第一篇：浅谈制造企业原材料采购及使用成本的管理和控制 孙乔
东风汽车公司财务管理课程进修班
结业论文
课题名称：浅谈制造企业原材料采购及使用成本的管理和控制
姓 名: 孙 乔 公 司: 东风裕隆汽车有限公司 指导老师: 简 玉 权
二零一五年八月
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摘 要
本文浅谈在原材料采购及使用过程中，通过建立健全的材料采购内部会计控制制度，依据采购流程八大步骤，多种订货方式相结合，定量、定期订货，经济订货批量，建立准时制采购制度，来降低原材料的采购成本；通过控制材料使用过程中的八大浪费，并建立正确合理的管理体系及概念，以适时制方式进行采购及生产，提高库存周转率，通过优化作业管理及设备管理来提高材料的利用率及附加价值，实现降低成本，提高利润的目标。
关键词：原材料 适时制 库存
II
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目 录
摘 要..................................................Ⅱ 第1章 引言...............................错误！未定义书签。第2章 概述...............................................1 第3章 原材料采购成本控制..................错误！未定义书签。3.1企业采购流程的基本八大步骤...........错误！未定义书签。3.2制造业传统采购存在的弊端..............................3 3.3采购、订货方式........................................5 3.4总成本与订购量的关系..................................7 第4章 原材料使用成本控制...................................9 4.1工厂八大浪费..........................................9
4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8过量/过早生产的浪费.........................................9 库存的浪费..................................................9 搬运的浪费.................................................12 不当加工浪费...............................................13 多余动作的浪费.............................................13 等待的浪费.................................................14 不良品、返工返修的浪费.....................................14 管理的浪费..........................................15
4.2设备故障管理.........................................15 第5章 结论..............................................17 参考文献..................................................19
III
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第一章 引言
我国制造业的制造装备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，直接导致企业的材料耗费、工时耗费、能源耗费和管理费用耗费大大高于国外同类企业。企业要改变现状，必须高度重视和发展以信息化改造提升企业整体水平，降低产品成本，缩短生产周期，提高企业的竞争能力。
由于通胀高位运行，钢材等其他原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一；
在制造行业，由于工厂存在许多浪费，因此，如何消除生产中的浪费，并采取有效的控制手段减小浪费，是汽车制造过程中十分必要的环节。
第二章 概述
国有大中型企业加强成本管理是建立现代化企业制度、加强经营管理、转换经营机制、适应消费者需求，生产质优、量多、服务好、成本低、价格适中产品和不断提高经济效益的重要管理职能，也是现代企业谋求长期、持续、健康发展的重要保证。一般企业尤其是工业企业的产品制造成本中，直接材料费用所占的比例及对最终产品价格的影响相当大，控制好原材料采购和使用，以最少的支出取得较好的财务效果，是降低成本的重要途径。本文从采购订单环节展开，对采购方式进行合理分配，同时对原材料投入使用过程中出现的各种浪费进行控制和管理。
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第三章 原材料采购成本控制
3.1企业采购流程的基本八大步骤
1、发现商机：此阶段一般由企业销售部门根据客户提出需求或对市场的敏锐反映，向企业管理层提出新产品生产或对现有产品进行改良的需求。这是工业品生产企业的基础环节。
2、项目可行性研究：这个阶段销售部门或市场调查部门已经将发现的商机即新产品或现有产品改良需求向管理层汇报，企业生产和研发部门在管理层的指引下，会酝酿新产品研发或进行产品改良可行性分析论证，并考虑产品的相关原材料、生产工艺、生产设备等诸多事项问题。
