文化落地,从转变观念开始

第一篇：文化落地,从转变观念开始

文化落地，从转变观念开始

企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，但文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

一、人本文化视觉下的观念转变

企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

行业的文化建设同样经历文化理念从假设到实证的过程，行业文化架构体系的提出以及各单位在行业文化架构体系指导下提炼的企业精神文化被员工的认知不等同于文化的落地，在将行业架构体系以及企业精神文化理念上墙、做口号的同时，企业更需要以一种强有力的力量推动文化理念从假设走向实证。事实上，员工认知所感受的企业文化与在实践中践行文化理念的感知可能是存在极大差别的。员工认知以及员工知行合一，是员工对自身的要求，同时也是企业自身的要求。以员工为本，尊重员工在文化认知、践行企业文化理念中的客观感受，完善反馈渠道建设，强化文化运行与沟通机制，都是文化理念从假设到实证所必须的。从假设到实证是行业在企业文化落地的过程中，坚持人本原则，转变员工观念，树立正确而适合的企业文化思维与习惯的过程。

2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

行业在第四次行业企业文化建设会上，提出了“文化审计”的概念，这是一个文化固化于制的过程，但在“文化审计”中，企业在文化理念倡导下发生的创新与改变，必须坚持

系统变革与有机变革相结合的原则，一方面强调对企业核心价值观的坚持，另一方面，注重调动员工的活力，确保文化在固化于制的过程中，首先真正转变员工的观念，把文化的自觉与他觉结合起来，推动文化的落地。

二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

行业的文化建设在高歌猛进的态势下，员工队伍素质的提升能在多大程度上支持企业的文化建设至关重要，这实际上是一个对行业的文化建设进行消化提升的过程。行业的改革发展必须坚持依靠员工，但员工必须强化自身的学习，提升技能，强化素质，以高素质、高技能助推行业的发展。当前，部分行业员工对文化的认知并未统一思想，在行动上也就难于主动参与、积极支持，对此，行业必须明确在企业文化建设中，员工观念的转变不仅是一种权利，更是一种义务，我们不强调以一种不合理的蛮力推动，但并不代表企业放弃以对员工约束的方式推动企业文化。管理中，对于不认同企业文化的员工，即使他能带来高绩效，但企业并不应以其为豪，也不能以过分的容忍来对其妥协，而应该主张企业文化的统一，尤其在烟草行业这样一个特殊的行业，“两个至上”共同价值观的要求，对行业履行社会责任的标准更高，对行业的形象要求更好，员工不转变观念，不提升素质，就不能适应行业文化建设的要求，不适应行业改革发展与履行专卖体制下社会责任的要求，因此，行业必须通过考核、奖惩、晋升等方式促进员工观念的转变，做“两个至上”共同价值观的积极实践者。

2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

南京中脉科技认为，企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

第二篇：绩效考核从转变观念开始（最终版）

绩效管理与考核应从转变观念开始

成都电冶有限责任公司于2006年9月由原成都电冶厂改制成立。新公司成立后，在管理思路、运作方式、资源配臵等方面较国有时期有很大的改变。首先为建立全新的、系统的、科学的、行之有效的薪酬管理体系，逐步调整分配关系，新公司在薪酬上进行了调整与改革，将原有的工资性收入由岗位、技能、效益工资三项调整为基本和考核工资二项，简称为岗薪工资，基本和考核工资各占一定比例。如果说基本工资是保证员工每月生活的固定发放的工资单元的话，那么考核工资就是根据公司效益、员工绩效表现、任职素质、责任大小等并经考核后发放的工资单元，实行动态考核管理。

按照公司生产经营目标，为提升管理者的管理能力，提升全员综合素质，通过绩效管理与考核提高公司效益和企业管理水平，2007年在公司范围内开展了绩效管理与考核工作。绩效考核的主要方式是将每个员工的考核工资与公司当月的整体效益、与员工个人的工作业绩挂钩：即子公司（指生产单位）考核工资总额与主要产品产量、质量、单位成本加工费（含单耗）、金属回收率、安全环保指标挂钩考核；供销公司考核工资总额与原料采购供给量、主副产品销售量及子公司效益挂钩考核；公司总部职能部门考核工资的70%与公司整体效益挂钩，30%与部门职责完成情况挂钩考核。2007年在进行绩效考核试行时，由于大家在认识上没有完全统一，在心理上也没有做好准备，加之绩效考核涉及指标多且要求高、涉及面广，考核工资与业绩挂钩

