中信来到井冈山系列报道之一

第一篇：中信来到井冈山系列报道之一

“中信来到井冈山”系列报道之一

举区域开发大旗展红色情怀

久有凌云志，重上井冈山。从赣粤高速公路进入泰井（泰和至井冈山）高速公路，山势渐渐险峻，绿如海洋，时而平展，时而挺拔，车如轻舟徜徉绿海，不由得浮想连连。短短数年间，井冈山机场、泰井高速公路、京九铁路支线吉井（吉安至井冈山）铁路相继开通，井冈山市新城区投入使用，中组部三大培训基地之一的井冈山干部学院落成，中宣部全国三大爱国主义教育基地“一号工程” 井冈山工程建设即将完成。每一次上井冈山，总能看到新的变化。这不，高速公路边一幅巨大的广告牌又吸引了我们，红色画布上嵌着七个字----中信来到井冈山。中信为什么要来井冈山？它在表达一组怎样的信息呢？带着些许新奇，我们走访了中信井冈山市投资有限公司。

大开大阖

中信，一个江西人熟悉而又陌生的词汇，大概没有几个江西人能准确地说出这个大名鼎鼎的“国”字头企业的全称，但稍有些素养的人都知道这个企业是由一位受人尊敬和爱戴的企业家、前国家副主席荣毅仁先生创办的。

中信井冈山机构设在茨坪红军南路一幢不大的四层楼里，从外墙到员工胸牌上都印有醒目的红色中信标识，现代的智能化的办公设施，忙碌而有条不紊的人群，告诉我们这是一家严谨的追求效率的企业。在一楼会客室，公司负责人热情的接待了我们，解读从胸牌上的中信标识开始。

中信，全称“中国中信集团公司”，标识融会了其英文简称“CITIC”，红色代表这是一家国有企业、红色的企业。中国中信集团公司(简称中信公司)是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信公司是中国在实行对外开放中的一个窗口。中信公司现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，拥有44家子公司（银行），其

中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；公司还在东京、纽约、鹿特丹设立了代表处。中信公司的总资产突破万亿元，每年净利润近百亿元，在境内外上市的子公司多达十几家。国家统计局发布的中国十大企业集团统计信息，中信公司连续数年位居第三名。

目前，中信公司的业务实际上主要集中在金融业和非金融业领域。金融业是公司重点发展的主业，包括商业银行、证券、保险、信托、资产管理、基金、租赁等，经营门类齐全，综合优势明显。非金融业是公司综合经营的重要组成部分，在公司发展中占有极其重要的地位，主要涉及房地产及土地成片开发、工程承包、基础设施、资源能源和基础原材料、机械制造业、信息产业和高新技术产业等行业和领域。

中信公司在许多行业中一直处于领跑地位，中国经济大事件中，经常可以看到中信人忙碌的身影。倍受关注的2008北京奥运会国家主体育馆----“鸟巢”工程是由中信公司投资建设的，中信公司参与了从设计到施工的全过程。该项目最近被英国《泰吾士报》评为“世界十大经典在建工程”之首；中信公司以19.1亿美元的价格成功收购了内森斯能源公司以及在哈萨克斯坦的油气资产，已探明的石油储量超过3.4亿桶，目前日产量为5万桶。该项收购是中国第三大海外石油收购交易，将有力支持中国的能源储备战略；中信国安集团公司还收购了海南博鳌投资控股有限公司股权，成为博鳌亚洲论坛特别规划区的主开发商。

大刀阔斧

中信公司是国内第一家从事商品房开发的企业，二十多年一直处于行业前列。中信系的相关企业在进行房地产开发时不拘泥于出精品、出业绩，而强调中信风格和中信特色。中信公司房地产板块正在积极筹备上市工作，并致力于打造中国A股市场上最大的房地产公司。

中信公司的土地成片开发业务始于上世纪九十年代初，原国家副主席、中信始创人荣毅仁先生做出成片整体开发宁波大榭岛的重大决策，并经国务院批准实施。今天的大榭岛初步形成“临港石化、能源中转、港口物流”三大产业基础，累计引进工业项目100余个，引进资金200亿元，其中外资12亿美元。中信国

安集团公司历时16年、投资30亿元在京郊倾力打造了“天下第一城”项目，继而一举成为博鳌规划区主开发商，演绎中信风格。中信深圳集团公司更是在实践中探索出了一条“区域开发和经营”的中信特色之路，中信公司董事、中信深圳集团公司总经理郭志荣也被业界誉为“区域开发第一人”。

倾心于中信，倾力于开发，郭总对中信特色有着深刻的理解，集中力量办大事，办别人办不了的事，不仅仅追求项目的利润，还要有社会的责任感和历史的使命感，要追求综合效益。“区域开发”，类似于“造城”，简而言之就是对一个地区的整体性、规模性、综合性、垄断性的集中开发，从规划设计到组织实施、从推广招商到市政配套、从宏观到细节全程把握。这对企业的要求非常高，包括信誉、资金、能力、人才、责任等要素。中信完全有理由成为这一领域的担纲者、扛鼎人。

中信深圳集团公司正是抓住了这一历史机遇，不满足于为繁华都市添砖加瓦牟取小利，而敢于放眼未来大展宏图，自2004年以来、用3年时间打造了一批“区域开发”大项目，业绩斐然。如占地147万平方米、总投资44亿元的湖南长沙中信新城项目，占地67.5万平方米、总投资35亿元的江苏苏州中国文化论坛项目，占地500万平方米、总投资不少于25亿元的四川成都西部开发项目，占地214万平方米、总投资逾10亿元的惠州度假区项目，占地157万平方米、总投资不少于30亿元的江西井冈山梨坪国际会议中心项目，在福建漳州、贵州贵阳、江西吉安等地的相关项目正在积极筹备当中，公司土地储备达数万亩之巨，总资产直指百亿。

大步向前

五百里巍巍井冈山素有“革命圣地”、“天下第一山”的美誉，1927年10月中国共产党在这里创建了中国第一个革命根据地，迄今整整八十年。中信深圳集团公司于2005年正式启动井冈山项目，郭志荣总经理在签字仪式上表示，中信这样的红色企业有责任、有义务把井冈山建设的更美好，这个项目的重要性不在于其经济效益，而在于其社会价值，是反哺革命老区的有益探索，必须干好，而且只能干好。中信公司监事会主席车迎新先生前不久实地考察时强调高标准、严

要求地建设井冈山项目，打造中信在革命圣地的名片。身为江西人的中信公司董事长孔丹先生亲临项目现场时特别指示，要在开发中保护、保护中开发，做到与环境协调，与历史和谐。

如何吸引更多的人上井冈，接受爱国主义教育，锻炼心志，陶冶情操，构建更高层次的经济平台，推动老区经济再上台阶，是我们这个项目的立足点和出发点。中信井冈山公司负责人告诉记者，按照总公司和集团领导的要求，井冈山项目首要任务是做好与井冈山历史、文化和经济的充分对接，我们的项目规划定位为覆盖近20平方公里的井冈山会务度假区，包含[梨坪]高端会务度假区、[白银湖]中端配套服务区和[大峡谷]生态游景区三部分；[梨坪]的核心是井冈山国际会议中心，按超五星级标准建设，致力于打造泛长三角、泛珠三角和中部六省的区域会议中心。该区域还将规划建设一批高端的培训基地、高星级酒店；[白银湖]作为[梨坪]的配套区，将完成配套服务、旅游接待、商贸流通等项目建设；[大峡谷]承接红色户外活动、拓展训练、游乐观光等功能。同时规划与龙潭景区连接，合力打造井冈山龙头景区，加快井冈山风景名胜区北环线建设，全面提升井冈山旅游接待能力。

中信在井冈山的项目一直得到江西省各级领导和相关部门的大力支持，被列为“江西省重点工程”，省委书记孟建柱同志亲自关心，吴新雄省长还曾亲自担任领导小组组长。吉安市和井冈山市领导为项目的推进呕心沥血，倾注了深厚感情，专门成立了中信项目指挥部，全程跟进，紧密合作，同甘共苦。目前，各项工作进展顺利，报批工作基本完成，梨坪公路拓宽工程正在紧张施工，连接梨坪和白银湖的公路隧道已经完成招标，如果措施有力，可望在金秋十月全面动工，为井冈山革命根据地创建八十周年献礼。

乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。金秋时节，井冈山依旧生机盎然，绿如海洋，承载着中信人红色情怀的中信之帆，正在启航。

第二篇：系列报道一

题记：在新一轮发展浪潮中，作为西部欠发达地区，遂宁怎样率先探索出又好又快发展的模式，怎样杀出一条“血路”？遂宁要跨越，剑指现代生物产业已是必然。正如市委书记、市人大常委会主任崔保华所说，在生物技术革命的时代，我们要力争搭上这趟发展的“快车”。将利用当地资源，利用生物技术大力改造传统农业和传统工业，形成新的相互依托的产业集群。

编者按：现代生物产业，这个21世纪的新兴科技产业，在丘区遂宁，也正被越来越多的有识之士所论道和实践着。向现代产业高地冲锋的集结号已经吹响，越来越多的企业也加入到这番新一轮经济增长的浪潮中。在这些弄潮儿中，有一个身影在探索中前进着，也正是这个身影，我们可以从中感受到现代生物产业所独有的魅力，他就是遂宁医药老店——回春堂药业。连日来，记者走进回春堂，走进回春堂中药材种植基地，走进回春堂中药科技生产车间，全面捕捉回春堂发展的点滴，力求向读者描绘出一个致力于现代生物产业建设的企业之路。

向现代生物产业冲锋

造西南最大中药材种植基地（系列报道一之标题）

——走进回春堂中药材种植分公司

做现代生物产业，遂宁有优势吗？答案是肯定。来自北京的国内顶尖级专家季铸和华子昂教授指出，独具特色的地理条件为遂宁提供了较为丰富的生物资源。让遂宁具备了发展生物产业的巨大潜力。而这一潜力，也被回春堂敏锐的捕捉到。来自回春堂的调查报告显示，遂宁地处四川盆地中部，气候温和，具备适宜多种中药材生长的自然环境和土地资源，具有符合多种中药材ＧＡＰ种植的生态指标和自然条件，且有传统的中药材种植习惯，是四川省重要的中药材生产基地。

以现代生物产业改变传统农业，以技术创新、产业创新和结构创新，优化产业，优化结构，建立新的高效农业。这其中对结构的创新，应该是改变传统农业的重点手法之一。结合遂宁实际，抓住现代生物产业的核心，一个推进企业发展，带动农业结构调整促进农民增收的想法在回春堂诞生——建回春堂现代中药材种植科技园示范基地。

作为省级农业产业化重点龙头企业，回春堂早在2005年便调整发展战略，在立足回春堂药业连锁有限公司持续稳定发展的基础上，成立了中药材种植分公司，全力种植和开发中药材。这不仅是立足于企业的长远发展，更是一个省级农业产业化重点龙头企业所肩负的社会责任。

规范化、规模化

打造现代种植示范基地

中国加入ＷＴＯ及国家振兴中药行动计划出台，为中药产业的发展开辟了广阔的前景，现代中药产业成为朝阳产业，国际国内市场对中药材的需求量逐年增加。面对中药材加工工艺技术较落后、产品质量较差、市场竞争力较弱等问题，回春堂清醒的认识到，必须从建立中药材原料基地入手，方能占得一席之地。同时，市委、市政府也做出了大力发展中医药产业、打造川中药谷的战略部署，为配合市委、市政府的战略部署，回春堂公司依托重庆市药用植物研究所的技术支持，自2005年以来，公司先后在船山区仁里镇、安居区玉丰镇建立了中药材科技示范园基地，按ＧＡＰ标准种植栝楼、金银花、药菊、丹参、栀子、吴茱萸等１０余种中药材。

与此同时，公司十分重视示范基地硬件设施建设，在2006年建设的基础上再投资数十万元整理土地100余亩，修建道路1000余米，100立方米蓄水池2个，自流灌溉管道2000余米，可供灌溉面积达400余亩。基础设施的建设极大的提高了基地现代化程度，为公司打造规范化，规模化、现代化示范基地打下了坚实的基础。2007年，船山区、安居区、蓬溪县、射洪县、大英县规范化种植中药材面积达10000余亩，中药材种植户达12000余户。

种植基地所带来的效益是实实在在的，种植户的话也是最具说服力的。“一亩地大约收３００斤油菜籽，能卖３００多元钱；种栝楼每亩可摘鲜果２０００至３０００斤，能卖２０００多元钱。” 船山区保升乡插板堰村村支部书记王多玉的“小算盘”一拨，便发动村民跟回春堂药业签订了６０亩的栝楼种植合同。“合同规定，如市场价较低，公司将按最低保护价收购产品，在遭受自然灾害时，公司还将给予农户补偿。”王多玉说，回春堂是四川省著名商标，有５０余家连锁店，与全国３００多家药品生产、经营企业建立了良好的合作关系，可以通过自产自销、换货销售等多种方式进行销售，农户种植的合格的中药材能１００％按市场价收购，通过加工的产品不愁销路。有这样实力强的公司作后盾，村民这合同签得放心、种得也放心。

同样，回春堂药业董事长梁山也给记者算了一笔账，“2006年，我们四川回春堂药业公司与船山区仁里镇瓦店子村形成结对帮扶，公司征地２００余亩种植栝楼、银花、药菊等品种，实现农户每亩增收８００—１０００元。目前，公司力争实现药材种植规模化和产业化，通过企业联村的方式，计划在２０１０年药材种植达到４万亩，打造西南地区最大的栝楼种植加工基地，引导更多的农户走药材种植之路。”

完善机制 依托科技

做强做大品牌优势

有钱赚，农民当然愿意干。但如何保证农民长期、稳定的获利？如何让农民真正掌握好中药材种植技术，专心发展中药材？回春堂实实在在摸索出了一条路子。要让农民种植中药材，就得首先提高农民的积极性。有了兴趣，才有劲头。于是，回春堂通过与村社签订合同租用农户的土地，再雇用农户回到自己的土地上耕种，跟以前种粮食所不同的是，他们现在种植的是中药材，农户租地有一部分收入，另外再给公司打工挣得一份工资，已远远高于种粮食的收入，大大地提高了农户的积极性。

公司通过示范基地，引导和带动农户规范化、科学种植中药材。建立“统一提供优良种苗，统一技术，统一种植，统一收购”的一体化管理模式。

公司大力培养中药材种植大户，以“龙头企业扶持大户，大户带农户”的模式发展，共投入资金6万元为30余户大户提供从种到收的一体化服务，在发展中药材种植的乡镇，一个村至少扶持了一个种植大户，特别在船山区仁里镇瓦店子村、保升乡插板堰村、蓬溪县三凤镇兰草村建立金银花、瓜蒌等中药材种植示范村，取到了很好的示范作用，并取得了良好的经济效益和社会效益。通过公司示范基地和示范村带动种植大户，种植大户带动农户。

与此同时，为让中药材种植技术得到保证，回春堂积极实行技术联姻，开展校企合作。公司先后与成都中医药大学、四川农业大学、成都理工大学、重庆药用植物种植研究所等单位达成长期技术合作协议。通过大专院校和科研单位为农户提供免费技术咨询服务、帮助农户解决中药材种植生产中的技术难题。公司还积极开展生产技术培训，组织100人以上的培训22余次，而且还多次开展现场讲座、印发技术资料等形式为农户开展免费培训。让农户真正的掌握了瓜蒌、金银花、吴茱萸等中药材的种植技术，为农户增收提供了保证。同时也为企业在产业化发展过程中的技术创新提供保障。公司与成都理工大学材料与化工学院达成“栝楼快繁体系的建立及雌雄植物鉴定的研究”的合作协议，得到了迅速实施。这种技术的推广，大大提高产量，产品在短时间得到收获，成本低，见效快，为农户增收创造了有利条件。

