中国汽车营销渠道之四大变革

第一篇：中国汽车营销渠道之四大变革

中国汽车营销渠道之四大变革

2010年中国汽车市场将迎来新一轮排浪式消费热潮，有望形成1500万辆的巨大市场规模。业内专家指出：中国汽车营销渠道今年将迎来4大变革，汽车经销商中引领变革者将迅速壮大，而落后变革者很可能被边缘化。

据透露，下月北京车展期间，由中国汽车流通协会和中国汽车咨询中心网联合主办，中国第一汽车市场——北京北亚车市承办的《2010中国汽车行业经销模式创新高峰论坛》，百余家跨国及本土整车集团销售公司、国内汽车经销集团及国内各大有形市场等将就汽车流通渠道的变革方向，展开头脑风暴，涉及2010年行业发展大趋势与新模式、提升渠道经销商的运营水平与业绩、汽车流通领域投资的热点与误区、后市场及增值服务等多个热点议题。

变革一：排浪式消费向二、三线城市扩散

中国汽车市场刚过去的2009年是不平凡的一年。在全球金融危机的大背景下，通过购置税减半、“汽车下乡”和以旧换新三大政策的刺激，极大拉动了中国汽车消费的巨大潜力，曾出现在家电、房产领域的排浪式消费开始在中国车市集中爆发。2009国内汽车市场销量超过1360万辆，从2009年区域市场增长来看，二三线市场增幅远高于一线城市。排浪式消费热的蔓延正吸引整车厂商大幅度提高营销渠道的下沉深度。2010年，众多汽车企业已将网络重点布局方向瞄准二三线甚至三四线市场。嘉之道汽车咨询公司提供的数据披露，继2009年网点数量激增30%后，2010年，东风悦达起亚再次举起渠道扩张大旗，2010年该公司销售网点数量计划扩张至440家，这一数量，是其2008年网点数量的1.5倍。不仅仅只有东风悦达起亚汽车忙于扩张，包括丰田汽车、雪佛兰和本田汽车等各大品牌也开始迅速走上扩张之路。去年年底，丰田汽车表示，计划使其在华的经销商数量较2009年新增近百家，到2010年底达到约650家。与此同时，日系本田、日产也展示了其2010年度在华的网络扩张计划，本田经销商数目在年底将达760家，408家东风日产专营店目前已经遍布全国，并计划2010年增至620家。

据中国汽车咨询中心网首席信息官陈雁冰透露，所有的大规模扩张计划几乎都与二、三线城市布点密切相关。谁也不希望因下沉深度不够，丢失未来数年的二、三线市场排浪消费潮。在可预期的范围内，由于整车厂商大规模进行渠道下沉式扩容，必将带来经销渠道的剧烈动荡。缺乏二、三线城市布点资源或行动力的经销商很可能被边缘化。论坛举办期间，2010年中国汽车营销渠道深耕二、三线市场的更多重大变革即将被揭示。

变革二：二手车市从配角变成主角

专家指出，被传统经销商忽视的二手车市就是一个蕴涵巨大机会的活火山，随时可能突然爆发。中国汽车流通协会副会长、北亚车市总经理迟亦枫此前透露： “全国第一次购车占80%多一点，但北京第一次购车已经跌到50%，剩下的50%，有33%属于二次购车，这已经占到1/3了，从这个角度说换车时代已经来临。”

一线城市进入换车时代，就为二手车市的爆发性增长提供了重要契机。数据显示，至2009年，中国汽车保有量突破8000万辆，已成为世界第二汽车大国。其中私人汽车达到4624万辆，4年以内的新车占到60%。估计到2010年，全国汽车保有量将达到9000万辆。有超过1500万辆4年以上车辆将首先面临进入二手车市的可能，这意味着今后数年，二手车的总销量将迅速逼近或者超过一手车市。一方面，一线城市环保标准的迅速提高会推动这一进程，另一方面，二、三线城市较强的低价车需求量会迅速推动这一市场的规模扩容，二手车市高速发展的时机已经成熟。

二手车品牌专卖、二手车大型拍卖、二手车网上拍卖、二手车即时拍卖、以旧换新交易、新旧车置换市场等交易方式正日渐流行，引起了广大消费者的关注和兴趣。但国内二手车市场仍相对落后，交易方式更加落后，市场变革的压力十分巨大。

北京巅峰科技有限公司执行董事杨雪剑透露，中国自主研发的268V二手车标准化鉴定评估系统已正式问世，这套基于互联网结构设计的标准化鉴定系统将结束依靠人眼进行二手车鉴定评估的历史，二手车市的各类革命性技术将在今后数年完全改写目前国内二手车市的原始状态，使其迅速与国际主流二手车市接轨。

变革三：风投介入经销商全国并购潮

“由于大多车企看好中国车市的长期发展，加上二、三线城市的汽车消费已经开始起步，今后几年将是汽车企业网络扩张重要时期。”中国汽车流通协会副会长兼秘书长沈进军表示。

但大规模扩容必然带来经销商资金的阶段性短缺，此前一些汽车4S店盲目扩张，已经埋下祸根，09年销售大好，掩盖了一些4S店投资过大经济效益不好的矛盾，但随着2010年产销目标的扩大，市场竞争激烈的矛盾会更加明显。相伴而来的经销商全国并购大戏也会成为2010年的独特风景。

目前，一些汽车经销商集团已开始形成规模，年收入过百亿的行业巨头纷纷涌现。像著名的浙江元通、冀东、永达等公司，都代理了20、30个以上的品牌。据有关机构统计：2008年末全国汽车品牌授权经销店约1.3万家，其中属于大经销商集团的授权店2472家，汽车销量达到了全国汽车总销量的44%，已接近全国总销量的一半。很可能成为汽车流通领域大整合的主角。汽车流通领域行业扩容发力, 自然会吸引VC及PE们的关注，资本市场永远不会放弃对渠道投资机会的追逐。

