管理学期末策划书

第一篇：管理学期末策划书

五四颁奖仪式暨文艺演出策划书

一．活动背景

为了加强团的自身建设，提高团员青年的思想政治素质，激励广大团员青年积极进取，奋发成才。经校团委研究，决定在每年“五四”前开展优秀共青团员评选活动。

二．活动目的促进同学们和学生干部不断提高自身素质，在工作，学习中更加努力，为我院再创辉煌。同时，让同学们在紧张的学习生活中，放松自我。

三．活动对象：湖北交通技术学院管理工程系全体学生

四．活动时间：2014年6月9日18：00

五．活动地点：A栋五楼学术报告厅

六．主持人:

七．活动进程

1.主持人上台宣布活动开始

2.有请领导上台致开场辞

3.主持人宣布获奖人名单，领导颁奖

4.主持人宣布颁奖仪式结束，文艺演出开始

5.依次表演节目

6.节目表演完毕，主持人致结束词宣布活动结束

八．前期准备

1.挑选主持人，节目，并对主持人和演员排练

2.联系获奖人员和领导老师到场

3.为获奖者写奖状

4.联系各班的班干部，商量活动事项

5.对活动做出经费预算

6.准备活动需要的物品，借活动所需的音响一系列设备

7.活动现场的人员安排

8.突发情况的解决措施

9.现场布置

九．后期事项

1.活动结束后，打扫现场的清洁卫生。并将现场的桌椅板凳挪回原来的位置。

2.将活动借的设备等物品还回去

3.检查有无损坏的公物

4.对当天到现场的工作人员和帮忙的同学表示感谢

十．注意事项

1.到场的观众同学必须着校服，获奖者需着正装

2.同学们需注意保持现场的干净整洁

3.现场的工作人员需佩戴工作证

管理工程系

2014年6月8日

第二篇：管理学期末复习

管理学----名词解释

第一章

管理: 在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。

管理职能：计划、组织、领导、控制

计划：确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标、制定业务决策、编制行动计划

组织：设计组织、人员配备、组织变革

领导：指导、协调、激励下属，解决冲突

控制：工作绩效、发现偏差、采取矫正措施

效率：只涉及活动的方式，与资源利用相关，只有高低之分而无好坏之分

效果：涉及活动的目标及结果，不仅有高低之分，而且可以在好坏两个方向上表现出明显的差别。管理者角色类别：（人际关系）挂名领导、联络者、领导者，（信息传递）信息监听者、传播者、发言人，（决策制定）企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者

管理技能：技术技能、人际技能、概念技能

技术技能：只使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力

人际技能：指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力

概念技能：指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速

正确判断的能力（注：由低向高）

管理者类型：高层管理者、中层管理者、基层管理者

管理环境：宏观环境（一般）---政治+社会+经济+技术+自然、微观环境（具体）---现有竞争对手研究+潜

在竞争对手+替代品生产厂家分析+用户研究+供应商研究、组织内部环境---ＳＷＯＴ

SWOT分析：机会、威胁、优势、劣势分析法的简称（1把内外部环境有机结合起来，进而帮助人们认识

和把握内外部环境的动态关系，及时地调整组织经营策略2使用二维平面矩阵，直观而简单3是人们辩证思考问题4可组成多种行动方案供人们选择）

科学管理理论：提出者：弗雷德里克 温斯洛 泰罗

主要内容：中心问题是提高效率；挑选第一流的工人；标准化操作方法；计件工资报酬制

度；工人和雇主互利合作；计划职能同执行分开，实行科学工作法；职能工长

制；组织机构的管理控制上实行例外原则

主要代表人物：卡尔 乔治 巴斯；亨利 甘特；哈林顿 埃默森

管理组织理论：法约尔（管理过程之父）：《工业管理与一般管理》

14条管理原则：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从

整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、保持人员的稳定、首创精神、团结精神

韦伯：（行政组织体系理论）理想化

行为科学理论：梅奥：（霍桑试验）四阶段：工场照明试验、继电器装配室试验、大规模的访问与调查、接

线板接线工作室试验

创新处：工人是社会人；企业存在正式组织和非正式组织；提高职工满足度实现提

高效率的目的第二章

决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过

程

群体决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择或调整（头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、电子会议）

优点：科学性、产生更多的方案、容易得到普遍的认同、提高合法性

缺点：消耗时间、速度效率低、少数人统治、屈从压力、责任不清

个体决策：指个人在参加组织活动中的各种决策（个体与群体优缺点互补）

德尔菲法：利：匿名性、量化收敛性、反馈性;弊：耗时间

程序化决策：指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策

优：节约时间和精力弊：限制决策者的自由

非程序化决策：指那些非例行的、很少重复出现的决策

确定型决策：指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划

等方法解决（应具备的条件：明确目标、自然状态、行动方案、计算损益值）

不确定型决策：指决策人无法确定未来德中自然状态发生概率的决策（等可能性法、保守法、冒险法、乐

观系数法、最小最大后悔值法）

组织文化：组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风

俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象

决策的影响因素：环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理

计划的作用：管理者指挥的依据、降低风险掌握主动的手段、减少浪费提高效益的方法、管理者进行控制的标准

滚动计划法：用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划衔接是十分有

效

目标管理：一种鼓励创新，防止工作中出现互相出现矛盾的目标或根本没有目标的管理方法

重点：让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何

完成这些目标进行充分的沟通

具体方法：目标设置阶段（最高管理部门提出组织的预定目标+进行有关组织+人事决策+确定下

属目标+目标的平衡与调整+目标体系的调整和确立）

目标实施阶段（授权下级部门+加强交流领导+不定期检查）

总结和评估阶段

优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工用于承诺和自我实现、形成有效的控制、良好的整

体性

缺点：目标难易制定、强调短期目标、费时间

必要条件：推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础

主管人员积极参与、协调和授权

有效的前景调查和计划活动

目标管理要逐步推行、长期坚持

第三章

组织：两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而组成的有机整体

组织系统的四要素：目标和宗旨、人员与职务、职责与职权、协调

组织工作：维持与变革组织结构、使组织发挥作用、完成组织目标的过程

组织工作的过程：明确实现组织目标所需的各种活动，并对之进行分类（职位与岗位设计问题）；组合各种

活动，形成管理部门或单位（组织结构类型）；职权授予各个管理者（职权配置）；人员

配备或人力资源管理；从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书

组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模与所处的发展阶段（创业+职能发展+分权+参谋激增+再集

权）

组织设计的基本原则：因事设职与因人设职相结合、权责对等、目标统一

组织设计最基础工作：职务设计与分析（植物设计四阶段：专业化、扩大化、丰富化、团队）

组织的管理层次受组织规模和管理幅度的影响

影响管理幅度的因素：主管人员与其下属双方的素质与能力；工作内容与性质；工作条件；工作环境 部门定义：组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域

部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、权责分明，有效地达到组织的目

标

部门划分的方法：人数、时间、职能、地区、产品、顾客、技术活设备

组织结构的类型：直线型组织结构、职能型组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构、直线职能

型组织结构、事业部制组织结构

直线职能型组织结构：特点-自己职权范围内有决定权，对所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，职能部门和人员只是参谋，对下级提供建议和业务指导，没有指挥命令的权力

