强化法规制度贯彻执行力

第一篇：强化法规制度贯彻执行力

提高标准、严格要求就是强化法规制度贯彻执行力吗？ 我认为这句话说的不确切。胡总书记在“七一”重要讲话中指出：必须坚持用制度管权管事管人，健全民主集中制，不断推进党的建设制度化、规范化、程序化。把这一重要思想落实到部队党的建设上，关键是要增强法规制度的执行力，在提高党委依法领导的科学化水平上下工夫、见成效。应该看到，随着中国特色军事法规体系的形成，国防和军队建设基本实现了有法可依。然而，落实法规制度不可能一劳永逸，而是要经常抓、连续抓、反复抓，切实增强落实法规制度的执行力。

在工作实践中，由于受认知程度、思想观念、法规意识、政治素养以及利益关系等因素的影响，有的同志把法规制度的地位看轻了，筹划工作不遵循法规制度，思考问题不围绕法规制度；有的片面认为按法规制度开展工作程序复杂、工作量大、束缚太多、事情难办，不如按老经验和老办法管用有效。防止和克服这种现象，需要提高认识，着力强化“三个认同”：一是强化理论认同。认真学习领会党的三代领导核心和胡主席关于依法执政、依法治军的重要论述，深刻领会法规制度的本质属性、时代内涵、功能作用，持续开展法规制度学习实践活动，牢固树立法规制度是开展工作基本依据的观念、依法办事是开展工作基本方式的观念、知法懂法用法是现代党员必备基本素质的观念。二是强化实践认同。联系身边的人和事、运用正反两个方面经验教训，在具体实践中感悟依法领导的重要性和必要性，做到及时总结新鲜经验，在准确把握规律中强化对法规制度的认同；敢于直面教训，在反思检讨根源中催生对法规制度的认同；客观对比差距，在确立科学精神中提升对法规制度的认同。三是强化责任认同。所有党员都应以对部队建设高度负责的精神，按照职责分工积极抓好法规制度贯彻落实，真正实现素质培育和岗位需求的高度融合，把贯彻法规制度的执行力作为基本能力突出出来。

增强执行力，就要学习贯彻好基本法规制度。条令条例等基本法规是部队建设的根本遵循，只有学好用好基本法规，才能确保部队建设不偏离方向。实践中，要采取个人自学与集中学习相结合、学习原文与查摆问题相结合等方式，真正把学法活动融入经常性教育之中，融入日常工作和完成大项任务之中。要坚决克服凭经验抓管理、靠习惯带兵的现象，切实增强遵守法规制度的自觉性和坚定性。增强执行力，需要处理好落实法规制度与不断创新的辩证关系。维护法规制度的严肃性和权威性，需要不折不扣地按法规制度的规定抓落实。但是，也要认识到反复抓法规制度落实，并非等同于周而复始、机械重复，而是需要不断适应新情况、研究新问题、解决新矛盾。增强执行力，还要切实端正抓落实的工作作风。抓好法规制度落实是一项长期任务，必须站在对党的事业负责、对部队长远建设负责的高度，增强使命感、责任感，坚持依法指导和开展各项工作。落实法规制度需要反复抓、抓反复，只有坚持求真务实的工作作风，切实按照法规制度抓建设、谋发展，才能牢牢把握部队建设的正确方向。

第二篇：强化公司制度执行力方案

强化公司制度执行力方案

工作中存在规矩，生活中也同样存在规矩一个企业有非常好的领导，有非常完善的制度，有一群敬业有激情的员工就一定能成功!但是XX复合材料有限公司领导发现公司出台的规章制度总是得不到有效的开展实施，往往出现“夭折”的现象，不禁对制度的失效产生了疑问是领导层的无能还是员工的执行力导致的?总裁学习网执行力专家指出：许多时候，制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。

制度失效是很多企业的切肤之痛。为什么制度很难执行呢?

说到这点，许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话“领导是制度的制定者，也是破坏者”。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同，在他们眼里，制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力。

象所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗?

当我们讲制度总是失效的时候，我倒是想请问，制度真的那么容易编制吗?任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度?

在我们出台制度的时候，是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划?

没有!太多企业的回答是没有。

【制度没有执行力主要有以下五大原因】：

1)领导执行的原动力不足。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质;

2)宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度;

3)制度缺乏系统性，与结构优化脱节。制度之间没有协同，新老制度之间没有协同;

4)对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节;

5)与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责?没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。

在企业里，也还遇到过更有玄学似的回答，认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言，文化建设好了，制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下，在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢?如果连制度都没有看过，你又如何知道制度有没有执行力呢?