变革四：未来网络营销、以租代售加入营销模式一、二、三线市场的大扩容必然带来消费者地域的大分化和消费者层次的大分化，这些都需要经销商从营销模式上进行创新和变革。瀛之杰汽车渠道咨询管理（上海）有限公司总经理庞勇指出，地域扩容很可能催生新一轮经销商网络营销热，汽车消费更多分层则可能导致以租代售模式成为主流营销模式。其中，汽车金融公司和商业银行将在其中扮演重要角色。

2010年，中国汽车营销渠道必将迎来大变革之年，谁有能力更好整合车商、渠道、金融、技术等资源，谁就将在这场逐鹿大战中最后胜出，诞生汽车营销渠道中的国美、苏宁，看来已经不远了。

第二篇：中国汽车销售渠道的现状

中国汽车销售现状调查——4S店

10年前，当汽车销售4S店进入中国时，全新的销售模式和服务模式令消费者感觉耳目一新。一时间，汽车4S店会取代传统的定点经营和大卖场经营的说法风生水起。短短几年内，4S店得到了极大的发展，店面面积不断被刷新，装修豪华程度不断被升级。除了轿车，连卡车、客车，甚至是特种车如起重吊车等，都纷纷开建4S店。一时间，汽车4S店风头无两，似乎4S店的神话将会万寿无疆。问题：4S模式神话面临破产？

然而，随着时间的推移，4S店销售模式遭遇极大挑战。尤其是2008年，面临全球性的金融危机，经济持续减速，销售不利、库存挤压严重、流动资金匮乏等不利因素的刺激，给了所有行业参与者一剂清醒剂，对迷信4S店模式者更是当头一棒。据记者了解，2008年，汽车4S店遭遇严峻挑战，真正完成去年年初制定销售任务的4S店没有几家，除少数畅销车型4S店之外，绝大多数4S店日子都不好过，昔日只要建4S店就盈利的神话就此破灭。

2008年汽车4S店演绎的冰火两重天，是否意味着发展多年的4S店模式和方向出现了问题？4S店会否重新被大卖场模式取代？4S店会否在经济危机中面临破产关门的境地？4S店洗牌什么时候会出现？本报记者就此进行了市场调查。

现象：品牌经销商撑不住，4S店深陷窘境

“连我们这个小食杂店都受了影响，经济危机让维修工都不舍得花钱了。”一位在某大型汽车销售市场附近的一个小食杂店老板告诉记者，汽车市场内的维修工的收入明显减少，因为他们供职的汽车4S店生意不好了。

据记者调查，目前在广州乃至华南甚至全国范围内，除了一汽奥迪、雷克萨斯等这些豪华品牌和一些客户基础和财力较为雄厚的专卖店外，绝大多数4S店经销商的日子都比较难过，即使日子好过的那部分4S店，销售额也与往年同比有较大降幅。

目前，这些汽车4S店所面临的问题基本相同：市场购买持续乏力，消费者持币待购，销售不畅加上厂家的不对等政策，使得经销商库存挤压日益严重，而库存的挤压占据了现金流，相对紧缩没有彻底放开的银根又让车商融资面临重重困难。售前的普遍不景气，让经营者将经营的赢利点转到售后来。但是开张没几年，没有积累足够客户群的新店在这一点上更是雪上加霜。

上述原因导致4S店投资者和经营者大喊遭遇空前的危机。一位资深业内人士透露，就广东全省来看，4S店经营困难已非常普遍。在广州，直接因此倒闭的4S店为数较少，但经营困难却是广泛存在的事实。芳村目前就有一家法国合资品牌和韩国合资品牌的4S店只做维修不做销售了。广州周边的二三级城市有些4S店面临或者已经倒闭，较为严重的地区是东莞，由于部分工厂关闭，有效客户直接减少的某些品牌的4S店更为困难，有的甚至早已关门或被收购。

据了解，目前广物汽贸收购了湛江的一家长安福特店，东莞包含一家斯柯达店在内的一个汽车销售集团直接被新疆一家财团收购。但是，有业内专家分析，从当前情形来看，尽管目前各品牌4S店经营困难，但是在短时间内也不会出现大面积关门破产的情况，换言之，大鱼吃小鱼的现象不会一蹴而就。

症结：三大问题令4S店遭遇生死劫

汽车4S店由当初的一片喝彩声到现在的问题重重，是哪些问题让其遭遇生死劫？

原先经营一家日系进口车专营店，现在转型专做维修和二手车的资深业内人士广东广骏汽车实业有限公司董事长王炼刚给记者分析了几大原因。其一，单店投入过大，经营成本高，为4S店的日后运营埋下了高风险的伏笔。王炼刚透露，一些高端品牌，比如奔驰、宝马、日产无限等豪华品牌4S店建店资金高达3000多万元甚至更高，一些主流品牌也需要1000-2000万元，还不包括人力和水电等成本。除了硬件投入，现金流的要求一般也在一二千万元，小品牌也需要几百万元。

如此高昂的投入，如果车市环境良好，还可以支撑。若面临车市疲软，日子不好过也就可想而知了。较高的成本投入以及日常支出都需要利润来支撑，在销售利润急速下滑甚至是负增长的时候，就要靠售后维修来支撑，而维修的高价又未必能为消费者长久接受。对于那些开店时间不长，车主群积累不多的4S店，就更加难以为继了。