1的考核方式在全公司中引起了很大反响。尽管公司在绩效管理与考核前做了大量宣解工作，也在经营思路、决策、管理、技术等各方面做好了部署，对可能出现的问题做好了应对准备，但大家在认识上、观念上、具体实施上上下各级层面仍未真正达成共识，个别员工一时还未能从国有体制的观念中摆脱出来，平均主义、大锅饭、“旱涝保收”的烙印根深蒂固。针对这些新情况，我们经过与上、中、下三个层面的沟通，在摸清情况的基础上，在以下几个方面进行了工作思路的调整和改进，最终取得了良好的效果。

一、认识上的高度重视和行动上的统一。公司进行绩效考核不是为了考核而考核，而是为了管理而考核。尽管公司在绩效管理与考核实施前，做了许多动员和宣解工作，但在上传下达上还是有脱节现象，主要表现在当月考核指标未完成致使考核工资不能全部兑现时，员工片面理解为考核工资被扣发了。这些问题的出现主要是由于一些管理干部思想上的重视度和执行力不够，对员工前期宣解不透彻和不深入。这需要我们从公司薪酬改革的原则、目的、管理细则及改革后公司预期达到的效果等方面入手，就薪酬改革的重要性和基本原则，通过组织中层以上管理者去进行宣解，让员工真正理解考核工资制定的依据及体现的效益本质，理解公司的效益要靠每个员工的共同努力，效益的多少与员工的考核工资紧密联系，不能片面地认为是自己的考核工资被扣发了。市场经济是无情与残酷的，没有功劳与苦劳之说，讲的只有“效益”二字。我们只有在认识上达到了统一，才能在行动上步调一致。

二、目标的设立和指标的完善。在公司战略目标设立后，考核指标的制定既要站在公司利益上，也要顾及现有的生产实际；指标既是特定的又是可实现、经过努力可达到的，这样设立目标才有利于调动员工的工作积极性和主动性，公司的既定目标才有可能实现。各二级单位在分解指标时应做到上、下级共同制定、讨论、认可指标及考核方式并形成承诺，让员工从目标设立开始就参与进来，让他们更多地了解公司的战略目标和部门工作目标，进而依此定出自己的目标，就是说把与员工的争执从考核阶段放到目标设立阶段来，员工到月底通过自己的加减都能计算出自己的绩效工资来。员工参与设立目标的过程就是为完成任务奠定基础的过程，这个过程应用的好坏与直接的业绩有密切关系。事实证明：员工参与管理的机会越多，工作效果就会越好，问题会越少。

三、及时沟通与信息反馈。如果在认识上存在模糊与分歧，实施中出现新情况新问题未能及时沟通与反馈，自然很多问题就不能得到有效解决，并且会影响员工的工作积极性。我们除了将这些新信息及时反馈给公司上层外，中层以上管理人员还在这个过程中，以合作伙伴、教练员、公证员、记录员、诊断专家的身份与员工一起正确认识和分析情况，做好员工的思想工作，防微杜渐，不能任由不利于公司经营和生产发展的思潮蔓延，从根源入手有利于问题的解决。

总之，公司的绩效管理与考核工作开始至今，经过一年的试运行，在员工观念转变、公司管理模式及生产经营效果等各方面都取得了一

定的成绩，并基本实现了公司当年的生产经营目标。我们看到：公司的绩效管理与考核工作，无论从认识上、考核模式上，还是指标体系的建立及管理上都还有许多可思考、可挖掘、可完善的空间，尽管起始之路出现了一些新情况与新问题，但只要我们站在公司整体利益的角度上去分析和解决问题，去做好细致的基础工作，绩效管理与考核会逐步得到员工的理解与支持。我们相信：随着员工观念的转变，认识的统一，绩效管理与考核这项工作会越来越有成效，在深化改革工资制度、用工制度、分配制度的同时，最终会达到管理出效益的公司目标。

第三篇：安全文化从以人为本开始

安全文化从以人为本开始

拥有20万吨/年轻烃分馏装置和5万吨/年混合戊烷精细分离装置各一套，以油田轻烃为原料生产18种产品，从原料到产品都属于易燃易爆危险化学品，对于这样一家企业来说，安全比什么都重要。

还是这家企业，长年与危险化学品为伴，却实现了15年安全无事故，连续8年被评为管理局安全生产文明生产金牌单位，2005年被集团公司定为安全文化建设示范基地，而这家企业，就是管理局化工集团轻烃分馏分公司。

多年来，一套轻烃分馏人自己总结出来的，以以人为本，精细管理、预防为主、全员参与为内涵的安全文化体系在这里生根、发芽，并结出了硕果。2007年，轻烃分馏分公司被中国企业文化研究会评为全国企业文化建设优秀单位。

