中国企业被并购案例

第一篇：中国企业被并购案例

近几年来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，海信并购科龙、美的并购小天鹅、飞利浦并购奔腾、海尔并购三洋等等。国内ＩＴ企业联想也宣布将于今年１１月份推出智能电视，电视ＩＴ化浪潮正在袭来。目前，国内净水器生产企业有3200多家，但大多数是无专业设计、未取得卫生许可批件的小作坊。曾经被誉为“家电业最后一块蛋糕”的小家电业，似乎正被拉下高利润的神坛。华帝日前公布了财报，其炉具的毛利下滑高达16.2%。继去年发生轰动一时的iPhone4原型机丢失事件后，苹果的一名雇员再次弄丢了一部iPhone5原型机。家电一周回顾，周周更精彩，今天小编带大家一起来回顾下上周（8.29-9.4）中家电行业中发生的重要事件，关注慧聪家电网一周回顾，关注家电行业新闻聚焦，这里有你想要的，你懂的。

近几年来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，海信并购科龙、美的并购小天鹅、飞利浦并购奔腾、海尔并购三洋等等，有的并购已尘埃落定，有的并购才刚开始，那么这些并购究竟给行业带来什么呢？有人说，这是大鱼吃小鱼，这是市场的定律；也有人说，这是强强联合，意在打败竞争对手，站稳行业的地位。面对并购，其它品牌又该如何应对？如此多的并购发生，是否又是盲目跟风呢？

收购易整合难 盘点八大家电并购事件

2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东。接下来，海信忙着在科龙的人事布局。2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。

但一切刚刚开始，一切就已经结束。2008年2月杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。其实，不光是海信空降科龙的高管纷纷走人，据知情人士透露，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。

按照常理，如果海信空降科龙的高管离职，科龙原高管就会留下来；科龙原高管走了，海信空降科龙的高管就会留下来。但现在事实却是海信空降高管走了，科龙原高管也走了。

电视已经不再是我们眼中那个传统的电视了。我们可以用它进行视频电话，可以用它下载软件玩各种各样的游戏，甚至，我们可以对着它聊天，看着自己的话语变成文字在屏幕上逐字显现。电视越来越好玩，越来越智能化，进入这个传统产业的企业也越来越多。谷歌、苹果这些ＩＴ巨头的进入给电视业带来了革命性的改变，国内ＩＴ企业联想也宣布将于今年１１月份推出智能电视。电视ＩＴ化浪潮正在袭来。面对这个不可抵挡的浪潮，传统家电企业的ＩＴ能力在受到考验。IT巨头杀入电视业 传统企业遭遇考验

进入２０１１年，智能电视在康佳、ＴＣＬ、海信、创维、三星、ＬＧ等众多主流彩电厂商的力推下，开始呈现出爆发式增长势态。据相关机构预测，２０１２年智能电视国内市场需求量将达到１０８６万台，成为市场上最核心的产品之一。

康佳在今年３月份率先面向市场推出了３０余款网锐智能电视。目前网锐智能电视已拥有１０００多个应用程序以及２００多款高清体感游戏，同时还建设了线上的互联网平台，这是一个多功能综合服务的平台，可自由上传、下载各种应用软件和信息。在连接网络后，还可以提供网络浏览、全高清体感游戏、视频通话、家庭ＫＴＶ以及教育在线等多种娱乐、资讯、学习服务，甚至能够像电脑的Ｉｎｔｅｌ芯片和Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统一样，支持任何组织和个人自主开发，共同分享使用功能软件。

８月１６日，海信集团推出个人智能电视Ｉ’ＴＶ（我的个人电视）。海信集团董事长周厚健说，它可以叫个人电视，也可以被看作是一台平板电脑，或者是一本电子书———他希望用这款“小玩意”，把远离大电视的年轻人重新拉回到电视前。

据中消协公布的数字显示，目前，国内净水器生产企业有3200多家，但大多数是无专业设计、未取得卫生许可批件的小作坊。同时，净水器产品至今没有建立起完整的行业标准体系，对活性碳的质量、功能和安全性也没有明确的评价体系，导致国内净水器行业成为鱼龙混杂的“重灾区”。