其二，绝大多数各品牌4S店还面临一个共同的问题，那就是某些厂家出于自身利益的考量，在同一区域设置4S店过多，过于密集，令经销商叫苦不已却又敢怒不敢言。

其三，诸如固定销量的设置、价格决定权的垄断以及种种禁锢限制经销商的政策法规都令4S店的经营者和投资者处于弱势地位，自主权和主动权较小，自主救市的空间不大。

有专家表示，上述问题中的哪一个，都足以令4S店经营者“喝一壶”。

走向：面临颠覆还是成长烦恼？

4S店发展遇到问题，是否意味着这种模式将被颠覆？广骏汽车实业董事长王炼刚对记者分析表示，对于一些好的品牌，如果布局合理，软硬件配套服务到位，4S店模式还是有很大发展空间的。

4S店这个销售模式从总体来看是不错的，它是车市激烈竞争下的产物。随着用户需求日益多样化，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。4S店的出现，可以提供舒适宽敞的展厅，硬件装备精良、整洁干净的维修区、现代化的设备和服务管理、职业化的气氛、良好的服务设施、充足的零配件供应、迅速及时的跟踪服务体系等。通过4S店的服务，有助于用户对品牌产生信赖感和忠诚度，从而扩大汽车的销售量。

但盲目的一拥而上，一味讲究高档，动辄上千万的投入，也使4S店的生存越来越成问题。当车市繁荣时，一切问题都可以被掩盖；一旦车市不景气，问题就迅速地暴露出来。

一位专家表示，维修属于工业范畴，销售属于商业范畴，销售需要人气旺，维修恰恰相反是需要偏僻的地方，4S店将两个功能集于一身，很容易有矛盾。

但不管怎么说，尽管4S店运转显露疲态，但从过去的一个较长时间段来看，如雷克萨斯、奥迪、北京现代、宝马、本田和上海通用、上海大众、一汽、东风等几个畅销品牌4S店还是有一定利润保证的。也就是说，尽管遭遇成长的烦恼，但绝大部分4S店的困难都应该是暂时的，这种销售模式在新车领域在一段时间里还会长期存在。

突破：靠什么生机重现？

4S店销售模式不会短时间内灭亡，那么现在遭遇一些困难的4S店又将凭借什么走出危机，迎来新一轮发展周期呢？

有专家分析，4S店标准不能是硬性的标准，而应当是一个弹性的原则。进行布局的合理调整也是4S店生存发展下去的关键，可以将4S店放在中心区，而在各二三级城市设立维修站，这样，不仅收缩了4S店的数量，也能合理利用资源。

专家认为，4S店生存发展下去并且壮大的一个最根本因素，是要不断提高完善售前售后的服务质量，这才是生存之本。要真正以用户为中心，开展汽车营销艺术的研究，树立“关系营销”的基本思想，巩固重要和重点用户，培养忠诚用户。目前，品牌的概念被赋于更丰富的内涵，营销本身也是一种品牌。只有将整个汽车的品牌与营销的品牌有机地结合起来，才能达到品牌营销的最高境界。因此，4S店必须重视打造与维护自身的品牌，提升全员服务意识。这些工作都必需全员参与，无论是营销、售后服务、财务、配件、维修及其经理人员，各方面投入不同的支持，才能构建完整的服务体系。

另外，还要认识到目前4S店内营销观念的更新与服务理念的认识深化的全员化还需要一定时日，类似问题还没有提升到与汽车技术相对等的地位。此外，软体服务跟不上硬件建设的步伐：营销人员缺乏技术知识；维修服务队伍对新技术、新装备的认知度匮乏。还有，电子计算机应用于信息管理的深度与广度上尚有差距。

解决上述问题，就需要培养一批既懂技术又懂营销的专业与高素质的营销人员，建立一支既懂汽车基本原理，又懂汽车新结构、新技术，适应机电一体化的售后服务维修队伍。业内专家认为，如果妥善解决上述问题，汽车4S店不难迎来第二春。汽车4S店现状及发展前景

进入21世纪以来，随着汽车工业竞争的日趋激烈，我国汽车销售市场除传统的汽车贸易市场外，出现了：超市式大卖场、汽车一条街、特许经销商、专卖店等多种形式。目前国内各大汽车厂商均在全国各大中城市设立特许经销商（或专卖店）。各厂商均对获受权的特许经销商（或专卖店）以4S店的建设标准、投资规模、开业时间等提出要求。眼下，随着新车型的出台，4S店还将如雨后春笋般蓬勃增长。1．4S店的含义

所谓4S是指：整车销售（sale），备件供销（sparepart）,售后服务（service）,信息反馈（survey）。又将这四项功能集于一体（简称为四位一体）的汽车销售服务企业。2．“四位一体”与4S店概念的形成

国内市场具有代表性的几个汽车厂商在汽车销售市场上经过若干年的激战与磨练，并吸取国外汽车厂商的成熟经验，纷纷提出了可行的销售服务的宗旨和理念。如一汽轿车的“管家式服务”，认为用户是“主人”，厂方、销售服务人员是“管家”，“管家”处处事事要替“主人”想在前面，做在前面；上海大众多年来实施了“用户满意工程”，提出“卖产品更卖服务”的口号等；一汽大众提出了“一个中心，六个支撑”的理念，即以客户为中心，以市场为导向、领先的技术、国际水平的质量、有竞争力的成本、最佳的营销服务网络和最佳的合作与交流力；东风雪铁龙提出坚持一个服务理念：“麻烦自己，方便用户”。要求力争做到三个“百分之百”：服务及时100%，服务彻底100%，收费合理100%。从上述宗旨和理念不难理解，要树立良好的品牌，除对产品技术和质量的要求外，在汽车市场竞争日益激烈、应对挑战的今天，“用户至上”将被提到更为重要的位置上来。按4S的模式，实现四位一体进行销售和售后服务，对进一步贴近用户，全面服务好用户，不失为一项重要举措；4S店的优势在于：厂家与经销商的利益是一致的，减少了中间环节与责任冲突，易于实行策略互补，对于营销的推展、售后服务维修、配件实现少品种专业化管理极为有利。3． 当前4S店建设的现状