梁山告诉记者，回春堂作为省级农业产业化龙头企业，具有把握市场、预测风险、承担风险的能力，能有效保证农户利益。公司在发展中药材种植上因地制宜，采取订单合同的方式，免费为种植户提供种苗、提供种植培育技术，解除农户对技术需求的担心。公司与农户结成了利益联合体，作为农户，在未付种子、种苗款的情况下，领取种源进行种植，在享受公司为其免费提供的各项技术服务的同时，销售上更得到了保护价和二次返利的实惠。

公司投资近20万元为广大农户垫购了种子、种苗，并与广大种植农户以保护价签订收购合同，并给予二次返利，使农户真正的得到实惠，使企业与农户突破了单纯的买卖关系，建立目标一致,分工合作,优势互补,利益共享的产业合作关系,使生产和加工联结成一个有机的整体。

此外，依托农村专业合作组织为新农村建设服务。发展中药材种植协会是加快农村经济结构调整的推动力量，是提高农户进入市场组织化程度的重要手段，是连接农户与市场的重要纽带。协会有力的把土地，资金，人才充分转化和增值。回春堂牵头成立“遂宁市中药材种植协会”，回春堂给协会拨一定经费，由协会负责发展农户搞好服务，经常组织为农户提供技术指导，开展农户之间的经验交流活动。同时企业通过收购加工药材的盈利，再通过种植协会以多种方式返利给农户，实现利益合理分配。种植协会为农户种植中药材提供全方位咨询帮助，带动农民真正富裕起来。

记者还了解到，回春堂在遂宁开发区投资2500万元修建符合GMP要求的中药饮片加工厂，应用了多项现代科技成果，公司目前有对农户种植的中药材实现全部收购并对其进行加工增加附加值的能力，完全解除了农户的后顾之忧。公司现与300多家医药厂商有着近20年的良好的合作关系，加上自有五十余家药品销售连锁店，产品销售完全能够得到保障。所以，就是在药材丰收，市场行情走低的情况下，公司能够保证对农户实行保护价进行收购，不让药农的经济利益受到损害。

种种方式，得出一个结论，这是“三赢”的举措。首先是通过成片发展中药材种植带动农民积极调整产业结构，由种植传统庄稼过渡到种植经济作物，让土地创造更多的价值，引导农民开辟新的致富路；其二是解决中药饮片加工厂原料，通过对收购的中药材加工增加中药材的“含金量”，为企业创造利润，只有公司获利，才能真正肩负起农业产业化重点龙头企业扶龙的重任；其三是积极融入工业强市战略，为全市经济建设和解决就业作出积极贡献。

剑指明天

回春堂雄心谋大业

谋划未来，回春堂雄心壮志。如何让中药材种植做强做大？梁山向记者这样描绘：选址紧邻观音湖景区或城郊结合部，打造一个500至800亩的川中丘陵中药科技产业示范园，其中建立中药植物标本园和中药博物馆，把园区打造成农业旅游的亮点，在园区建设星级农家乐，让园区成为旅客和市民休闲度假的理想场所。为人们提供参与药材种植、鉴别药材的方法、体味滋补药膳的空间和场所。同时也为大专院校及中小学生科普教育提供教学实践的基地，并把园区作为地方选育新品种、研究新技术、试验高效种植的场所，聘请专家利用生物技术，对药材的培植和繁殖进行技术改良，开发新品种。

盘算2008年，回春堂药业创意不断。公司将在现有示范基地基础设施上，近一步扩大投入，使得示范基地的设施更加完善。示范基地的规模也将扩大，努力带动更多的周边农户种植中药材，从而达到致富增收。同时将在现有发展瓜蒌种植面积的基础上，再增加10000余亩，达到瓜蒌、金银花、吴茱萸等中药材种植达到两万亩的目标。在发展好瓜蒌、金银花、吴茱萸等中药材种植的同时，将在中药材种植品种上增加作为后备品种，供广大农户选择发展。让农户种植中药材每亩增产值从2007年1100元增加到1500元。

未来５年，回春堂中药材种植公司在采用“公司＋科研单位＋基地＋协会＋农户”的方式下，集中成片发展中药材种植面积达到４万亩，实现销售收入超过１亿元，使药农人均纯收入增加549.67元。

可以预见，一个承载农民致富，建设现代农业种植示范园的西部一流中药材种植基地的大旗，必将在川中红土猎猎飞扬！

第三篇：软环境系列报道

图们：软环境打造“强磁洼地”

――全州软环境建设成果系列报道之一

延边信息港10月25日讯 推行项目落地“直通车 ”、亲商安商早茶会制度、请群主为政府机关“挑刺”、举办一年两次民主测评活动„„图们市视软环境为招商引资的“金字招牌”，正集合全市力量努力打造经济发展的“强磁洼地”。

多年来，图们市委市政府高度重视软环境的建设工作。对于如何优化软环境，图们市委常委、纪委书记李强提出了最直观的检验标准：“作为市民，这座城市是否让你引以为傲、不离不弃；作为客人，这座城市是否让你印象深刻，来了就不想走。”新思路带来新出路，一股软环境建设带来的清风，正在“图们江畔第一城”劲吹。

“早茶会”架起政企桥梁

2009年，在省委、省政府召开的全省整治和建设经济发展软环境视频会议上，时任省长韩长赋，时任省委常委、州委书记邓凯对图们市实行的亲商安商早茶会制度给予了高度肯定。

早在2007年，为改善投资环境，拓宽服务方式，建立服务体系，构筑起一架政府与企业之间的“沟通桥梁”，图们市委书记朴松烈提出了实行亲商安商早茶会的构想，并责成市纪委监察局牵头组织落实。2007年5月11日，市委常委、纪委书记高吉俊亲自主持召开了第一次亲商安商早茶会早茶会。

市纪委监察局就把其核心的价值理念定位于亲商安商上，推进的手段就是问计于企业、服务于企业、真心实意扶助企业，牢固树立“以企业为大，以项目为重，以发展为先”的服务意识。通过早茶会这个平台，一是加强了与企业的沟通和联系。主动与企业家沟通感情，密切关系，倾听企业的意见和呼声，不仅增进了党委政府与企业之间的联系，时时动态地掌握企业的困难和诉求，从中了解部门工作作风存在的问题，同时也扩大了企业的知情权，知道市委、市政府在想什么，有哪些有利于企业发展的信息和政策措施；二是增强了履行职责的意识。促进纪检监察机关在贴进党委政府中心工作、服务经济发展大局中，切实履行职能，倾心尽力地帮助企业解决遇到的各种实际困难和问题，努力营造亲商、扶商、安商、富商的浓厚氛围，让企业家们有更多的精力和时间投入到生产经营中去。

早茶会这一举措一经推出，就让企业家们眼前一亮，耳目一新。“吃着早餐，与各部门领导面对面的交流，就像老朋友相聚般放松、亲切。”多次参加早茶会的延边燕子塑料有限公司董事长尹德军表示。不仅如此，早茶会也帮助企业解决了不少困难。尹德军告诉记者，“我们厂从1995年建厂以来，就一直存在着土地转让带来的历史遗留问题，近20年没有解决。没想到今年6月份我在早茶会上一提出这件事，立即得到了图们市相关部门的重视，不到2个月时间，这件大难题就解决了！”

五年来，早茶会制度在探索中不断完善，在实践中不断创新，服务领域进一步拓宽，企业的认可度不断增强，社会效应日臻显现，从最初的服务于招商引资企业，延伸到中小民营企业。仅今年召开的3次早茶会，就分别针对了外贸企业、工业企业和工商业户，收集汇总了困扰企业发展的问题18项，目前已有9项得到解决。如今，早茶会制度已成为该市加强软环境建设的一大亮点，正发挥着品牌效应。

请群众“挑刺” 一年两次民主测评

2010年8月26日上午，2010年上半图们市部门重要岗位中层干部民主评议正式举行。这也是我州范围内，首次尝试一年两次举办民主测评活动。

不同于以往其它县市，只在年终举行一次民主测评的方式，图们市尝试一年举办两次民主评议部门重要岗位中层干部活动。目的是为了进一步优化经济发展环境,全面提高行政管理部门和行政执法部门的服务意识，切实解决“中梗阻”问题。“中梗阻”问题作为软环境工作的难点、一直是图们市不断探索的领域，在近两年开展的部门重要岗位中层干部民主测评中，图们市采用光标阅读机读卡，现场公布结果的方式，从形式到内容做到了公平、公正、公开。把评议权利交给参评代表，让老百姓的意见得到最真实的反映。

今年，图们市软环境办通过开展社情民意调查，主动请群众“挑刺”，治机关“毛病”，共收集到来自企业、工商户和基础群众的意见、建议700余条，并分解到39个部门，逐一得到了落实，及时将软环境建设中存在的问题消灭与萌芽状态。

良好的软环境，为图们市带来了成效喜人的硬效益。截至今年9月，图们市已经实现地区生产总值26.2亿元，同比增长16.2%；完成固定投资38.0876亿元，同比增长32.3%；市属规模以上工业增长加值完成9.2亿元，同比增长37.3%；财政收入完成2.5187亿元，同比增长24.0%。创下了图们市“十一五”以来最高水平。

汪清：“组合拳”打出全省软环境最优县

――全州软环境建设成果系列报道之二

延边信息港10月25日讯 连续3年在全省60个县市区软环境测评活动中名列前茅，被评为“全省软环境优秀县”的——汪清县，在建设和发展软环境方面，总结出了一套扎实、有效的“组合拳”打发。

“实干形成软环境，实干创造软环境，不干没有软环境”这种实打实干的硬作风，成了汪清人心中建设软环境的不变理念。

关注民生 为百姓办实事 民生问题一直是软环境建设中的薄弱环节。然而在汪清，面对着层出不穷的民生问题，汪清软环境人却拿出了硬作风。他们抓热点，倾力服务民生，从群众关注的供热、就业、物业服务质量等热点问题入手，协调相关单位全力帮助解决好群众最关心、最现实、最迫切的问题，全力维护和保障人民群众的利益，最大限度地增加社会和谐因素。使软环境建设成果惠及每个群众，营造出“大汪清”的软环境共建氛围。

2010年，为了更好的监督供暖企业，让百姓温暖过冬，汪清县纪委牵头联合建设局、技术监督局等多家部门启动了对供热企业的测评机制。先后入户1万余户，实地检测供暖效果，并倾听群众的意见、建议，力求做到真实、公平、可信。最终根据测评结果，对排位末2位的供暖企业，进行了媒体曝光，并处以经济处罚。不仅如此，汪清软建办还制定了相关的测评标准，要求连续2年排在末位的供暖企业，将被县委、县政府收回，公开拍卖。面对软建办的硬措施，那些原本对测评不以为然的企业，纷纷意识到汪清软环境建设的决心。排在末位的供暖企业，更是主动组织企业内部员工培训，树立员工的公益、服务意识，并进行了企业内部整改，先后撤换了4个中层干部。

2011年年初，有群众投诉，称部分洗车行以节日为由，洗车费飙升。汪清软建办接到投诉后，当即表示这是关系群众的事，就是软环境建设的大事。并在两节期间，组织了专项小组，对全县43家涉及汽车服务行业的商家进行了明察暗访，其中包括17家洗车行，发现其中有3家洗车行，在节日期间借机涨价。事后，汪清软建办通过媒体对这些商家进行了社会曝光，引起巨大反响，汪清百姓人人拍手称快，为汪清软环境叫好。

真情服务企业 创优软环境

曾经，汪清县经济基础薄弱，交通不便，信息相对闭塞。招商引资过程中，各地在政策趋同、资源相近的情况下，汪清县通过打造优质的软环境，实现了县域经济的大发展、快发展。如今，汪清举全县之力，开展项目建设和软环境建设，先后获得“全省服务项目建设第一名”、“全省经济发展软环境评议满意度高县份”、“全省60个县市区软环境评比第一名”、“全省软环境优秀县”等殊荣。这里的投资环境不断优化，成为投资者的沃土、企业家的乐园。

“保姆式”服务 感动企业

在招商引资上项目过程中，汪清始终坚持“亲商、扶商、富商、安商”的原则，急企业所盼，办企业所需，发动方方面面的力量，为企业和投资者提供全方位的优质服务。

“在感情上投入”是汪清人在服务外来投资者方面的普遍共识。对外来到汪清的投资者，无论投资规模大小，都坚持以诚待商，以情感人。从全县各部门抽调662名干部，成立98个重大项目定向服务组，为企业和项目提供全天候“保姆式”跟踪服务，落地项目抓开工，开工项目抓投产，投产项目抓达效，全力帮助企业渡过建设关、投产关、经营关。浙江客商何永梁长期在汪清收购葵花籽，县里不但促使他本人在汪清投资3000万元建设了葵花籽加工项目，还引来一大批浙江同乡到汪清投资。

成效

目前，全力支持经济发展、服务项目建设成为汪清全县各级各部门的自觉行动，经济发展软环境得到了根本性的改变，招商引资“洼地”效应正在逐步显现。

2010年，汪清地区生产总值实现40.3亿元，比“十一五”初2006年的16.74亿元翻了一番多，增长了140.7%；全县固定资产投资完成93亿元，比2006年的22.15亿元翻了两番，增长319.9%；全口径财政收入达到3.6亿元，比2005年的1.27亿元翻了一番多，增长183.5%；全口径财政支出13亿元，比2006年的5.09亿元翻了一番多，增长55.4%，财政收支增幅位居全州第一；全县缴税百万元以上企业由2006年的4户发展到46户，增加10倍多；2009年，在全省县域经济综合实力排序中，汪清县由2005年末位跃升到第30位，前移了12位，获得了全省薄弱县跨越奖第一名和特殊贡献奖两项殊荣。

如今的汪清在优质软环境这股春风的带动下，正昂首向前。

和龙：开辟经济发展的康庄大道

――全州软环境建设成果系列报道之三

延边信息港10月31日讯 抓软环境就是抓生产力、就是抓项目、就是抓发展。和龙市各级领导统一认识，团结一心，齐心协力，挥舞着“软环境”这把无形的利刃，披荆斩棘，开辟出一条推动经济社会快速发展的康庄大道。

今年年初，全省民主评议县（市、区）软环境评议结果及企业和群众反映的意见和建议原始记录反馈后，和龙市委、市政府分别在常委会和常务会上通报了《关于全市在2010全省民主评议县（市、区）软环境中结果反馈情况分析报告》，对反馈的原始记录进行了传阅，提出了对整改意见运用的指导性意见，明确要求以整改成果推动全市软环境建设。为落实好整改意见，进一步细化责任分工，市软环境办对反馈的原始意见按照部门的职责范围进行了归类和整理，整理出意见和建议231条，涉及32个部门单位，并制定下发了《关于做好全省民主评议县（市、区）软环境结果运用的通知》，将涉及各部门的反馈意见及文件印发给分管的市级领导及相关部门，由市级领导组织分管部门层层落实到位。同时，各部门在纪检派驻组监督下，认真研究企业和群众提出的意见和建议，逐条对照剖析，找准问题，查找根源，制定切实可行的整改方案，认真贯彻落实。

和龙市有400多家企业，企业在发展过程中遇到了缺少资金、用工人员不足等共性问题。针对这一问题，和龙市经济局领导多次到企业摸底，了解企业资金周转情况和融资需求，并根据企业的资金需求情况和银行融资的产品、政策，分别与农业银行和建设银行开展了银企对接会，为企业搭建了融资平台，使企业家与银行实现了面对面的沟通与交流，一方面使企业家了解了银行的贷款产品，一方面使银行了解了企业的生产经营情况。通过银企对接会，有3个项目实现了和农行的成功对接，4个项目实现了与建行的成功对接。和龙市规模以上企业用工3754人，用工缺口1400多人。对此，和龙市经济局通过与劳动、人事部门沟通协调，采用制度留人、情感留人等办法，帮助企业留住劳动力，同时以企业座谈的形式，把企业员工的实际困难反映出来，帮助员工解决问题，增加企业的凝聚力和向心力。