至于如何将有形的安全管理，转化为无形的安全文化，只有走进轻烃分馏分公司才能真正体会。

文化从以人为本开始

一走进入轻烃分馏分公司的装置区，就会看到醒目的装置区安全警告板，一行大字映入眼帘：1公斤液化石油气的爆炸威力相当于4至10公斤TNT炸药。简单的一行字却使置身其中的每一个人，都绷紧了注意安全的神经。再往前走，在每一组设备入口处，都有安全警示牌，标明了设备的名称、危害的因素及防范的措施，诸如精心操作每一秒，平安工作每一天等贴心又提神的安全标语随处可见，让人时刻感受到企业关注每一名职工的生命安全和根本利益，也就容不得你去做不安全的操作。

离开令人紧张的危险装置区，可以体会到更多的亲情和温暖。为使上零点班的职工精力充沛，分公司实行了免费夜餐，重要岗位还送饭到岗;在车间值班室，设立了您的安全是家人的牵挂亲情合影照片，时刻提醒在岗职工安全的重要、家庭的期盼;在泵房，职工把自己看管的一台台冰冷的机泵当成了自己的伙伴，挂起了你干净，我就漂亮;你健康，我就平安的人机对话卡，把责任带入了亲情而花园式的厂区环境，更是在潜移默化中，激发每一个人去关爱生命，热爱生活。

用以人为本的理念，营造安全文化的氛围，这是轻烃分馏分公司建设安全文化的源动力。

落实的理念最有效

在很多人眼里，文化是个很虚的东西，但轻烃分馏人却把虚做成了实，把无形转化为有形，从精细管理入手，将预防为主的理念融入安全管理的全过程。

精细体现在日常管理中，在职工巡检上，每台设备都安装了巡检提示卡，每班都要填写QHSE检查表，每个巡检点都安装了电子智能巡检系统;在安全监督上，坚持每周发布一次《HSE监督公报》，实行了行为监督、隐患监督、整改监督三位一体的安全监督管理;在运用科学手段上，采用了绿色环保的无泄漏泵，配备了便携式可燃气体报警仪，安装了人体静电消除装置，增加了空气呼吸器和防护服;在警示和预防上，坚持在每周一的安全生产例会上进行会前10分钟的安全警示片的播放，坚持在每次作业前都做风险识别，坚持在设备维修时全部使用防爆工具，坚持在产品储运中为每一台产品拉运罐车进行空车含氧测量，根除了事故隐患一桩桩，一件件，无不体现着精细两个字。

事实证明，落实的理念才最有效。

安全是我们大家的事

实践中，轻烃分馏人得出一个结论：全员参与是安全文化建设的根基。

在这里，安全文化建设与每个人都息息相关。在厂区内长达百米的安全文化墙上，可以看到来自职工的安全文化建设体会文章和漫画，为交流提供了平台。分公司各车间开展了以安全是我和家庭的

第四篇：执行文化：从造势到落地

执行文化：从造势到落地

上世纪末，一场企业文化运动在我国企业勃然兴起，人们开始看到它对在市场中拼命挣扎的企业意味着什么！文化造势是这个时期的特色。尽管企业文化已被我们越来越多的公司所认同，但企业不同程度的实践，带来了对企业文化不同的理解、不同的定位。

从《致加西亚的信》到《执行》

xx年，我国企业界对企业文化的再次深入反思，是由两本书引发的，一本是《致加西亚的信》，另一本是《执行：如何完成任务的学问》。

阿尔伯特·哈勃德的《致加西亚的信》写于100多年前，这本用时仅一小时写就的小册子，却成为有史以来全球最畅销图书的第六名。以至于美国总统

乔治·布什惊叹：“这本书太可怕了，他把一切都说了。”

严格地讲，《致加西亚的信》讲的是美国总统与罗文之间的一段故事，它与企业文化几乎毫无关联，但是在罗文身上体现出的那一种精神：勤奋、坚韧、忠诚、服从和信用，恰恰涵盖了企业文化的精髓，也正是我们企业冀求和渴望的文化特征。布什的话或许反映出企业领导的共同心声：“那些不需要人监督而且具有坚毅和正直品格的人正是能改变世界的人！”甚至我们有的老板已经将企业文化由“以人为本”换成了“学习罗文好榜样”。有的老板则收回了《谁动了我的奶酪》，而向员工强力推荐《致加西亚的信》。

《致加西亚的信》毕竟是一个典型而生动的故事，中国企业家还需要理性思考，于是《执行》又成为众多企业关注的焦点。实际上，《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关

于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”，而企业文化只是其理论框架的一个组成部分。其实，尤其吸引中国企业家眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼维尔的工作是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。”在这一点上，它与《致加西亚的信》有异曲同工之妙。两者相互诠释，相互印证，相互补充。