3、项目立项：在产品可行性论证通过后，一般会组建由研发部门、技术部门、销售和财务部门、决策部门等人员共同组成的项目申报审批团队，收集整理相关资料，向行业管理部门、政府审批部门等进行产品生产相关批文申报。
4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是研发部门、技术部门关于采购标准制定阶段。通常由研发部门和技术部门分析产品性能，原材料特性等，再与采购部门拟订原材料目标供应商及产地等，把需求转化成采购标准。
5、招标：采购标准制定好以后，企业将以邀标书的形式将采购需求向目标供应商发布出去，邀请目标供应商投标。
6、评标：收齐发出邀标书的目标供应商的投标书后。这个阶段会按照企业关于原材料采购评标规定，对收到的所有标书进行严格、东风汽车公司财务管理课程进修班结业论文
公正的评标。确立首选供应商和第二供应商。
7、合同审核：这一阶段原材料采购部门会通过商务谈判，与首选供应商和第二供应商进行必要的原材料采购中的具体采购数量、批次、价格、交货地点、运输方式、资金结算方式及相关服务等进行谈判，并依据谈判结果，形成采购合同样本。对于采购部门初步制定的合同，企业法规部门要进行必要的合规、合法性审查。
8、签订合同：本阶段是签订合同，交付原材料。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的采购这个时候才真正开始。采购人员要按合同认真履行职责，要求供应商准时交货，按进度完成每个批次的原材料采购，并要求供应商提供相应的服务。
3.2制造业传统采购存在的弊端
制造型企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购订单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部站以外，还需要做好与其他部门的工作配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造部、品管部、财务部门、仓储部门等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有各个不同部门的人员来完成，这些人员包括采购员、技术员、生产需求人员、品管员、财务员、仓管员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端。
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1、传统的采购过程缺乏有效的信息沟通。
在传统采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，难以独立地开展工作，与公司内其他部门人员较少进行直接沟通，通常采购部门只关心物料的采购及供应，对产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参与，无人对采购流程动作系统作整体协调。采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。因此采购员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。
2、原材料采购周期过长。
传统的原材料采购周期长，尤其是采购提前期长。由于原材料采购是跨部门的过程，涉及到的部门和人员较多，而且每一小环节都需要沟通，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。
3、存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝。
由于采购周期过长、供应商供货能力的局限以及年度生产计划制定不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的原材料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了年度生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来
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了物料采购计划与实际生产需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压或断料待产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，产品投放市场的延迟，将意味着失去竞争优势或实现产品销售的最佳时机。
3.3采购、订货方式
1、常规采购方式
1）初期大量采购。当产品初次生产时，要大批量进行原材料采购，保证企业生产不受原材料供应方面的影响，确保产品生产顺利进行，快速投放市场，及早创造产品价值。
2）产品旺销时大量采购。当产品投放市场处在产品旺销时，要适当提前大量采购原材料采购，保证生产部门的顺利生产，确保产品生产不受原材料采购采购方面的影响，为企业实现最大的利润做好不要的贡献。
3）产品季节性销售低点时，提前减少原材料采购单次采购量。任何产品生产销售都会受到季节性的影响，当产品销售将要进入季节性销售低点前，就要根据季节性的量产指标，适当提前减少原材料采购量，即要保证必要的产品生产销售所需的原材料，又要测算库存原材料在生产过程中的消耗量与减少采购量双向递减时，不影响正常生产所需的原材料保有量。将销售低点时的原材料库存量降到不影响正
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常生产的最低点，减少原材料采购资金占用，有效节约成本。
2、定量订货法
定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量EOQ为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。