无标生产！我国净水器不合格产品充斥市场

净水器中使用最广泛的材料是活性炭，包括椰壳炭、果壳炭还有廉价的煤质炭等，由于价格差异大，吸附能力强弱悬殊，其净化效果依次递减。

而这些材质差异从外观上是看不出来的。因此，有某些小厂就出现用低价煤质活性炭替代椰壳活性炭，拿回收塑料替代食品级塑料用在涉水部件上。更有甚者，有些活性炭生产厂回炉处理报废的活性炭，再冒充新品卖出或掺进新活性炭中，以降低成本和售价。早在2009年，国内数家知名品牌净水器就曾因菌落总数超标而被卫生部通报。

凡是在我国生产销售净水器，都必须取得卫生部颁发的卫生许可批件，才能合法生产、合法销售。在申领卫生批件时，必须经过严格的生产现场审核(指国产产品，进口产品不进行现场审核)和产品检验。关于产品的标准和检验，概括地说，就是“四个标准、二种检验”。

曾经被誉为“家电业最后一块蛋糕”的小家电业，似乎正被拉下高利润的神坛。华帝日前公布了财报，其炉具的毛利下滑高达16.2%。其他的小家电企业，如爱仕达，上半年的小家电毛利也下降超过3%，难道小家电的高利润的好日子就要结束了吗？

小家电高利润的“好日子”要结束了吗？

在爱仕达的2011半年度报告中，爱仕达压力锅销售收入持续下降，报告期内下降了17.1%。尽管爱仕达声称公司小家电业营收比例仅为6.91%，对公司整体业绩影响不大，但是，我们还是可以看到。小家电的产品毛利已经从去年同期的23.88%，下降至现在的20.56%。

数据显示，小家电产品，包括微波炉、豆浆机在内的销售额出现了同比下滑的趋势。以豆浆机为例，虽然肯德基“豆浆粉”事件、塑化剂事件对豆浆机、果汁机的销售起到了一定程度的刺激作用，但是九阳方面也坦诚，豆浆机整体市场较去年下降了20-30%。上半年，2011年1-6月份油烟机同比去年零售总量下降了6.09%，灶具同比去年零售总量下降4.51%。

在东北证券的报告中，对豆浆机市场的未来的预测为：不乐观。豆浆机将进入低增长时代，行业毛利率将持续走低。一方面由于豆浆机的品牌越来越多，由“一家独大”到“遍地开花”，无论是专业厂家还是中小企业，生产豆浆机，都不是问题。大量品牌涌入，而市场增量不在，那豆浆机的低增长，继续是必然的。继去年发生轰动一时的iPhone4原型机丢失事件后，苹果的一名雇员再次弄丢了一部iPhone5原型机。然而，这部手机的丢失过程如同侦探小说，可信度令人怀疑。这部手机的丢失地点是美国旧金山Mission区的Cava22餐馆。这台设备被以200美元的价格在分类广告网站Craigslist上出售。据知情人士称，苹果随后与警方取得联系，称正在疯狂寻找这台价值连城的设备。

iPhone5原型机遗失酒吧 苹果花钱难追回

一年前，苹果员工在酒吧丢失iPhone原型机，本来以为此事之后，苹果员工会更为小心。不过，根据CNET的消息，苹果下一代iPhone原型机又在旧金山Mission区Cava22酒吧丢失。这台原型机于7月晚期丢失，苹果随后数天极力追回。

去年，美国一科技博客以5000美元买回iPhone4原型机。与上次不同，这一次原型机在Craiglist上以200美元出售。它从一个墨西哥餐厅兼洒吧获得。目前尚不清楚原型机的具体配备，也不清楚它采用的iOS版本为何。

关于下一代iPhone，苹果还没有公开透露过详情。过去几周，一些未确定的报道说苹果会在10月初推出iPhone5，而台湾《电子时报》则称时间定在9月或者10月。苹果拒绝对此事置评，而旧金山警察局新闻发言人说，没有收到关于酒吧丢失物件的报告，Craiglist未置评。

