借力外脑控制成本 切实强化采购管理

第一篇：借力外脑控制成本 切实强化采购管理

借力外脑控制成本 切实强化采购管理

时间：2012-06-29文章来源：中国东方航空集团公司

中国东方航空集团公司是总部设在上海的三大国有骨干航空运输集团之一。作为东航集团核心主业的中国东方航空股份有限公司（简称东航），目前已初步构建了以上海为复合枢纽，西安、昆明为区域枢纽，通往世界各地的航空网络。东航从2008年的巨亏中走出来，经历了“活过来、站起来、跑起来”的三年奋斗，正在向“飞起来”的目标努力，这些都离不开采购管理的有力保障。提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。

一、采购管理工作面临的问题

东航作为一家大型国有企业，年度采购规模约350亿元，其中机务维修采购，保险、班车、差旅等一般性支出、以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可通过采购管理提升快速实现降本增效。

2010年的东航刚刚渡过了巨额亏损的艰难时期，正处于“站起来”的阶段，采购管理工作依然薄弱，亟需提升。一是在管理中存在盲点，部门职责划分不明确、不合理，需要由没有内部倾向性的第三方进行分析判断和重新设计。二是供应商基础薄弱，且存在大量内部或者关联企业供应商，如何突破内部的利益分割，使供应价格市场化，面临巨大挑战。三是对采购项目进行彻底梳理需要大量分析决策，需要跨部门的协作与分工。要想实现良好的协同效应必须从公司层面强力推进。四是现有采购人员的采购管理理念和方法仍然停留于保障供应和价格谈判上，缺乏现代采购的理念和方法，如：战略寻源、价值分析等。

二、强化采购管理工作的具体做法

针对面临的问题，东航于2010年9月决定通过引入采购管理咨询项目，经过多方比较选择罗兰贝格管理咨询公司作为咨询方，开展成本优化项目，借助世界著名咨询公司的先进管理理念、方法和经验，有效提升采购管理水平。通过一年多的努力，在采购管理的理念、方法、流程制度等方面均已得到了大幅提高，取得了明显的经济效益。

（一）关注实效，促进咨询方参与采购管理执行。

为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。

咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。

（二）强力推进，高层加入项目团队。

东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。

（三）双管齐下，快赢项目与长效措施相结合。

在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制定了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。

（四）培养人才，咨询与培训相结合。

项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。

三、强化采购管理工作的实施情况

在项目初期，我们设定了“快赢先行、能力建设、重大攻坚、变革管理”的4大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块、维修成本优化模块、采购支撑体系、变革管理及监控”4大模块分步实施。

（一）快赢先行。

快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。

1．“分品类”指的是按品类制定速赢策略。

项目组将全部500多种机供品分为19大类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。

2．“重寻源”指的是扩大供应商基础，充实供应商库。

项目组选取相应行业国内外优质供应商423家，采用3轮竞争性谈判的模式开展选拔。同时，为了以客观公正的方式，评选各供应商产品品质，项目组还引入了盲测和第三方评审机制，开展了近50场测评，选择出符合或超出东航品质要求的产品和供应商。针对18大品类，进行了约1000场谈判后，精选出一批质优价廉的优选供应商，并迅速与旧供应商切换。机供品和部分一般支出项目迅速降本达到21%，年化成本节约达到约5600万，而且避免了因物价上涨而引起的约1600万元的成本增加。

3．“管需求”指的是调研需求，减少浪费。

项目组在开展了大量调研和细致分析后，采取了重点低配早班以及商务航班餐食、优化干点配置、取消中长航线小杯水、经济舱叉勺一体化等一系列需求管理举措，取得了约1300万的成本节约。

4．“堵漏洞”指的是开展超收审核。

项目组重点审核了餐食成本和周转品回流，分别可取得3000万和100万的成本节约。为有效开展此项工作，采购中心增加8人编制，在目前IT系统尚不足以支撑自动化审核的状态下，采用人工方式进行审核，以小投入换取大产出。