对于已经相当长时期迷茫于如何建设优秀的企业文化的中国企业和企业家来讲，这两本书来得太及时了，它指出了企业文化建设过程中所有问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是能够把信送给加西亚的人，我们企业文化中缺少的正是罗文上校所具备的精神。我们的企业文化之所以不优秀，缺失的就是执行文化。这两本书确实把我们的企业文化“从5万英尺的高空带回到现实的世界”，中国企业的企业文化建设由此开始落地、做实。

企业文化的关键在执行

企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就是企业文化的实质。

实践——假设——验证——实践，这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要，验证这种假设并付诸于实践更重要。企业文化的建设和弘扬过程，其本质上就是企业文化理念复

第五篇：文化误区和落地

不少企业走进了企业文化建设的误区:政治化、表象化、空泛化、趋同化、文体化、僵化。只有构建完善的企业文化机制体系，包括企业文化导向机制、调适机制、凝聚机制、约束机制、激励机制、辐射机制，才能走出误区，使企业文化发挥应有的作用。

企业文化是未来企业的第一竞争力，这一认识已越来越被现代企业所认同，但在企业文化建设过程中，不少企业却走进了误区。对此，必须高度重视，不断探索，构建完善的企业文化机制体系，以保证企业文化建设能沿着正确的轨道行进。

一、企业文化建设存在的误区

(一)企业文化政治化

有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价值的塑造，认为企业文化是企业党委或党支部的事，这在一些国有企业中表现得十分明显。应该承认企业文化建设与思想政治工作的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设，但不能将两者混为一谈，甚至以思想政治工作取代企业文化建设。

(二)企业文化表象化

一些企业塑造自身的“文化”形象，是在脱离企业经营管理实际的情况卞总结的一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈，虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。还有少数企业更加表象化，认为企业文化就是创造优美的企业环境，就是注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，厂房设备的造型优美，等等。

(三)企业文化空泛化

有的企业，你走进大门就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，能否真正起到产生强烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。

(四)企业文化趋同化

企业文化的旋风使很多企业认识到必须重视企业文化建设，于是一些企业也赶时髦，在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别的企业的文化理念，或者照搬成功企业的CI策划，如此一来，使得很多企业文化千篇一律，缺乏个性，重视表述文字的工整，忽略企业特性的表达。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语来概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业标准件的组合，也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。

(五)企业文化文体化

某企业在一次与外商洽谈时，谈及企业文化时说:“为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等。”结果是:洽谈不成功!原因就是该企业误解了企业文化的含义，认为所谓企业文化就是唱歌、跳舞、打球等。客观来说，这些对企业来说是必要的，能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。

(六)企业文化僵化

有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化

进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才加盟和企业对社会资源的充分利用。

二、企业文化机制体系构建

系统观的整体效应，要求我们对企业文化应从宏观与微观两个视角、两个层面纵深把握。企业文化机制体系的构建能确保企业持续、稳定、高效地运作与发展。

(一)构建企业文化导向机制

企业文化导向机制是指企业的价值观对企业领导和职工个体行为以及企业的整体行为有导向作用的机制。主要表现在:

1.确立企业行为的价值取向。作为一种共识的企业价值观，不但能引导企业领导努力去改善管理行为，而且能使职工在其导向下自觉地矫正自己的行为，使其与企业目标一致。

2.确定企业的行动目标。企业文化在很大程度上给出了企业行为近期和长期的目标，通过统一思想认识与激励员工责任与荣誉感，来防止人心涣散、企业乏力的不利局面出现。

3.确定企业的规章制度。企业文化中抽象的最高目标、宗旨、价值观，只有具体化为一些行为规范与规章制度，才能让职工明晓企业对其日常行为的期望，才能更好地贯彻执行。

(二)构建企业文化调适机制

企业文化调适机制是指为职工创造一种良好的环境和氛围的功用、能力机制。可以从以下几个方面着手:

1.心理调适。在市场经济条件下，企业应从文化视角帮助职工突破传统心理定势，使其更加理性地面对社会转型与改革，从而形成良好、健康、积极适宜的心态。

2.人际调适。其基本内容是对企业中个人与个人、个人与群体、群体与群体之间社会关系的调整与适应。它可通过目标一致化、认识接近化、动作协调化、相互信任化等途径来实现。

3.环境调适。企业良好的文化氛围、和谐的心理环境、人际关系和优美的自然环境，不仅有利于职工身心健康，还能最有效地提高工作效率。在搞好厂区厂房美化的同时，还应举办些经常性的有实效的文体活动。