遵循各厂商硬件建设要求与服务标准：—装饰豪华、格调高雅、环境舒适的汽车展示厅。厅内可划分为下列功能区：汽车展示与销售区、咨询服务区、维修服务接待区、配件陈列与销售区、用户休息区（有的还专设儿童乐园）；二楼设贵宾室、洽谈室、经理人员办公室、会议室等。展示厅与配件仓库、维修车间建造成均能毗连相通，不但保证了售后服务各个环节之间的连续性和有效协作，而且，使用户可以这三个相邻业务区快捷地处理完所有业务，包括购买配件、付款，从而缩短了工作流程。

——维修车间是售后服务的最主要环节，这里有人性化的厂房空间，高效率、高精度的设备和诊断测试仪器。

——采用先进管理模式与制造厂商联网的配件仓库，作到准确订货、快捷入库、灵活结款。——电子计算机系统的建立：实现了汽车销售、配件供销、服务接待与结算、业务管理等系统的内外联网。有人形容4S店：“把钥匙交给我们，然后就可坐在装璜精美的休息室里喝着咖啡、听着音乐，等着把车修好”可能还不算夸张吧。4．4S店建设与实施中存在的问题探讨

—不分经销的汽车品牌的档次、强弱，不管其投资何时能回收，过份追求毫华、一流，一哄而上建4S店，有悖于市场规律，其结果是除了社会资源的大量浪费外，对自身的生存和发展将背上沉重的包袱。值得一提的是普通国产轿车利润由上万元向数百元转移的情况下，不少4S店的投资商已直接面临着生存危机。

——营销观念的更新与服务理念的认识深化的全员化还需要一定时日，类似问题还没有提升到与汽车技术相对等的地位。

——软体服务跟不上硬件建设的步伐：营销人员缺乏技术知识；维修服务队伍对新技术、新装备的认知度匮乏。

——电子计算机应用于信息管理的深度与广度上尚有差距。5． 加强软件建设，使4S店发挥更大的优势

——政策导向与规范4S店的投资规模，新建4S店应切实对投入反复论证回收期；要应用价值分析的原理，设定有效功能和与之相适应的投资成本；销售模式要符合国情、省情、市情，因人、企业、事、地而宜，也就是对于成熟品牌专卖店是个好选择，对刚起步、知名度不高、大众化小规模的产品，则不应盲目投入巨资建品牌专卖或豪华型4S店。在具体模式上应以厂商、经销商、消费者各方利益为导向（利益的均衡性），不应排斥多样性，多样化在某种程度上可规避单一销售模式的风险：4S店本身可以按品牌档次建立不同层次的4S店，就像宾馆从1星~5星级一样；发展 “汽车街区式大卖场”、“汽车超市”及培育“中心大卖场+社区服务连锁营销”及“网络销售市场”。不论何种模式，要提高自身的品牌优势，汽车销售、配件、售后服务及信息反馈的4S内容都是必须遵循的。

——培养人才的迫切性：当前急需培养一批既懂技术又懂营销的专业与高素质的营销人员；急需充实一支既懂汽车基本原理，又懂汽车新结构、新技术，适应机电一体化的售后服务维修队伍。4S店除应经受厂商举办的各系统的专业培训外，自身也应设立有关培训中心，对各类人员定期进行服务理念、管理、技术与文化知识的经常教育。

——全员服务意识的提升：国外4S店的投资规模也不大，硬件设施的档次也并不很高，但售前与售后服务，尤其是细致入微的维修服务水平却是第一流的。要切实遵循各厂家的服务宗旨，转变经营观念，以用户为中心，开展汽车营销艺术的研究，树立“关系营销”的基本思想，巩固重要和重点用户，培养忠诚用户。目前，品牌的概念被赋于更丰富的内涵，营销本身也是一种品牌。只有将整个汽车的品牌与营销的品牌有机地结合起来，才能达到品牌营销的最高境界。因此，4S店必须重视打造与维护自身的品牌，加强企业文化建设，提升全员的服务意识。这些工作都必需全员参与，无论是营销、售后服务、财务、配件、维修及其经理人员，都是息息相关的，各方面投入不同的支持，才能构建完整的服务体系。——汽车诊断与维修保养技术的现代化：像关注轿车价格一样，汽车维修费用的高低，也同样会受到人们的关注。若要降低维修费用必须提高效率、缩短维修周期、降低维修成本。要实现这一点除需要维修人员的专业技术水平外，必须借助专业化、现代化的汽车诊断、检测与维修设备和仪具，才能快速简捷地诊断出故障并加以解决。有些厂商已建立“汽车远程故障诊断技术服务”，对所属网点可进行快速处理复杂疑难技术问题。一.4S店投资大,经营成本高

在金华汽车城,义乌汽车城,共有三十余家各种品牌的4S专营店,它们平均建店时间只有两年不到.但这些4S店,均为装饰豪华,都有环境优美,格调高雅.充满现代气息的汽车展厅.停车场一般有200平方,有专用的客户接待室和休息室.前厅做销售,后厅做维修服务.每个企业平均建筑面积在2000平方以上,一类维修企业占多数,配备了先进齐全的各种检测仪器和设备.设备投资一般在50万---120万之间.显然,汽车经销商一味的追求豪华,一流,但忽视了最重要的一点:经营的品牌有好有差,其投资回收期的分析却没有认真去研究!使得一些项目投资风险很大.加之现在车型变化多而快,销售利润每况愈下!很明显,4S店都不同程度地背上了沉重的负担.二.经营理念和经营模式还跟不上竞争形势