优点-保证集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，只能高度集中、职责

清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高稳定性

缺点-下级部门主动性积极性发挥受到限制；各成体系没有横向沟通联系，工作易重

复；参谋与直线部门目标不一致易造成矛盾；组织系统适应性较差，缺乏弹性；增加管

理费用

事业部制组织结构：特点-集中决策，分散经营，即组织最高层集中决策，事业部独立经营

优点：组织最高层摆脱具体的日常事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划；

责权利划分明确，易调动员工积极性，提高管理的灵活性和适应性，有利于培养管理人

才

缺点：机构重复，人员浪费；独立经营，人员交换支援度差；事业部之间易造成竞争，发生内耗；架空领导

采用的基本条件：按专业化原则划分事业部，并确保各自的独立性；事业部之间相互

依存；保持控制适当的竞争；具备管理各事业部的经济机制，避免单纯使用行政手段；

良好的外部环境

人员配备：利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程

工作程序：确定人员需要量，选配人员，考核及评价，制订和实施人员培养计划

人员配备的原则：因事择人、因才施用、动态平衡 管理人员的来源：内部提升：优点-有利于对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被

聘者迅速展开工作；有利于鼓舞士气，调动积极性；组织对成员的培

训得到回报，获得比当初投资更多的培训投资效益

缺点-内部人才质与量无法满足发展需求，将会只去获得一流人才的机会；

近亲繁殖，无创新；大体能力相当的情况会使没有受提拔的人受挫 外聘：优点-有利于招到第一流的管理人才；避免近亲繁殖，带来创新；可避免不受提

拔人员的积极性受挫，避免组织不团结，节约培训的经费和时间

缺点：组织内部员工的士气积极性受到影响；应聘者对组织的历史现状不了解，不能迅速展开工作；重学历、文凭、资质等导致应聘者失望

组织管理人员身份类别：直线主管+参谋主管（参谋关系伴随直线关系而产生的）

直线：一种命令与指挥的关系，是上级指挥下级，有决策与行动的权力

参谋：一种服务和协助的关系，方便直线主管的工作，有思考、筹划建议的权力区分两者的标准：分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用 正确发挥参谋的作用：明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件；

过分集权的弊端：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情

正式组织与非正式组织的突出区别表现：是否是程序化的和其目的的不同

非正式组织的积极作用：可以满足员工的需要；易于产生和加强合作的精神；帮助正式组织起到一定的培

训作用；规范成员的行为；正式信息通道的补充

非正式组织可能造成的危害：扩大抵触情绪；舒服成员的个人发展；发展组织惰性

委员会管理的优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络 委员会管理的局限性:时效较差；决策妥协；权责分离

怎样科学运用委员会管理：职权和范围要科学；规模要适当；成员要选择；主席要发挥好作用

组织变革的动力：全球经济一体化；知识经济社会到来；消费市场对企业的挑战更直观；企业竞争优势的新来源

组织变革的关键因素：个体（习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工）；

组织（结构惯性、变革点、群体惯性、已有的专业知识、已有的权力关系、已有的资源分配）

虚拟组织-定义:当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织未来共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的组织形态

-特点：传统的企业/组织界限模糊化；流动性、灵活性；建立在当今发达的信息网络基础之上的组织合作；运用并行工程（非串行）；技术上占优势；可看成企业/组织网络

-优越性：跨越空间限制；超越工作时间限制；速度优势；成本优势

组织文化：在一定社会政治经济文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则

组织文化的基本要素：企业精神；企业价值观；企业形象

组织文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续、激励功能、辐射功能 组织文化作用机制的特点：评价性、自然性、个体性

组织文化建设应抓好的环节：科学地确定组织文化的内容；宣传倡导，贯彻落实；积极强化，持之以恒 学习型组织-定义：指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织

-特征：拥有一个共同的愿景；多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；

领导者的新角色

-意义：解决传统企业组织的缺陷；为组织创新提供了一种操作性比较强的技术手段；理论解决

企业生命活力问题

第四章

领导-定义：激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程

-作用：指挥、激励、协调、沟通

-权力构成：法定权（担任的职务）、强制权（下级的恐惧感）、奖励权、专长权、个人影响权

人性假设：“经济人”假设（X理论）；“社会人”假设(霍桑实验)；“自我实现人”假设(Y理论)；“复杂人”

假设

领导行为的理论描述:领导方式的理论描述；利克特的四种领导基本方式；斯托格弟和沙特尔的“四分图理

论”；管理方格理论

领导方式：专职式领导；民主式领导；放任式领导

领导的权变理论：领导行为连续统一体理论；费德勒模型；途径-目标理论；领导生命周期理论；领导参与

模型

激励：指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程

需要：指人们对某种目标的渴求和欲望，它包括基本需求和高层次需求

动机：诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程

内容型激励理论：需求层次理论；阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”；赫茨伯格的“双因素理论”（保

健和激励）；麦克里兰的“成就需要理论”

过程性激励理论：期望理论；公平理论；强化理论（正负）

激励方法：目标激励、支持性激励、榜样激励、评比竞争竞赛激励、强化激励、领导行为激励、员工持股

激励、危机激励、企业文化激

群体-定义：两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体 团队-定义：也是群体

团队区别于群体的特征：成员间的紧密合作以及特定的、至高无上的团队目的或目标

群体与团队类型：高层管理团队、研发团队、指挥群体、特别工作队、自我管理的工作团队、虚拟团队联

谊群体、利益群体

如何管理取得高效：激励群体成员实现组织目标、减少群体中的“大锅饭”现象

沟通-定义：指信息与思想在两个或两个以上主体与客体直接的传递和交流的过程

信息沟通基本条件：涉及两个人以上；沟通客体；传递信息的方法

信息沟通的三要素：发送者、接收者和所传递的内容

沟通的分类：按照通道不同-正式与非正式；传播媒体的形式-书面与口头；信息传播的方向-上行、下行、横向；沟通网络的基本形式-链式、轮式、Y式、环式和全通道式

沟通技术：互联网、企业内部网、群件

第五章

管理中的控制-定义：为实现组织目标，以计划为标准由管理者对呗管理者的行为，活动进行检查、监督、调整等管理活动

-目标：限制偏差的累积；适应环境的变化；处理组织内部的复杂局面；降低成本-基本要素：建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施

-特点：整体性、动态性、对人的控制并由人执行控制、提高职工工作能力的重要手段-层次：（由低到高）运营+财务、结构、战略

-类型：前馈控制、现场控制、反馈控制

-重要性：任何组织、任何活动都需要进行控制；管理四大职能中所处的地位及其相互关系 制定控制标准：确立控制对象;选择控制重点；控制标准的方法

影响组织工作目标实现的重要因素：环境特点及其发展趋势、资源投入、组织活动

控制对象：人员、财务活动、作业、信息、组织绩效

关键点控制原理：有效控制要求关注那些关键因素，并以此对业绩进行控制

制定标准的方法：利用统计方法来确定预期结果；根据经验和判断来估计预期结果；在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准