定量订货法在进行采购时，需要企业人员对仓库中的物资随时进行库存量的盘点和检查，一旦发现库存量下降到预定的订货点水平时，就必须向供应商发出订单，以进行采购。
3、定期订货法
定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。
采用这种方法不需要企业时刻监控库存存量水平，只需要根据企业的经验和企业的物料需求计划定周期的进行检查库存，再根据盘点的情况并结合实际消耗量的速度情况来计算采购量。
4、定量订货法与定期订货法的区别 1）提出订购请求时点的标准不同
定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。
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2）请求订购的商品批量不同
定量订购库存控制法每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订购库存控制法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定。3）库存商品管理控制的程度不同
定期订购库存控制法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细盘点、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。要点：
A.定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；
B.定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的商品B类、C类商品。
3.4总成本与订购量的关系
经济订货批量（公式模型）：
TC:年总库存成本 ； D：年需求总量
P：单位商品的购置成本； C：每次订货成本，元/次 H:单位商品年保管成本，元/年（H=PF,F为年仓储保管费用率）
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Q:批量或订货量
年总库存成本=年采购成本+年定货成本+年保管成本 即：TC=DP+DC/Q+QH/2 订购次数=D/Q ； TC=f(Q)=DP+DC/Q+QH/2 经济订货批量就是使库存总成本达到最低的订货数量 F′（Q）=-DC／Q∧2+H／2 令F′(Q)=0 ； 得Q=√(2CD/H)=√(2CD/PF)
如果只考虑库存持有成本，则订购批量越小越好。而总订购成本随订购批量的增加而减少，如果只考虑订购成本，则订购批量越大越好。因此，应权衡考虑两种成本，使总成本达到最小的订购批量即为最优订购批量。
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第四章 原材料使用成本控制
4.1工厂八大浪费： 4.1.1过量/过早生产的浪费
特征：无法保证可卖出的产品做了太多，库存量过大，资金积压越多。
1、表现形式： 1）物流阻塞； 2）库存、在制品增加； 3）产品积压造成不良发生； 4）资金回转率低； 5）材料、零件过早取得；
6）影响计划弹性及生产系统的适应能力。
2、制造过多/过早是浪费
1）只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并无其它好处； 2）会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大；
3）会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难； 4）会造成库存空间的浪费。
4.1.2库存的浪费
1、库存隐患：
1）产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作； 2）使先进先出的作业困难；
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3）损失利息及管理费用；
4）物品之价值会减低，变成呆滞品；
5）占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费； 6）造成无形的浪费； 7）额外的搬运储存成本； 8）掩盖问题，造成假象。
2、库存浪费的冰山模型：
库存往往会掩盖许多我们看不到的风险，一旦暴露问题，我们将会寸步难行。
3、降低库存的途径：
1）提高预测的准确度，如生产计划、销售计划和采购计划的准确性；
2）缩短采购，生产，运输周期
3）杜绝过量采购与过量生产，减少一次性采购批量（lot size）
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4）做好产品开发设计，提高新产品开发成功率，减少新产品库存 5）提高产品质量，减少不良品库存
6）调整库存结构，定期库存盘点，定期处置呆滞品 7）合理科学设置最高安全库存和最低安全库存 8）应用ERP技术
9）JIT精益生产---实现零库存目标 10）供应商管理库存（VMI）11）概略订货分批取货计划实施。12）供应商管理库存。13）ABC法则分别控制库存量。14）削减呆滞库存
4、用ABC分类法管理库存
ABC分类法----就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，重点物料重点管理,兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。
A类：品种和数量占10％~20％，库存资金占用达75~80％； B类：品种和数量占20％~25％，库存资金占用20％~25％； C类：品种和数量占60%~70％，库存资金占用为5％~10％。