4S店等着客户上门的情况比较普遍,走出去,请进来,似乎做得不够实.产品介绍显得呆板,对客户的免费培训很少,直接影响了产品的销售力.汽车维修服务,重在一级,二级维护,专项修理和大修上,却忽视了汽车装饰改装,二手车置换,车贷消费的灵活经营.加上上班时间固定,满足不了私家车的24小时服务需要.另外,现在的汽车配件市场很混乱,厂家提供的原厂配件,和市场上的副厂配件,价格相差悬殊.事故车的情况更严重了,保险公司的报价,是按市场上的价格报的,有些报价,甚至低于原厂件的进价,有些副厂件就不知不觉地作为原厂件装车使用.一些客户为图便宜,不去4S店维护修理.也分流了不少的业务额.4S店一般都 6 有厂家的技术支持,以及管理软件的支持,服务的满意度都比较高,但由于经营成本高,很多的4S店利润很低,有的处于亏损状态!因此,建立4S店一定要慎之又慎,要根据具体情况和经营的品牌来作决定,对于成熟品牌,知名度高的品牌,建4S店也许是不错的选择,但对于那些相对来说差强人意的品牌,就要十分小心了,不能投巨资去建4S店了,否则,会带来巨大的风险!可以建连锁店,汽车卖场,社区店等.灵活多样经营,才会取得实效!面对汽车进入”微利”时代,有些经销商难以承担4S店高昂的前期投资费用,需要加强挖掘售后服务的潜在利润空间.从汽车的养护,装潢美容,配件销售,二手车置换,提供年检,上牌,保险,施救等优质服务项目上,下好功夫,不失为明智之举!

国内汽车销售模式现状

我国目前的销售模式主要是以多品牌销售店模式以及专卖店模式并存为主，厂家以专卖店为主体，普通经销商为补充，同时厂家和专卖店多数不排斥有形的汽车市场。由此看出我国汽车的营销模式进入多元化时代。从目前市场看来还是符合发展阶段的特点，也符合汽车消费者群体的不同需要，适应不同区域市场差异的要求。

一般的普通经销商通常是多品牌销售，有什么资源就销售什么，汽车制造企业没有对其进行培训和规范化的义务，因此也就不存在销售模式的对比问题，所以普通的经销商不能成为目前市场交易的主流模式。有特许经营权的专卖店是目前汽车厂家积极推行的主要营销模式，4S店四位一体的销售模式无论是在经营，还是销售以及服务上都比较规范，而且高素质的营销队伍，接待礼仪的规范化，可以帮助建立品牌形象，谋求长远的前景。汽车交易市场也有了新的进步，管理者与经营者划分而治，功能清晰，市场管理者主要为经营者服务，为方便购车者提供服务；另外厂家同意特许专卖店的进入，在一定程度上改变了人们对汽车交易市场的认识。独立经销商和分散的个性化销售也开始占有一定的份额，私人、私营、股份制的商家迅速崛起，还有部分有实力的企业集团被多个汽车厂家看好并授予特许专营权，拥有多个品牌的经销权力，例如唐山冀东机电有限公司，他们营建的卡车销售网络遍布河北省各个大、中、小城市，包括北京和天津两个直辖市，拥有多家国内知名卡车品牌的特许经营权，同时提供各种服务包括分期付款、售后服务等多项业务，还在各个地区根据不同的市场情况，投资建设相应的销售店面，能控制华北地区40%的卡车市场份额。

发展的过程中，问题也凸现出来。销售网点分布杂乱，面对汽车市场的火爆，转行做汽车经销行业的商家增长势头迅猛，今年1—2月份进行汽车行业调查显示，目前全国从事经销汽车的商家总体数量接近3万家，但是拿到厂家特许经销手续的只有不到3000家，绝大多数经销单位没有经营权限，说明我国对经营汽车行业的手续缺乏有效的审核以及管理机制。投资4S店面的建设过热，造成重复建设和资源浪费，而且动辄几千万的投入令许多中小经销商望而却步，汽车品牌的寿命不稳定，收入方式的渠道少，回收成本的时间过长都是需要投资者考虑的问题。

无序竞争，汽车到底还能降多少钱，相信这是许多准消费者都疑惑的问题，持币待购的大有人在。商家在销售整车上让利，又从消贷手续、保险、维修保养以及各种附加产品上赚回来，令消费者起了戒心的同时容易引起纠纷。接着再让我们看个事例，从2004年底 至今国内的汽车市场出现了一个怪现象，厂商出台的整车促销价格没有市场销售价格低，为什么会出现这样的事情呢？那么就让我们来了解一下情况，我国汽车经销商大多属于买断经营, 这是高投资、高风险、高利润的生意。但随着价格大战的愈演愈烈，经销售不得不把本来的赢利部分——厂家给出的返利点，提前拿出来拼价格，增加销量。就有了上述情况，当然这是杀鸡取卵的做法。一般来讲厂家的返利是由各种附加条件的，例如按年销售数量完成情况，进行返利，就是因为这些原因促使本来已经是微利的商家为了争取更大的利润空间，不得已又把这部分差额提前拿出来，以此刺激消费者，达到增加销售数量的目的，再向制造商争取更大的返利空间。而同时如果汽车市场出现了某种车型的滞销, 则要由汽车经销商承担压货、偿还银行承兑的资金，支付银行利息、支付员工工资和场地租金等高额风险。最终导致市场的无序竞争，给生产企业和商家都带来很大的利益损失。

还有销售环节过多, 导致销售成本上升，各自经济利益的驱动导致汽车制造商与汽车经销商之间的互动关系严重脱节, 导致汽车经销商的售车功能与维修和其它售后服务功能相脱离。完全看不出销售格局的规范化和规模化。

中国汽车营销渠道经历了计划经济的统配统销，以及市场经济初期的特约代理制，到加入WTO后的4S为主体的模式，汽车营销渠道模式发生了巨大的变化。如今由美国次贷危机引发的金融危机也必将对中国未来汽车营销渠道产生深远的影响。目前的市场环境可以分析中国汽车未来营销渠道的发展方向。中国汽车消费热点出现转移