（二）能力建设。

1．规划采购管理体系。

项目组通过评估发现东航目前的采购和供应管理模式仍处在小规模航空公司管理模式阶段，供应链上管理割裂，管理流程不通畅，存在较大管理真空，也缺乏统一管理供应链调度和指挥的方法、工具和能力。因此通过对标国际一流企业采购和供应链管理，设定了能够支撑东航未来5-10年高速发展、且能构建枢纽网络化模式运营的采购和供应链整合管理体系。

2．优化采购组织和流程。

项目组通过评估确定了短期可以改进的组织、关键流程和管理方法，并实施了改进工作，如增派餐食审核职能人力，设立质量检验科室，建立机供品寻源采购流程、质量检验流程、集中付款流程、机供品中周转品回流流程和管理方法等。

3．引入现代采购管理方法。

项目组通过引入成本分析理念，创建了餐食成本分析法。通过对130套餐谱的餐食成本分析，发现目前餐食价格普遍偏高约20%，并计划以此为基础进行推广，与供应商开展基于餐谱事实成本的谈判，进一步挖掘优化空间。

项目组进一步通过对服务管理、采购和财务相关管理人员的培训，将此方法应用到与上海航空航食公司的餐食采购谈判中，有效抑制了其餐食价格上涨15-20%的要求，并使东航团队获得了宝贵的实践经验，为这一方法的推广使用奠定了良好的基础。

（三）重点攻坚。

项目组通过建立战略维修采购体系，共计实现降本8400万元。主要涉及以下两个项目：

1．推进周转件送修的战略采购。

由于涉及关键大件和小件、国外和国内送修，范围太大，项目组从中选择3类周转件，分别成立3个小组来具体推进。包括：a)推进部附件小件集中送修。项目组研究领先同行部附件集中送修工作的优缺点，回顾东航之前集中送修尝试的经验，选取了1200个国内送修的部附件（小件）开展集中送修工作。采用组包竞标的做法，按照系统相关性和多家竞争性的原则，科学地组成180个送修包。同时，扩大承修商参与范围和能力广度，以邀标形式尽可能囊括国内所有有能力的厂家参与。经过资格确认、初步商谈、邀请报价、能力评估、综合评分、补充认证、合同签署、SAP固化等环环相扣的过程，项目组实现承修机构从近70家集中为40家，整体成本平均下降33%，约6700万元。b)推进机轮刹车集中送修。项目组以上海地区的机轮刹车的大小修为起点，以上航内场自修成本为谈判筹码，召集供应商参与报价，争取了大于1200万元的成本下降。c)推进APU（辅助动力装置）小时包修合同降价，实现大于500万元的成本下降。

2．推进PMA件（国产替代件）的开发与应用。

针对东航刹车片即将签订B737-NG系列飞机十年排他协议的情况，项目组深入分析了OEM与PMA刹车片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服务等方面的优劣势，认为应该采取制衡策略，建议慎重考虑部分机队采用PMA刹车片，以平衡OEM厂商垄断的风险。同时，项目组与供应商谈判，迫使其在原有报价基础上下调3个百分点。此项为东航带来1400万元的成本节省。

（四）变革管理和监控。

1．推行例会制度。

项目组从项目初期就建立起双周例会制度，公司领导以及其他项目组相关领导定期

听取项目组汇报，总结成功经验，分析项目组遇到的各种问题，协调各部门，并拍板关键决策，推动项目顺利实施。

2．全面培训宣贯。

项目组在指导东航业务骨干学习关键技能、提升管理水平，打造未来核心骨干队伍的同时，还针对各项管理提升措施，在全公司范围内开展了多次宣贯和培训工作，保障了各项举措的落地实施。