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4.1.3搬运的浪费
1、表现形式：
1）搬运距离很远的地方，小批量的运输； 2）主副线中的搬运； 3）出入库次数多的搬运； 4）破损、刮痕的发生；
搬运的损失分为物料的放置、堆积、移动、整理等浪费。搬运是一种不产生附加价值的动作，不仅表现在物品移动所需要的空间浪费、时间的耗费，而且占用人力、工具等资源。
2、改善办法：
JIT物料拉动式配送，通过生产看板，即公司统一规则下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具，有效连接生产与材料供给。
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4.1.4不当加工浪费
原本不必要的工程或作业被当成必要,过分精确的加工或者多于的加工，同时也包含因技术（设计、加工）不足所造成加工上的浪费。
4.1.5多余动作的浪费
现场不必要的动作、不合理的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作造成的浪费。
1、表现形式：
1)人、零部件、设备多余的动作； 2)如物品取放、反转、对准、3)作业步行多、弯腰、转身等不合理…… 4)作业时转身、大幅度动作； 5)抬臂过高、过低等。6)两手空空； 7)单手空闲； 8)作业动作停止； 9)动作太大；
10)左右手交换；移动中变换“状态”； 11)不明技巧； 12)伸背动作； 13)重复/不必要动作
2、改善办法：
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1）技术面：需要制定合适的工艺路线及优化操作内容，同时文件规范操作，定期检查作业性并不断改良；
2）执行面：现场需要对员工进行教育训练，定期对人员进行作业考核，并结合实际作业内容进行定期改善活动。
4.1.6等待的浪费
1、产生等待的原因： 1)生产线的品种切换； 2)每天的工作量变动很大； 3)劳逸不均；
4)工位间由于不平衡造成等待的浪费； 5)机器设备故障导致等待的浪费； 6)生产计划安排不平衡导致人机闲置； 7)因为缺料等导致人和设备等待的浪费
2、解决方法： 1)建立需求拉动系统 2)减少每批数量 3)推行快速换模、转拉
4.1.7不良品、返工返修的浪费
工厂内产生不良品，进行处置的时间、人力、物力上的浪费，材料不良、加工不良、引起的退货、投诉、返工返修、报废、索赔等，东风汽车公司财务管理课程进修班结业论文
都会对企业造成损失，制造不良品所损失的浪费，越做损失越大！
4.1.8管理的浪费
管理不善引起的浪费： • 执行力差 • 沟通不良
• 协调不利的浪费 • 闲置的浪费 • 等待的浪费 • 无序的浪费 • 失职的浪费 • 低效的浪费 • 管理成本的浪费 • 勾心斗角
• 团队精神差，士气低落
改善管理显得非常重要，是企业有序健康发展的重要保障。
4.2设备故障管理
1、设备六大损失：
1）因设备故障引起的停机时间； 2）因组装、拆卸及调整带来的停机损失；
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3）空转及小停止的损失； 4）速度减低的损失； 5）开车稳定前的损失；
6）工艺损失（废料、返工及不合格）。
2、提升设备综合效率OEE
设备总效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率
活动展开：
1）设备稼动率提升： a)设备短暂停工零化 b)TPM改善活动 c)设备开动损失递减 d)换模调整损失递减 e)设备故障零化 2）性能稼动率提升：
a)临时停止、速度损失显现化活动 b)性能提升改善活动 3）良品率的提升： a)返修率递减活动
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第五章 结语
1、原材料采购行业产业生命周期分析：
企业物流一体化是企业发展的必然，采购物流将是物流一体化的重要组成部分物流一体化针对企业内部各个职能的运作与协调，因此当然包括采购资源的计划、分配和控制过程，实物配送和生产支持系统的管理，它将企业的各个功能和物流进行统一管理、系统优化，实现企业内部的一体化，形成企业内部供应链。内部供应链的形成可以降低系统的库存水平，信息通讯更有效地提高了整个系统的运作效率。但是内部一体化只能实现厂内的最优化，由于没有与供应商和分销商的一体化管理，仍然存在大量原料和成品的库存，或将库存转加到供应商和分销商。这些成本最终转加到用户身上。
供应链管理发展使采购物流发展进入新的阶段供应链强调原材料的采购、生产、销售、服务、回收等整个流通管理、采购、生产、东风汽车公司财务管理课程进修班结业论文
销售部门与供应商、分销商、零售商整合。供应链涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。
2、企业发展趋势，建立未来核心价值
• 高质量——原材料的质量与汽车质量有直接关系。为了保证质量，采购行业应该做好原材料的质量控制。
（如：原材料质量定期分析——原材料试用、测试等验收结果统计分析
仓库管理——防止入库的原材料变质 等）
• 拥有强有力的批发渠道网络——原材料是有限的资源。而且，原材料价格的浮动与收益有密切关系。为了保证稳定供应和价格竞争力，采购行业增加投资获得原材料供应能力。• 及时交货——事实上，不及时交货现象频繁发生。不及时交货导致汽车制造商的停产。
因此，客户什么时候需要，就什么时候交货。是非常重要。• 开研新原材料以及加工技术——因为原材料的数量有限、科学技术的发展，需要能够替代的，新的原材料。如果采购行业超越单纯流通技能，而拥有新原材料技术以及加工技术的话，能够获得更多的收益。