在2003—2005年期间，京、广、深、沪为代表的发达地区是车市消费的主要力量。2008年以来，珠江三角洲和长江三角洲两个经济最为发达地区的汽车销量急速下滑，有数据显示，2008上半年，20—25万元的中高级车市场整体下滑17%，但是5—20万元区间的乘用车销量仍然增长接近18%，未来的主要增量将来自二三线市场。

二三线地区市场将会成为未来车市增长主力的动因主要来自两个方面：首先是这些地区的经济水平和居民消费水平开始较快攀升，而这些地区的汽车保有量较低，不断增加的财富效应开始促进庞大的二三线市场面临新的市场机会。其次，交通设施的持续改善，使得二三线地区的交通状况明显好转。

未来汽车厂家的销售网络建设将逐步向市场潜力巨大的二三线城市转移，在新的市场环境下，未来的经销商网络将下沉到二三线市场。而且，对于目前汽车品牌惯用的4S店模式也会面临新的变革。一种更适合二二线市场的新的销售店会逐渐成为主流。

随着二三线地区成为新的重要市场，中国不同地区的文化消费特点的差异会变得愈加突出和明显，区域化的特点将更加突显。渠道的网络策略、市场策略，甚至商务政策也必须去适应这种变化，做出调整和变革。市场低迷，4S店模式面临变革

从1999年广州本田的第一个4S店诞生，4S模式在中国得到迅猛发展。伴随着不同品牌的4S店在各大中城市的不断涌现，4S模式也开始暴露出一系列问题。

首先，4S模式面临冲击的因素是，在汽车生产者、销售者面临诸多经济困难的时候，产销之间的矛盾开始突出，以厂家主导的经销模式，致使厂家更倾向采取更加有利于自己的商务政策，比如采取向经销商压库的方式以摆脱自己的暂时困境，但是当这种经济困难一旦持续时间更加长久或者更加严重的时候，这种对厂家比较有利的刚性商务政策，就会使得双方的冲突开始出现、加深，甚至不可开交，闹到分裂、诉讼。

其次，给目前经销商模式带来冲击的因素，则是来自于中国近年来二三级市场的发展。随着一级市场的饱和，以及中国二三级市场的经济水平的提高，二三级市场的汽车消费规模逐渐增大。但是与此同时，销售模式却遭遇了瓶颈。如果按照4S模式，二三级市场的渠道铺设就会遭遇某些与一级市场不同的困难。因为，每一个单一的二三级市场，其市场规模相对狭小，且地理距离相隔较远，这样，如果每一个单一市场都去比照4S模式建立经销商渠道，一是资金需求过于庞大，单一的二三级市场并不能保证都能有资金条件建立4S店，二是虽然二三级市场的整体规模非常大，但是单一市场需求却比较小，过于庞大投资的4S模式，资金回收周期或许很长。

其实，按照二三级市场的规模和地理特点，建立灵活的销售店铺以及销售和维修相互分开的模式，或许更能适合渠道发展。换句话说，单一功能店铺也许是更好的解决办法。

第三，从消费者的利益看，以品牌为中心的4S模式也存在着许多缺陷，只不过是在汽车市场发展初期，由于汽车产品品种的缺乏，这种缺陷没有凸显而已。

目前4S模式仍然主导当前的渠道销售，但是这种表面的渠道模式背后其实已经隐含着变革方向。比如，一家投资人开设多个表面独立的品牌经销店，这种投资人或者是个人，或者是企业集团。另外，由于目前4S店维修服务费用高昂，许多汽车使用者并不到4S店去作维修，特别是在汽车的零配件供应系统愈益成熟以后，这其实是消费者层面对于目前经销商模式寻求的一种突破。信息技术、网络技术将在渠道管理中发挥更加重要作用，数据管理延伸至二次开发

我们已经清楚地看到在过去几年，汽车厂商通过CRM系统，进行销售和售后服务的跟踪，有效地提升了客户满意度水平。企业正在把以提升满意度为出发点的数据管理延伸至顾客二次购买需求的开发。

这主要得益于两个方面，一是数据库技术条件更加成熟，过去购买一台小型机要100万元左右，现在一台小型机的价格只有十几万元，通信和网络已经覆盖更广，而且越来越便宜；二是很多汽车厂商已经积累了数以百万计的客户数据信息，包括现有客户情况、产品购买和使用情况(客户购买时间、方式、金额，以及维修保养频率和花费等)，通过对数据库信息的分析、筛选、匹配和数据挖掘等技术手段，实现二次销售线索挖掘、客户价值细分和客户保留等功能。

在如今惨烈的汽车市场竞争中，数据库营销这一新型营销手段，无疑是一剂强心针，它在降低大众传播营销成本的同时，可以有效建立厂商同客户之间的稳定、长期的良好关系。新竞争者的加入促进渠道模式定位更加清晰

国内汽车很快将突破1000万辆的年销量，同时接近5000万辆的汽车保有量，吸引了大批的投资者进入到汽车销售领域和售后服务领域。

销售领域的汽车交易市场、汽车超市模式将继续快速发展和壮大；售后领域除了传统的汽车修理厂外，陆续出现了米其林，AC德科、博世、中车汽修、爱义行等连锁快修模式。另外，在很多非常小的细分市场上，又出现了许多新的服务商，比如杭州的“小拇指”，专门做快速补漆，现在已经超过200个连锁店。

从2006年至今，在销售和售后服务市场上所投入的风险基金累计达到了8000万美元，大约相当于6亿元左右的人民币，看上去这笔资金很小，但是风险基金一般占企业资本的比例很低，所以推动力量很大。

这些风险基金的进入，使小公司的发展路径和过去企业的成长模式完全不一样，过去是小步启动，滚动发展。现在这些企业有充足的资金，有良好的公司治理的视野、战略视野、发展视野，发展速度会远远快于早期的传统公司。