为方便企业和群众准确地了解全市行政审批项目和收费标准，该市编制了《政务公开指南》，系统准确地收录了政务、民生、投资、旅游等方面的信息，为群众及旅游考察、投资创业的各界人士提供方便快捷的信息服务。《政务公开指南》中的所有内容在和龙政务网上公开，让权力在阳光下运行。和龙市组织46个具有执法职能的部门和公用事业单位通过和龙电视台进行“公开承诺”，对承诺的内容在和龙政务网上公开，接受大众监督。同时，将与企业、群众接触密切的中层干部的工作岗位及岗位职责在电视及晒权上版公示，并公布投诉举报电话，接受社会监督。

“今后，和龙市将一如既往地突出软环境建设工作重点，健全责任体系，创新工作方式方法，扎实推动软环境整治和建设，为全市经济社会快速发展保驾护航。”展望未来，和龙市委常委、纪委书记赵永浩信心满怀。

龙井：软环境建设撑起经济发展护航伞

――全州软环境建设成果系列报道之四

抓好软环境建设，就是为经济发展铺路，就是撑起经济发展的护航伞。如今，龙井市的每一位干部，都在用自己的行动力撑着这把经济发展的护航伞。2008年，龙井市在全省软环境民主评议中，位列全省第26位，全州第6位；2009年，原属龙井市的朝阳川镇划归延吉市后，龙井市经济总量大幅下降，人心浮动，招商引资等诸多工作陷入困境，在全省软环境民主评议中，名次滑落至第27位，全州最后一位。怎么办？市委、市政府压力大，市纪委班子压力更大，软办的干部如坐针毡。

哪里跌倒，就从哪里站起来。2010年，龙井市在全市范围内开展了以“创业、创新、创优”为主题的“重塑龙井”教育实践活动，要用实际行功，改变龙井市的面貌。

该市领导班子认识到，“重塑龙井”目的就是要改变城市形象，提升城市经济实力，而抓好干部队伍建设至关重要。龙井市从强化“一把手”入手，建立“一把手”述职机制，层层承诺、践诺，层层述职、落实，形成了“书记抓、抓书记”的党建工作格局。他们成立党员义工队、党员后备干部突击队和创先争优宣讲队，将新招录的干部下派到基层锻炼，提升机关干部深入一线创先争优的意识和奉献精神；建立周调度、月报告、季通报、年考核的活动机制，各单位党委书记同党支部书记、党支部书记同党员进行谈话，全市党员作出具体公开承诺，接受群众监督；各部门负责人采取深入基层调研、对工作情况点评、与基层党员群众谈话、参加基层公益活动等多种方式参与创先争优活动。在活动中，龙井市以群众满意为监督标准，以发放调查问卷等方式，广泛征求意见和建议，一时间，龙井机关干部重塑形象的意识明显增强。

为确保“重塑龙井”主题教育实践活动取得实效，2010年7月，龙井市开展了“大宣传、大走访、大调查、大整改、大反馈”活动，全市42个部门走访了5452户企业和个体工商户，收集企业和群众提问700余件，意见及建议59条，解决实际问题543件。2010年9月，龙井市再次开展大走访回访活动，针对全市各部门对个体工商户和企业的走访情况进行回访，着重解决前一阶段各部门走访是否到位、问题是否解决等问题。随着“重塑龙井”教育实践活动的深入开展，龙井市软环境发生了翻天覆地的变化。“人好找了，事好办了，喝酒的不见了，推诿扯皮的没有了，连说话都和气了，龙井的干部大变样了。”记者在龙井市市政大厅采访时，一位正在办理业务的百姓给出了这样的评价。

一场轰轰烈烈的软环境建设暴风雨过后，龙井市的面貌焕然一新。“感谢龙井市工商局的干部，要不是他们的反复提醒，‘延大草仙’牌草仙乙肝胶囊还只是个普通药品，现在，‘延大草仙’已经成为省级著名商标，既扩大了企业知名度，更提高了市场占有率，成为企业重要的盈利产品。”延边大学草仙药业有限公司副总经理马桂令感慨万千。

多年的下岗再就业经历，让龙井市民王桂香感触颇深。“以前看到穿制服的干部很不舒服，感觉他们就只知道收费、罚款。现在不一样了，执法越来越规范，服务业户既主动又热情。要不是相关部门主动来电提醒，我肯定享受不到下岗再就业的三年优惠政策。”

经过不懈努力，在2010年的全省民主评议县市区软环境活动中，龙井市在全省的名次上升到第24位，全州名次上升到第5名，均比2009年提升3位，是州内各县市提升幅度最大的县市，总体满意度由84.0%上升到92．17%，高于全省91.53%的平均值。

安图：畅通民诉渠道 营造和谐软环境氛围

――全州软环境建设成果系列报道之五

延边信息港10月31日讯 经过多年努力，安图县软环境建设已经成为助推经济发展，促进社会和谐的重要举措。其中尤以畅通民诉渠道的工作最为突出，首创了集行政接访、法律援助、民事民议为一体的安图县群众诉求服务中心。

群众诉求服务中心 群众的贴心人

2011年7月15日，经过近两个月的精心筹备，安图县群众诉求服务中心正式揭牌运行。诉求中心的成立是安图县探索社会管理创新的又一重大举措，是在人民调解、行政调解、司法调解“三位一体”的工作体系上，从更高的角度把服务民生加强社会建设更加具体化。最终达到切实解决影响社会和谐稳定的源头性、根本性、基础性问题，以“大调解”保和谐、促发展，有力维护县域经济的发展和社会稳定，加快营造风清气正的社会环境和良好氛围。

自挂牌以来，群众诉求服务中心始终坚持案外调解。在处理群众诉求案件中，始终强调工作人员走向社会，走到基层中去，深入街道、村落、田间地头了解信访人的生产、生活、家居等情况，弄清其坚持上访的原因，并广泛接触群众和基层组织，听取他们对信访案件的评价和意见，这种办案方式的确很起作用，使中心工作人员获取到卷宗档案中无法知道的实际情况。

在办理诉求案件中，安图群众诉求中心的工作人员们注重诉求调解，缓和矛盾，加强双方当事人之间的沟通，结合信访人的请求进行综合分析，认真制订解决方案。在办理县新合乡吉房子村、参场村王增运等8户村民反映的：去年“7.28”洪灾过后，自家的过水房屋评估不合理一案中，工作人员一方面深入了解纠纷形成原因，安定当事人情绪，另一方与新合乡政府进行沟通，对反映问题的8户村民家房屋实际情况进行了解，同时又与县建设部门进行协调，并对8户村民的房屋重新进行评估。经过建设部门的评估，在村内进行公示后，8户村民房屋已被列入改造计划中，最终使一起集体上访案件平息在萌芽期，并得到了群众的满意与首肯。

目前，安图县群众诉求服务中心已经逐步走上了工作正轨，并在塑造良好的社会形象，引领社会风清气正中，发挥着突出作用。

信息公开 打造和谐风气

为更好的发动群众参与到软环境建设工作中来，安图县建设了具有自身特色的主题公园——“廉园”。利用原有的河堤护栏镶嵌了24块县内各部门中层干部信息公示栏，公示了全县559名中层干部信息，便于群众监督。公开了53个单位软环境建设承诺，方便群众查询。真正做到了将权利晒于阳光之下。在公开、透明的软环境氛围中，安图县以其和谐、稳定的社会风气赢得了众多投资企业的青睐。2010年，安图县完成了本地生产总值40.4亿元，同比增长16.6%，财政收入完成3.03亿元，同比增长25.9%。

敦化：电子政务 打造“通透”软环境

――全州软环境建设成果系列报道之六

延边信息港10月31日讯近年来，敦化市纪委、监察局坚持围绕中心、服务大局，开展软环境整治和建设专项工作，通过创新电子政务、畅通投诉渠道、强化社会监督等方式方法，为敦化经济发展提供了良好的服务，并为敦化营造出一片通透如水的软环境氛围。

电子政务创软环境新篇章

早在2006年，敦化市就已经启动了电子政务工作。但在实际工作中，敦化市纪委感到，原来运行的行政审批和电子监察系统虽然取得了一定成效，但仍然存在着一些问题，对权力运行过程的监督还存在着不少漏洞。为解决好这个问题，2009年7月，敦化市纪委主动争取领导支持，抽调了相关人员成立了电子政务建设推进办公室，专门负责这项工作的谋划和实施。

首先，他们建立起了“三网一库”总体框架，提升网络功效。所谓“三网”即：内网、专网、外网。“一库”即：信息资源库。并建立起了电子政务三大子系统，即实现政府内部、政府与企业、政府与公众之间的审批流程自动化，包括各类审批项目的网上申报、受理、并联审批、网上批复及告知等。使群众无需上门，在家便可完成特定审批项目的报批的行政审批系统；以在线服务为突破口，打造最便捷的全程网络服务平台。审批、收费项目的基础信息、办事指南、申报材料、前提条件、法律法规、表单下载、审批流程、收费标准、审批时限、服务机构、常见问题全部在网上公开。实现网上申报、在线办理、进程查询等功能的敦化电子政务网站；及以行政许可法为指导，以行政审批系统的业务数据为基础，向各级领导、纪检监察部门提供区分范围、程度、权限的业务查询、统计分析、流程监控、效能监察、异常报警和投诉处理功能的电子政务系统的电子监察系统。

自建立并推行电子监察系统起，敦化市在各部门实行了网络“一站式”办公、“一条龙”服务，并对全市各项行政审批办件进行网上批复、网上管理、网上监督。真正实现了“低流程、高效率、阳光透明”。电子政务系统已经累计接件11305件，累计办件11166件，企业和群众可以登录敦化电子政务网，对所办理行政事项的办理过程实施倒查，通过流程图就可以看到自己所申请办理的事项走到哪个环节，是什么人在审批，还有多长时间可以办理完成，需要缴纳多少费用等，通过企业和群众的公开监督，使暗箱操作的空间明显减少，慢作为、不作为和乱作为的现象得到有效遏制，实现了行政审批实施过程的公开与透明。

敦化市电子政务系统一经推出便收到了明显的成效，不仅规范了行政行为，优化了审批流程，提高了工作效率，同时也进一步优化了敦化市的投资环境。

畅通投诉渠道 强化社会监督

为更好的了解社情民意，收集软环境建设的第一手资料。市纪委、监察局在市软环境建设办公室成立投诉举报中心，并设立了6221890的软环境“一拨就灵”投诉举报电话，专门受理群众对软环境方面的投诉，得到了广大市民的高度肯定。同时，加强于软环境监测点、监督员的联系，广辟案源。

另外，敦化市纪委、监察局还从人大代表、政协委员、企业经营代表、个体小工商业户中聘请了120名软环境和政风行风监督员，并探索实行“定岗全程”的工作模式，即按涉及部门划分组别并划分固定的明察暗访部门，明确工作岗位，全程介入软环境政风和行风评议的全过程，有效发挥了监督作用。一系列行之有效的软环境“硬手段”，让敦化的软环境建设得到了长足发展。目前，敦化正以它不可小觑的势头，昂首迈开经济发展的坚定步伐。

延吉：细节创建良好软环境

――全州软环境建设成果系列报道之七

延边信息港10月31日讯 作为州府城市，延吉市始终将软环境建设当做重头戏。多年来，延吉市软环境办多措并举，着力将“人人都是软环境，人人关注软环境，人人建设软环境”的工作理念推进至全市各个领域中。

专项对话会 市领导解决软环境问题

为进一步清楚政府职能部门工作落实中的“四大障碍”，切实提高行政效能和服务质量，推进软环境从整治向建设的转变，打造宽松和谐的经济发展软环境，延吉市软环境办在全市分领域召开了政府、企业、群众三者互动的软环境建设对话会。会上，延吉市各部门、各单位主要领导干部面对面聆听企业、群众的诉求，当场解决困扰企业、群众的热点、难点问题。

仅2010年，延吉市就召开了政法系统、高新技术产业开发区等7场软环境专项对话会，并通过延边信息港、延边电台汉语频道等媒体进行了现场直播。现场征求意见及建议214件、现场答复188件，限期答复的26件也早已回复完毕。此举一出，立即受到了企业、群众的一致好评。

多渠道宣传 实现软环境氛围全覆盖

软环境建设事关企业和广大群众的利益，关心和参与软环境建设，既是公民的义务，更是每一位公民的权力。然而，有很多人对软环境不甚了解，一些群众不知道软环境是什么；有的群众因软环境问题自身利益受侵害却不知道怎样维权；有的群众怕受到打击报复而不敢投诉举报等等。这些问题，不但导致许多企业、个体工商户和群众的利益难以维护，放任了许多破坏软环境行为，同时也削弱了软环境建设工作力量。

针对以上问题，延吉市软环境办将软环境宣传作为重要任务，并开拓了这个渠道方便群众了解、熟悉软环境工作。延吉市软环境办连续3年将数以万计的软环境公开信送入千家万户手中，借助出租车LED广告栏及移动、联通短信平台对软环境工作进行持续宣传，实现了软环境宣传的全覆盖。

珲春：国际窗口 打造软环境建设一流品牌

――全州软环境建设成果系列报道之八

延边信息港10月31日讯近几年，作为图们江国际合作开发的核心地带及《中国图们江区域合作开发规划实施纲要》的重要窗口前沿，珲春在如何把“桥头堡”建设得更好方面下足了功夫。坚持把软环境建设当做加快经济社会发展的基石，积极开展“微笑珲春，亲情服务”系列活动，紧紧围绕服务水平、对外贸易等重要环节做好文章，推进软环境建设取得了长足进步。

面向国际 开展诚信服务

近年来，受综合环境改善、通道建设顺畅等多种因素影响，前来珲春投资、旅游、生活的外国人越来越多，特别是俄罗斯客人，每天出入境达上千人次。截止7月末，珲春今年共接待俄罗斯入境旅客及国内旅客达40万人次。

如何更好地为国外客人提供软环境保障，成为珲春必须破解的新课题。为此，珲春市工商局设立了俄罗斯消费者维权服务站，切实解决俄罗斯投资商和游客的生产、生活难题。真正实现了外国人投诉有门、维权有人、服务有效。另外，在面向俄罗斯滨海边疆区开展的测评活动中，全珲春市36家企业被评为“俄罗斯消费者满意单位”。近日，珲春农村信用合作社被国家外汇管理部门批准开办卢布兑换业务，成为吉林省第一家开办卢布兑换业务的金融机构。24小时的随意兑换，极大的方便了外来旅客。

面向通道建设 开展便捷服务

珲春作为一个拥有4个国家级口岸的窗口城市，口岸通道是珲春发展的生命线，打造畅通、高效、快捷的口岸通道是珲春最重要的软环境工作目标。

近年来，珲春口岸实行了无午休通关，圈河口岸实行了无周日通关，沙坨子口岸实行了预约通关；为方便中朝民间探亲，圈河口岸、沙坨子口岸开通了中朝边民因私探亲专用通道；珲春口岸开通了中俄互市商贸团体出入境“绿色通道”；各口岸相继实行了“服务专门窗口”、“一体化处理”等通关便利措施，收效明显。

依托良好的软环境，珲春市正整装待发，迎来经济的蓬勃发展。截止今年上半年，珲春市进出口总额达3.2亿美元，同比增长33.3%。

提升服务水平州地税局助推延边腾飞

――全州软环境建设成果系列报道之九

（王忠成）

延边信息港11月7日讯 行风促进服务，服务促进发展，发展促进和谐。延边州地税局从2010年6月份开始组织便开展以“提高服务水平、提高业务素质”为内容，从简化行政审批和简化办税手续的“两简化”为核心的主题实践活动，筑就优质服务，推进行政风和软环境建设的核心工作，助推了延边经济发展。

据了解，近年来延边州地税局对各级办税服务大厅建设加大投入力度，提出更高要求，窗口服务“晨检制”、缴税排号机和银联刷卡机、纳税服务移动平台、征收管理数字平台等现代化服务手段进入办税服务窗口，为纳税人提供更加舒适、更加温馨的办税环境成为各级的共识，全州八个县市办税服务中心从2008年到2010年陆续成为省级办税服务中心规范化建设先进单位。加强硬件建设的同时，他们积极开展“三走进一征集”活动，根据纳税人需求。改进纳税服务。从简化行政审批和简化办税手续的“两简化”入手，对税务登记、纳税申报和发票领购等10项内容和32项审批事项实施免填单，11项涉税内容移至前台办结审批，7项内容限时办结：全面落实“一站式服务，一窗口办理”办税服务模式，有针对性地加强业务整合，合理设置窗口，实现了“审批事权大厅受理，涉税事项一窗通办，人员素质一专多能，工作流程快捷高效”四个突破，导税服务、全程服务、限时服务、延时服务、预约服务、提醒服务、个性化服务等服务新举措让纳税更加便捷高效。