制定控制标准的要求：要使控制便于对各部门的工作进行衡量；建立的标准都应该有利于组织目标的实现；

与未来发展相结合；尽可能体现一致性；有实现的可能性；有一定的弹性

衡量实际工作需注意的问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；确立信

息反馈系统

鉴定偏差并采取矫正措施的过程：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏

措施

有效控制的原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、及时性和经济性的特点；控制过程应避免出现目标扭曲的问题；有效地管理控制需要将财

务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合；控制工作应该培养组织成员的自我控制能力

控制的专业领域：预算、会计技术、质量、生产、库存、内外部审计、人事管理

第三篇：管理学期末报告

管理学期末报告

一、书籍简介

书名：每天读一个管理学案例

作者：张丽 出版社：中国纺织出版社

出版年月：2012年2月

ISBN:97875064806

42二、内容概要

《每天读一个管理学案例》主要内容概要:最深刻的道理往往在最真实的案例中得以体现。在激烈的市场竞争中，许多杰出企业和优秀管理者给当今各行各业的经理人提供了宝贵的经验和智慧。通过对这些经典案例的学习，我们可以获得最真实有效的经验和技巧，以及经过实践检验的经营谋略和管理艺术。这本书从众多古今中外的经典案例中精心摘选了300多篇，其中既有关系企业命运的宏观策略，也有细致入微的管理技巧。并且这本书把这些经典案例通过管理者素质、战略规划、领导授权、团队建设、管理制度、营销经营、生产管理、财务管理、人力资源、企业文化、创新变革等十九方面加以归类，并形成系统。

三、心得与感想

本书共有十九章，200多个案例，但我认为所有的案例所体现的管理学思想都可以归纳到管理学的五大职能中去，因此我将本书的内容按照管理学的五大职能进行了归纳分类，这样显得条理清晰，下面我将从管理学的五大职能方面运用最经典的案例谈一下我的心得与感想。

1.计划

本书第二章指出方向，与员工共绘蓝图——解读愿景管理与目标重点讲解了企业管理中计划的重要性，计划工作是为实现组织目标服务，因此企业只有拥有合理的计划才能取得成功。

我想这其中最典型的例子莫过于通用汽车公司的成功了。通用汽车公司通过“远交近攻”的策略实现了企业的成功，为了与日本汽车争夺美国的市场，通用汽车公司一方面选择与日本汽车公司合作，获得日本汽车的生产技术和购买日本廉价的汽车，即所谓“远交”；另一方面，通过自己进行汽车新技术研究开发，使通用汽车公司获得日本人无法相比的技术优势，即所谓“近攻”。通用汽车公司的“远交近攻”策略即是公司的战略规划，正是在这种战略规划的指引下，通用汽车公司才实现了公司的组织目标。我认为企业的战略规划决定着企业的未来，在每一个阶段都认清自己的形势是战略规划的基础，也是为企业提供竞争战略的手段。通用汽车公司正是在公司发展的每一个阶段都认清了自己所处的国内国际形势，并制定相应的措施，从而确保了公司战略规划的实现。（注：战略规划即战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。）

另外一个我认为比较典型的案例就是盛大网络公司，我们所熟知的泡泡堂传奇等游戏都是在其专注做游戏产业时开发出的经典游戏，盛大公司曾在游戏产业发展到顶峰的时候做出了进行产业转型的长期规划，即使公司单季度利润下跌了近三分之一，股票价格下跌到原来的三分之一的时候，公司依旧坚持产业转型，正是在这种长期计划的指引下，公司终于完成了从单纯的游戏产业到游戏、文学、在线三大产业并驾齐驱的局面。这种产业转型使盛大公司起死回生，有效地适应了互联网领域的激烈竞争，公司董事长陈天桥曾这样描述公司的转型：“我们进行产业转型，是因为一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。”我认为陈天桥的话形象的描述了公司做好长远规划的重要性以及为计划的落实逐步调整公司当前策略的重要性。

心得与感想：通过以上两个经典案例，我深切体会到一个公司做好短期计划与长远规划的重要性，以及将短期计划的实现始终为长期规划打好基础的宗旨。不仅仅对于一个公司，我们个人，国家何尝不是如此呢？我们的人生假如只制定一个空泛的遥不可期的长远计划，当我们在努力实现的过程中，往往会因为目标过于遥远而身心疲惫动力不足，使我们渐渐偏离了计划的原有的轨迹，假如我们把人生的长期计划分割成一个个预计可实现的短期计划，那样通过一步步实现短期计划，从而实现长期计划便显得更现实更能付诸实施。国家也是这样，国家为了实现经济的长期目标，制定了一个个五年经济发展规划，通过实现每一个五年计划，从而保证了经济长期规划的有效落实。

2.组织

本书第四章呼之即来，来之即战，战之即胜——解读团队管理与组织建设运用经典案例重点讲解了组织建设对于一个公司发展的重要性。著名管理学大师哈罗德孔茨曾这样描述组织职能：“为了使人们能为实现目标而有效地工作,就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”

我下面从书中摘取正反两个例子谈一下我的心得与体会。一个是松下幸之助带领下的松下公司，松下幸之助在1945年提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神,”他不断向职工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为“松下的经营，是用全体职工的精神、肉体和金钱集结成一体的综合力量进行的”。这样松下公司就为全体职员树立了一种团队意识，不仅如此，公司还建立了提案奖金制度，不惜重金在全体职工中征集建设性意见。通过这两项举措，公司职员都把公司当成自己的家，这样公司就使整个公司的职员团结在一起，形成一个团结有效地组织，实现了公司的成功。另一个例子是济南三株实业有限公司，公司从一个年产值上百亿元的庞大商业帝国到轰然倒塌，到底发生了什么？我想主要是因为公司的内部组织混乱与腐败，三株公司在内部管理上多层多级结构带来的弊端尤为突出，到1997年，公司在地区一级的子公司就有300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，除了组织机构设置管理上的混乱外，三株的内部管理还有很多漏洞，在下级呈给上级的报表中往往作假，而且子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，这样就致使总公司无法获取真正有用的信息，无法采取有效地措施加以控制。这种庞大混乱低效的组织最终将三株的商业帝国拖垮。