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参考文献
海.200051.[2] 李飞雨.东风汽车公司原材料物流管理研究.武汉理工大学管理学院.430070.[3] 吴玮丽.中国汽车制造业的市场结构分析.安徽大学经济学院.安徽合肥.230039.[4] 魏国辰.供应链管理与企业采购 [M].北京：中国发展出版社，2008.[5] 张蕾.汽车材料.北京：科学出版社，2009.[1] 王婷.原材料采购的管理和控制概述 东华大学 旭日工商管理学院，上
第二篇：浅谈A企业采购成本的控制
浅谈A企业采购成本的控制
摘要：一般来说，企业成本的50%-70%是原材料，现如今，廉价原材料的时代已一去不复返了，企业的成败关键就在原材料的采购管理。一个企业要想在与同行业对手的竞争中占据有利位置，就必须做到有效的成本控制。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。
关键词：采购成本；控制；A企业
中图分类号：F275 文献标识码：A
一、前言
从国际大环境分析，受国际原油价格波动、欧债危机、以及人民币汇率变动等不利因素影响，管道施工企业生产主要原材料，整体都受到了很大程度的冲击。为应对材料需求疲软的状况，国外材料主产国不断地调整产能及出口策略，并下调了本的消费增长量预期。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。
二、A公司采购成本管理现状及问题分析
（一）A公司简介
A公司成立于一九九六年三月，系二级施工企业。其下属六家分公司及一家子公司。主要从事各类型管道安装（含非开挖穿越施工）、防腐保温和土石方工程。尤其在油气管道及场站安装施工方面积累了较为丰富的施工经验和现场管理经验。先后获得四川省建设厅、质量技术监督局颁发的安全生产许可证、GA2+GB1+GC2级压力管道安装许可证等资质证书，并通过了CQM质量管理体系，环境管理体系、职业健康安全管理体系认证。取得了中石油西南油气田分公司HSE入网及市场入网许可；取得了中石油川庆钻探工程有限责任公司HSE入网及市场入网许可；取得了中华煤气港华集团市场入网许可。
（二）A公司采购成本控制中所存在的问题
1.采购成本战略与公司实力、行业地位不对等
战略选择决定目标，也才能有与之对应的业务流程。A公司制定了企业发展战略：A公司采购战略的缺失使得采购业务必然出现一些问题。具体表现在：没有如采购文献中提出的80/20原则和各类材料的供应市场特点对原材料进行等级划分，领导笼统地强调采购工作对于企业的重要，首先在油气管道施工等能够影响产品质量、生产费用的原料从制造环节内和化工助剂等一起实施，无法突出重点，解决主要问题。其次，不同原材料外部供应形势存在明显的差异，外购战略并非特别的明确，无法有效的辨别战略合作伙伴及一般的供应商。战略能够影响到企业未来的发展，不具备清楚的采购战略，无法推动现有资源产生应有的影响。
2.采购成本管理专业经验少
由于A公司属于国有管道施工企业，其经营理念和方法仍然存在计划经济的色彩，公司只片面重视经营规模、安全生产等方面，而不注重企业经营效率和成本控制。
A公司物流中心管理理念相对落后，专业经验少，还停留简单的买东西、保管东西的阶段。A公司物流中心虽然原则上负责该公司及下属八个分公司的物资归口管理工作，但是由于该中心人手不足，且管理制度落实不到位，实际上分公司的物资采购工作仍由分公司自行负责，没有发挥集中采购的优势，导致分公司的采购价格明显偏高。
3.采购成本程序难以流程化
采购的审批过程确保总经理对采购过程的控制，却易受人员不在岗而耽误（如总经理、总会有事外出）时机，在油气管道施工价格波动一天之内可达2000元，造成了公司面临非常大的运营挑战。
4.原材料供应商评估与考核存在问题
合格供应商的选择是采购业务中的重要一环。A公司在合格供应商选择过程中较为信任技术人员，使其过于强势，认证初期与供应商联系过多。企业不具备技术人员的合理监管，技术人员在供应市场当前情况通常不是非常明确，在人际关系协调方面可能产生不足。优秀供应商的确定也是这样。A企业应当从合格供应商判断过程内在制度及程序方面不断的进行划分，提高其标准性水平。
另一个问题则是该企业与供应商的合作关系级别较低，缺乏与供应商建立深层次的战略合作伙伴关系，而是仅仅停留在较为简单的交易关系，没有根据供应商对企业的重要程度进行分级管理。部分主要原材料的供应商相对其他原材料和辅材料少，甚至有几个品种原材料供应商非常的少。
三、A公司采购成本控制策略研究
（一）构建与公司实力、行业地位对等的采购战略
A公司需要制定一个服务并支持企业战略的采购战略。A公司的企业战略是：成为国内领先，在世界上有一定影响力的制造、服务企业。对该公司企业战略进行分析可从中得到这样的信息：第一追求在国内领先，承认同A公司巨头存在差距；第二与那些一味追求成本优势，在产品质量和新品开发不是特别关注的民营公司、乡镇公司保持明显差异。
（二）实现与国外先进企业与技术的合作
A公司的原材料共分为16个大类，68个品种。对此，需要对其进行分级。对A级材料，公司高层重点关注。保证A级材料，采购就具备了成功的基础。在B级材料中，企业管理者应当合理重视，了解这种材料的供应情况，在供求基本面大致保持稳定的情况下，关键业务往往通过采购经理承担。在C级材料，企业管理通常不是特别重视，按阶段掌握这种材料的供应情况进行归纳，这种业务往往通过采购员自主开展，通常情况下，通过采购经理开展审核。
内部战略简而言之，将原材料划分为ABC三级，A级材料属于战略类物资；B级材料属于重要物资；C级材料属于一般物资。实施原材料的三级管理，做到重点清晰，目标明确。
（三）实现原材料的合理分级
结合原材料的供应形势分析和A公司的现状和企业的战略目标来看，其外部战略应包含原材料采购方式和合格供应商的分类管理。