四、取得的成效

经过一年多的努力，本项目已经取得了数亿元的年化降本成效，并挖掘出了更大的长期改进潜力。对于东航来说，项目带来的管理水平提升，同样具有十分重要的意义。

一是树立了良好的采购管理和成本控制意识，设定了关键举措和实施目标，拓展了东航的全局视野，设立了未来东航向国际一流企业对标、以供应链整合管理的目标。

二是建立了一系列采购相关管理流程和决策机制，健全了相应的组织架构，使本项目的成果得到固化，形成长效的组织、流程和机制保障。

三是培养了一批业务骨干，采购管理能力显著提升。通过在全公司范围培训和宣贯采购管理工作目标和工作方法，为进一步壮大采购人才队伍、深化采购管理提升成果夯实了基础。

五、进一步强化采购管理工作展望

优秀的采购管理是企业竞争力的重要体现，现代采购管理越来越强调采购战略和采购技术的应用。通过引入外脑、合作实操，东航在采购管理的各个方面都已得到显著提升。展望未来，东航将从战略和运营层面持续推进，巩固和深化项目成果。未来东航持续提升采购管理主要包括以下方面：

一是完善并落实已经开展的各项成本优化举措，进一步狠抓落实。

二是重点推进餐食成本优化。要根据旅客饮食偏好，着力设计、并优化餐食供应，应用餐食成本分析法，开展餐食供应商谈判工作。

三是坚定推进周转品流转工作，提升周转效率。

四是深入研究建立国际一流的采购和供应链管理模式所需的各项管理措施和配套工作，建立支撑东航未来10年发展的全局化集中采购和供应链管理模式。

第二篇：《采购成本控制与供应商管理》题库

《采购成本控制与供应商管理》题库

1.传统采购与战略采购的不同

传统采购更关注单价；战略采购关注总体成本

传统采购供应商越来越多；战略采购供应商越来越少

2.采购中的无形成本即沉没成本，主要包括：送货的及时率、预警通知、包装与运输、材料的利用率、单证的及时性与财务结算、其中参与、关系为目标服务、信用与商誉 3.如何应对垄断供应？

联合采购、扶植弱小供应商、实施全球采购、需找替代品、视供应商的业务量大小而灵活交涉、要求非价格方面的让步，如送货 保修 付款延期、开诚布公的概述利益

4.为方便公司对不同供应商的比较，公司要有自己的方式（格式）要求供应商报价 5.降低采购成本的方法

招标采购、竞争性采购、集中采购、电子采购

6.在竞争性谈判中，要求

组建跨部门的谈判小组、A类材料至少每年进行一次公开竞争 7.降低采购总成本的前提在于： 准确的了解自身在采购过程中占主要资金的部分

8.库存周转次数=销售成本/(物料库存+半成品库存+成品库存)*12，关注库存周转次数、增快周转期主要目的在于：减少资金占有 9.降低物料库存有效方法：供应商库存管理

10.降低半成品库存有效方法：消除浪费损失、流动生产、看板化管理 11.降低成品库存有效方法：按单生产 及时发货 12.供应商的关系策略，“八字方针”：分类 减少 开发

扶持

13.对于不同类型的供应商应对策略：一般型

精简内部流程 ；杠杆型 杠杆作用最大化 ；瓶颈型 降低风险 ；战略型 供应商战略伙伴 ；

14.多因素选择供应商中选择供应商的常见维度有： 质量 价格 交货 技术 创新 服务 15.供应商绩效评价指标：合约履行率 交货准确率 质量合格接受率 让步接收率 拒收率

交货期缩短 成本降低率 质量保证能力提升

16.谈判的标准流程：内部谈判 外部谈判 谈判总结

17.内部谈判主要目的在于：谈判目标达成一致

18.外部谈判的4个阶段：介绍阶段 冲突阶段 综合阶段 决定阶段

19.在谈判的冲突阶段，需要做的是： 控制情绪 区别谈判行为和问题实质

不要混淆双方的冲突点

20.在谈判的冲突阶段，需要避免是：做实质内容的让步 情绪化争执

21.在谈判的综合阶段，需要做的是：逐渐改变方式 改变谈判的级别（个人或者组织）、总结双方同意条款 再次沟通双方的合作的背景、聚焦对方合作成员 使他们发挥作用 22.在谈判的综合阶段，需要避免是：过急处理 再次回顾过去的问题

