业和组织中,人的位置越来越重要。在这种情况下，领导者工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑的增多，人们的价值观越来越多样化，需求也随之多样化，领导难度空前提升了。

一、领导者的工作系统

无论在社会生活中，还是在组织管理中，处于领航地位的领导者都会遇到很多问题，这些问题中始终包含着需要应对和处理的两方面内容，即“人”与“事”。

“人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

“事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容更具稳定性和一致性。也就是说，“事”的内容不会因不同人的具体操作而有所不同。

1.优秀企业管理以“系统”取胜

企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

对管理的准确理解

对于“管理”一词，目前有很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都可看做管理的代名词。

20世纪50年代，管理学大师戴明曾指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛亮的可预见性

三国时期，诸葛亮曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中不管遇到什么样的问题就打开其中一个，依计行事即可。诸葛亮的可预见性很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。一代文豪鲁迅曾评价他“近乎于妖”，也就不难理解了。

用系统进行管理

从可预见性的角度分析、比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。比如,领导者基于前一天电脑使用正常而预测“第二天电脑也很正常”，比预测下属第二天工作情绪高涨与否，会更有把握。

对此，戴明也指出：一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，只有6%靠人做事。也就是说，组织管理水平很高，意味着不需要决策者或管理者每一次或者每件事都重新进行讨论和判断，绝大部分事情按照既定的工作流程即可明确处理方法。这就是“用系统化来进行管理”。

【案例】

麦当劳的经营之道

如今，在众多企业中，除了丰田公司，系统化管理做得最好、得到公认和推崇的便是麦当劳。

大多数人认为，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。

具体而言，麦当劳按照自己构建的一套系统进行招商，实际的经营者在付出加盟费后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，其总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还是一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可达4000万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。

麦当劳经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业活动。

【案例】

麦当劳的细化流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

拥有如此细化的流程，对员工进行标准化管理的难度就会大大降低。

【案例】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队都是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑，从而保证竞争的公平性。

系统是支撑流程稳定性的最大保障，必须引起管理者的重视。

2.企业管理中“人”的重要性

在组织管理中，系统管理异常重要，但并非意味着“人”的因素不重要。因为与西方法制社会相比，目前中国尚处在人治为主的社会环境中。

对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下原因：

所有系统都是由人创造的。任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的。也就是说，事是人做的，人的问题不解决，事的问题就会一再出现。所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

所有资源都要通过人发挥作用。企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动起作用。由此可见，在企业中，人才是最关键的因素。

对“人”进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素难度较高。从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂性表现在：人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。

综上所述，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情或是对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果也可能是不一样的。因此，在领导和管理过程中，没有既定的模式，即便有，也不能生搬硬套、照单全收，能借鉴的只有相应的领导方法或管理原则。

第五篇：班主任的五个层次

第一个层次，叫做“凭个人好恶管理班级”

称之为“艺术家式”管理。艺术家比较随心所欲、率性而为，班主任也便是这种气质。教师心里高兴，学生做什么都是好的，教师心里不高兴，就把气往学生身上发，多年的陈芝麻烂谷子都翻出来。工作积极性上来了，班级工作十分认真，工作积极性没有了，便百事不管，任尔东南西北风。喜欢哪个学生，不喜欢哪个学生，全凭个人好恶，并且喜怒形于色，毫不掩藏，藏也藏不住。这样的班主任治理班级，有可能一段时间情绪很好，班级治理的不错，但是人生不如意事总比如意事多，时间长了，这个班级的工作会陷入混乱。一部分对班级管理没有任何经验仓促上马的教师也属此列，班级管理没有思路，没有规划，脑子里面空白一片，一切都是骑驴看样本――走着瞧。

总结：管理班级要有思路，不能做艺术家式的性情中人，走到哪算到哪。

第二层次，叫做“从头管到脚”