供求平衡的物资有：对供求平衡的材料，从保持当前供应源前提之下，不断发展新的采购途径，从采购过程中严把价格，普遍采纳采购量和折扣有机统一的模式。合格供应商的选择方向。对市场上A公司可能供应商进行分类，找出与滚轮公司地位和实力相对等的公司。
（四）合理采用期货套期保值策略
石化管道施工企业参与橡胶期货的套期保值活动，是对企业自身采购策略的丰富，也是有效控制原材料成本的手段。
合理地利用套期保值，就能够有效地避开现货市场价格剧烈波动给企业成本控制带来的风险。A企业参与套期保值，就相当于掌握了一种减少成本控制风险的采购工具，更能够占据成本控制的优势，为参与市场竞争打下了良好的基础。
目前，我国期货市场上存在的期货产品同A企业生产所使用的管道施工产品不尽相同，于是产生了套期保值交易标的不同的问题。但是，产品价格走势彼此存在特别密切的联系，能够和期货交易方针保持一致。A公司能够结合市场情况的研究及评估，从现货市场中贸易过程中，从期货市场中开展相应的调整。
四、结论
原材料采购是一个实践性很强的并且具有一定复杂性的跨学科课题，随着当前经济形势的不断变化，还有更多的未知因素将会影响制造业企业的原材料采购，成本控制和公司战略。限于作者的业务能力和精力有限，这些研究工作仍然是比较粗浅的，许多问题还需要进一步的探讨。
参考文献：
[1]于淼著.供应商管理[M].清华大学出版社，2006.[2]鞠颂东，徐杰编著.采购管理[M].机械工业出版社，2005.[3]欧阳文.企业降低采购物流成本的策略[J].铜业工程，2011（04）.[4]江镇海.丁苯橡胶的市场分析及最新技术进展[J].橡胶参考资料，2011（04）.[5]徐一兵，唐正伟，陈建军，赵西明.乙丙橡胶的生产技术进展及市场分析[J].合成橡胶工业，2011（04）.作者简介：赵艳 女，（1980-）学历（毕业院校）：本科 南京工业大学，研究方向：采办物流管理管理，职称：中级经济师
第三篇：浅谈制造企业成本控制的研究++
浅谈制造企业成本控制的研究
目录
摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分
2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法
3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例
摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。
关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本
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一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。
本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。
首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施；最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。
二、成本控制的基本理论
2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。
2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。
2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。
3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。
2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。
2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。2.4成本控制的具体方法
2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。
2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。
三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度；通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。
3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。
5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升；而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪
6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。
7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：
1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。
2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。
3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。
4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。