心得与感想：通过正反两个案例，可以看出合理协调有效地组织可以使公司获得成功，混乱无序低效的组织只能将公司拖垮，一个组织机构的设置不在于规模的庞大，下设机构的多少，而在于组织的协调统一能力，效率实现的能力，松下公司虽然组织机构设置的较少，职工也较少，但通过松下幸之助的“全员经营”和“群智经营”以及“提案奖金制度”将整个组织凝聚成一个大家庭，从而提高了组织的效率，促成了公司的成功，相反，三株公司虽然组织规模庞大，设置了很多的组织机构，使内部组织机构呈现出多层多级的网状结构，但却十分混乱，下级结构呈给上级结构虚假的信息，并且上级结构不能对下级结构进行有效控制，致使组织中的每一级结构敷衍了事，无心经营，使整个公司成了一盘散沙，最终导致了公司的破灭。不仅对于案例中所谈的公司是这样，一个班级、一个科研团队、一个组织、一个国家乃至自然界的一切何尝不是如此呢？南美洲的蚂蚁在遇到大火时，抱成一团，冲过大火，获得了新生，说明即使个体在弱小，团结组织在一起，也会坚不可摧；周王朝实行分封制度，将国家权力授予给每个封王，结果由于没有妥善的管理和控制封王的权力，导致组织内分化严重，矛盾激化，最终使周王朝灭亡；这一切都说明了一个组织的领导者应采取相应的策略使组织内人心一致，才能所向披靡，否则只能使组织混乱，不堪一击。

3.领导

这本书将领导放在第一章进行讲述而且花了较多篇章进行讲述可见其重要性。在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者发挥着指挥、协调和激励三个方面的作用。本书第一章 良好的个人素养，出色的人格魅力——解读领导素质与魅力以及第五章 要“管得少”，又要“管得住”——解读领导艺术与方法比较典型的讲解了领导于一个公司的重要性。

第一章作者从一些经典案例中讲解了领导者应当具备的素质，我分别将其概括为以下几个方面：1.自信（从阿里巴巴总裁马云的自信创业以及甲骨文公司的创始人艾立森的自信聘用员工中可以体现出来）2.身先士卒，模范带头作用（从鸿海集团总裁郭台铭的身先士卒，带头从事底层工作中体现出来）3.节俭精神（从丰田公司成功后的公司上下的节俭中体现出来）4.创新精神（从福特公司的创始人亨利福特带头从事技术创新中体现出来）5.敢于否定自我，听取他人意见，积极调整公司战略（从英特尔公司创世人摩尔放弃公司最核心的存储器业务，转而进军陌生的微处理器领域并获得成功中体现出来）6.权威，绝对的领导能力（从将军动力机械公司的领导人路易斯重建领导人威信和美国奇异电器公司的领导人琼斯逐步建立绝对权威使公司有序发展中体现出来）7.效率（从伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普会见效率专家从事公司效率提高并获得成功中体现出来）

其余关于领导的几章主要讲了领导的艺术与方法，我将其归纳为以下几点：

1.T型管理（能源巨人BP)2.走动式管理（麦当劳锯掉每个领导人的椅子靠背实现走动式管理）3.将心比心、公平待人、赞美艺术、批评艺术（玫琳凯的领导艺术）4.敢于直面冲突与矛盾（通用汽车公司以及索尼公司的直面冲突以及及时处理）5.善于调动每个员工的积极性（西门子公司把公司每一名员工称为“企业内部的企业家”）6.危机感与忧患意识7.宽容，公平8.识人能力9拒绝官僚主义作风10.与员工保持一定距离11.无为而治，把握领导力度与尺寸心得与感想：中国有一句古话叫做“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话通俗的揭示了领导的重要性，正如我上面所讲的那些例子，领导对于一个公司至关重要，起着统一大局，指明方向，监管调整的重要作用，领导不仅对于一个公司至关重要，对于任何一个组织、团体乃至国家都至关重要，领导者的一言一行、一举一动都对整个组织、团体乃至国家产生重大影响，因此领导代表了一个组织、团体乃至一个国家的风气与希望，因此领导人具备必备的领导素质与魅力和掌握必备的领导艺术与方法显得格外重要。中国出现的贞观之治、康乾盛世是由于领导人的英明领导所产生的，而夏商之没落是由于领导人的昏庸无能所造成的，可见领导人的领导能力如何不仅关系到一个公司的命运，更关系到国家的命运。

4.控制

在本书中，虽然没有哪一章直接将控制职能作为标题，但很多章却深深地

蕴含制的管理学思想。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。

我认为本书中最能体现控制职能的莫过于危机管理与应对了，其实危机管

理本身就是控制职能的体现，我将书中案例体现的危机应对措施即控制措施归纳为以下几个方面：1.增强危机意识，防患于未然2.不要向员工隐瞒坏消息3.尊重员工的建议4.敢于承认并纠正自己的错误5.危机中激发员工斗志6.危急时刻向政府求助7.及时处理危机8.找到问题关键

心得与感想：在我们学习与生活中，我们常常为自己制定许多或大或小的计

划，但是这些计划到最后往往不能得到落实，而成为空谈，究其原因，往往是由于我们在努力实现计划的过程中碰到一些阻碍计划进行的突发因素，我们往往因为这些突发因素而使我们的行动偏离计划，而我们又不加以控制采取相应的措施，最终导致计划的流产。因此当我们遇到阻碍计划进行的突发因素时，我们应该保持冷静，找出问题的关键，及时作出相应的调整，以保证计划的实现。其实我们也能从国家的相应措施中感受到这种控制职能，国家在第十一个五年规划中，遭遇了全球金融危机以及一系列严重的自然灾害，国家为保证经济发展目标的实现，及时的进行了宏观调控，出台一系列促进经济发展的措施，从而保证了十一五规划的实现。由此可见，不论个人、公司乃至一个国家在实现计划的过程中碰到了一些突发因素而使行动偏离了原计划，应该及时加以控制并采取相应的调整措施，从而保证计划的实现，而不是坐以待毙，使计划流产。

5.创新

在本书中，虽然没有哪一章节直接谈创新，但正如创新职能一样，它总是

在与其他章节的结合中表现自身的存在与价值。创新在管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

在本书其他章节关于管理学四项基本职能即计划、组织、领导、控制的论

述中处处体现出创新职能。我下面从计划、组织、领导、控制四个方面谈一下创新职能：1.在计划方面：通用汽车公司的“远交近攻”策略、盛大公司在公司的巅峰时期进行战略规划转移都是创新的体现。2.在组织方面：西门子公司将员工视为“企业内部的企业家”、松下公司的”群智经营“以及”提案奖金制度“也都是创新。3.在领导方面：麦当劳公司领导的“走动式管理”、万科公司的“无为而治”的领导模式、鸿海公司郭台铭的身先士卒的领导策略也都是创新的体现。

4.在控制方面：东方公司在危机中激发全体员工斗志共度难关、百事可乐公司速度第一的危机控制原则也都是创新的体现。

心得与感想：在当今社会，科学技术迅猛发展，管理学中的创新职能越来

越被更多的关注，由于创新职能是在与计划、组织、领导、控制职能的结合中体现出来，因此只有在计划、组织、领导、控制过程中谋求最大程度的创新，才能使公司拥有足够强的竞争能力，在市场竞争中处于不败之地。不仅对于公司是这样，国家何尝不是如此呢？只有创新才能促进生产力的发展，推动经济的进步，可以说创新成了推动经济发展的原动力。因此当今我们国家正在努力建设创新型社会，提倡创新成为当今社会的主题。