XX复合材料有限公司领导与专家交流沟通后找到了管理上的漏洞，详细规定了领导的分工，明确了各领导在公司制度中的分工。推动了公司制度的顺利进行，完善了企业整体文化。

第三篇：强化公司制度执行力方案

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强化公司制度执行力方案

强化公司制度执行力方案

工作中存在规矩，生活中也同样存在规矩一个企业有非常好的领导，有非常完善的制度，有一群敬业有激情的员工就一定能成功!但是XX复合材料有限公司领导发现公司出台的规章制度总是得不到有效的开展实施，往往出现“夭折”的现象，不禁对制度的失效产生了疑问是领导层的无能还是员工的执行力导致的?总裁学习网执行力专家指出：许多时候，制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。

制度失效是很多企业的切肤之痛。为什么制度很难执行呢?

说到这点，许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话“领导是制度的制定者，也是破坏者”。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同，在他们眼里，制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力。

象所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终将一切归因于玄学一般的“领导力、执行力”，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗? 1

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当我们讲制度总是失效的时候，我倒是想请问，制度真的那么容易编制吗?任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度?

在我们出台制度的时候，是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划?

没有!太多企业的回答是没有。

【制度没有执行力主要有以下五大原因】：

1)领导执行的原动力不足。“制度是别人的，不是自己的”，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质;

2)宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度;

3)制度缺乏系统性，与结构优化脱节。制度之间没有协同，新老制度之间没有协同;

4)对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节;

5)与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责?没有责任，必然会出现“朝令夕改”，出台制度随意。

在企业里，也还遇到过更有玄学似的回答，认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言，文化建设好了，制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下，在企2

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业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢?如果连制度都没有看过，你又如何知道制度有没有执行力呢?

XX复合材料有限公司领导与专家交流沟通后找到了管理上的漏洞，详细规定了领导的分工，明确了各领导在公司制度中的分工。推动了公司制度的顺利进行，完善了企业整体文化。

第四篇：强化公司制度执行力方案

工作中存在规矩，生活中也同样存在规矩一个企业有非常好的领导，有非常完善的制度，有一群敬业有激情的员工就一定能成功!但是xx复合材料有限公司领导发现公司出台的规章制度总是得不到有效的开展实施，往往出现夭折的现象，不禁对制度的失效产生了疑问是领导层的无能还是员工的执行力导致的?总裁学习网执行力专家指出：许多时候，制度没有执行力只是掩盖管理层无能的巧妙借口而已。

制度失效是很多企业的切肤之痛。为什么制度很难执行呢? 说到这点，许多人首先想到的是网络或报刊上常见的那句话领导是制度的制定者，也是破坏者。在很多时候，制度只是领导的工具而已，想起来了用，想不起来就不用了。想整人时用，不想整时就不用了。但是这一点领导却不认同，在他们眼里，制度不能执行的根本原因在于员工本身素质低，或者叫根本没有执行力。

象所有的企业管理问题一样，总有人喜欢最终将一切归因于玄学一般的领导力、执行力，或曰领导力太差，或曰员工执行力太差。可是，当制度本身就是劣质制度，或科学性不足，或系统性不足时，妄谈领导力或执行力不是有点滑稽吗? 当我们讲制度总是失效的时候，我倒是想请问，制度真的那么容易编制吗?任何制度都将是为了解决特定问题的在一定范围内通用的方法和规则，它蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。当管理知识欠缺，管理水平低下，管理思想落后时，又怎么能够制定出优秀而实用的管理制度? 在我们出台制度的时候，是否认真地象其它管理活动一样对其实施有过详细的规划? 没有!太多企业的回答是没有。

【制度没有执行力主要有以下五大原因】：

1)领导执行的原动力不足。制度是别人的，不是自己的，制度化建设的出发点存在误区。这里原动力不足主要是打造制度化公司的动力不足，而非用领导责任简单的掩盖劣质制度的实质;2)宁愿根据经验惯例甚至感觉行事，也不愿遵守制度;3)制度缺乏系统性，与结构优化脱节。制度之间没有协同，新老制度之间没有协同;4)对组织的惯性考虑不足，制度执行与变革脱节;5)与管理责任脱节，管理者不会不愿不懂管理。如上所言，如果制度制度和实施是一管理行为的话，那么谁该为行为失效负责?没有责任，必然会出现朝令夕改，出台制度随意。在企业里，也还遇到过更有玄学似的回答，认为制度执行力不够关键是文化的建设力不够。他们声言，文化建设好了，制度自然就可以执行了。一个让你啼笑皆非又很难辩解的问题。试问一下，在企业管理者们大谈制度没有执行力的时候，又有几个人认真地看完那一本又一本厚厚的制度呢?如果连制度都没有看过，你又如何知道制度有没有执行力呢? xx复合材料有限公司领导与专家交流沟通后找到了管理上的漏洞，详细规定了领导的分工，明确了各领导在公司制度中的分工。推动了公司制度的顺利进行，完善了企业整体文化。