四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。（1）订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。（2）维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。（3）缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等；营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等；其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。
五、加强和改善中小制造企业成本控制的对策51建立目标成本体系目标成本是以市场价格为主，以顾客为导向，企业在产品企划与设计阶段，运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法以满足目标利润下的成本。目标成本法是通过顾客为导向，在竞争中求得优势，并设定市场价格上限寄以降低产品成本，在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低，帮助企业各部门管理者在未开始产品生产前就衡量产品成本、功能。采用目标成本法理念进行成本控制能够有效的对产品成本进行控制，使得产品成本符合战略成本控制的要求，最终达到战略成本控制的目标。因此，在中小制造建立目标成本体系符合公司发展战略，有利于产品成本的控制。511制定产品目标成本(1)制定产品目标售价中小制造企业根据自身产品的特点、市场地位和具有的竞争力，在确定目标售价时要:研究顾客需求不管在什么行业，企业都希望采购的产品质量可靠，价格便宜。不过对于一些特殊行业，如军事、石油行业等，由于其本身所具有的战略意义与政治意义，因此对于产品来说，对质量的要求是第一位的，价格是第二考虑因素。考虑竞争者售价我们需要考虑参与竞争者是谁，竞争者的规模，竞争者属于外资大公司还是国内中小民营企业，我们和竞争者之间的优势劣势，通常情况下外资大公司的定价比较高，我们可以相应提高价格，如果是中小民营企业，则相应降低价格。(2)制定目标利润为了进一步改变中小制造企业在其相应领域的地位，迅速建立、巩固起在市场的份额，提高销售收入和市场占有率尤为重要，因此在考虑目标利润时，可以相应降低对利润的索取。一般情况下，可以考虑在进一步提高产品成本的基础上，保持价格有一定程度的提高，适当的提高目标利润。制定目标成本通过对目标售价与目标利润的确定，我们可以确定目标产品的控制成本。目标成本=目标售价-目标利润（图51）图51制定产品目标售价制定目标利润
第四篇：制造企业成本控制的点
制造企业成本控制点
成本控制的重点在运营过程中，公司应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本 ：一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。
2、控制采购成本 ：通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。第一，合理决定经济订货量或经济批量；第二，进一步推进集中采购制；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度。
3、控制质量成本：改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本 ：首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程 ：从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，应杜绝制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存：库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用 ：企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层：根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
第五篇：浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制-文本
浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制
在竞争激烈的市场经济条件下，随着建筑施工企业数量的不断膨胀，国家定期不定期为抑制通货膨胀而采取宏观经济调控措施等，施工企业为了生存困难愈加，即使是优秀的施工企业效益仍然不尽理想。如何让企业立于不败之地，永葆生机，值得我们施工企业深思。因此，施工企业加强物资管理的现代化进程，挖掘其管理潜在效益是迫切而必须的。
一、物资管理的重要性
在工程项目成本构成中，物资成本占工程成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证施工项目的顺利进行、降低成本和提高经济效益，起着举足轻重的作用。市场经济条件下，市场竞争相当激烈，尤其在市场占有初期，情况更是瞬息万变。要在短期内及时准确地做好物资保障供应以满足企业生产急需，首先，物资管理工作要做到高效有序运行，忙而不乱。其次，选择较好的供应商，以积极支持和配合生产所需。再次，企业行为的物资管理是企业物资部门的专业管理，更应是企业决策层和高管关注的事项，同时也是各岗位人员需共同参与和监督的组合管理，只有全员的参与，才能有效构筑企业物资管理现代化的完整体系。