五、可能的应用

我下面将我上面讲的案例中所体现的管理学知识归纳应用到以下几个方面：

一、在个人学习生活中的运用：1.将人生长远规划分割成可预期的短期计划

并在实现过程中时刻加以控制：我们人生需要制定长远的计划，但是我们应将遥不可期的计划分割成一个个短期内可以实现的小计划，从而保证自己有实现长远

计划的动力与信心，而不至于由于计划过于遥远而不知所措，缺乏动力。同时，在实现每一个短期计划的过程中，假如出现了一些突发情况而使自己的行动偏离了计划，应该及时的加以控制并采取相应的调整措施保证计划得到落实。2.生于忧患，死于安乐，增强危机意识，防患于未然：不仅企业国家要增强危机意识，个人也要增强危机意识，早在公元前400多年，孟子就极具智慧的告诉我们：“生于忧患，死于安乐”；在先秦，我国就有了治国“如履薄冰，如临深渊”的比喻，这种思想被概括为居安思危。由此可见，我们在学习生活中只有时刻保持忧患意识危机意识，才能在真正遇到危机时保持镇定，游刃有余，度过危机。同时增强危机意识，可以激发我们工作学习的热情、帮助我们积极进取、开拓创新、同时有利于自身的快速成长、提高及时应对突发的环境变化的能力。3.培养自己的创新意识，提高自身创新能力：现在很多大学生都有点重理论轻实践，因循守旧而不注重科技创新能力的培养。然而事实上科技创新的能力已经成为了大学生的基本必备素质之一，很多大型上市公司跨国公司在招聘时更强调个人的创新能力而不仅仅是书本上的理论知识，同时科技创新能力的培养对于自身综合能力的提高也起着非常重要的作用，是增强社会竞争力的需要。科技创新活动又能激发我们成才的动力。因此，在我们日常的学习生活中，我们应该时刻培养自己的创新意识，提高自身的创新能力，才能适应社会的竞争，满足时代的需要。

二、在班级管理团队建设中的应用：我作为一个班干部，深刻体会到班级

管理中管理技能的重要性，我谈一下以下几个方面的应用：1.要实现全员管理，群智管理：班级的建设管理不能仅仅依靠于班干部的管理，要建设一个和谐有力的班集体，需要所有班级成员的共同管理，只有所有成员都积极献谋献策，参与管理，才能使班级更加团结有力。2.班干部身先士卒，广纳良言：只有班干部起好模范带头作用，万事为先，才能激发其他同学参与工作的热情

第四篇：管理学期末复习

一、选择题

1、将管理要素按目标的要求结合成一个整体，体现了管理的（B）职能。A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

2、粗略划分，管理有（ABCD）职能。

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

3、下列（C）性质不属于管理的特性。

A.综合性

B.应用性

C.精确性

D.艺术性

4、要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（B）工作。

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

5、管理的职能也就是管理工作中所包含的几类基本活动。这些基本活动具有（CD）的性质。

A.彼此独立，分别由不同的部门人员担当 B.各不相同，分别由不同层次的人担当

C.在空间和时间上彼此交融，每一个主管人员都要承担这些活动 D.形式不同而本质相同

6、一艘船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员，实际控制方向和舵手，轮船的设计者或选用者，以及全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者。这些是组织中的（A）职能。

A.计划、控制、组织和领导

B.计划、组织、领导和控制 C.领导、计划、组织和控制

D.领导、组织、计划和控制

7、某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（C）工作存在问题。

A.计划职能

B.组织职能

C.领导职能

D.控制职能

8、美国管理大师彼德.德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果仅具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那麽你充其量只是一个技术员。这句话说明（A）A.有效的管理者应该既掌握理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理理论对管理工作的有效性来说，无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理这应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论

9、基层管理人员必须具备（ABC）技能

A.技术技能

B.人事技能

C.概念技能

D.人际技能

10、根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（B）角色。

A.监听者

B.联络者

C.传播者

D.发言人

11、下列那些因素属于组织所面临的任务环境（AB）

A.竞争对手

B.顾客

C.技术因素

D.经济因素

12、某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友，说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务，并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断，这位管理人员是（C）

A.高层管理人员

B.中层管理人员

C.基层管理人员

D.无法推断

13、按照X理论的观点，（CD）。

A.凭借宽容和信任可以改进工作

B.人们都有从事生产的基本需要 C.人天生懒惰、需要激励

D.金钱比地位重要

14、“大河有水小河满”和“小河有水大河干”说明（D）

A.人们看问题的角度不同

B.人们所持的心态不同

C.系统的结构决定了系统的整体功能

D.系统的整体功能不等于个体功能之和

15、权变理论是根据（D）的观点提出来的。

A.经济人

B.社会人

C.自我实现人

D.复杂人

16、某建筑工地的包工头王某对其手下的民工采用了一种“胡萝卜加大棒”的管理方法，他常说的口头禅是“不好好干就回家去，干好了下个月多发奖金”，可以认为（D）是不对的。

A.王某的观点与X理论相符

B.王某的观点与泰勒的理论相符 C.王某把民工看成经济人

D.王某把民工看成自我实现人

17、泰勒曾提出差别计件工资制，即完不成定额的按较低的计件单价（如0.5元/件），超额完成定额的按较高的计件单价（如0.7元/件）。对这种方法进行评述是（E）。

A.这种方法从经济上是合理的，但道义上是不合理的 B.这种方法在经济和道义上都是合理的

C.这种方法在经济上不合理，道义上合理

D.以上方法都不合理

E.以上方法值得推广

18、法约尔是古典组织理论的创始人，他提出过著名的管理五大职能，在计划、组织、控制、领导、协调五个职能中，（D）职能是法约尔没有提到的。

A.计划

B.组织

C.控制

D.领导

E.协调

19、某公司总经理认为公司中存在宗派不利于组织目标的实现，宗派是非正式组织，所以非正式组织对公司是不利的。他的推断是（B）

A.完全正确

B.不正确

C.不能判断

D.没有什麽正确与不正确

20、关于非正式组织如下说法中，哪一种是不正确的？（C）

A.非正式组织既可对正式组织目标的实现起到积极的作用，也可产生消极影响 B.非正式组织的积极作用在于可以提供员工在正式组织中很难得到的心理需要满足

C.非正式组织对正式组织目标的实现有不利的影响，应该取缔

D.非正式组织的消极作用的一个方面在于非正式组织的压力有时会造成组织创新的惰性。

21、下列关于正式和非正式组织表述正确的是（B）Ａ．既然有非正式组织，管理者就不应让正式组织存在

Ｂ．非正式组织和正式组织能存在合作关系，也可能存在竞争关系 Ｃ．既然有正式组织，就不应该存在非正式组织 Ｄ．在管理中，管理者可以忽视非正式组织的作用

22、非正式组织是指（C）

Ａ．未经上级主管机关正式批准的组织

Ｂ．未在有关部门登记的组织 Ｃ．由于价值观、性格、爱好等的趋同而自发形成的组织

Ｄ．由于价值观、性格、爱好等的趋同而被上级机关批准成立的组织 23.“好的管理者能变草成金，差者则相反”。这反映了管理学理论中的（C）A.领导素质理论

B.领导特性理论

C.管理万能论

D.管理象征论 24.以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？(B)A.传授信息与新知识，丰富和更新他们的有关概念和理论。