家电小达人--无桶纯水机相比有桶纯水机有什么好？

如何选购一台合适的ro反渗透纯水机是很多家庭困惑的问题，市场上纯水机的概念五花八门。除了宣传的各种“祛病健身”的功能之外，产品的各种技术也搞的人眼花缭乱。今天益家净水器网带您看一下，无桶纯水机相比有桶纯水机有什么好？

反渗透技术纯水机，反渗透水处理技术直接对接自来水处理，反渗透膜是一种压力驱动使得水分子反向进行渗透作用的分离膜，由于其表面孔径约0.0001微米，因此可有效去除水中的细微杂质、可溶盐类、有机物、重金属离子、微生物、病毒、细菌、农药残留物等有害物质，仅保留了水分子和溶解氧，所制造的纯水甘甜可口可直接生饮。

有桶纯水机的弊端？

目前，国内外普遍使用的家用纯水机均由主机、压力桶、鹅颈水龙头构成，由于反渗透膜元件出水量小，要正常使用纯净水必须先将水储存到压力桶里备用，而压力桶里的橡胶内胆在使用中可能出现微生物繁殖、亚硝酸盐超标、橡胶异味等问题，所以，出现这些不良问题后只能更换压力桶或者清洗压力桶，造成使用成本居高不下。

总结来讲，1.压力桶的结构决定无法方便进行清洗，造成大量细菌及污物累积，所以建议大家勤换压力桶！2.不合格材料的后续管路及压力桶会造成亚硝酸盐超标，尤其需要注意！

有桶纯水机与无桶纯水机相比有什么优点？

1、稳定的超大流量满足家庭用水需求

由于传统家用纯净水机结构上的诸多缺陷，在以前的技术条件下，根本无法解决，为了克服这些缺点，“无桶”概念应运而生，无桶纯水机在任何条件下均能实现打流量与长时间稳定出水，废水比恒定，约为2：1。

除受温度影响外基本不受外界环境参数的影响，无桶纯水机夏天的产水量可超过1.1L/min，产水量稳定在300~350GPD之间，能满足现在家庭纯水需求量大的要求。

2、采用内循环，避免水质污染的问题

有桶纯水机由于反渗透膜元件的渗透作用，即便机器停机时，水中溶解的各种离子也能渗透到纯水侧，使得膜元件中纯水TDS升高，长时间停机时（超过8小时），纯水侧的TDS值设置能达到进水TDS的一半左右。这些高TDS的纯水会在下次机器启动时排出，传统纯净水机中，这部分高TDS纯水流入压力桶中，与压力桶中TDS值较低的纯水混合稀释，使得压力桶中的纯水TDS相应升高。据益家净水器网了解，在无桶机中，这部分高TDS的纯水会直接从龙头中排出，客户可以自由选择是否使用这部分纯水，而传统纯水机却无法做到。无桶纯水机与传统反渗透纯水机相比，最大的特点是取消了压力储水桶，解决了原有压力桶机型存在纯水二次污染隐患问题（微生物超标、亚硝酸盐超标），能够制取真正安全可靠的高品质饮用水。

3、运行时间短，有效延长产品使用寿命

由于产水量大，同等用水条件下，整机运行时间仅为传统机型的1/7，各部件的使用寿命大大延长，特别是水泵变压器和膜元件的寿命，以反渗透膜为例，同样制取10升水，传统家用纯净水机需要工作约为75分钟，而无桶机仅需12分钟，运行时间的缩短，既降低了能耗，又延长了许多部件的使用寿命。相信看到这里，您一定了解无桶纯水机和有桶纯水机的区别了。无桶纯水机主要解决了有桶纯水机存在的“二次污染”问题，同时也解决了在使用过程中的一些小麻烦。

第二篇：中国企业跨国并购案例总结

思考题：中国企业的跨国并购

1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。

2、中国企业跨国并购的轨迹与特点

中国企业的跨国并购分为三个阶段：

1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今

2、早期阶段

1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。

1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。

1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。

1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。

2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。

并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。进行海外并购的主要是国有大型企业。

3、发展阶段

1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。

2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如：

2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国的民营企业。

2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP）持有的印尼Tangguh气田的股份。

2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC业务。

2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。

2）特点：跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。

中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利迈尼盖蒂。

海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。

并购主体呈现多元化发展趋势。民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小，并购金额比较少。

4、活跃阶段

1）2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金额达到429亿美元，同比增长12%。

诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易金额，我国海外并购均屡创历史新高。2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。