4.文化氛围调适。企业上下要洋溢挥发出一种蓬勃进取、健康文明、务真求实的气氛，积极营造和谐发展的环境。

(三)构建企业文化凝聚机制

企业文化凝聚机制是指把企业的职工紧紧地联系在一起，同心协力，为实现共同目标和理想，为了共同的事业而奋力拼搏、开拓前进的一种观念、行为和文化氛围。可从以下几方面努力:

1.企业目标为企业确立凝聚点。事物凝聚要有一个极核，以使其系统内的子因素向其聚拢。企业的极核即是企业文化所体现的价值观及其直接体现的企业目标。科学、合理的企业目标是一种凝聚化了的企业未来行为

2.团队意识的不断强化为企业提供凝聚力。在企业长期生产、经营、实践和管理中生长发育起来的企业团队意识，能使职工行为发生良性趋同，迸发强大聚合力。

3.共同理想的不断强化为企业提供凝聚剂。成为企业职工精神支柱的企业共同理想，能将企业利益与个人利益结合，将企业命运与个人命运挂钩，在无形中能激发职工的事业心、责任感，铸就一种同舟共济态势和向心力。

(四)构建企业文化约束机制

企业文化约束机制是指通过一种无形的非正式的、非强制的行为准则，来约束职工的思想和行为。应做到:

1.制度文化的约束。含有警告、违纪、违章和违法处分的硬性制度是企业约束机制中最

重要的层面。健全、完善的制度能使职工行为更趋合理化、科学化。

2.伦理道德和职业道德规范的软约束。企业的伦理之一便是指包括公平竞争、诚实守信等的职业道德。企业应根据实际提出可供本企业职工参加和规范的职业道德。

3.社会公德的约束。以团结友爱、见义勇为、尊老爱幼等为内容的社会公德也应成为企业职工的一种素质。职工的外在言行，不仅是其自身素质，也更是企业文化底蕴的折射，它关系到企业被社会大众的认同感。

(五)构建企业文化激励机制

企业文化激励机制是指企业文化以一种崇高的精神力量满足职工精神需要，从而使其振奋精神，奋发向上，为国家也为自己的利益奉献能力和智慧的机制。

1.物质与精神激励相结合。企业除以奖金、分红等经济形式调动职工积极性外，还要以更高的精神层面培养、激励职工形成“共存亡”意识、“集体”观念和“忠诚”、“创新”等精神。

2.参与激励。倡导企业对职工的信任，重视企业民主和职工参与，让职工自己掌握工作主动性，自己管理自己，培养其主人翁责任感。

3.教育激励。通过岗位培训提高职工素质与业务水平，通过管理者与职工建立双向沟通体制，端正工作态度，引导员工追求高层次需求。

4.关怀激励。管理者应与下层保持密切接触，与广大员工对话交流，疏导困难，注人人情味的感情投资，从而激发职工活力，努力为本企业贡献力量。

5.榜样激励。从企业内部，从职工身边涌现出的先进模范人物，会以近距离的思想言行来有效拉动职工向其靠拢、学习。

(六)构建企业文化辐射机制

企业文化辐射机制是指扩大企业的知名度或为社会大文化做贡献的机制。

1.“软件”—企业精神、价值、哲学、伦理道德规范的辐射。一些具有高度时代精神，又鲜明地体现个性特色，并在企业发展中起到良好作用的企业文化要素，常常会被人们欣赏、认同和接纳，并产生广泛影响。

2.产品的辐射。企业把创新、拼搏、优质、艰苦创业等优秀思想和文化精神凝结在产品中，影响消费者和其他企业，使得他们通过使用或检验产品，而对该企业形成一定的文化认识或美誉度，因为产品是企业文化的脉搏。

3.人员的辐射。职工的素质和形象是企业文化的主要载体，外界据此可感知企业文化内蕴，并做出或褒或贬的评价。企业应形成一个以领导牵头、企业为中心、职工为媒介、面向社会的企业文化辐射网。

4.宣传—公关、广告的辐射。一是通过公关活动，将企业的经营理念、活动识别、视觉识别等传播给大众，为大众所熟知;二是采取多种切实有效形式，如电视、广播、报刊，宣传企业精神、价值观、产品等，使企业文化广泛地向社会辐射，提高企业和产品知名度，推动企业快速发展。

总之，企业文化作为新的管理思想、管理理论、管理形式，其特点是将企业的“硬”管理和“软”管理结合起来。面对飞速发展的知识经济时代的挑战，构建完善的企业文化机制体系，这是一个动态的有机过程，必须不断探索，不断完善，不断创新，以促使企业焕发出勃勃生机