23.采购哲学：让销售员对得起他的工资、对供应商第一次提出的条件，要么不接受 要么持反对意见、永远要求不可能的事情

24.谈判的6个环节：设定目标 了解对手 对问题进行优先级排序 列出各种可能的选择方案 就每个谈判的问题设定界限 检查界限是否合理 25.让步的艺术：底线在哪里（清楚自己了解对方）、让步讲究技巧和策略（幅度 次数 速度）出其不意的主动让步（改变形势 以小博大）以退为进的以外效果 让步只能是特例

26.价格谈判的原则：商人没有做亏本生意的不要剥夺对方的合理利润

双赢的原则 27.价格的关键在于：合理

28.什么情况下先报价： 高度竞争和冲突 对方不是行家 发起人/投标者/卖方

第三篇：浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

摘 要：加强成本费用管理，严格成本费用控制，是提高企业经济效益的有效途径；建立健全内部控制目标和内部控制制度，以提高企业经营管理水平和风险防范能力。两者有机整合是实现企业价值最大化的关键。

关键词：成本管理内部控制措施

我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。

一、加强企业成本管理的意义和作用

1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力

产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键,在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。

2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径

在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。降低成本，才是增加经济效益的有效途径。

3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质

1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。

2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。

三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件

1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。

2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避

免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度

1.建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。

同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工

作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。

2.建立健全成本核算制度

企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。

同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。

3.制定成本费用内部控制目标

制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：

（1）保证各项成本费用的合法性。企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标

准。

（2）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。

（3）保证各项成本费用核算的正确性。为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。

（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。

根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动

成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。

同时，企业还应当建立成本费用的考核制度，对相应成本费用的发生单位、部门等进行严格的考核和奖罚。考核的目标可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，通过综合考核加强对成本费用的监督检查，从而推动和调动职工的生产积极性，挖掘成本费用降低的潜力，以达到提高经济效益的目的。

参考文献:

1.中华会计网校，新企业内部控制规范及相关制度应用指南，北京，人民出版社，2008.12

第四篇：以全面预算管理强化企业成本控制

以全面预算管理强化企业成本控制

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

全面预算体系的实施，能明确并量化单位的生产目标，规范各部门、各基层单位的职责范围，为实现单位各项生产经营目标提供了有力保障。完善全面预算管理是实现经营目标的重要步骤，我们将结合实际，不断完善和强化全面预算，为企业的发展做出应有的贡献。

第五篇：浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制

浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制

作者： 来源：无忧论文网 2010-08-19 14:39:46 | 字号:大 中 小

随着中国改革开放步伐的加快,特别是加入WTO后,一些国际流行的工程建设项目管理模式陆续引进到中国的石油化工工程项目管理中,现代项目管理也倍受各方关注。项目采购管理是项目管理中一项重要内容,加强采购管理、提高采购管理水平对保证项目的圆满完成意义重大。项目的执行除了需要必备的人力资源之外,还必须具备相应的设备、设施、原材料、零配件、服务和其他物质资源。在市场经济条件下,这些产品和服务是通过采购活动来实现的。项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称,是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作,就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。

一、石油化工工程项目采购的特点

(一)采购资金占用大。石油化工工程项目采购总价值占项目总投资的比重大,一般采购总价值占总项目资金比例为60~70%。(二)采购工作时间跨度大。与普通项目不同,石油化工工程项目的采购工作时间跨度很大,一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。(三)采购供货周期长。石油化工工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期和通关提货期。石油化工工程项目需要采购的大型设备和大宗材料大部分都是为项目定制的,普遍供货周期比较长。(四)采购管理制约因素多。石油化工工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部,而且地理位置一般都比较偏远,有些项目甚至在国外的偏远地区。

二、石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节

采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购的不及时,不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度,导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节:(一)根据不同项目或各项目工作承包的特点,充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式,从而确定项目采购模式,便于采购成本控制。(二)实施项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,从而达到控制项目采购成本的目的。(三)供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错,将给项目建设造成严重影响,因此要特别慎重。(四)充分利用好项目组织所处的宏观和微观环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素,同样是有效降低采购成本的途径之一。(五)强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理,可以有效降低项目采购管理成本。