而且，这些风险基金的进入也为那些一直希望进入中国的国际上销售和售后服务领域的巨头进入中国埋下伏笔。由于这些资金在中国的运作，国际大型的汽车服务及售后领域巨头可以更加容易进人中国。这些新的竞争者会从现有主渠道争夺消费者，同时对4S主渠道模式形成强有力的挑战。

通过上述4个市场环境的分析，我们可以预测中国未来汽车营销渠道发展方向是：

第一，汽车营销渠道发展仍以厂商为主导，但是单一品牌经销商出现区域化和规模化趋势。同时，2008年对于4S店模式将是变革的前奏。

厂商为主导是目前中国汽车市场发展的现状和法律环境所决定的。同时，厂商持续不断的产量增长要求，以及对中小城市的覆盖度的要求，使得对经销商经销网点的需求在持续增加；而部分经销商本身也在开始有做大做强的力量，这两种力量在未来会进一步协调和调整，需要达成共识的是既解决网络覆盖问题，又能实现厂商和渠道的共赢。

与此同时，面对竞争激烈的市场环境，厂家的渠道策略要更加强调以顾客为中心的理念，让经销商的投资更趋合理，让消费者的满意度进一步提高。这就需要渠道形式更加灵活，将4S店建设的硬指标更多地转化为软指标，也就是将硬件统一转化为服务标准、服务理念、服务流程的统一性。

第二，汽车营销渠道多样性显现。中国目前的消费市场是多元化、多样化、多层次的，而且是快速变化的，在这样的环境下，面对日益庞大的汽车消费市场，灵活多变的汽车营销渠道自然是最有效的。毫无疑问，现在和未来，特别是未来，随着市场的更加细分和保有量规模的迅速扩大，渠道模式将呈现多元化趋势。

第三，专业分工开始。销售和售后由统一再次走向分离，而汽车售后服务专业化经营力量逐渐加强。

第四，目前互联网的开放性使得广大汽车消费者24h进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在整体汽车营销模式中的比重必然会大幅增加，车型选择、订单处理、资金往来、物流配送、配件供应、维修服务等都能够在网上实现或通过网络提供信息支持。从现实看，借鉴国际汽车运营商的成功经验、稳步实施电子商务也许是国内汽车厂商营销渠道变革必须考虑的一个重要因素。结语

渠道营销在今天所面临的诸多机会与挑战，无论从广度还是深度上来考量，其复杂与挑战程度都远远超出了我们的想象。本文的分析与研究，目的在于抛砖引玉，每个汽车运营商还应针对自身的实际情况做出适当的调整，在激烈的市场环境中开辟出一条变革之路。

第三篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第四篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

第五篇：营销渠道重点

营销渠道

1.营销渠道：指产品从生产商手中转至消费者手中所经过的中间商连接起来形成的通道。

2.渠道管理者：指在一个企业或组织中从事营销渠道决策的人

3.分销渠道的基本功能

（1）便利搜寻

（2）调节品种和数量差异

1)归集

2)分装

3)分级

4)汇总

（3）提供服务

4.渠道伙伴关系：渠道成员之间通过协议或程序加强相互之间的合作，以缩短执行渠道职

能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务

5.影响分销结构的因素

（1）服务

1)空间便利性

2)批量规模

3)等待或发货的时间

4)品种的多样化

（2）营销成本和投入规模

（3）技术的，文化的，自然的，社会的和政治的因素

6.影响营销渠道演化的因素

(1).经济环境的变迁

经济的持续发展和人民生活水平的提高影响了零售业态的变化

(2).社会和文化的变迁

人民更加重视服务而不是功能，零售商在服务方面能更好地理解顾客的需求，现代化的设施促成超市大型化，为减少渠道层级奠定了基础，生产商和批发商越来越依赖零售商

(3).技术环境的变迁

通讯手段的发展加强了消费者与生产商和批发商的联系，自动化系统可以更方便地收集信息，支付手段的变化加速了企业的资金周转

(4).竞争环境的变化

营销渠道的差异化竞争加剧，零售机构的生命周期缩短

(5).政治法律环境的变化

良好的政治法律环境为营销渠道系统的创新提供了良好的机制

7.渠道改进的措施

(1).调整渠道政策，但不增减渠道成员

(2).增加或减少某些渠道成员

(3).增加或减少某类渠道

(4).改进和修正整个营销系统

8.渠道创新的信号

(1).最终用户不满意

(2).存在许多可利用的分销渠道

(3).渠道成本不断上升

(4).现有分销商不胜任

(5).客户关系管理方法落后

9.渠道创新的障碍

(1).机遇难以发现

消费者的购物习惯不会短时间内发生变化，需要时间，而企业往往采用外部渠道，与消费者很少直接接触，过度依赖于分销商发现和利用新渠道

(2).障碍存在与企业内部

企业专注于分销渠道的控制和管理，忽视消费者的需求

(3).渠道决策受感情因素影响

企业与分销商感情日益深厚，难以退出获利性差的渠道和剔除业绩不好的分销商

10.渠道创新的趋势

(1).渠道结构扁平化

(2).营销渠道一体化

(3).零售商大型化，综合化，世界一体化

(4).大型零售商地位加强

(5).营销渠道电子化

(6).渠道重心由批发向终端市场转移

(7).渠道成员关系由交易型向伙伴型转化

11.渠道管理：通过计划，组织，激励，控制等环节协调和整合营销渠道中所有参与者的工

作活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本，提供最好的顾客服务，为顾客创造最大的价值的目标。