2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃尔沃汽车公司的协议。2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集装箱租赁公司GESEACO。

2011年，中化集团公司以30.7亿美元收购挪威国家石油公司巴西某油田40%股权。

2）特点：

并购主体多元化，民营企业的作用越来越重要。中国产业海外发展和规划协会统计，2012 年前9 个月，民营企业参与的跨国并购数量占到总量的62.2%，首次超过国有企业。近4 年间，民营企业在跨国并购数量的比重持续升高。2002 年民营企业进出口总额532 亿美元，占当年进出口总额8.6%，2011 年已达到7726.6 亿美元，占比提升到28%。在民营企业500 强当中，已经有150 家在海外有直接投资，工厂项目有500 多个，涌现出一批善于运用国际资本到国外投资的民营企业。

并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。

技术驱动目的明显，跨国并购成技术获取捷径。由于金融危机和欧债危机的影响，许多欧美的中小企业遇到了资金链、市场等方面的问题，这也为中国企业寻求海外技术并购带来了机遇。

农业企业并购日渐增多，并购行业呈现拓展趋势。一方面，我国，食品的对外依存度较高，为了保障食品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚，具备开展大规模跨国并购的条件。

第三篇：中国企业跨国并购案例分析

中国企业跨国并购案例分析

学号：08090443X08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?

宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!“谁都没想到,一向沉稳保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集团董事长王振堂,会立下如此”军令状“,可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的”被设计,跳入圈套,太冲动“.他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:”这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任.“第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为

高管未向股东提供足够的信息,以便让他们决定是否同意这笔交易.投资者在诉讼书中称:”高管违背了其信托责任,这笔交易是不公平的."有分析人士认为,王振堂此次并购之举太过冒险.而溢价57%,总价7.1亿美元的代价,在投资人看来也过于高昂.这一代价一下子吞噬了宏基总资产的36.7%,年净利润的65.1%.消息一出,宏基股价应声大跌.事实上,困难还远不止达些,根据以往的跨国并购案例,并购后的整合工作才是最伤脑筋的事.并购后面临的整合难题亚太分析9币日前分析说,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题.宏基的一位经销商也表示,以联想收购业务的情况来看,磨合期就整整花费了3年,如今才开始步人缝康通道.而之前的惠普收购康柏,更是用了6年的时间才显现整合效应.从这些跨国公司的经历来看,宏基的整合之路也必将花费不少的时间.那么宏基实现并购后究竟会面临怎样的整合难题呢?难题一,合后.臆先的客户怎么力,7购买笔记本的用户或许怎么也想不到,未来给他们提供售后服务的竟然是联想,两个月前还是的用户,转眼间就成了塞门铁克的用户.尽管并购之后的公司,大多会向被收购公司的用户承诺公司服务宗旨不会发生变化,但公司倒闭,公司被收购,给客户带来的伤害往往是难以预估的.实现并购后,新公司必然会有新的战略调整,真正变化了,客户又能有什么办法呢?原康柏的用户就是一个很好的例子.2001年6月,康柏宣布将芯片技术转让给英特尔(1),英特尔则利用康柏在芯片上成熟的64位技术开发新一代安腾芯片,到2005年,康柏的服务器已全部转向英特尔的安腾芯片.可以说,康柏被惠普收购之后,就立即为画上了一个句号.同样,被并购后,是否能保留其原有品牌和服务?原先的用户是否还能对其品牌情有独钟?也该画个问号.难题二,如何安抚股东?如前所述,并购才刚刚开始,就遭遇了两起来自原股东的诉讼案.同时,宏基并购后在激烈的竞争中胜算几筹?这是投资者们最关心的问题.也是宏基需要花大力气去做的工作.难题三,市场占有率上升了,利润就一定能上去-57据权威市场调查机构的研究人员称,2007年上半年,及其品牌在美国零售电脑市场总共占18.9%的市场份额,宏基公司的市场份额为6.5%.如果并购成功,那么扩大后的宏基公司将占有25%左右的市场份额.但事实上,从惠普,戴尔,联想,宏基先后发布的最新一季财报的账面情况显示,惠普,戴尔,联想等三家企业的赢利及利润都超过了分析9币预期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要从事信息行销服务业.成员包括:宏基,元基,太基,安基,展基,网际威信,乐彩,华瞻,客服网际与全国电子等.2001年营业额约51亿美元,员工人数6267人.宏基主要的核心业务分别是信息产品事业群,电子化服务事业群,经营暨投资管理事业群,在三大块核心业务中,品牌事业规模最大,即电脑全球营业额2001年超过20亿美元.目前是世界前十大电脑品牌,业务范围遍布世界40多个国家,是中国人最大的电脑公司.公司公司于1985年成立于爱荷华州,是美国最知名的品牌之一,赢得了美国数千万用户的青昧.,一开始叫2000.1991年,公司面向农村地区推出了一款个性鲜明的低价产品.1993年,进入财富500强,并在纳斯达克上市交易.1997年,又转到了纽约证券交易所.随后,又把总部从南达科他州的迁至圣选戈地区.2004年初,公司一举收购了国内成长最快,也是最有利润的厂商公司.目前,是美国第四大厂商,居世界前10名.总之，我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路。