B.灌输本企业文化，改变他们的态度与价值观，使之符合企业使命要求。C.培养他们的岗位职务所需的可操作性技能。D.以上三项都是。

25.“一个企业的管理者的素质，决定了这一企业本身的素质”。这反映了管理学理论中的（C）。

A.领导素质理论

B.领导特性理论

C.管理万能论

D.管理象征论

26.有人说，教师不是管理者，但也有人不同意此观点，正确的观点是（B）A.教师是管理者，因为在教学过程中同样要行使计划、组织、领导、控制的职能。B.教师不是管理者，因为教师没有下属。

C.教师是管理者，因为教师的工作是为实现教学目标服务的，是一种管理工作。D.教师不是管理者，因为没有行政级别而只有职称的高低。27.制约企业长期发展的主要问题为（A）

A.人才队伍的素质与投入精神。

B.资金的筹措与运用。C.产品所处的生命周期阶段。

D.组织结构合理与否。28.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度时（D）

A.立即宣布这些小团体为非法，应以取缔。

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体。C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。29.一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备（C）。

A.领导技能

B.组织技能

C.概念技能

D.人事技能 30.下述哪一项不属于法约尔提出的管理的五项职能?(C)A．计划

B.组织

C.决策

D.控制 简述题

1、简述管理的科学性和艺术性？

2、什么是管理的效率和效果？二者之间的关系如何？

3、管理的一般环境与具体环境包括哪些因素？环境对管理实践有何影响？

4、明茨伯格对管理者的十种角色是如何定义的？

5、管理者应具有何种技能？不同层次的管理者应具备的技能上有何侧重？

6、泰勒的科学管理理论的主要贡献是什么？

7、人际关系学说的主要观点是什么？

计划与决策

一、选择题

1、在管理的基本职能中，属于首位的是（A）

A.计划

B.组织

C.领导

D.控制

2、计划职能的主要作用是（D）

A.确定目标

B.管理

C.确定实现目标的手段

D.A和C

3、管理的计划职能的主要任务是要确定（C）

A.组织结构的蓝图 B.组织的领导方式 C.组织目标以及实现目标的途径 D.组织中的工作设计

4、可以依据（A）把计划分为战略计划、管理计划、业务计划。A.决策层次

B.对象

C.时间

D.范围

5、企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有以下特点（D）

A.定性和定量结合 B.趋向与定性

C.模糊而不可控

D.具体而可控

8、实行参与式管理的计划形成方法是（B）

A.从上往下形成的方法

B.从下往上的形成方法

C.由专门计划人员制定计划

D.由各层领导共同制定计划

9、实施目标管理的主要环节是：①逐级授权 ②目标的制定与展开 ③实施中的自我控制 ④成果评价这些环节的逻辑顺序是（D）。A.①→②→③→④

B.②→③→①→④

C.③→②→①→④

D.②→①→③→④

10、实施目标管理的主要难点是（D）

A.不利于有效地实施管理

B.不利于调动积极性 C.难以有效地控制

D.设置目标及量化存在困难

三、简述题

1、什麽是决策？决策有哪些特点？

2、决策过程可以划分为几个阶段？各阶段的主要任务是什麽？

3、计划制定过程有何重要意义？

4、目标管理中的目标制定的原则是什麽？

5、什么是目标管理？实施步骤如何？

组织

一、选择题

1、以下关于组织的说法中不准确的是（D）

A.组织必须由两个或两个以上的人组成Ｂ．组织必须有一定的行为准则 Ｃ．组织必须有既定的目标

Ｄ．任意一个群体都可称为一个组织

2、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（B）原则？ A.责权对等原则

B.统一指挥原则

C.分权管理原则

D.专业管理原则

3、某公司总经理要求下属人员都按他的要求工作，而副总经理也是这样要求下属，结果下属不知如何是好，问题出在（C）

A.总经理与副总经理不信任下属

B.总经理与副总经理不知道这种做法的坏处

C.总经理与副总经理违背统一指挥原则

D.总经理与副总经理有矛盾

4、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（A）原则。

A.因事设人

B.按产品设人

C.命令统一

D.协调原则

5、如果你是公司的总经理，你奖授予（B）以决策和行动的权利？

A.参谋人员

B.直线人员

C.咨询人员

D.一线员工

6、考察一个组织分权程度的关键在于（D）

A.按地域设立部门 B.按职能设立部门 C.按顾客设立部门 D.决策权或命令权是保留还是下放

7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（D）

A.管理人员的素质较高

B.高层主管比较开明

C.组织集权程度较高

D.组织分权程度较高

8、摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一组，十个组组成一小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被他领导，现在摩西既能工作好，又有休息时间，请问这主要应用了管理的（B）原则。

A.统一指挥原则

B.分权原则

C.控制幅度原则

D.分工原则

9、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（B）

A.正比

B.反比

C.相关

D.没有

10、某企业总经理近来发现信息从基层传递到自己这里所花的时间很长，而且传递到自己这里的信息出现了很大程度的失真，对于整个企业计划的控制工作变得复杂了，下属许多管理人员抱怨自己在企业中的地位渺小。由此可推断，该企业出现这种情况的组织方面的主要原因最可能在于（A）。

A.管理幅度较小，管理层次较多

B.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对企业进行有效管理

C.总经理对企业的管理花费的精力太少

D.企业员工不听从领导，工作部努力

11、管理层次的存在是由于（A）

A.管理幅度的存在B.美学上的原因

C.可使组织更加灵活

D.有利于有效沟通

12、当领导的管理能力较强，下属的工作能力也较高时，则（D）

A.管理幅度应该大些

B.管理幅度应该小些

C.管理层次应该多些

D.管理组织应该松散些

13、管理者的管理跨度，随着管理层次的不同，其一般变化规律是（C）A.高层管理跨度 > 中层管理跨度 > 基层管理跨度 B.高层管理跨度 = 中层管理跨度 = 基层管理跨度 C.高层管理跨度 < 中层管理跨度 < 基层管理跨度 D.高层管理跨度 > 中层管理跨度 < 基层管理跨度

14、某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（B）A.按职能标准划分部门

B.按产品划分部门

C.按地区划分部门

D.设立矩阵组织

15、矩阵结构这种组织形式适用于（C）

A.工作内容变动频繁的组织

B.工作内容比较稳定的组织

C.每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织

D.每项工作的完成需要人手较多的情况

16、面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（A）A.进行组织变革

B.保持组织稳定

C.减少环境变化

D.推动环境变革

二、简述题

1、组织变革的阻力有哪些？如何克服？

2、专业化有何特点？为什么说专业化不能过度？

3、管理幅度和管理层次的关系如何？影响管理幅度的因素有哪些？怎样使组织扁平化？

4、什么是直线？什么是参谋？

5、典型的组织结构类型有哪些？各有什么优缺点？适合于哪些情况？

领导

1、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（A）

A.命令型

B.说服型

C.参与型

D.授权型

3、一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（A）A.提高在下属中的威信性影响力

B.尽量升到更高的位置

C.采取严厉的惩罚措施

D.增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人”