12.渠道管理的特点

(1).渠道管理属于跨组织管理

(2).渠道管理有一个跨组织目标体系

(3).营销渠道管理的职能有其自身的特点

(4).在管理方式上，营销渠道管理较少依赖制度或权利，更多地依赖合同或契约或一些

规范

13.渠道为什么存在？

(1).调节产销矛盾，创造所有权，时间，地点，形式四大效应

(2).减少次数，提高效率

(3).是企业的无形资产，创造竞争优势

14.中间商：帮助生产商和制造商（以及最终用户）履行谈判和其他分销任务的独立企业

15.促进代理机构：不从事购买，销售和所有权转让，仅帮助履行分销任务的商业企业

16.分销渠道战略：企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本原则

17.分销渠道战略设计的步骤

(1).分析渠道环境

(2).建立渠道分销目标

(3).渠道战略模型和结构的选择

(4).渠道战略模型的实施

18.分销渠道环境的特点

(1).环境差异性

(2).环境变动性

(3).环境集中性

(4).环境包容性

(5).环境相互关联性

(6).环境冲突性

(7).环境相互依赖性

19.分析顾客需要的服务产出水平

(1).批量大小

(2).等候时间

(3).空间便利性

(4).产品品种

(5).服务支持

20.渠道设计的九项目标

(1).顺畅

(2).增大流量

(3).便利

(4).开拓市场

(5).提高市场占有率

(6).扩大品牌知名度

(7).经济性

(8).市场的覆盖面积和密度

(9).控制渠道

21.分销渠道设计的原则

(1).客户导向原则

(2).最大效率原则

(3).发展企业优势原则

(4).合理分配利益原则

(5).协调与合作原则

(6).覆盖适度原则

(7).稳定可控原则

(8).控制平衡原则

22.影响渠道选择的因素

(1).产品因素

1)产品的理化性质

2)产品价格

3)产品样式

4)产品技术复杂程度

(2).市场因素

1)目标市场范围

2)顾客的集中程度

3)顾客的购买习惯

4)销售的季节性

5)竞争状况

(3).企业自身因素

1)企业的财力、信誉

2)企业的管理能力

3)企业控制渠道的愿望

(4).经济形式和有关法规

23.企业评估渠道的标准

(1).经济标准

(2).控制标准

(3).适应性标准

24.渠道依赖：一个渠道成员为了实现其所期望的目标而需要与另一个渠道成员保持合作关

系的程度

25.渠道权力：一个渠道成员对另一个渠道成员的行为的控制力和影响力

26.渠道权力的基础：强制权，参照权，专家权，奖励权，合法权，信息权

27.渠道权利弱势方的策略

(1).发展战略性资源

(2).组织联盟对抗

(3).寻找替代者

(4).减少对特定关系的投资

(5).双边锁定

(6).发展自身稀缺性

28.渠道权利优势方的策略

(1).增加对资源的占有

(2).隔离替代资源

(3).阻止联盟

(4).单边锁定

(5).发展自身稀缺性

(6).减少需求

29.寻找备选渠道成员的活动

(1).诉求点的确定

(2).成立招商部门

(3).确定信息发布的渠道

(4).确定招商层级

(5).确定中间商政策

(6).确定招商流程

(7).费用预算

30.寻找渠道成员的主要途径

(1).发布招商广告

(2).举办产品展示会

(3).通过专业网站

(4).同行、朋友介绍

(5).媒体广告或工具书

(6).广告公司咨询

(7).去销售现场或专业性的批发市场调查

31.选择渠道成员的标准

(1).中间商的综合实力大小

1)中间商开业时间的长短

2)中间商的发展历程及经营表现

3)中间商的资金力量和财务状况

4)中间商的综合服务能力

5)中间商的产品销售及市场推广能力

6)中间商的经营机制的好坏和管理水平

(2).中间商的预期合作程度

1)战略目标及经营理念的一致性

2)中间商的合作精神及企业文化

(3).中间商的市场及产品覆盖面

1)中间商的地理位置

2)中间商的经营范围和业态

3)中间商经营的产品结构

4)中间商的专业知识

(4).中间商的信誉

1)中间商的资金信用度

2)中间商的业界美誉度

32.选择中间商的方法

(1).评分法

(2).销售量分析法

(3).销售费用分析法

1)总销售费用比较法

2)单位商品销售费用比较法

3)费用效率分析法

33.厂商吸引渠道成员的政策

(1).商品销售政策、1)销售区域

2)销售服务

3)专人负责

(2).价格政策

(3).商品供应政策

(4).货款支付政策

(5).铺货政策

(6).配送政策

(7).奖励政策

(8).保障机制

34.吸引渠道成员的具体措施

(1).提供品质优良、利润高的产品

(2).广告及促销

(3).公平交易和友好合作关系

(4).管理援助

35.渠道冲突：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作状

态

36.垂直渠道冲突:同一渠道中不同层次之间的冲突

37.水平渠道冲突：渠道同一层次的成员之间的冲突

38.多渠道冲突：当制造商采取多渠道策略时，不用渠道系统之间的冲突

39.渠道冲突的过程：潜在冲突——认识冲突——感觉冲突——显在冲突——冲突余波

40.渠道冲突的原因

(1).目标不一致

(2).资源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差异

(5).期望误差

(6).决策领域分歧

(7).沟通障碍

41.渠道满意：一个渠道成员在对其与另一个渠道成员的合作关系进行全面评价后所产生的心理状态

42.经济满意是渠道成员对从合作关系中得到的经济报酬表示肯定的心理状态

43.非经济满意：渠道成员对从合作关系中得到的非经济的，心理方面的报酬表示肯定的心

理状态

44.冲突的预防机制、信息共享机制

第三方机制

建立关系规范

45.冲突的解决机制

谈判制度

激励制度

46.渠道冲突的解决

说服

宣传与教育活动

融合制定高级目标

提高信息准确度

游说

等待

谈判

人员交换

共同加盟同业合作组织

调解、仲裁

法律诉讼

联合退让

47.