第四篇：中国企业海外并购失败案例报告二

中国企业海外并购失败案例

（二）1 中国企业海外并购失败案例

案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示

1.1中海油公司简介

中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介

优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。有一百多年的历史。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。作为一家小型企业，优尼科也不具有壳牌、BP那样的品牌影响，因此早就被列为收购目标。而优尼科选在国际油气价格偏高的 2 时候出售油气资产，不失为良机。同时中海油所看重的无非是优尼科现有油气田的潜能、庞大的国外市场以及有助于完成其在美国的借壳上市。

资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约70%位于亚洲和里海地区，优尼科60%的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。中银国际研究部提供的数据表明，截至2003年底，优尼科石油和天然气总储量共计17.6亿桶油当量(石油占到38%左右)，其中50%位于远东。产量方面，远东占到该公司2003年石油和天然气总量的46%，海外其他地区占8%。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。

1.3中海油并购优尼科历程

2005年3月，中国三大石油和天然气生产企业之一的中海油开始了与年初挂牌出售的美国优尼科公司的高层接触。

优尼科是一家有一百余年历史的老牌石油企业，在美国石油天然气巨头中排位第九，近两年其市值低于同类公司20%左右。市值低的一个重要原因是它的主产品天然气市场开拓不够，大量的已探明储量无力开发。

在中海油向优尼科提交了“无约束力报价”后，美国雪佛龙公司提出了180亿美元的报价(包括承担债务)。由于没有竞争对手，雪佛龙很快与优尼科达成了约束性收购协议。6月10日，美国联邦贸易委员会批准了这个协议。

6月23日中海油宣布以要约价185亿美元收购优尼科石油公司。这是迄今为止，涉及金额最大的一笔中国企业海外并购。

中海油收购优尼科的理由是，优尼科所拥有的已探明石油天然气资源约70%在亚洲和里海地区。“优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效益。”

根据国际资本市场的游戏规则，在完成正式交割前任何竞争方都可以再报价。雪佛龙公司的收购在完成交割前，还需经过反垄断法的审查和美国证券交易委员会的审查。只有在美国证交会批准之后，优尼科董事会才能向其股东正式发函，30天后再由全体股东表决。在发函前如果收到新的条件更为优厚的收购方案，仍可重议。

7月2日，中海油向美国外国投资委员会(CFIUS)提交通知书，以便于其展开对中海油并购优尼科公司提议的审查。

7月20日，优尼科董事会决定接受雪佛龙公司加价之后的报价，并推荐给股东大会。中海油对此深表遗憾。据悉，由于雪佛龙提高了报价，优尼科决定维持原来推荐不变。

同日，中海油认为185亿美元的全现金报价仍然具有竞争力，优于雪佛龙现金加股票的出价，对优尼科股东而言，中海油的出价价值确定，溢价明显。中海油表示：为了维护股东利益，公司无意提高原报价。