第五篇：强化执行力

强化执行力 以督查促落实（意见）

（抓典型树标兵）

以打攻坚战的力度破解公司严重缺乏执行力的难题，以干在实处的务实作风推动企业发展，铸造企业的强大执行力，实现新的跨越，确保2007的重大部署和目标任务的完成。本人意见：以过程是关键，细节定成败的指导思想，全员发起“干实事、重落实、树服务、保质量、降成本”的法制华通的督查行动。

此次行动的基本要求：铸造集团强大的执行力以落实企业的规章制度。现场管理、绩效考核为突破口；规范企业行为和员工行为，着力转变管理作风为目的。立足解决目前存在的“脏、乱、差、松、散、软即不作为”的实际问题。合力营造干实事、说实话的氛围。将寻求多种方法提高企业的执行力和各种规定、制度的彻底落实，加强干部队伍的思想作风建设，将重点放在过程和细节上，围绕外拓市场、内抓现场的品牌形象、产品形象、员工素质、产能产量为攻坚对象，按照一个班子、一个本子、一督到底的方法，采取听汇报、看述职、对项目、找问题、查落实、商对策等多种手段，达到标本兼治的目的。最终实现具有强大执行力的法制华通。

整个行动分计划、实施、跟踪、落实四个阶段，针对工作中存在的部门、人员不作为的主要问题，以及督查行动中发现的突出问题将实行全线跟踪督查，坚决执行“不换思想就换人”的方针，对不作为的部门坚决拆掉，对不作为的人员坚决清除予以辞退，抓好落实工作，对不履行工作职责，无正当理由不能按时按质完成任务，违规违纪的领导、员工坚决严肃处理。针对相关部门，企业的主要领导实行“行政首长”问责制。追究领导责任，采取强制提高，强制管理的有力措

1施，加大监管力度和对照督查密度。要求干部大胆管理，善于管理，全体干部员工勇于承担责任，敢于承认错误。严格遵循谁主管、谁表态、谁签字谁负责的原则，谁违规处理谁的原则。确保令行禁止，政令畅通，从根本上杜绝相互扯皮、推诿、拖拉、虚假的现象，做到分工明确、责权利统一，改变目前机构臃肿、人浮于事不作为的现象，彻底扭转质量下滑、产量不高非产能不足、投诉增多、欠货、欠款等等问题，所以建议集团将制度的完善和创新、执行力纳入日常工作。充分凸显制度的刚性即：常抓制度的落实、创新，各种流程的制定优化工程，确保法制华通万无一失，个人认为：凡集团公司三大督查体系即品质体系、行政体系、人事纪律监查体系具有绝对权威性，任何企业、部门、个人无条件接受检查及处理。

本人认为：华通开展“转作风、抓落实、确保执行力”的督查行动，要把措施是否到位，问题是否解决，工作是否推动作为根本，以督查促落实，以落实见成效。各企业、部门要切实增强大局意识、责任意识，走进矛盾，直面问题，加大力度，攻坚破难，推动重点、难点的工作落实。针对实际工作中遇到的难题，集中攻坚，重点突破，即抓进度，又抓质量。对重点难点工作，主要责任单位要切实负起责任。按照任务倒排时间（倒计时）。雷厉风行，加大力度一抓到底，相关单位积极配合，形成合力，推动落实。在工作推动中要注意突出重点，注重讲究方法，注重营造氛围，用真心、诚心、恒心来确保各项工作任务的实施。本次活动是一个长期行为，通过人事监察体系、行政督查体系、品质督查体系三合一为集团绩效综合考核依据，建议A：