4、依据领导生命周期理论，适合于低成熟度情况的领导方式是（D）A.授权型领导

B.参与型领导

C.说服型领导

D.命令型领导

5、领导者运用权力的最重要原则是（B）

A.慎重原则

B.公正原则

C.例外原则

D.有权不用过期作废

6、“士为知己者死”这一古训反映了有效的领导始于（D）

A.上下级之间的友情

B.为下属设定崇高的目标

C.为下属的利益不惜牺牲自己

D.了解下属的欲望和需要

7、有些领导事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，这可能主要是因为他忽视了（C）

A.提高自己的领导能力

B.运用现代的办公设施 C.过分集权的弊端和分权的重要性

D.锻炼身体的重要性

8、从管理方格理论中，我们体会到，欲使领导工作卓有成效则应（C）A.采取集权领导注重完成任务

B.注重和谐的人际关系 C.注重组织目标的达成和对职工的关心

D.充分发挥激励作用

9、属于领导者个人的权力的是（C）

A.强制权

B.奖励权

C.专长权

D.法定权

10、某部门主管将注意力几乎都放在了对任务的完成上，而对下属的心理因素、士气和发展很少关心。根据管理方格理论，该主管的领导作风属于（B）A.贫乏型

B.任务型

C.中庸型

D.战斗集体型

11、根据权变理论，领导是否有效取决于（C）

A.稳定的领导行为

B.领导者的品质权威 C.领导者能否适应其所处的具体环境

D.是专制型领导还是民主型领导

12、对“领导的本质就是组织成员的追随与服从”的正确的解释是（A）A.将组织目标与成员个人目标很好地结合起来，实现有效的领导 B.运用职权让组织成员按领导者意图办事 C.运用奖励权激励成员实现组织目标 D.运用惩罚权强制组织成员遵守规章制度

13、俱乐部型的领导在工作中主要表现出（A）

A.更多地关心职工的工作与生活和较少地注意管理效率的提高 B.在更多地关心职工的工作与生活的同时，也非常注意管理效率的提高 C.虽不大关心职工的工作与生活，但却非常注意管理效率的提高 D.既不大关心职工的工作与生活，也不注意组织管理效率的提高 促使人们去做某件事的激励力的大小，取决于（C）A.目标价值

B.实现目标的可能性

C.前两者的乘积

D.前两者之和 26.设Qp是某人对自己所获报酬的感觉，Ip是其对自己投入量的感觉；Qx 和Ix分别是其对别人所获报酬和投入的感觉。按公平理论在如下哪中情况下，这个人会对组织的激励措施感到不公平（B）

A.Qp/Ip>Qx /Ix

B.Qp/Ip

C.Qp/ Qx > Ip /Ix

D.Qp/Ip=Qx /Ix

二、简述题

1、简述管理方格理论中提出的五种典型领导方式。

2、领导的影响力由哪两部分组成？

3、权变领导理论的特点是什么？

4、激励的本质是什么？有哪些方式？典型的激励理论的要点是什么？

控制

1、控制工作得以开展的前提条件是（A）。

A.建立控制标准

B.分析偏差原因

C.采取矫正措施

D.明确问题性质

2、一般而言，预算控制属于（B）

A.反馈控制

B.前馈控制

C.现场控制

D.实时控制

3、下面的论述中哪一个是现场控制的优点？（B）

A.防患于未然

B.有利于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 C.适用于一切领域中的所有工作

D.不易造成管理者预备管理者的心理冲突

4、为了对企业生产经营进行控制，必须制定绩效标准作为衡量的依据，这个标准（D）

A.应该有弹性，以适应情况的变化

B.越高越好，从严要求 C.一旦制定便不能改动

D.应尽量具体，最好用数量来表示

6、“根据过去工作的情况，去调整未来活动的行为。”这句话是对下述哪种控制的描述？

B A.前馈控制

B.反馈控制

C.现场控制

D.实时控制

7、外科实习医生在第一次作手术时需要有经验丰富的医生在手术过程中对其进行指导，这是一种（D）

A.预先控制

B.事后控制

C.随机控制

D.现场控制

8、不适合进行事后控制的产品是（B）

A．相机

B.胶卷

C.水泥

D.洗发精

9、如果只能选择一种控制方式，你希望采用（A）

A.预先控制

B.现场控制

C.事后控制

D.反馈控制

三、简述题

1、如何理解计划与控制的基础？

2、控制系统有哪些要素构成？

案例：勤劳的小李

下面的这段话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进行的。

郑东：谢谢你提供这些数据，小李，这正是我们所需要的。但是，为什么不在总部所要求的星期一准备好呢？

小李：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马明和嘉柰搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我这星期每天两点才睡觉。总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情去做。

郑东：我知道你工作努力，但你知道总部要这些数字已有两个多星期了。你说过在星期一准备好。

小李：这个星期总部不是真正需要这些数字。他们没有为这些数字来麻烦我们，不是吗？（进一步解释他是如何努力）

郑东：小李，我不是要你工作更加努力。你在这方面花的时间已经太多了！我希望你能把你所管的领域安排好，以便于工作能按计划运转。

问题：（1）在这家公司里，小李属于：（）

A 直线管理人员

B 参谋职能人员

C 高层管理人员

D 基层管理人员（2）认定财务部门已经超编，不让补员，这是哪项管理职能的体现： A 计划

B 领导

C 控制

D 组织（3）小李对马明和嘉柰拥有哪知权利？

A

直线职权

B 参谋职权

C 职能职权

D 无法定权力（4）本案例郑东对小李的批评是因为：

A 小李拖延了总部要求的数字，影响了总公司对该公司的评价 B 郑东知道，小李对对未补员心存不满，有意让其难堪

C 郑东利用这次小李拖延交表事件，提高自己在公司中的权威 D 郑东要小李从这次事件中明白管理者的职责及授权的必要性

激励理论：王工程师为什么要走？

助理工程师王东，一个名牌大学高材生，毕业后工作已7年，与4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳，技术能力强，很快成为公司的顶梁柱。然而，工资却同仓管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中常有些不平。

刘厂长，一个有名的识才老厂长，提倡“人能尽其材，物能尽其用。”4年前，王东调来时，门口用红字写道“热烈欢迎王东工程师到我厂工作”。亲自交代把“助理”二字去掉。

两年前，厂里有指标申报工程师，王东游条件申报，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问厂长，谁知，厂长却先来找他：“王工，你年轻，机会又得是，”

去年他想反映一下工资问题，但几次想开口，都没勇气讲出来，因为厂长在生产大会上夸他的成绩。“王工，干得不错，很有前途.这确实让王东兴奋。前不久还把一项新产品开发任务交给他。

最近，厂里新建一批职工宿舍，听说数量比较多，王东决心反映一下住房问题，谁知这次又是刘厂长先找他，还向以前，笑着拍着他的肩膀：“王工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，王东对着一张报纸招聘广告出神。第二天一大早，刘厂长办公桌上压着一张纸条：“刘厂长，您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。”