为切实破除“税收服务与己无关”的思想，整体提升服务意识，州地税局要求全体动员，参加讨论人员必须达到100%，税收服务责任制的岗位人员覆盖率达到100%。同时，开展“机关作风建设年活动”，以机关作风转变引领大讨论活动开展。组织开展“换位体验、共建和谐”活动，全体干部深入纳税业户，进行换位体验，知道纳税人在“干什么”。通过召开税企座谈会、特邀监察员座谈会、纳税辅导会，听取纳税人和社会各界的意见，了解纳税人“要什么”通过开展税收服务开放日活动日，懂得纳税人“想什么”。通过开展“我与税收服务”大讨论活动，全系统牢固树立“全员服务、全程服务”的理念，“没有纳税人存在就没有纳税机关存在”的理念更加深入人心。

多年来，州地税始终把维护纳税人合法权益作为税收服务的宗旨，不断提高服务水平、提升服务质效。2010年，在该局的积极协调运作下，全省首家维护地方纳税人权益协会在我州成立，这成为软环境建设的重要举措，今年，该协会印制并无偿发放《纳税人维权手册》3000本、《下岗再就业优惠政策》2000册和《税收与服务》系列丛书1800套，组织1500余人次开展纳税服务志愿活动30余项，聘请专业律师为纳税人举办纳税人维权培训班。

优质服务带动了经济发展。自1994年组建以来，地税收入规模右1994年的34，734万元增加到2010年的271，070万元，累计组织收入176亿元。截至今年10月末，我州各级地税机关共组织入库全口径收入308，216万元，为年计划的92.4%，比上年同期增收95，224万元，增长44.7%，实现税收收入的新突破，为我州经济社会发展提供了更加坚实的财力保障。

州工商局：千方百计优化软环境

――全州软环境建设成果系列报道之十

延边信息港11月7日讯近年来，延边州工商行政管理局多措并举，努力营造经济发展优质软环境，为全州经济平稳、较快发展做出了积极贡献。

多年来，州工商局都将为经济发展提供政策优质服务作为软环境建设的首要任务，千方百计优化发展环境。一是积极出台服务发展政策规定。先后制定“支持全民创业，促进民营经济发展若干意见”、“服务于新农村建设意见”、“促进现代服务业发展若干意见”等服务全民创业和新农村建设优惠政策，受到全州各级党委、政府和社会各界好评。出台《关于发展专业农场促进土地流转加快推进城镇化的实施意见》，目前全州专业农场从无到有发展到155户；二是大力扶持重点项目。实施“重大项目扶持工程”，坚持重大项目联络员制、跟踪服务制、现场办公制等，许多县市局采取提前介入服务的办法，到项目引入地工商局做好相关工作。目前，全州系统已对45个重大项目实施了具体帮扶，得到了企业的高度好评；三是全面推进商标战略。开展“商标服务进民企”工程、“老字号商标复兴工程”和“商标国际化工程”，以争创驰名、著名商标提升我州企业市场竞争力。已推荐“长白山”、“新元”、“喜来健”等六件商标为中国驰名商标，“高丽村”、“小棉袄”等71件商标为省著名商标，推动了全州企业品牌形象建设大发展；四是全力帮助企业融资。建立了五大融资平台，为企业办理动产抵押、股权出资、股权出质、商标权质押提供便利，今年已为企业融资12.65亿元。实施“企业准入补救”工作模式，先领照、后规范，扶持设立小额贷款公司13家，激活民间资本2.2亿元。为293户企业实行延续开业时间、延长出资期限、放宽变更登记。

与此同时，州工商局还在优化自身服务举措方面下足功夫，大力开展优质服务建设。先后实施了窗口形象建设、标准化服务活动、便民利民工程等多项举措，受到了广大商户及企业的一致好评。

珲春检验检疫局：努力营造优质高效通关环境

――全州软环境建设成果系列报道之十一

延边信息港11月10日讯 珲春市检验检疫局以警示教育、制度建设、服务经济为抓手，加强职工队伍建设、作风建设，树立勤政为民的思想，努力营造优质、高效、快捷的通关软环境，促进地方经济社会快速发展。

宏扬“奉献”精神，促进软环境建设。珲春市检验检疫局把经常性开展教育活动，营造廉洁奉献的氛围，作为软环境建设的抓手，利用各种载体，丰富教育内涵，增强教育活动的针对性和有效性。该局在机关大楼内设立了《廉政文化走廊》，制作了二十多幅画面形象幽默、文字言简意赅、制作精美的宣传板，悬挂在走廊两侧，时刻教育工作人员勤政为民。多年来，该局综合科报检大厅一直坚持“5+2”、“白+黑”工作制度，延伸服务时间，无条件及时为企业办理报检、签发证单、通关放行等手续。每天早上5点，工作人员就上班，为企业审单，让企业有充足的时间准备单据，为货物出口检验、放货创造有利条件。

坚持“服务”宗旨，强化软环境建设。该局特事特办，积极支持朝鲜农业合作项目。针对项目涉及品种杂、手续未完备的情况，在风险分析基础上，按照从优从快从简原则，采取集中申报、边办手续边组织通关、提供清单口岸直接查验放行等方式，做到了随到随报、随检随放，确保与朝鲜农业合作项目顺利实施。另外，针对加工区内的出口食品生产企业没有自建实验室能力的情况，该局提出以出口加工区管理局管理，检验检疫局进行业务指导，出口加工区各出口食品企业共用的认可实验室的构想，目前，微生物净化间已改造完成。实验室通过认可后，实验室出具的检测结果可直接采信，作为放行的依据，极大地方便了出口食品加工企业办理通关事宜。

发挥“政策法规”优势，优化软环境建设。该局大胆改革，简化通关手续、优化通关环境，努力提高通关效率。他们在充分调研论证的基础上，主动与海关协调磋商，改革检验检疫作业程序和工作流程，尽量与海关同步查验。该局全力推进《曼谷协议》原产地签证工作，对6家企业进行考核注册工作，在全省率先签出首份“曼谷协定”项下优惠原产地证明书，实现了吉林省签发“曼谷协定”原产地证明书零的突破。他们还采取加强宣传、咨询、利用节假日加班等方式，指导企业充分用活、用好普惠制政策，降低关税门槛。目前，珲春辖区的产地证签证达530份，签证金额2000余万美元，企业得实惠200万美元。

州公安局：打造最佳发展、治安、服务环境

——全州软环境建设成果系列报道之十二

延边信息港11月10日讯 州公安局围绕开发开放的大局和社会管理创新的总体要求，一手抓队伍，一手抓业务，始终把政行风和软环境建设作为工作的重中之重，贯穿于整个公安工作的全过程，有力地推动了公安工作和队伍建设的全面发展。

州公安局成立了两级政行风建设领导小组和工作机构，实行了“领导分工负责制”，层层签订《政行风建设工作责任书》，形成了全员参与、各负其责、齐抓共管的良好局面。同时，他们还制定了《全州公安机关政行风和软环境建设工作实施意见》、《优化经济发展环境公开承诺》等十余项规定，落实了工作责任，明确了具体目标和工作重点，形成了软环境人人抓、人人管、人人有职责的良好氛围。该局在全州公安机关普遍设立了客商投资服务处，对企业投资所涉的公安手续，由服务处专办人员统一代办，以最短的时间办完所需的各种手续。企业邀请的境外客人，因紧急情况需要入境、出境的，公安、边防部门主动协助办理相关手续。企业急需的所有各类人才，享受户籍优惠政策，放宽落户条件。同时，他们根据重点企业的需要，随时或长期向企业派驻公安民警，帮助企业维持正常的生产经营秩序。

国家安全，社会稳定就是最大的软环境。今年以来，全州公安机关积极探索维护国家安全和社会政治稳定工作的新思路、新方法，严密防范、严厉打击境外敌对势力、敌对分子的渗透破坏活动和“法轮功”等邪教组织及各种跨境违法犯罪活动，全面构筑了维护边境政治稳定的安全屏障。他们强化应急处突工作，制定完善了《处置突发公共事件总体预案》等13个预案，形成了省、州、县三级联动的指挥调度扁平化、打防管控精细化的应急指挥体系，保证了在应急处突中能够信息灵敏、指挥有序、出警及时、处置果断。

该局积极开展创先争优活动，深入推进党建工作，使广大民警执法为民理念进一步确立、执法服务水平进一步提高、岗位业务素质进一步改观、廉洁自律作风进一步端正、队伍精神面貌进一步改观。同时，他们开展强化基本法律知识、计算机应用能力、基本技能战术、基本体能等练兵活动，推广“战训合一、轮训轮值”的练兵模式，并实行强制达标，增强了练兵效果。

州公安局政治部主任李洪来说，多年来，局党委高度重视政行风和软环境建设，不等不靠，不断创新便民利民举措，以服务促和谐，打造了最佳的发展环境、治安环境和服务环境。今后，全局将强化措施，加大力度，把公安机关的政行风和软环境建设抓紧抓实，抓出成效，为促进全州经济发展做出新的贡献。

州林管局：公开政务承诺 规范执法服务

——全州软环境建设成果系列报道之十三 延边信息港11月10日讯 州林管局扎实开展林业政行风及软环境建设，提高干部素质，公开政务承诺，规范执法服务，建立长效机制，为全州经济社会发展提供良好的服务。

近年来，州林管局在机关开展了“五型”机关建设和以转变干部作风，提高服务质量为目标的“树新风正气，促和谐发展”主题教育，同时，还开展了集中整治“中梗阻”、“七对照”、“七查摆”以及“争先创优”、“八查八看”等活动。他们组织机关干部认真学习《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》、《延边州优化经济发展环境“八要八不要”规定》、集体林权制度改革等法规和政策，以及行政执法应知应会方面的业务知识等内容，并组织集体林权改革政策学习培训班88次，参加人数3928人次。

该局组织有关部门完成了林管局296条政务信息的整理、目录编辑和网上录入工作，编制了《州林管局政务公开目录》，并定期录入须公开的各类政务信息。他们制作了行政审批事项公开栏，公开行政审批事项的办理程序、办理时限、监督电话，印制了5000本《行政许可服务手册》，方便群众取阅，设置了群众意见箱，主动接受林区及社会群众的监督，保证了行政审批工作在公开、透明的程序上运行。同时，他们连续三年在延边电视台和集团网上做出公开承诺和公示，对不承诺、假承诺、不践诺的部门取消年内评优资格。

为更好地服务企业和群众，该局林政资源部门和局长办的工作人员坚持做到随来随办，特事特办，经常加班加点，节假日不休息，有些州内重点大项目都亲自派人去省进京办理。为规范行政执法行为，该局每年都组织有关部门对落实政策法规、服务全州经济等方面进行不定期监督检查。同时，为严明纪律、严格管理、严肃执纪，强化日常监督检查，他们先后制定了《林管局行政执法过错责任追究制度》、《行政执法投诉举报制度》、《错案责任追究办法》等工作制度，逐步形成了抓政行风和软环境建设的长效机制。

谈及下一步打算时，州林管局党委副书记、纪委书记杨洪斌说，今后，将继续加强组织领导，坚持主要领导亲自抓、分管领导具体抓、领导成员协同抓、处室领导自觉抓的工作格局；严格执行服务承诺制、限时办结制及责任追究制等制度，不断加强和改进工作作风；继续加大监督检查力度，严肃查处行政不作为、乱作为、慢作为等行为，以更加优质、高效、热情的服务，为全州经济社会健康和谐发展做出贡献。

州质监局：创新服务理念 支持经济发展

——全州软环境建设成果系列报道之十四

延边信息港11月10日讯近年来，州质监局坚持把软环境建设视为工作的重中之重，以支持重点项目建设为出发点，创新服务方式和服务理念，抓大项目、上好项目，自觉把质监工作融入地方经济社会发展大局，努力打造优质服务品牌，实现有效作为。

工作中，州质监局依法规范行为，完善监管体系，全面履行职责，落实质量责任，为企业排忧解难，解决企业发展中遇到的真实困难。为快速推进延吉热电厂项目建设，州质监局实行重点项目现场办公制度，主动上门服务，在延吉热电厂筹建之初就设立了办公室，确保了电站锅炉的安装质量。2007年，在质监局的倡导和协助下，水稻标准化示范区生产的海兰江牌延边大米，荣获中国名牌产品称号。2009年，我州重点企业新元木业面临着产品出口难等诸多困境，州质监局针对此种情况，积极帮助企业调整产品结构、开发实木门、复合门和家俱等产品，由原来以出口为主的经营模式转向开发国内市场，使该企业当年便突破产值2亿元。

另外，该局还在履行职能提升成效方面颇下了一番功夫。三年来，州质监局先后取得和成立了7个国家字号资质和技术机构：成立了全国参茸产品标准化技术委员会、国家生物农药质量监督检验中心、国家食用菌产品质量监督检验中心、国家生物农药产品标准化技术委员会，取得了22Mpa锅炉检验资质、国家生物农药生产许可证发证检验资质、国家锅炉能效测试检验资质。除此之外，该局还获得了韩国颁发的国外检验机构认证书，这在全国质检系统内还是第一家。这样一来，我国出口韩国的食品、农产品仅需在该局的实验室检验合格后即可直接出口。这大大推动了我州农产品、林产品、水产品等食品的大量出口。在此基础上，州质监局还健全完善了行政审批首问、首办负责制、服务承诺制、一次性告知等43项工作制度，下调行政事业性收费5%，对企业的组织机构代码证书给予免费办理、无偿服务。

谈及日后在软环境建设方面的计划，州质监局局长、党组书记王连弟说：“今后，我们仍然要以服务地方经济发展为主线，坚持高标准，创新求发展。在行政执法、综合管理、检验检测和技术服务工作中，提高办事效率和服务质量，努力为政府分担，为百姓造福。加强食品安全监管工作，确保让百姓吃上放心食品。做好特种设备安全检查工作，确保一方平安。以群众满意为标准，以解决问题为中心，从技术、标准、品牌入手，全力支持全州项目建设”。

州烟草专卖：扎实推进政行风 促进行业大发展

——全州软环境建设成果系列报道之十五

（王忠成）

延边信息港11月21日讯 为进一步巩固延边烟草系统政行风和软环境建设，继续推进政行风和软环境建设长效机制，延边州烟草专卖局（公司）近期注重制度建设的完善、服务水平的提高、监督制度的约束，以服务品牌建设为载体，完善服务体系，切实推行阳光政务。

为进一步营造规范、有序的经营环境，延边州烟草专卖局（公司）完善工作措施，营造工作氛围，结合企业文化建设，以服务客户、培育品牌、提高员工素质水平为基点，为企业树立了良好的形象。根据实际工作向卷烟零售商户和广大消费者进行公开承诺，公开办事程序、办事时限及申领卷烟零售许可证的条件、程序等，广泛接受社会监督；严格规范货源分配、依法行政、审批办证等各个环节，实行阳光操作；进一步规范执法行为和程序，保证所有的执法行为都严格按照有关的法律、法规、和文件规定的条件、程序和时限办理；建立高效的投诉举报处理机制，认真处理群众投诉和举报。从调查结果显示，客户投诉处理率为100%，客户投诉回访率100%，客户对投诉处理总体满意率为100%。