二、物资管理控制
有效进行物资管理控制，必须规范操作，手续齐全，确保物资采购质优价廉高效。
1、供应厂商选择和管理
话说货比三家，据择优、择廉、就近的经济原则选择供应厂商。对新进或知名度低的厂商进行实地考察、评估, 可以的先进行“外购、外协件样品试制”，样品试制送检合格后再转入小批试生产，再送检合格后即可确定为供应商；在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采取战略合作原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持；对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。供应商选择除了价格、质量及交货期外，还应综合考虑生产能力、供货业绩、售后服务等多方面因素。高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。同时将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。
“六Σ”供应商管理：
Σ识别对象：确定可选的供应商名单；
Σ成本评估：确定目标与所需资源；
Σ优先排序：找出可行的方案并排出顺序；
Σ特性分析：分析选定的方案；
Σ执行计划：完成项目；
Σ成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。
2、产品价格认定
按照物资管理规定，一般产品的价格谈判须有供需双方二人以上参与，谈判成功以后即填写 “价格确认表”并签字备案。重要的产品或外购、外协合同等须报相关负责人审批。所有物资采购价格表每年汇总一次并报总负责人审批。
3、物资库存管理
在库存管理中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构，以求达到合适的平衡点。施工企业在生产和经营段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费，不再造成新的超储积压方面，物资管理部门要加强物资定(限)额管理，严格按计划和物耗定额进行控制，避免量差的出现（一是减少定额内的物资消耗；二是推行新材料、优化试验配合比可以减少定额材料用量），加大修旧利废工作，充分利用物流市场发展，不断探索材料“零库存”的可行性。
三、物资采购管理
施工企业的物资采购工作是物资管理的前提，起着先驱的作用，采购活动属于物流活动的一部分，而物流作为第三利润源泉，在企业生产活动中起着至关重要的作用。
首先，采购人员必须做到能够随时掌握市场动态，了解市场行情，这样才能在物资采购过程中，随时控制成本。另外，材料的供应商一般都是经过质量认定、企业信誉较高的厂家，经过长期协作，互相取得信任，价格应该是优惠的，但也不能掉以轻心。
其次，对采购物资应本着“择优布点、货比二家、先近后远、合理定价”的原则。为了减少采购中出现问题，避免随意性，大宗材料采购应尽可能的进行招投标方式。一是降低了采购价格，只有确定了供货数量，厂商才能测算成本，确定适当的价格；二是利于保证供应，在合同约束下集中采购的数量优势，可以避免出现断供问题；三是一定程度上实现了“公开、公平、公正和择优”的原则，进行招标采购，各部门都参与到采购活动中，明确采购管理上的责权，相互制约、相互监督，避免了采购的随意性。对于五金电料、配件等零星材料的采购应货比三家、择优选购，做到勤跑腿、勤问询、勤思考。对于比较有信誉能力和供货能力的个体工商户，也可以建立长久合作关系，适当增加采购量，赊欠货款，稳定关系。这样不仅能在资金紧张或突发性事件发生的时候可以随时做到电话通知配货和送货，为施工生产的连续性和稳定性节约时间。
最后，无论是大宗材料还是零星辅材采购都必须树立“质量第一”的理念及“多存信息，少存实物”的观念，做到质量与价格相匹配。必须以质量为前提，采购的货物要物有所值。在资源紧张的时候，价格突变，作为采购人员和项目领导，也要有当机立断，果断决策的勇气，要有前瞻意识和抗风险意识。
四、采购人员素质要求
有效地进行采购成本控制，关键是落实到具体的采购人员，按照公司的要求执行并实施。因此采购人员基本素质是否具备非常重要。
首先，作为采购人员其思想素质要高，要有较强的工作责任心，不谋取个人私利，一切能为公司利益着想；要有较好的业务素质，能
很快适应工作环境，熟悉并掌握本公司产品的种类、性能等，并具有较强的质量意识和成本意识；要有公关素质，因为采购人员要和大公司、小企业或私营企业等各种人打交道，要能快速熟悉市场行情，及时了解市场信息。
其次，重视培养和提高采购人员的素质。采购人员除了加强自身的业务学习外，企业应多层次地加大对企业内部从业人员的业务培训。作为领导及有经验的老同志应做好传帮带，把好思想、好作风、好经验传给年轻人、接班人。
五、建立监控体系
一是财务对成本的控制。会计人员由于自身知识而所限，只有依赖于信息机构和自身的阅历对审核事项作出判断，从经济内容上看，不再限于原始凭证的完备及形式上，更应转移到数量和价格的真实性。
二是全员参与监督。物资部门要接受广大职工的监督。每季度将主要采购物资张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然。对有疑惑的事项，职工可以向相关职能部门报告。
总之，物资管理工作的好坏直接影响到施工企业的生产、技术、财务等多方面的经营活动和效益；随着我国社会主义市场经济的建立和完善，施工企业必须采用与企业整个生产管理变革相适应的先进物资管理模式，这已成为市场经济发展的必然趋势。施工企业只有探索出适应市场发展的新型物资管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。
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