根据马斯洛的需求层次理论，住房、评职称、提高工资和入党对于王工来说分别属于什么需求？

王工的工资与仓管员的不相上下，违背了什么理论？

如果你是刘厂长，请根据有关激励理论来设计一个留住王工的方案。

第五篇：大一管理学期末重点

管理学考试重点

第一章 管理与管理者

一、什么是管理：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、引导、控制。以便完成组织的既定目标的过程。

二、管理的特征：1.动态性；2.科学性；3.艺术性；4.创造性；5.经济性。

三、管理的职能：计划、组织、领导、控制

四、管理学的研究内容：1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价

第二章 管理理论的发展

一、法约尔的一般管理——五个基本原则：计划、组织、指挥、协调与控制

2.十四项原则；等级链与跳板的含义：这种跳板可以进行横向的信息交流，克服了由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能实现。

二、人际关系学说的主要观点：

1、职工是“社会人”。

2、正式组织中存在着“非正式组织”

3、新的领导能力在于提高职工的满意度

三、现代管理理论的丛林（代表人物）

1、管理过程学派——哈罗德。孔茨

2、社会系统学派——巴纳德

3、决策理论学派——赫伯特。西蒙

4、系统管理理论学派——约翰逊，卡斯特，罗森茨韦克

5、经验主义学派——德鲁克和戴尔

四、1）学习型组织：美国管理学家彼得。圣吉提出《第五项修炼》

1、系统思考——核心

2、自我超越——基础

3、改善心智模式

4、建立共同愿景

5、团队学习

2）自我管理的特点：

1、管理范围的普遍性

2、管理时间的全程性

3、管理内容的复杂性

4、管理方法的差异性

5、管理理论的广延性

第三章计划与目标

一、计划的概念：计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。

五WHY——H表示计划的内容

WHY——为什么做？原因与目标

WHAT——做什么？目标与内容

WHO——谁去做？具体的执行者

WHEN——什么时间做？执行时间

WHERE——在什么地方做？执行地点

HOW——怎样做？执行手段和安排

二、计划的作用：

1、计划是管理者指挥的依据。

2、计划是降低风险、掌握主动的手段

3、是减少浪费、提高效益的方法

4、是管理者进行控制的标准

三、计划的类型：

1、长期、中期、短期计划

2、战略、管理和作业计划

3、综合、局部和项目计划

四、决策的概念：决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理的方案的分析判断过程

五、决策的类型：1）按决策层次划分：

1、战略决策

2、管理决策

3、业务决策

2）按决策问题出现的重复程度划分：

1、程序性决策

2、非程序性决策

3）按决策分析的方法划分：

1、确定型决策

2、风险型决策

3、非确定性决策

六、决策的程序：

1、问题分析

2、确定决策目标

3、探索和提出各种行动方案

4、方案评价分析

5、方案的选择

6、决策的实施和反馈

七、决策的方法：1）主管决策法——经验判断法或非计量决策法

2）计量决策法——运用数学的决策方法

1、适用于风险型决策——决策树法

2、适用于确定型决策——本量利分析法

第四章管理组织

一、组织结构类型：1）直线型组织结构——适用于规模较小、没有必要按职能实行专业化管理的组织2）职能型组织结构——适用于中小型组织3）直线职能型组织结构——对中小型组织比较适用对规模大的组织不太适用4）事业部制组织结构——适用于大型企业和巨型企业5）矩阵制组织结构——适用于计划科研规划等项目的工作或单位

6）新型组织结构：

1、学习型组织结构

2、团队型组织结构

3、网络型组织结构（既是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在连接集团松层单位常采用的形式）

4、无边型组织结构——杰克。韦尔奇

二、组织文化的概念：就是将价值观融入行为，是否将他融入思想的行为，若没有，就不是文化，充其量知识口号，目标和习惯

2）组织文化的功能：

1、凝聚功能

2、激励功能

3、约束功能

4、辐射功能

5、增值功能

三、组织文化的类型

1、网络型组织文化——高度和睦交往，低度合作一致

2、利益型组织文化——低度和睦交往，高度团结一致

3、个人型组织文化——低度和睦交往，低度团结一致

4、俱乐部型组织文化——高度和睦交往，高度团结一致

四、领导者的类型：

1、集权型

2、民主型、3、任务型

4、关系型

5、兼备型、第七章 激励与沟通

一、激励的含义：指激发人的行动动机的心里过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程

二、激励理论：1）需要层次论(马斯洛)五个层次——生理、安全、社交、尊重与自我实现的需要2）双因素论（赫茨伯格）

1、满意与不满意

2、内在激励与外在激励（激励因素或保健因素）3）期望理论（弗鲁姆）——M=V*E（激励

力=效价*期望值）4）公平理论——相对性，主观性，不对称性，扩散性5）强化理论——

1、正强化

2、负强化

3、惩罚

4、自然消退6）挫折理论（亚当斯）

三、激励的原则：外在激励内在激励相结合外在激励——满足员工对工资福利安全环境人际关系等方面需要的激励；内在激励——满足员工自尊，成就，晋升等方面需要的激励

五、沟通的类别

1）按方法划分：

1、口头沟通

2、书面沟通

3、非语言沟通

4、电子媒介沟通

2）按组织系统划分：正式沟通和非正式沟通

3）按信息传递的方向划分：可分为上行，下行，平行和斜向沟通

4）按是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通

六、实现有效沟通的方法：

1、强调有效沟通的重要性

2、提高人际沟通智能

3、构建合理的沟通渠道采用恰到的沟通方式

5、改进组织沟通的各种技术第八章 管理控制

1控制概念：为了能实现组织目标，提高组织的有效执行力，就必须建立科学完善的控制系统强化组织的控制职能

一、按控制目的和对象划分：

1、纠正执行偏差

2、调整控制标准

二、按控制信息获取的时间划分：

1、前馈控制

2、现场控制

3、反馈控制

三、按采用的手段划分：

1、直接控制、2、间接控制

四、按控制源划分：

1、正式组织控制

2、群体控制

3、自我控制

五、作业控制：

1、成本全面控制

2、质量控制

3、采购库存控制

第六章 领导

领导含义：指引和影响个人或组织在一定条件下实现某种目标的行动过程

一、领导的影响力：（职位赋予的权利）

1、法定权利

2、奖赏权利

3、强制权利（非职位）

4、专家权利

5、感召和参考的权利

二、领导的作用：指挥，激励，协调和沟通作用

三、领导理论：1）、特定理论2）、行为理论：

1、连续统一体理论（民主与独裁两个极端领导方式）

2、管理系统理论——剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导

3、四分图理论（依赖组织和体贴精神）

4、方格理论：9.1型（任务型）——只注重任务的完成，不注重人的因素。1.9型（乡村俱乐部型）——特别关心职工，5.5型（中庸之道型）——即不重视人也不重视任务，保持和谐和妥协。1.1型（贫乏型）——对职工和任务的关心都很差。9.9型（团队型）——对生产和人的关心都达到了最高点3）权变理论