为适应新形势发展的要求，该局不断树立新观念，树立文明执法形象，利用“3.15”消费者权益日、“6.29”《烟草专卖法》颁布日的有利契机，开展各种形式的法律宣传活动，进一步增强全民知法、懂法、守法和自觉维权意识，有效拓宽了信息渠道。通过内部培训、聘请专家讲课、排除学习等方式，提升专卖人员“应知、应会、应熟悉”的基本业务水平，提高了执法水平和执法人员的整体素质，为强化卷烟零售终端管理夯实了基础。为了有效落实市场监管长效机制，该局根据不同形势、不同时期市场管理和卷烟打假的需要，联合工商、公安等执法部门组织开展了以“风雪行动”、“两节期间净化市场”、“守土尽责”为主要内容的综合治理专项行动。三年来，全州共办理案件2106起，查扣各类违法卷烟588.51万支、烟叶88吨、烟丝0.19万吨。烟砖1052包、机械7台，标值405.76万元。切实提升了全州卷烟市场监控能力，对卷烟各种违法犯罪行为始终保持高压态势，区域卷烟市场净化率保持在98%以上。

为全面提升客户服务水平，该局于2008年提出并打造了“情系金达莱”服务品牌。在为客户服务方面，提出了十项服务内容（预测服务、订货服务、送货服务、结算服务、理财服务、咨询服务、技术服务、信息服务、执法服务、投诉服务）和六心服务要求（客户服务要真心、订单服务要诚信、送货服务要精心、执法服务要公心、服务工业要热心、服务烟农要尽心），做到内化于心，外化于行。在为烟农服务方面，三年来全区共举办培训班185场次，培训烟农8501人次，积极协调州气象局，为烟农适合预测预报气象信息，降低了不良气候条件对烟叶的危害。在收购烟叶期间，积极为烟农提供多项便民服务措施：一是设置烟农等候室方便烟农休息；二是设立便民服务台；三是公示烟叶收购程序。一系列惠农服务，极大调动了烟农种烟的积极性，赢得了烟农、政府和工业企业的好评。为了确保全州零售商户能够熟练操作网上订货系统，开展了各种培训百余次，参加人数近1万人次，并率先在全省第一个实现网上订货覆盖率100%的工作目标。按照三年规划，该局开展的的零售终端亮化柜台建设，已在全州范围建成示范街19条，示范户2013户，受到零售商户的赞誉和好评。

延边州烟草专卖局（公司）牢固树立“国家利益至上，消费者利益至上”的“行业价值观”，认真负责全州烟草市场管理、卷烟批发销售和烟叶生产经营。2009年指2010年，企业销售卷烟15.8191万箱，销售烟叶41万担，实现税利58951万元，实现利润33110万元，上交税金34246万元。2011年预计销售烟卷8.19万箱，销售烟叶19.8万担，预计实现税利35240万元，利润18323万元，上交税金21520万元，成为全州上交税金第二大户，为我州经济社会发展提供了更加坚实的财力保障。

延边联通：树立品牌形象 构建和谐企业

――全州软环境建设成果系列报道之十六

中国联通延边分公司把软环境建设纳入到企业经营、管理和服务的全过程，以客户为中心，着力解决涉及客户切身利益的热点难点问题，使软环境建设落到实处。他们先后多次获得全国文明单位、全国模范职工之家、吉林省模范集体、吉林省诚信示范单位等荣誉称号。

加大硬件设施投入，改善服务窗口环境。该公司投入1350万元，对全州10余处营业厅进行装修改造，加装排队叫号机、自动缴费机等服务设施，并为VIP客户开设专属服务区，使营业厅全部实现了标准化达标。他们增加了网上营业厅、短信营业厅等服务方式，使用户足不出户就可以办理缴费、查询、变更等业务，不断满足了客户的多种业务服务需求。同时，他们针对宽带业务咨询多的情况，开通了宽带服务热线――96169，及时解答宽带客户的各种疑问和诉求。

积极组织培训活动，打造高素质服务团队。该公司坚持以“高素质人员造就高素质服务”为企业培训理念，通过自学为主、集中辅导为辅的方式，积极开展“创建学习型班组，争做知识员工”、“强化学习，提升技能”等活动。同时，他们组建“内训师”团队，针对一线员工在全州开展职业道德、心态塑造、技术业务、服务规范巡讲活动，全方位提高了员工的综合素质。

以降低投诉率为切入点，完善服务管控体系。该公司严格执行“服务风险防范机制”，对售前、售中、售后各阶段服务质量关键点进行管控。他们以解决服务短板问题为突破口，严格执行“首问负责制”，建立电子工单系统，杜绝问题处理不彻底与推诿、扯皮现象的发生。他们结合“诚信服务，放心消费”活动，把客户利益放在第一位，全力为客户提供亲情服务、专家式服务。同时，他们针对服务的热点难点问题，不断完善制度，定期召开服务质量分析会、服务质量督办会，加大服务的监督、检查和考核力度，确保服务指标全面达标。树立品牌形象 构建和谐企业中国联通延边分公司副总经理徐建芬说，软环境建设工作是一项长期的系统工程，是树立企业品牌形象、促进科学发展、打造核心竞争力、构建和谐企业的需要。今后，将继续加大服务工作力度，提升企业的服务水平，做好营业厅由业务受理型向体验营销型的转型工作；以高素质、高标准、高效率来提高企业的服务能力，解决服务中的热点难点问题，满足社会和客户不断增长的需求；不断提高企业员工的业务素质，加大培训力度，增强为客户服务的能力和企业的核心竞争力。

州人社局：提高工作效率 提升群众满意度

――全州软环境建设成果系列报道之十八

州人力资源和社会保障局以提高工作人员的办事效率、服务质量、改善服务环境为重点，以人民群众满意度为标准，努力打造服务一流、群众满意的人力保障服务平台。

该局健全完善服务设施，大力推行政务公开，拓宽群众监督渠道。他们在各经办大厅设立咨询台、咨询电话，指定熟悉政策和业务的工作人员做好接待工作。他们还在大厅配备免费宣传资料取阅处、LED电子显示屏、电子触摸屏和信息公布栏，使群众能够快捷有效地查询各项业务办理流程和最新政策法规。2007年7月，他们开通了12333举报电话，接受群众投诉及意见、建议，畅通了群众咨询和反映意见的渠道，年平均接听电话7000余次。

该局定期开展政治业务学习活动，组织服务礼仪和业务培训，确保工作人员能够熟练操作和使用计算机软件，掌握工作流程，准确解答服务对象提出的问题。今年7月，他们以宣传社会保险“一法一条例”活动为契机，在全系统开展了百题知识竞赛和“学习法律，提升素质”500题竞赛活动，提升了机关干部的工作能力和业务水平。他们还根据重点工作及群众关心的热点、难点问题，深入一线，广泛听取意见，有针对性地开展调研，形成了20余篇具有指导意义的调研报告和论文。

该局依托“金保工程”系统平台，大力拓展新的服务方式，提高窗口工作效率。自2006年年末开始，他们着手解决“全民参保”和州内就医购药“一卡通”问题。目前，我州参保人可在州内任意一家定点机构刷卡结算，极大地方便了参保人就医购药。他们还开创就业业务全州“一证通”，并开展“免手写填表式”服务。这样一来，真正实现了一站式服务，原来需要10天办理的业务，现在只需要10分钟，既省去办事群众拿着材料在多个部门间奔波的辛苦，也免去办理窗口多次提交材料、填写表格的麻烦，节约了时间，减少了费用，得到办事群众的赞誉。

州人力资源和社会保障局副局长卞军说，今后，将强化重点部门、重点岗位、重点人员的教育、管理和监督；强化服务意识，切实提高办事效率，简化工作程序；强化制度

第四篇：先进个人系列报道

先进个人报道

宋德蕾2009年参加工作，来到山东电建一公司，这个在电建行业响当当的领军组织，光荣的成为了一名“电建铁军”。从进入公司以来，他以积极热忱的态度投入到工作中，脚踏实地，勤奋耕耘，并曾远赴印度，为国际友人的电建事业增砖添瓦。在过去的六年的工作时间里，作为一名技术人员，他充分发挥自己的学识和能力，在工作中不断进步和成长，成长中的磨练和进步，也使他更清楚的认识到：电建工作是靠优良的工作作风，严谨的工作态度以及超出常人的吃苦耐劳精神来支撑的，这是一个特殊的服务行业，随时随地，分分秒秒都要把他人的安全、工程质量放在首位，并为此全心全意地付出，只有这样，才能真正体现人生的价值。

宋德蕾今年1月调入沾化供热项目，他很快就融入了这个新环境，并为之注入了强有力的技术力量。面对繁琐的工作，他放弃自己的休息时间加班加点，每一项施工措施的编写他都要参与、认真审核；每一项施工任务他都要靠在现场，指挥协调。随着工程的进展，项目部开展了“大干四季度”的活动，这也激起了他“大干”一番的劲头，他白天在工地上忙忙碌碌，无论刮风下雨，只要工地在施工，他就在工地上和施工人员在一起，随时进行技术交底和技术指导，监督检查施工情况，与业主、监理协调施工问题，同时他要了解每道工序的施工特点及各道工序之间如何合理的衔接，科学有效的安排施工工序，优化施工方案，掌握施工现场的第一手资料，做到对工作了如指掌；晚上他钻研图纸，不放过任何一个细节，发现问题及时联系设计单位解决或提出优化方案进行变更，把握事先控制，做到胸有成竹，同时他要求自己做的每项工作都必须有计划，并制定严格的落实措施，确保计划的可执行性和可操作性。

宋德蕾始终相信这样一句哲言——天行健，君子自强以不息。他从来都以一个优秀工程技术人员的标准来要求自己，也因这个要求而进步。公司的辉煌需要我们用努力去创造，个人的发展需要自己用拼搏去实现，为了这些崇高的目标，宋德蕾一直都在不懈努力、奋力拼搏。用自己灿烂的青春去实现公司的腾飞，用无悔的热血去书写自己的篇章。

（电控工程公司邓代忠供稿）

第五篇：企业竞争力系列报道

解构华为——企业竞争力系列报道之一

编者按

由中国社科院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。目前，该系统已拥有600余万条数据，已有数百家中外资企业不同程度地对CBCM的监测成果加以应用。企业可借助其长期连续的监测结果，清晰看到自己在行业中竞争态势的变化曲线。

基于CBCM系统的监测结果，中国社科院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”，也已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台。

本届竞争力年会将在2009年12月举行。在全球企业深受金融危机困扰苦寻出路的同时，也给了我们观察企业竞争力的全新视角。在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。毫无疑问，他们完全有理由成为中国杰出企业的代表。从本期开始，我们将陆续为您奉上我们的研究成果。

解构华为

●本报记者

段铸

广州

深圳报道

这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。

这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。

即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。

2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。

一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。

两个十年

事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。

不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。

华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。

华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的基础上，启动了IFS（集成财务转型）项目，试图再次突破自身的瓶颈。

竞争力探源

2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。

但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。

在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。但是，“我们内部从来没有„土狼文化‟以及„床垫文化‟的说法，都是外界给我们总结的。我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。

虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距——2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信是35万美元。

现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成本却远低于对手。

1988年、1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。核心解读

“英雄”背后的“惶者生存”

●本报记者

汪华峰

深圳

北京报道

毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。”

但任正非自己不这么想。“华为不需要英雄。任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。

“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？ 1锤炼核心价值观

在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。

寻找共同语言

华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”

《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。

“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。

而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

基本法“变身”

然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的„成为世界级企业‟的目标已经达到，但是„领先‟这两个字没达到。”

认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的EMT（Executive Management Team，经营管理团队）将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。

“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值”……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。

“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。”

“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。2第三个阶段

早在2008年初的一次内部会议上，任正非就表示，华为会是即将到来的经济危机中最大的受惠者。

为什么任正非敢于如此论断？《IT经理世界》撰稿人李云杰认为，这是因为华为的业务布局更合理，拓展国际市场的优势更为突出。而事实上，支持华为做出更合理布局、在国际市场上取得更大优势的，是华为的管理体系，其外在表现就是华为“双核”的另一重心——核心竞争力。

如果说从代表企业文化价值的核心价值观里能看到华为的灵魂，那么从华为修炼核心竞争力的过程中，或许能够清晰地看到华为从孩子成长为巨人的脚印。

从土八路到正规军

要想知道华为的核心竞争力如何打造以及将来会如何演变，首先应当研究华为走过的路。不管做国内市场还是做国际市场，华为一直坚守着一些成功的关键要素，对于一个企业来说，这些关键要素就是最重要的支撑。“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华为为什么成功，是因为它具备了这些关键要素；要取得更大的成功，还需要哪些成功的要素？它未来在国际市场做到什么程度，它能成为一个什么样的公司，其实还是一个过去成功要素的延续和新成功要素的加入。”吴春波说。

从这个角度出发，华为的成长可以分为三个阶段。从1988年成立到1998年《华为基本法》定稿，“这基本上是一个艰难挣扎、寻找自己的模式和领域的阶段，属于创业阶段。”吴春波把这个时期称为华为的“火红年代”，同时也是一个“有激情，没管理”的年代。“激情年代就是一帮年轻人，一帮没有钱的人，眼睛冒着绿光在市场上开始抢钱。到1997年，华为基本上确定了自己的业务领域，确定了自己要干什么，确定了公司在市场上一个比较稳定的位置。”所谓“比较稳定的位置”是指企业很难再死掉，赚的钱能够养活自己。

从1998年开始到2008年的第二个十年，是华为的第二个阶段。在这十年间，华为的企业平台做到了，市场做到了，产品多样化了，人员也更复杂了，华为开始意识到管理的重要性了，而事实上，这十年正是华为管理体系整体形成的阶段。

促使华为“全面引进世界级管理”的动因，是因为任正非真正意识到了“土八路”和“正规军”的差距。彼时，已经积累了一定经验和资本的华为逐渐从“火红年代”的懵懂和亢奋中清醒过来，在《华为基本法》中把自己的追求定位为“世界级领先企业”，并充分意识到自己与即将面对的对手之间的巨大差距。为此，任正非提出的“第二次创业”成了华为当时最流行的说法。在1998年的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非说，华为第二次创业的目标是可持续发展，“要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”

虽然已经走过了10年风雨，而且在业内也已经有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理体系的华为，依然只能算是“土八路”。“就是穿着草鞋，头上扎着白毛巾，拿着三八盖子，出没于青纱帐，然后埋个地雷、放个冷枪什么的。这就是早期华为的真实写照，非常贴切。”吴春波说，“然而华为的目标是和正规军作战，要和正规军打只有一个选择，就是把自己变成正规军。正规军要脱下草鞋换皮鞋，但是中国没有皮鞋，只能花大价钱到美国买，花大价钱买美国的管理体系。”

华为最早“买”的是美国著名咨询公司合益（HAY）的人力资源管理体系。但在这个平台构建起来以后，华为发现远远不够，之后就是从IBM引进整套流程，包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）和目前仍在正在进行中的IFS（集成财务转型）。“IBM给华为从1998年干到现在一直没停过，这个过程实际上是构建流程，打造流程结构。华为能够经受住IT冬天和全球经济危机两次严峻考验，基本上是依靠它的管理体系在起作用，也证明了这套管理体系的可靠性。”吴春波认为，包括2008年华为申请世界级专利全球第一的纪录，实际上都是强化管理带来的结果。

“软实力”时代

现在，任正非早年提出的“通讯市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已经实现，接下来的路怎么走？吴春波认为，目前华为的发展已经迈入“打造整体软实力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走向理性，“这个阶段才刚刚开始，往往要过几年以后才看得清楚。这套管理体系不断地优化验证，要走的路还比较长，我觉得这个过程大概至少也需要十年吧。”

而彭剑锋则告诉记者，关于“软实力”，任正非“在十几年前就比较关注”。他用“成年礼”来形容华为的20周年华诞，并认为任正非早在此之前就开始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任总分别在五大体系的奋斗表彰大会上作了五次讲话，这些讲话其实就是对《华为基本法》进行彻底的反思，重新思考华为的过去、现在和未来，只是没有通过基本法这种方式。其实你仔细去看，他都在全面思考华为公司未来怎么走的问题。”

彭剑锋着重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。这是一篇针对华为营销体系的文章，其核心是强调放权。“华为发展到今天，怕出现大企业病，怕出现官僚，官僚从总部开始。华为过去一直是集权，中央集权，而任正非现在思考的是如何改变这种中央集权，要放权，永续放权，真正让听得见炮火的人（指一线营销人员）去做决策，这是他这篇文章的核心。我认为这是一个华为和任正非的重大转型。”