①行政督查每天对总部不得少于2次/天，参、控股企业每周不得少于2次全面而彻底的对照督查。

2人事监察体系对总部不得少于2次/天，参、控股企业不得少○

于2次/周的监察。

3品质督查体系对集团所有单位不得少于1次/周的全面督查。○

注：通过以上三大体系的严肃认真的督查，人力资源部重点以督查为依据，每月进行考核评估并评出：

1最优秀的企业，需要帮助的企业各一名；优秀的总部部门，需○

要帮助的部门各一名。

2每个企业和集团总部评选出最优秀的员工各一名，○需要帮助的员工各一名。

3评出集团企业、○总部部门最优秀的企业总经理，需要帮助的总经理各一名。

建议B:

外打市场，内抓现场。抓一流管理，一流现场，树一流形象，达到一流效率，一流品质的目的。采取抓典型，树标兵的措施。彻底解决困扰产销矛盾、质量与成本矛盾的瓶颈。建议在全公司企业中，将电源公司和股份公司作为典型。树一个一流形象、一流品质、一流管理、一流员工的标兵企业。然后进行复制，带动整个参控股企业。组织专门、专业的班子、成员，制定严格的高要求的标准，采用超常规的手段，要求限时完成的办法，然后经营销部代表客户进行检查，达到客户和董事会的满意。

建议C:

针对目前欠货、质量不稳定等诸多问题，建立生产协控中心，完善生产体系，实现产、销计划、调度、发货的高效、准时。

建议D:

1营销队伍需整顿、○培训、调整。以企业发展、集团利益为准则，对不适应新形势下的市场营销工作的人员予以坚决清退解聘。

2集团要绝对保证生产独立、营销高度集中的原则。○是否考虑将营销总部迁往上海？是否在全国搞一次统一品牌形象的千店工程？是否利用华通产品资源和上海华通企业集团的区域品牌资源，注册新

商标走高端品牌战略！？

3策划一次涨价促销，实现新的销售增长点和应收款回笼的目○的。逐步实现先款后货的有利局面。

4集团总部如在2年内不迁出，○建议投入资金改造展厅。改变华通的品牌形象和产品形象。

5重塑企业形象，○推动营销工作。集团总部的管理逐步达到星级要求。总部、企业要有一流的形象和现场。

建议E:

精兵简政，清除不作为员工。将有限的资源用于无限重要的市场，重点在三个服务即：以市场营销为核心、龙头，全员为销售服务，全员为生产服务，干部为员工服务！

建议F:(关键核心问题 —— 战略方向问题)

20年的华通目前处于柳市或者说整个低压电气行业恶劣的竞争环境中，摆在华通面前的首要问题也是核心问题是：维持现状？还是真正做细、做强、做大的战略问题。选择前者有其维持现状的做法；如果是选择后者，我想华通要进行艰难而痛苦的决策 —— 重整战略。华通必须从柳市电气模式中脱离出来，进行彻底的、脱胎换骨的改变。逐步远离原始的“能用”的、定位于乡村级的中低档的产品。重新整合所有资源，对其进行梳理，走出一条属于华通自己的、有特色的经营之路。首先是战略定位。什麽是战略 ——您的客户在哪里？您给客户创造了什麽价值？因为华通最大的产品资源是变压器，所以我们的战略是电力系统、大项目、大工程、大的工矿企业即渠道、终端战略。而执行层面就是两个核心：一是组织、引导全体代理商、销售总公司及全员进攻电力系统，为大项目、大工程、大的工矿企业

配套；核心二是产品定位与开发。结合华通的产品资源，即华通的特色是什麽？卖点在哪里？华通是从变压器起家的，那我们的主业、核心、拳头产品是全系列变压器、高压开关，仪器仪表，断路、高压、成套等。华通务必在这些产品的开发、制造上把文章做足、做细、做尽。做出华通的高端、高品位的特色及有个性的卖点。目前产品可分两个层次：一是维持现有的乡村低档现状，利用好集团内部和柳市的资源；二是立即加快现有产品的改造速度和以变压器为主、以电力系统为核心的新产品开发力度。更重要的是加大资金和人力资源的投入力度。在开发还是空白的华通非常时期，先在其它高端同行企业进行贴牌（OEM如江苏中电等知名企业）。人才的瓶颈从同行中挖过来和相关知名大专院校合作来解决。这样才能形成华通一流的产品外观形象，一流的内在工艺、技术的产品形象，一流的高端品牌形象，脱离温州旧瓶装新酒——老方法新市场（找客户）的模式；创立华通新瓶装新酒——新方法新市场（抓渠道、终端）的模式。这才是真正增强华通的综合竞争实力，才能实现华通品牌的增值，形成华通有创造、奇特思路的做法，与众不同的华通产品的新卖点和华通特色。