称为“总理式” 班主任，说“总理式”是好听的，不好听的叫“管家式”。班主任工作的确繁琐，但是这种类型的班主任能够在这种繁琐中体会到乐趣，他乐于处理这些繁琐的事，并且把它当成班主任工作的全部。比较典型的又有两种风格，一种称之为“严”，学生见了，怕死；一种称之为“烦”，学生见了，烦死。有严到极致的老师号称任何学生到他这里“一熨斗烫平”，学生的棱角、个性全部抹杀。而那种烦到极致的老师可以把学生叫到办公室里教育，他说学生听，说一两个钟头话不带重样的，学生没有办法，只好缴械投降。这种管理以班级不出事为目标，虽然从结果上来看暂时不会出什么大事，但是问题并不是被解决了，而是被掩盖了。一旦换了一个班主任，学生发觉新班主任不如前面那个严或者烦，问题便会铺天盖地地涌现出来。

总结：班主任不能做“管家婆”，用“管”的思想解决不了根本问题。

第三个层次，叫做“称兄道弟，平等待生”

称之为“朋友式”管理。一些年轻的班主任往往会采用这种方式。他很尊重学生，注重发扬学生的个性，学生的缺点他不会直接批评，而是用鼓励的口吻指出来。他和学生的距离很近，师生关系可以很融洽，学生甚至可以亲昵地称呼教师的绰号。学生愿意跟他交心，有些话对其他人包括家长都不讲，但是有可能会对这个老师讲，师生都把自己真实的一面向对方展现出来。需要说明的是，相当多的不做班主任的年轻教师和学生也是这种关系。但是，这种班主任管理方式通常都是以失败而告终，原因是学生常常为别的教师所不容，或者为校纪校规所不容。班主任的愿望很美好，但是往往对真实世界的残酷性认识不足，到头来自己也会受到伤害，遭受痛苦。最终发现，他对学生的影响力几近于零，学生对他不尊重，教师对自己也产生怀疑。

总结：管理是一门学问，一个好的朋友可不一定是好的管理者。

第四个层次，叫做“放手让学生自主管理”

称之为“辅导员式”管理。许多重点学校的班主任采取这种方式，倒不是他的班主任理念有多先进，而是学生素质太高了，能力太强了，教师也想偷偷懒，因此干脆把班级大小事务都交给班委处理了。教师偷懒成功，学生干部的能力也得到了锻炼。另一种情况是，班主任还有其他事务，无暇管理学生，迫不得已，只能大力培养班干部。比如特级教师魏书生，常年在外讲学，有时一两个月不回学校，但是没有关系，学生会把班级治理得井井有条，魏书生美其名曰“班级管理自动化”。从技术的角度说，魏书生是极其成功的，并不是所有的班主任都有这个能力。在一些地方，让学生自主管理，班主任实际上放任自流，导致的结果很可能是，学生管理不好学生，班级一盘散沙，群龙无首，缺乏凝聚力，最终乱成一锅粥。总结：“以学生为本”是一句口号，分寸把握很重要。

第五个层次，叫做“教师带领学生共同奋斗”

称之为“领导式”管理。班主任不是班级的管理者，而是领导者。领导式的班主任不是班级的局外人，而是班级的一名重要成员。师生为了同一个目标，共同奋斗，教师参与整个奋斗的过程。在此过程中，学生的潜能和特长都得到了发挥，而教师作为领导者，其作用不可或缺。他讲民主，平等待人，善于吸取学生的建议；他充分发挥自身的优势，为班级的发展指明方向；他需要懂得民主教育的真谛，他能够巧妙地区分教师角色与学生角色的不同。教师不是权威，与学生关系融洽却受到学生尊重；学生思维活跃，能自由发表观点但是更懂得尊重别人的意见；教师受学生爱戴，但学生有判断能力而不是对教师个人崇拜。总结：教师带领学生为一个目标而奋斗比整天忙着处理班里“一波未平一波又起”的问题要高明得多。