《深淘滩，低作堰》，是任正非2009年4月24日在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务；低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”

“任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争，要打造价值链的优势，降低成本。”彭剑锋认为，“华为走到今天，利润率越来越低，如果利润还靠过去那种不惜成本、不惜代价的运作方式，肯定面临利润率下降的问题。他发表这个讲话，实质上也就是想在企业内部的效率上进一步挖潜，提高利润率。”

“在研发体系上，他的讲话是《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。这篇文章实际上是强调研发人员的职业化问题，希望他们有感恩之心，能够一心一意精益求精去干每一件事，注重质量，打造百年不倒的根基。”彭剑锋说，把任正非2008年到现在所发表的这几篇文章连起来看，能发现他在重新思考《华为基本法》的问题，重新思考企业未来20年怎么走。“如果说《华为基本法》是华为过去的一种思想解放，那么这一系列的文章就是新一轮的思想解放，它们解决的是如何去承担产业的责任问题，如何能够保持企业的持续繁荣问题，持续竞争力和全球竞争力的问题。他思考的问题是，作为一个世界级企业，基于产业，基于全球化，华为如何持续发展。” 3“极限”之争

20年所形成的惯性，究竟会把华为带向何方？想知道这个答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，计世网副总编雍忠玮在一篇名为《华为增速将在何时出现拐角？》的博文中，引用并简略分析了华为2002年以来的销售数据、参考了爱立信及北电等华为主要竞争对手的历史轨迹、剖析了华为自身面临的三个风险并提及可能出现的“大环境的变化”之后认为，华为快速增长的拐角，应该依次由以下四个原因导致：接班人问题解决之后；EMT团队结构重大洗牌之后；通信市场全面从设备转向业务和服务之后；任老板退而不休、又听不进别人意见之后。

一周后，《IT经理世界》首席记者、《华为的世界》作者之一冀勇庆在FT中文网上发表署名文章《华为第二次极限》认为，即将进入500强俱乐部的华为，很难继续“健步如飞”：“与同时代的联想和海尔相比，虽然华为的发展势头更猛一些，但是这并不意味着它就不会受到万有引力定律的约束：当„跟随型选手‟华为发现前面已经找不到几个领跑者，当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候，华为能够摆脱中国企业的宿命吗？”

华为不能停步

但吴春波认为，雍忠玮提出的四个“华为拐角”的原因无一可取。而此前网络上有些人热衷于讨论的“没有任正非的华为会怎样”，根本就是一个伪命题。“对于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退休和离去是肯定的，谁都改变不了。”吴春波直言不讳，“华为如果没有管理体系，没有这个大平台，那么老人一旦退休，可能问题会变得非常严重。但对于今天的华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两个因素健全，华为的文化就一定能够延续。”

“如果突然没有任正非，短期内不会出太大问题，但是长期来看肯定会有影响。”谈及这个话题时，彭剑锋语出谨慎，“我觉得EMT是一个团队，每个人都各有特点，这是一个通过任正非才形成的„二元结构‟条件下的„九元结构‟，九个人的队伍实际上是实现了一个互补性。但是没有任正非的话，华为目前最大的问题是缺这个魂。”

“在某种意义上，华为的成功是企业家的成功，从这个角度上看，可以说没有任正非就没有今天的华为。华为从那么小的一个企业，到今天这样，它的源头还是企业家精神。中国的企业，可能未来30年是靠机制，靠组织，但过去30年确确实实就是靠企业家。”彭剑锋说，“到现在，在我所接触的企业家里，任正非还是最„英雄‟，没有一个人比得上他。现在他致力于打造这个组织的机制，这是任正非的使命。他离开以后，华为还能不能持续发展，这是他衡量他是否成功的重要标志。如果能在管理体系的建设上进一步优化，我觉得华为完全有能力从优秀走向卓越，用套话来讲，这是一个非常好的企业。”

在彭剑锋眼里，任正非最大的特点是有强烈的危机意识和自我批判精神。“大家都说任正非很专制，其实他只是用一种专制的形式去走了一种民主的方式。真像大家说的那么专制、那么霸道，华为能走到今天吗？”彭剑锋认为，“这个家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合别人的意见，“所以我用了一个词，他经常„血洗‟别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”

然而，有了危机意识、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理体系合理的华为，就一定能持续今天的辉煌吗？如果出现一个后来者在同样的领域冲击华为，华为怎么办？“这取决于两个方面：一是正确的决策。当遇到危机、遇到拐角的时候，公司高层能够保持清醒的头脑，理性地做出判断。二是及时地反应和应对。因为未来会出现什么、怎么出现，现在都搞不清楚。”吴春波说。

“华为走到今天，已经积累了很多的问题和矛盾。现在他还能保持较快的增长速度，但只要增速一放缓，它过去掩盖的一些内部管理的脆弱很快就会暴露出来。从这个意义上讲，华为是不能停的，这是它现在面临的很大一个风险。”彭剑锋没有吴春波那么乐观，“此外，金融危机确实使它在国际市场上受到了一些影响，表现为利润率有所下降，市场有所萎缩，这很有可能导致企业的增速下降。从这个角度讲，当前阶段华为也许即将面临一个矛盾的累积点。从任正非自2008年开始陆续发表的讲话中，我认为他已经是认识到了这些问题，但华为是不是能够迅速调整过来，目前还看不清楚。”

成功可以复制

“华为有很多做法不一定能拿到桌面上来。但是它又是有效的，这就是任正非的实用主义。国外的好多东西统统拿来，他就是模仿、学习，在这个基础上创新。这种模式对于他去追赶和超越别人是一种最好的方式，但你要成为产业领袖，要成为领先级，有时候就会成为障碍。”谈及华为的“跟随型战略”时，彭剑锋分析，“最坏的情况是，你突然发现被你学习的那个人突然一下把你甩得很远，你学不来了。但实际上，除非出现革命性的技术创新，其他情况下华为不太可能被甩开。但是我想，如果他能够紧跟行业领袖的话，基本上不会出现这种情况：我的技术紧跟你，我的管理也紧跟你，你研究的时候我也在研究，一下被别人甩掉很难的。”

除了技术的革命性升级换代，彭剑锋认为，可能促使华为“不得不革命”的原因是利润率的下降，虽然任正非已经提倡“深淘滩，浅作堰”，但企业的现金流什么时候会受到约束，并不具有完全的可预见性。“什么样的外力能够促使它推动自身的革命？大的危机，财务问题，不改不行，这叫自我革命。基于企业危机必须要自我革命，把跟不上思想的人来一轮新的置换。要么换思想，要么换人。”

“我觉得华为有一点尤其值得肯定：耐得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域做自己擅长的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有这个理念，华为也是这么做的。”吴春波说，“我认为，华为的成功是可以复制的。因为他的成功其实很简单：有梦想，并能专注而执著。要学华为就先学这个。别搞投机，别搞多元化，别整天惦记着上市。”

2001年，任正非在内忧外困之时去了日本，回国后发表了著名的《北国之春》，其中提道：“如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（指雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。”

“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”任正非写在《北国之春》结尾时的这句话，也许最能反映他面临“极限”时的心情和感悟。

解构华为——企业竞争力系列报道之二

技术篇

高投入借外力

●本报记者

谷慧

深圳

广州报道

作为后入者的华为，给自己在技术层面的定位是实用主义的研究之路，因而一直强调针对市场做研发，开发新技术，并辅以低价策略和优质服务，抢夺全球市场份额。技术投入最多

在华为人眼中，有三个部门对公司贡献最大：市场、研发和人力资源。虽然公司总裁任正非现在只抓大战略的确定，但公司三个大部门中的研发部仍由任正非主管。

一位华为内部人士介绍，从公司建立以来，任正非就有公司对技术投入有要求。华为创立初期，任正非就要求公司把代理销售国外产品所获得的利润，都投入到小型交换机的技术开发上。随着利润空间的扩大。公司又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。

根据华为品牌中心提供的数据，华为每年投入研发的费用不低于销售收入的10%，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

这与第三方统计的数据相同。在刚公布不久的第23届电子信息百强企业名单中，华为在中国企业研发投入金额排名中为第一。2008年华为研发投入达100亿元，占其营业收入的比例超过8%。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。尽管华为的竞争对手中兴通讯研发投入比例高达营业收入的9.8%，但总金额依然低于华为。

华为极为重视以知识产权保护技术创新。根据华为官方数据，截至2008年年底，华为累计申请专利35773件，包括中国专利申请26005件、国际专利申请5446件、国外专利申请4322件。在LTE领域，华为基本核心专利数占总数的10%，排名第三。

一位深圳通讯制造商认为，华为早期对研发的大手笔投入是出于任正非自身对公司上升的内在要求。此后，思科对华为的知识产权的起诉让任正非更加坚信对技术研发投入的必要性。

华为坚持43%的员工投入研究开发。华为曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，现在仍以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。华为公司近年研发人员达到4万人。借力补齐

与其他通讯巨头相比，华为没有长期技术积累。但是华为还是在技术研发方面找到了适合自己的路。

华为选择了做非核心专用芯片开发和板级开发两个应用技术发展方向。华为基础研发部就是做专用芯片的开发。专用芯片技术难度小，数量大。专用芯片的技术开发对公司降低成本很有作用。其主要的开发模式是，由华为自己设计几款芯片，然后找中国台湾、中国香港或是美国的专业芯片厂商加工。加工后的芯片可以用来替代直接购买现成芯片，节约了大量的成本。2004年，华为专用芯片设计部门从华为公司独立出来，成立名为“海思半导体”的新公司。海思半导体是一家专业设计公司，向包括华为在内的外部公司提供芯片设计。华为在板级开发的研发思路是，利用国内研发劳动力廉价，花大量人力去降低整块电路板的成本。例如，华为曾经花十几个人去研究降低交换机用户板成本。

华为在技术上另一个与国内企业不相同的地方是借助外力来做技术开发。任正非在华为发展的前期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，因此建议华为缩短其产品上市的时间。

任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模的与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。

而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工成立的实验室。

海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际IT巨头一样，建立了全球24小时不间断研发体系。

竞争篇

三分天下华为一席

●本报记者

段铸

广州

深圳报道

“每次经济危机都会产生一家伟大的公司，希望这一次华为能抓住机会。”2008年，正值全球金融危机，华为内部的一份资料如是说。

也正是2008年，华为超越阿尔卡特朗讯，成为全球第三大通讯设备供应商。“2008年，爱立信业绩大幅下滑，摩托罗拉、诺基亚西门子亏损，华为40%的增长可谓是鹤立鸡群。目前运营商设备市场，已经形成爱立信、诺基亚西门子、华为三足鼎立的格局。”广州一位电信行业研究员如此评述。鹤立鸡群2008

1997年，华为总裁任正非访问朗讯公司的时候，说的第一句话是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”

就在同一时期，任正非在另外的场合放出豪言：“未来通讯市场三分天下，必有华为一席。”

2008年，全球金融危机导致几乎所有企业盈利能力下降，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通讯设备供应商爱立信净收入减少46.3%，诺基亚西门子亏损3.01亿欧元，摩托罗拉亏损41.63亿美元，销售额下降36%。

华为2008年年报显示，其收入中已有75%来自国际市场，终端业务的销售收入达到40亿美元，同比增长超过80%。终端业务80%以上的收入也来自国际市场。包括欧洲以及中东、非洲在内的新兴市场，仍然是华为的主要海外收入来源，而亚太（不包括中国）、拉美以及北美市场也得到明显提升。

这一年，任正非崇拜的对手阿尔卡特朗讯过得不太好，连续6个季度的亏损使得阿朗丢掉了全球通讯设备第三的宝座，取而代之的正是华为。

著名咨询机构Informa在近期的《Global Mobile》中发表专题文章称，全球移动设备市场越来越成为爱立信、诺基亚西门子、华为三强之争，这三家厂商的市场领先优势越来越巩固。随着诺基亚西门子的逐步复苏、华为在全球市场不断赢得大型运营商的合同、北美厂商的日渐式微，预计这三家主流厂商的份额最终会超过70%，市场地位无可动摇。

另一家著名咨询公司Ovum则发布了以华为为研究对象的专题研究报告，称华为已经从一个“Chinese Vendor”(中国供应商)成长为“Global Giant”(全球巨人)。下一个对手

在外界质疑华为连续40%的高增长是否可持续之时，华为2009年上半年交出了一份超过2008年全年的答卷，以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

在最重要的无线通信领域，2009年上半年，华为在UMTS市场发货超过40万载频，而2008年全年其发货量为30万载频；2009年上半年，华为CDMA发货量接近28万载频，2008年其全年发货量为22万载频。

美国市场调查公司Dell Oro最新数据显示，继2009年一季度跃居全球第三之后，华为第二季度在全球移动网络设备市场上继续保持第三，爱立信以32%的市场份额继续排名第一，诺基亚西门子以20%的市场份额名列第二，下降1个百分点，华为以17%的市场份额排名第三，而华为的市场份额比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2个百分点，为业界最高增长。

《华为真相》作者、资深媒体人程东升认为，2005年以前，华为非洲市场完全照搬中国市场的经验，而这些做法在欧洲这样的成熟市场则缺乏核心竞争力。1998年，《华为基本法》、IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）三件大事同时开始，进驻欧洲市场则表示这三件大事发挥的作用已经超过了低成本优势，华为已经成为真正意义上的国际化公司。

2005年，德国汉诺威，华为独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。这成为华为成功进入欧洲市场的标准。2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在美国爱达华州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。华为正式进入北美市场。

“下一个对手就是诺基亚西门子，而且会很快超越，华为2008年增长率为43%，2009年上半年就完成了相当于2008年全年的销售合同，而最新数据显示，华为仅仅比诺基亚西门子的市场份额少3%。按照目前的增速，2009年年底，华为将取代诺基亚西门子成为全球第二大通讯设备供应商。”广州一位电信行业研究员表示。财务篇

“土狼”学算账

“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”2007年，任正非在一次内部会议上说。

如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为再次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。二次师从IBM

如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符合的净利润。

郭士纳1993年接任IBM，立即启动了包括财务集成管理在内的多项改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观。

2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。

2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。

2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

John F Bould就是其中之一，现在是华为IFS（集成财务系统）项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。

根据华为2008年年报：在全球金融危机，几乎所有企业盈利能力下降的2008年，华为完成全年合同销售收入233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保回款状况的良好。华为2008年年报显示：2008年华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。财务主导放权

随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在2009年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—— 一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。

此前不久，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。弃粗放 求集约

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

华为：均衡发展模式的成功

最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%；而且当年国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。

笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营管理的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了„以客户为中心，以奋斗者为本‟的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。

这是一种可怕的均衡的力量！

最后的海螺？——企业竞争力系列报道之三

编者按

由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。

基于CBCM系统的监测结果，中国社会科学院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台，本届年会将于12月12日在北京举行。

本期，在华为、比亚迪之后，企业竞争力系列报道第三期聚焦海螺水泥，探究这个曾经的县级水泥厂如何利用成本优势打造世界级水泥帝国的历程。

曾经大举兼并同行的海螺，如今身陷被收购传闻，它的竞争力究竟何在

最后的海螺？

●本报记者

叶文添

安徽芜湖报道

海螺水泥是一个传奇。

海螺水泥的前身安徽省宁国水泥厂在1995年还是一个年产不足200万吨的县级小水泥厂，从1997年至今的12年间，海螺人造就了一个年产过亿吨、亚洲最大世界第三的水泥帝国。

然而，来自对手中建材集团和中材集团的并购传闻却让人再次想起海螺水泥这12年中迅雷不及掩耳式的兼并、同行业最高效的管理、最低的成本、紧贴市场的T形战略、乱花迷眼的资本运作。

从并购传闻开始的那一刻，这一切都变成了未知。

“海螺还是海螺，央企的参与更是增加了海螺变大变强的可能性，海螺魂依然存在。”一位接近安徽国资委的人士表示，海螺水泥的传奇仍将继续。

对手变自家人 双赢的结局

近日市场传言，安徽省国资委正准备出售海螺水泥股权，但具体到出售比例等细节目前尚未明了，不过据业内人士对记者透露，可以确定的是，目前的主要收购对象是中建材集团和中材集团。在未来，海螺的品牌是否还存在，而曾经在扩张中坚持的T字形战略是否会改变，这些如今都成了未知。