三、确定项目采购模式

根据不同石油化工工程项目或不同项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式,从而在整体上结合业主节约投资。常见的项目采购模式主要有EPC总包模式、EP+C模式和E+PC模式三种。在EPC总包模式下,工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责,最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下,可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发,有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利,可大大降低工程余料。在EP+C模式下,由业主选定两家承包商,一家负责设计与采购,另一家负责施工,业主负责促进承包商之间的合作,以符合降低项目总投资的目标。项目的设计与采购由一家承包商负责,必然会促使该承包商在设计阶段就能够使设备材料的概算尽可能满足工程技术方面的要求,又可有效地从设计源头上控制工程材料预算。在E+PC模式下,由业主选定两家承包商,一家负责设计,另一家负责采购与施工。业主与各承包商之间存在沟通协调,整个项目材料由采购与施工总承包商统一购入,在内部质量管理比较科学的施工企业,这对控制质量有了基础把握。对于一个大型的工程项目,因为工程进度和施工中对专业水平的具体要求,一个项目由施工与采购总承包商承包后可能分包给更多的分包商,根据业主的采购决策制定出最佳经济批量,可以明显降低采购成本。

四、制定合理采购预算制定

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。

五、加强供应商的选择和管理

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分,项目采购应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。选择供应商的方式主要是公开竞争性招标采购。供应商的选择就是通过招投标方式选定合格供应商、签订供货合同的过程。为了在公开竞争性招标中选择到合格的供应商,必需在招标中进行严格的资格预审。经资格预审可正确了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等。便于招标人针对潜在投标人的动向进行招标

决策;可以了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;可以防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

六、采购环境的利用

项目的采购环境包括宏观环境和微观环境两个方面。宏观环境是指能对项目组织如何采购产生影响的外部变化。包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的出台、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动和通货膨胀的存在等各种因素。微观环境则是指特定项目组织的内部环境及其在宏观市场中所处的地位和具有的影响力。项目组织内部环境包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。

七、强化合同执行阶段的成本控制

在项目采购管理中降低成本,应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低,是对采购总成本的控制,合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料,以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题,采取有效的控制和保证措施,确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作,检验工作是否严格把关,直接关系到设备和材料的质量,甚至关系到项目的成败。石油化工工程项目检验工作一般分为四个等级:一级检验,即接收检验。当设备相对简单且供货商的供货情况良好时,只需检验设备外观不存在损伤,就可直接现场接收。二级检验,即发货前最终检验。当设备相对比较复杂,现场修复有一定困难时,在设备制造完毕,包装发运之前,要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查,符合要求即可发货,否则整改合格后才可发运。三级检验,即有限检验。对结构复杂、要求严格的设备,制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时,通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查,合格后才可进行下道工序。四级检验,即驻厂检验。对一些制造难度较大,工期要求较紧的重要设备,项目组委派检验师驻厂,对设备或材料制造的全过程进行监制。催交和检验工作持续时间长,工作繁冗,需要配备具备专业知识和能力的专职人员。而为了降低项目管理成本,现在石油化工工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模,控制管理人员数量,单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此,可以在合同执行中选用第三方催交、提供检验机构检验的方式,在项目组的监管下,开展催交检验工作。石油化工工程项目的业主采购管理中,物流是狭义上的物流,主要涉及货物和材料合同的执行。具体包括运输、仓储、进口设备办理、进口审批、报关、退货、暂时进口后返出的货物和运出境外保修货物的出口等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行,只要项目组合理选择第三方合作伙伴,加强监管,就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。

八、结束语

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入,采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点,采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。石油化工工程项目投资大、周期长、环境负责等特点,更要求对采购的全过程进行精细化管理,合理控制成本。采购管理者只要抓住石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节,就能有效地降低采购管理成本,提高项目资金使用率,保证石油化工工程项目基本建设的顺利进行