“对于控股股东安徽国资委来说，海螺水泥完成了历史使命。”一位接近安徽国资委的人士向《中国经营报》记者表示，十余年间，海螺水泥作为整合省内水泥行业的搭载平台，超出预期地完成了使命。目前随着海螺的发展，已经成为了全国性的企业，在安徽当地的投资已经日益减少，“出售海螺对于安徽来说，只有好处没有坏处。”该人士表示，税收、就业还在省内，出售所得完全可以再造一个海螺式的大型企业，还拉来了央企的投资。

“这其实也是双赢。”上述人士评价。

不可复制的竞争力

当我们回首海螺的发展史，从一个县办企业到成长为一个国际型企业，海螺的发展也与我国经济发展的轨道相吻合，从某种意义上来说，是中国经济近十多年飞速发展的一个缩影。

业内曾将海螺水泥的核心竞争力誉为“不可模仿”，海螺在过去十年的快速发展主要得益于敏锐的市场洞察力，高超的区域布局能力；低成本战略保证公司在区域内具备足够的竞争力；成功背后的软实力来自于卓越的经营管理团队和娴熟的资本运作能力。

海螺的高速发展时期主要起始于2002年。一位海螺人士回忆说，海螺实行T形战略，走出安徽，收购了江苏、浙江多家企业，布局长三角市场，奠定了公司在行业的龙头地位。

到了2005年，广东珠三角房地产的兴起和加速淘汰落后产能再次被海螺抓住了机会，海螺挥师南下，布局两广，享受珠三角盛宴，让公司的成长又上了一个新的台阶。

在进入长三角和珠三角市场使得海螺水泥在市场消费的带动下，迅速扩大了产能，公司的盈利呈现了巨额的增长。

海螺一直被称为业内成本最低的企业，这种低成本帮助海螺完成对市场的迅速占领，而其低成本战略也自始至终贯彻于公司的各个环节。

据业内人士介绍，水泥行业主要受到石灰石资源和产品的运输半径的限制，这时候，很多水泥企业会面临一个两难的处境，这就是有市场需求的地方往往缺少石灰石资源，而资源丰富的地方则没有市场，而且即便在资源丰富的地方建厂，但物流和运输又会成为一个难题，而且还存在一个销售半径的问题，有些地区的市场则无法进入。“海螺则有效的解决了这一难题，集中生产线，建设规模效应，一般沿着铁路和长江建厂，充分利用水运和铁路的物流成本优势，可以轻易扩大到中国的大部分地区，此外海螺把粉磨站分散的建设，选择在靠近市场的地方建立，有效的节约了成本。”

在一个公司快速的成长期间，卓越的经营管理团队和完善的管理结构往往是起决定作用，海螺水泥卓越的经营管理团队已被业界公认，以董事长郭文叁为首的管理层极具开拓和创新意识。

此外，海螺水泥完善的管理结构也起到了重要作用。

据记者了解，目前海螺集团的实际控制人是海创公司，而海创公司实质是职工持股会，其主要股东是职工出资的海螺集团工会、宁国水泥工会、白马水泥工会、海螺型材工会，海螺水泥董事长郭文叁和其他高管持有海创公司约13％的股权，将公司高管和职工的利益与公司二级市场的股价捆绑，这就意味着把员工们的利益与公司的收益挂钩密切，这也促进了他们的积极性。

海螺的生产、销售、管理、低成本等种种手法曾给业界带来了巨大的变革。业内也对海螺水泥对中国水泥行业的影响评价颇高，归结起来主要有三点，一是海螺的成功管理让中国水泥的吨投资从1000元多降到300元，使水泥行业投资有合理回报，加快了新型干法水泥发展；二是海螺是我国水泥业行业标准的制定者，其公司标准高于行业标准；三是全行业共享了海螺的技术进步和人才培养。

如今，不管海螺最终何去何从，但有一点可以确认，作为我国水泥业最富有竞争力的企业，海螺如今即将搭上了央企的东风，这更赋予了业内更多的猜想。

海螺——低成本的疯狂水泥帝国

扩张篇

用速度击垮对手

“低调做人，疯狂扩张。”这是业界对海螺的评价。

长期以来，在安徽政府的强力扶持下，海螺水泥凭借资金优势，通过兼并重组和新建生产线的方式，试图组建有史以来最为巨大的水泥帝国。

“它用速度来击垮一切竞争对手，在这种高速扩张中，强大的资金、高效资本运作与扩展战略搭配得天衣无缝。”一位长期跟踪海螺水泥的研究员表示。

突破T形

疯狂而迅速的扩张一直是海螺水泥占领市场屡试不爽的杀手锏。

海螺的前身是安徽省宁国水泥厂，1995年水泥熟料产量仅为200万吨。从1995年开始，在安徽省组建大型水泥企业的思路下，海螺进行了大变身。

1995年到1997年之间，宁国水泥厂通过控股铜陵水泥厂、整体并购芜湖白马山水泥厂、收购宁波星港水泥公司等一系列运作，成立了安徽海螺集团有限责任公司，并于1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市为海螺募集了大笔的资金，为日后的扩张打下了充足的财力储备。

自1997年上市融资之后，海螺扩张脚步加速，推出T字形战略，兼并重组成为当时海螺水泥超常规扩张的重要手段。海螺以安徽为中心开始向东、南迅速扩展，陆续收购了安徽、江苏、上海、浙江、江西等多家水泥企业。

至目前为止，海螺水泥已在华东、华南九个省、市、自治区拥有11个熟料生产基地，熟料总产能达8000万吨；拥有23家水泥粉磨工厂，水泥总产能达9000万吨，海螺已成为我国最大的水泥熟料生产及销售商。

尽管T形战略曾给海螺带来了巨大的收益，但据《中国经营报》记者了解，海螺将在今明两年中彻底突破T字形战略，把战场深入到中西部地区。

据一位海螺水泥人士表示，今明两年他们在西部将有10条日产5000吨的生产线陆续投产。而今年底就有甘肃平凉、四川达州、广元及重庆4条日产5000吨熟料生产线投产；明年将有贵州3条日产5000吨熟料生产线、陕西3条日产5000吨熟料生产线投产。预计到2010年在西部市场将达到1500万吨的水泥销售。

数据显示，去年海螺水泥在华东和华南的市场占有率分别是16%和10%左右，也是两地高标号水泥的主要供应商，但海螺在西南地区的市场份额却一直很小，西南市场主要被世界水泥巨头拉法基与瑞安建业合资企业控制，一直是中西部地区的霸主。

“虽然中西部地区的水泥消费没有东部等地区那么大，但是却是全国水泥市场利润最高的地方。”一位业内人士对记者说。

据记者了解，目前贵州、云南、重庆等地区的水泥大多在400元/吨，而四川则由于震后重建，需求紧张缘故，维持在500元/吨左右；而占据我国市场消费40%的华东地区的水泥价格仅在300元/吨左右。

“2008年底，成都有44条立窑生产线被强迫关闭，近1000万吨落后产能被淘汰，加上灾后重建的因素，目前已造成供需关系紧张，这是海螺进入的契机；另一方面，华东和华南市场已经相对饱和，而西南地区则比较封闭，交通也不方便，喜欢建设新的生产线的海螺可以大规模建厂，而后很容易形成强大的控制力。”一位业内人士对记者表示。

据海螺推算，在未来三年西部的产能将增加5000万吨，而中部地区、华东、华南地区未来三年产能增量还将有3000万~4000万吨左右，预计公司将在三四年后达到2亿吨规模。

据记者从海螺水泥了解，根据该公司的“十一五”计划，未来2年，海螺水泥除巩固其已覆盖8省一市的市场地位之外，安徽、广西、湖南、江西、江苏、浙江、广东的市场占有率也将分别达到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。

“如果这个计划完成，海螺将把主要竞争对手中建材和中材远远的抛在身后。”一位业内人士说。

两次上市助力

1997年9月1日，安徽海螺集团有限责任公司与其所属的宁国水泥厂和白马山水泥厂以水泥生产经营的相关资产出资，独家发起成立安徽海螺水泥股份有限公司。当年10月21日，海螺水泥顺利登陆香港联交所，成为我国水泥行业首家在境外上市的水泥企业。

回顾12年前筹备赴港上市的情况，海螺集团有关人士向记者介绍，主要是为了解决企业发展中的资金问题。“为解决发展的资金问题，建立新的融资渠道，完善现代企业管理制度，明晰企业法人治理结构，实现管理与国际接轨。”他进一步解释上市对于海螺的意义。

事实上，对于此次赴港上市，海螺集团至今颇为自得。“经过精心筹划、积极运作，抢在亚洲金融危机爆发前成功发行3.61亿股H股。”更重要的是，此次赴港上市，为海螺水泥融得资金8.23亿港元，这对当时亟待资金发展的海螺水泥来讲，无异于雪中送炭。

也正是在这一时期，海螺水泥确立了“T”字形发展战略，即依托长江丰富的石灰石资源，沿长江下游和沿海地区一线大肆兼并小型水泥企业，将他们改造成粉磨厂或水泥转运站，迅速地占领当地的水泥市场。

上市募集的8.23亿港元有利的弥补了海螺扩张的资金缺口，得以按照T字形战略，大肆并购和建立大型孰料生产基地。可以作为佐证的是，根据海螺提供的数据，1997年公司水泥产量仅有283万吨，1998年达到365万吨，1999年为428万吨，到2002年公司水泥产量已经迅速扩大到1339万吨，是1997年的4.7倍，进一步奠定和巩固了其水泥行业龙头老大的地位。

与此同时，这笔资金的进来，也为海螺进行技术创新提供了有利保障。通过系统总结宁国水泥厂日产2000吨和白马山水泥厂日产2500吨“低投资、国产化”新型干法熟料生产线建设和运行经验，攻克了日产5000吨“国产化”设备的技术难关、探索了一条发展新型干法水泥的新路子，并于2002年3月率先在铜陵海螺建成国内第一条日产5000吨国产化示范线，推动了我国水泥工业的整体进步。

在赴港上市5年之后，海螺水泥再次动了资本市场的念头，此次登陆的是A股市场，准备融资规模和上次差不多，也在8亿元左右。

事实上，早在香港上市3年之后，海螺水泥掌门人郭文叁就不再甘于仅仅参与香港的资本市场游戏，距离公司更近的A股市场，成为他的下一个目标。

2000年10月9日，海螺水泥就在香港联交所发布公告，表示将再次在A股市场公开增发2亿股。此间经过一年多的运作，公司在2002年1月21日通过证监会审核，获准在A股IPO，并于2月7日在上海证券交易所正式挂牌。此次上市，为海螺水泥募集资金8.2亿元。

行业本身的属性以及对扩张的渴望，是推动郭文叁不断在资本市场腾挪的基本动力。水泥制造业属于资金、资源密集型的行业，建设一条线就需要数亿资金，处于扩张态势的海螺对于资本有着天然的需求。

根据当初的招股说明书，海螺水泥当时募集的资金将主要投向5个项目的建设，分别是铜陵海螺扩建、白马山水泥后备荻港矿山扩建，以及上海海螺、张家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生产线技改项目。

另一个背景在于，此时的海螺已经不满足于称雄华东地区，而是把目光投向了南方。据海螺水泥有关人士向记者介绍，随着海螺水泥在华东地区战略布点的基本完成，2002年下半年，郭文叁开始领导集团研究制定新一轮的战略发展规划，并确立了“立足省内、巩固华东、拓展华南”的总体发展思路。2003年，公司开始迅速向华南地区拓展，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大量新型干法水泥生产基地。如今，地处南方的英德海螺水泥已经成为当地的龙头企业。

与此同时，海螺再度在资本市场有所动作。2003年11月，海螺水泥在香港闪电式配售了7220万股H股，募集资金5.98亿港元。“此次发行，为公司实施华南发展战略，开拓以珠江三角洲为核心的华南市场提供了资金保障。”上述人士表示。

随着对华南市场的拓展，海螺产能再次进入高速发展期。2003年~2008年，水泥产量分别为2089万吨、3228万吨、4072万吨、5693万吨、6410万吨以及7711万吨。短短五年间，水泥产量增长近5倍。

赴港上市，对于海螺和郭文叁而言，绝不仅仅是表面这么简单，更为深层次的在于，为公司的规范治理和国际资本对接打开了一扇窗户，融资渠道得以多元化。

记者统计发现，海螺试图从国际资本市场获得帮助的努力从来没有减少。2005年10月10日，国际金融公司发行了价值人民币11.3亿元(1.396亿美元)的10年期熊猫债券，而这是境外金融机构首次获准在中国境内发行人民币债券。通过郭文叁的运作，海螺水泥一家就获得了6.5亿元的贷款，占总筹资额的50%，期限为10年。

2008年，海螺再度在A股市场融资百亿元，为扩张助力。2008年5月，海螺水泥公开增发2亿股A股股份，发行价格为57.38元/股，募集资金总额为114.76亿元。此次募集资金投向涉及近30家企业，主要是兴建数条日产4000吨~5000吨水泥熟料生产线，以及配套的余热发电项目。

值得注意的是，继南下战略初见成效之后，海螺水泥西进运动也于此时正式拉开大幕，这次增发的部分资金变更了投资方向，投入到四川、重庆等地的生产线建设中。从无到有，2009年中报显示，西部地区水泥逐渐投产，已经开始给海螺水泥的营收和盈利作出贡献。熟悉郭文叁的人称赞他，“工作勤恳，思想敏捷，多谋善断”，所以能把海螺集团带到今天这一步。殊不知，比常人早一步察觉到资本市场的气息，借助资本市场完成公司的跨越式发展才是郭文叁又一过人之处。

郭文叁曾经这样总结自己的工作经验：只有一手抓产品经营，一手抓资本经营，经营资本时不忘经营产品，随时保持“两个轮子”一起转；针对不同时期，不同地区的情况变化，随时采取不同的营销策略。财技篇

以产业资本的眼光抄底

海螺的发展历程中体现出的惊人速度带给同行的除了震惊，更多的是恐惧。

2008年下半年，海螺水泥突然出现在7家同行业上市公司的股东名单中，“有些震惊，不知道海螺意欲何为。”江西水泥一位高管回忆当时的情景向《中国经营报》记者表示。

“只是投资行为而已，因为当时买入股票的成本低于产能的重置成本”海螺水泥董秘章明静表示。

抄底同行

2008年下半年，由于国际金融危机的影响，国内外经济陷入前所未有的困境，股票市场也持续暴跌，但是海螺水泥2008年三季度报的出现，却让人感到一丝异样的温暖。

让当时的投资者和业内人士感到好奇的是在海螺水泥三季报持股一栏中出现的诸多其他同行的名字，如冀东水泥，华新水泥（600801.SH），祁连山

（600720.SH）等。联系到海螺本身的行业地位和当时的经济形势，市场浮想联翩：这是产业资本抄底金融资本的信号，还是海螺水泥再度扩张的前奏？

2008年三季报显示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共计19687.61万股，总市值高达约11.8亿元。分别是巢东股份(600318.SH)3938.57万股，冀东水泥 9761.38万股，祁连山1962.71万股，福建水泥(600802.SH)1892.60万股，华新水泥552.56万股，江西水泥(000789.SZ)980.93万股，同力水泥(000885.SZ)598.86万股。除了所持巢东股份系转让所得法人股，其他六只股票均是从二级市场买入所得。

这一系列行动使得其可供出售的金融资产在三季度增加了261%，其中，海螺水泥对巢东股份、冀东水泥、祁连山持股比例分别占流通股的16.28%，8.05%和5.24%。

海螺水泥大举买入同行公司意欲何为，成为当时市场关注的焦点。在接受本报记者采访时，海螺水泥副总经理兼董秘章明静表示，这些股份大多是一种投资行为，因为结合当时产业实际情况，公司感到买入的成本还低于重置成本，所以就出手了。

海螺执行董事郭景彬在和分析师交流时曾经表示，公司是以产业投资的理念去买这些股票。他进而解释，海螺水泥产业投资的去向基本上是两个，一是同一区域内关联度比较高的上市公司，力图在区域内形成一个互动和联合。二是对其他区域比较合适的企业进行长远的战略投资，寻求合作。

在分析师们看来，海螺水泥此举既是一种战略布局，也是对其传统的延续。调阅历年财报可以发现，2006年四季度海螺水泥就曾投资过江西水泥，2007年一季度也曾在祁连山上获利不菲。

国元证券的报告则显示，从2008年的经历看，海螺水泥对同行的买入是一个逐步加大的过程。在当年半年报中，就出现过冀东水泥，福建水泥，江西水泥等，在三季度则陆续增持了更多的公司。其持有的祁连山1962.71万股，已经占到祁连山总股本的4.96%，与举牌所需的5%已经相当接近。

但是今年公布的2008年年报则令人意外，对于上述公司的持股，海螺水泥均大幅减持，有的甚至已经减持殆尽。

根据海螺水泥2008年的年报，海螺水泥还持有5家同行业上市公司股份，包括占比16.28％的巢东股份、8.22％的冀东水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的华新水泥和3.74％的同力水泥。而曾经的重仓股祁连山和江西水泥则已经不在其持股名单中。

截至2009年上半年，情况又有了变化。同力水泥持股减少到占比3.34%，华新水泥和福建水泥则抛光殆尽。此外，有意思的是，在去年底已经减持完毕的祁连山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，当期买入，当期卖出，账面小有盈利。

此时，海螺买入的动机似乎昭然若揭，和战略布局相比，其抄底炒股的目的似乎更为明显。结合2008年四季度和今年以来股价看，公司减持力度比较大的祁连山和华新水泥正是账面盈利比较明显的股票。

渤海证券分析师唐笑认为，现在看来，海螺在二级市场的收购，更像是一种投机而不是战略性买入。“当时海螺手上有很多钱，他们不敢投产，而这些公司的估值又低的令人难以置信，所以就大举出手了。”

不过从炒股的角度看，海螺的手法显然并不算高明。虽然水泥股去年四季度均有不错的表现，但是今年以来更是凶猛。如祁连山股价从年初的7元最高曾超过15元，华新水泥从13元最高曾超过27元，股价均曾翻番。

由于自有资金充足，海螺水泥在股市折腾的颇为频繁。除了购买同行股票，2008年年报显示还持有鞍钢、中国中铁、常林股份、金发科技、民生银行以及西山煤电等。不过动用的资金数额并不大，多则数百万元，少则不过几十万元。

对冀东情有独钟

尽管在2008年的年报中，海螺表示，利用存量资金通过证券市场买入国内部分具有一定规模和竞争优势、发展潜力的水泥行业上市公司股票是进行战略投资。

但是唐笑指出，从实际成本看，可以肯定海螺不会收购这些公司。“比如新建只用1元，但是收购可能要三四元，而且会带来很多隐性成本。”

但这并不意味着海螺不会依托上市公司平台有所作为。从目前持股情况看，海螺始终对冀东水泥的持股保持高压态势，二季度末仍持有9966.42万股，位居第一大流通股股东。在接受本报采访时，章明静亦做出解释，表示公司对冀东的持有是一种战略性持有，短期内不会减持。

冀东水泥董秘张士江也曾对媒体透露，海螺水泥曾经和公司就购买股份事宜接触过，确实有成为公司战略投资者的想法。

作为华北地区的地头蛇，冀东水泥近年来扩展迅速，已经把触角伸至东部和西部地区，是水泥企业中的一匹黑马。中国水泥网CEO邵俊告诉本报记者，冀东水泥管理层在刻意打造全国性水泥公司，迈入逐鹿全国的阶段。

也许正是看到冀东的这一变化，海螺水泥在去年四季度减持之后就不再折腾，而采取持股战术。“我们对冀东的发展乐观其成，是否增持要继续观察。”章明静并未排除公司对冀东水泥的进一步想法。

一位券商研究员指出，对冀东水泥的战略性持有，正暗合海螺的全国布局。尽管身为全国第一大水泥企业，海螺的优势主要还是在华东、华南地区，对我国西部和华北染指不多，尤其西部这两年才进入。借助冀东水泥在华北的优势，海螺可以分享到这些地区的收益。

同样的，先被增持后又减持的祁连山是西北地区的龙头企业，是甘青藏地区最大的水泥生产企业，其发展前景颇为业内看好。

作为国内水泥行业的龙头，海螺在二级市场的行为颇为类似钢铁行业的老大宝钢股份，通过二级市场购买同行的股票，是否展开重组则择机而定。

2006年一季度，宝钢系两家企业宝钢集团有限公司和上海宝钢工程技术有限公司共杀入了9家钢铁股，包括邯郸钢铁、莱钢股份、广钢股份、马钢股份、八一钢铁、安阳钢铁、酒钢宏兴、济南钢铁和南钢股份，市值高达14亿元。此后，宝钢对广钢、韶钢、八一钢铁等钢铁企业实施了重组。

银河证券水泥行业分析师洪亮博士指出，海螺水泥未尝没有宝钢这些想法，只是需要等待合适机会。成本篇

T形战略造就成本为王

在一个充分竞争的成熟行业内，成本控制是获得王者地位的核心武器。

海螺水泥从煤炭和石灰石的采购、能源利用的提效、运输和费用控制，海螺水泥在贯穿各个生产环节的成本管控力在行业内都排在前列，“这是一个让同行感到恐惧的成绩，同等的质量、同样的市场，海螺水泥依靠成本优势将一个个对手远远抛开。”广州一位研究员认为，海螺水泥的低成本能够成为核心竞争力，归功于一直以来坚持的T形战略布局。

逼出上海成就T形

如果说此前这一系列好运气是政府偏爱加上海螺经营有方。那么此后则是海螺在市场竞争中被逼出来的结果。

原本在1993年到1996年之间，上海一直是宁国水泥厂最重要的市场，每年销售水泥高达120万~150万吨，占当时上海市525号水泥市场份额的50%以上。上海市主要建筑工程项目都指定用宁国水泥厂海螺牌水泥。但是1997年，一家地处长江中下游的大型水泥厂在成立一年左右来到上海，采用不惜血本的促销手段开拓市场，顿时令当时的宁国水泥厂失去上海的“半壁江山”。

为避免恶性竞争，减少损失，决定避其锋芒，海螺水泥决定暂时退出上海部分市场，同时开始收购上海市及其周围中小城市的中小型水泥企业，采取了“外围包抄”的战略。

从1998年9月到1999年6月半年时间之内，海螺水泥先后兼并了江苏省张家港水泥厂、上海奉贤水泥厂和江苏省南通市水泥厂，分别成立为张家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。

这些小水泥厂都是年产量仅20万吨左右的立窖厂，其中张家港水泥厂因为立窖厂环保问题，已经被当地政府勒令停产。宁国水泥厂兼并方式几乎如出一辙：就是将这些立窖产线全部停产推倒，改造成年产50万~160万吨的粉磨厂。同时，占领其码头资源和市场渠道。这些小水泥厂拥有各自的码头岸线和几百到1000吨级的运输船只。在这一过程中，宁国水泥厂的地理优势逐渐建立起来。

利用从铜陵水泥厂沿长江水运来的熟料和当地的混合材磨制成水泥销售，宁国水泥厂迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥厂就无法再继续，1999年终于宣布退出上海。已经完成从南、北、西3个方向包抄上海的宁国水泥厂又轻松夺回了市场。同时，苏南、苏北部分的水泥市场也被收入了囊

中。

在这个过程中，海螺水泥被行业内津津乐道的T形布局也悄然建立了起来。

T形的成本优势

所谓“T”，横代表沿海,“竖”代表长江。T形战略就是指在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地，在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂，并改造成水泥粉磨站就地生产水泥最终产品。利用长江一线建立原材料开发和产品运输联动模式。

这一战略不仅占据了黄金水道，形成物流的低成本优势。同时长江沿岸也是石灰石资源丰富的地区，这里建的海螺水泥熟料厂当地采集当地生产，又节省了原料运输至生产地的费用。统计数据显示，这一方式比直接输出水泥产品可节约10%~50%的运输费。

最后，这些小水泥厂的市场又直接成了海螺水泥不必费力开发的“现成品”，还避免了对公司原来产品和市场的冲击。销售半径和市场份额扩大了，还在一定区域范围内形成了市场壁垒，巩固了市场份额。

在夺回上海市场后，海螺水泥渐渐意识到地理选址对企业生产的重要意义，从而开始有意识地进行布局式的收购。如南京江北和合肥长丰水泥厂，海螺收购后分别建起了南京海螺水泥有限公司和长丰海螺水泥有限公司，由此分别在长江下游重镇南京和安徽省省会分别建立起“桥头堡”和“据点”，为下一步更大的扩张作准备。

“海螺水泥”最终在沿江、沿海、沿铁路收购、兼并了14个中小型水泥企业。T形战略大大降低了海螺水泥各个生产环节的成本，也为其今日行业翘楚地位奠定了无可撼动的优势。

海螺水泥的T形布局，还有规模生产效应都给企业带来了很大的成本优势。从煤炭和石灰石的采购、能源利用的提效、运输和费用控制，其贯穿各个生产环节的成本管控力在行业内都排在前列。据海螺水泥发布的内部管控报告显示，其主营业务成本率和期间费用率均低于行业平均水平，其费用控制率是水泥公司中最低的，其余水泥公司的主营业务成本率均高于海螺水泥。

煤和电力等能源消耗的购置成本占产品综合成本的比例是最高的。前述报告统计发现，近3年来，这部分成本占到海螺水泥总成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此电煤价格波动对企业利润的影响最大。

大型水泥企业的煤炭采购基本上以现货市场为主，主要在水泥厂的周边地区采购，不能享受发电企业的电煤合同价：海螺煤炭由集团采取统一采购的模式，与国家大型煤炭企业集团建立长期的战略合作关系，确保在能源供给紧张时保证对本公司的煤炭供应。同时，在遭遇煤炭市场供大于求的情况下，公司也能争取到行业内最大的优惠空间。

以2007年海螺和冀东水泥的煤炭采购价对比：海螺水泥517元/吨，比冀东水泥便宜9元/吨。在电力方面，随着公司余热发电项目相继投入运行，使公司的电力成本在单位综合成本中的比例大幅下降，此外，公司投资的新项目也将全部配套建设余热发电项目。

纯低余热发电技术是利用熟料生产过程中的低废气产生低品位蒸汽，以此来推动汽轮机组做功发电。

据《2007年水泥行业研究报告》的研究结论：日产5000吨的新型干法熟料生产线，采用国产余热发电设备，吨熟料发电量32吨，可降低熟料生产成本13.8元，全年成本节约空间为2000万元左右。海螺水泥通过引进日本川崎公司的余热发电设备所产生的经济效益要高于国内设备。2008年海螺的吨成本在180元左右。

海螺在长江、淮河拥有自备码头资源，大部分水路优势便利的基地都设有码头，而且配合公司产能的增加，码头还在不断扩建中。在长三角和珠三角适合发展水泥业务的石灰石资源和深水码头资源均被以海螺为主的水泥厂商瓜分，目前已经筑起了较高的进入壁垒，后来者需承担较高的介入成本。

同时，海螺水泥的主营业务成本率和期间费用率均低于行业平均水平，其费用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同样的价格水平下，公司的盈利能力也高于其他水泥企业。记者观察VIEW

疯狂扩张得与失

在海螺忙着西进圈地之时，却也暗藏重重隐忧，海螺在华北的市场一直迟迟未能打开，而南方的市场进一步被华润水泥和台湾水泥所蚕食中。

在华北市场中，水泥消费大省山东的争夺最为激烈。

据记者了解，长期以来山东一直是本地领头企业山水水泥集团的势力范围，在不久前由海螺水泥发起的水泥企业论坛上面，山水集团的董事长张才奎一边挥舞着双手，一边语气严肃的要求海螺这样的大企业不要在山东投资建设新线，跟他抢饭碗，这曾一度让海螺董事长郭文叁等人尴尬不已。

但海螺并没有理会张才奎的说法，而在9月悄然宣布将投资16亿元在山东泗水县建设水泥生产线。据记者了解，郭文叁在今年曾多次率领管理层对泗水县进行考察，据悉，这个新建的水泥项目，主要包括2条日产5000吨的新型干法水泥熟料生产线，并配套年产500万吨水泥粉磨和18兆瓦纯低余热发电项目。

据了解，海螺水泥泗水项目位于山东省济宁市泗水县苗馆镇，距县城15公里。作为一家建材资源大县，山东泗水县的优质石灰石储量在100亿立方米以上，此前已经有韩国大宇集团投资的大宇水泥落户于此。

业内人士认为，山东一直都是山水水泥的地盘，海螺此次布点山东，就是为了争夺山水的势力范围，由此完成对山东水泥市场的整合。

不过也有分析人士对记者表示，海螺水泥的北上和西进等等都是基于业绩表现的无奈之举。由于金融危机等影响，导致海螺水泥产能所在的华东、华南等地水泥价格和需求量下降，尤其是华东地区在去年第四季度旺季时水泥销量却下滑。

根据年报显示，2008年海螺水泥的水泥和熟料业务的毛利率为25.1%，同比大幅下降6.4个百分点，而此也远低于海螺管理层的预期，其公司董秘章明静也曾多次对记者表示：“今年的情况也很不理想，压力很大。”

因此为了今年的业绩考虑和提升盈利能力，走出华东和华南势在必行，进入西部市场与拉法基交锋和北上上东与山水水泥争夺市场都是无奈之举。

不过海螺的敌人并不只一个山水，据记者了解，中建材、冀东等巨头已纷纷表示将投巨资在山东建厂，如今山东水泥市场已经硝烟弥漫，海螺能否从众多强手中胜出，如今仍然未知。

而就在海螺忙着西进和北上的时候，其南方市场却遭到了华润水泥、台湾水泥、中建材等公司的争夺，市场份额进一步被缩小。

而正当海螺在华南市场开辟第二个基地的时候，却放弃了一条黄金水道——西江。随后，这条水道被华润所占据，华润凭借雄厚的财力，复制了海螺的T形战略，西江沿海战略，在桂平、平南、封开等西江流域地区布点，建立熟料基地，在广州、东莞、厦门、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一个T形战略。而其借用西江优势可以直接将广西基地的水泥运到厦门，成本远低于海螺。

中建材、中材、华润等企业的扩张更为迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的华东、华南市场的份额正在被蚕食。

12月12日：2009中国企业竞争力年会璀璨登场

中国企业竞争力年会是中国经营报社主办的经济盛会，自2003年创办以来，到2009年已经连续成功举办六届，依托主管单位——中国社会科学院的研究力量，是国内唯一一个将理论研究与经济实践结合在一起的经济类论坛。

每年年会的重要内容包括：一是发布中国社会科学院工业经济研究所与中国经营报社共同的研究成果——中国上市公司竞争力报告，通过对当年中国上市公司年报中相关数据的分析测算，及全国性的问卷调查，得出中国上市公司竞争力测评结果；二是选择当年最热点的经济话题，邀请国内外的知名企业家、经济学家、政府官员参会，进行深入的探讨和交流。6年以来，出席年会的发言嘉宾已经超过百余人，参会的听众也超过了5000人次。规模盛大，分析深入。

在探讨过“微利年景里的向上生长”、“全球化下的赢利与竞争力”等话题后，本届年会聚焦于“复兴时代的竞争与战略”。竞争在社会各个领域显示出其强大的影响力，各个领域内的组织必须通过不断竞争来创造价值。竞争与战略成为产业竞争的驱动因素，企业获得并保持竞争优势的方式以及制定独具特色的战略原则都是竞争的核心。对于已经有60年历史的新中国经济来讲，经历了无数的考验和磨砺。60年是辉煌的，与中华民族的伟大复兴伴随而来的，是对复兴时代竞争与战略的重新思考。