2005年8月2日，中海油撤回并购优尼科报价。

1.4中海油跨国并购优尼科失败的原因分析

1）目标企业所在国的政治和政策障碍

美国、欧盟、日本等西方发达国家，虽然对外资比较开放和自由，但外资并购毕竟不同于本国企业并购，因而这些国家政府对外资并购亦有不同程度的限制，一是对外商投资领域的限制，二是对外商出资比例的限制，三是通过审批制度来规范外资。中海油竞购优尼科就是典型一例。这次跨国并购案是中国企业涉及金额最多、影响最大的海外收购大战，其遇到政治压力不可小视。一桩本来对收购双方双赢的商业收购案，由于夹杂了大量微妙的政治思维和意识形态而被扭曲。

2005年6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。7月30日美国参众两院又通过了能源法案新增条款，要求政府在120天内对中国的能源状况进行研究，研究报告出台21天后，才能够批准中海油对优尼科的收购。这一法案的通过基本排除了中海油竞购成功的可能。

国会担心或反对的理由是：

(1)中国对石油的依赖与日俱增，国有控股的中海油如果收购了优尼科。那么优尼科的石油资源将优先输送给石油饥渴的中国；

(2)中海油有l／3的并购资金来自中国政府的低息或无息贷款，相当于政府补贴，属不公平竞争；

4(3)在优尼科拥有的石油勘探、生产和提炼技术中，有些可用于军事，而中国是社会主义国家；

(4)中国国有控股的石油公司在伊朗、苏丹这些地方都很活跃，一旦收购完成，这些可用于军事的技术，有可能会出口到这些受美国贸易制裁的国家。同时，美国是世界上最大的石油市场，对于中海油来说。把石油留在美国，为美国提供更多的石油天然气是一项更为有利的举措。

由此可见，目标企业所在国的政治和政策障碍，是这次中海油公司并购美国优尼科公司失败的最主要原因。

2）企业选择的竞购时机不当

中海油很早就开始与优尼科接触，然而到了2005年4月4日，优尼科招标截止时间来临，由于公司内部原因，中海油出人意料地沉默了。浮出水面的竟是此前一直不被看好的雪佛龙。这一意外，使中海油陷入一个非常被动的境地。到2005年6月22日，中海油宣布正式竟购优尼科时，雪佛龙与优尼科的并购已经得到美国政权委员会的批准，这意味着雪佛龙对优尼科的并购计划已经完成最后一道法律监管程序。若优尼科放弃被雪佛龙收购，改为考虑中海油的收购建议，有关交易估计最快需要顺延两个月，其中包括美国外国投资委员会为期45天的调查程序，以及美国总统根据调查报告考虑是否批准该项交易的时闭，由此将使整个交易存在变数，一些优尼科股东声称更乐于接受雪佛龙虽然较低但风险更小的报价，而不愿进行一场可能失去所有“舞伴”的赌博。

但如果优尼科接受中海油的并购，那么根据雪佛龙与优尼科的协议，中海油必须支付雪佛龙高达5亿美金的违约金。此外．在雪佛龙与优尼科的协议中，还有一项“强迫股东表决”条款，即雪佛龙可以抢在中海油与优尼科的谈判以及有关当局的批准完成之前要求召开股东大会，对雪佛龙的要约进行表决，不需要董事会推荐，而且不属于“恶意收购”。届时，雪佛龙可以以中海油收购的不确定性等来劝说股东接受雪佛龙的并构计划。

中海油此时决定出手收购，时机掌握得并不好。当优尼科在市场上竞标出售时，中海油并没有出价，却在雪佛龙与优尼科达成了协议之后出价。加之目前国际市场的油价飞速上涨，达到历史新高度，与之对应的石油公司的股票价格也随之上涨。中海油虽然有全现金交易的优势，但对于那些看好Unocal发展国际能 5 源市场的股东来说，雪佛龙以25％的现金加75％股票的价格似乎更有吸引力。而且现时中美经贸关系紧张，人民币升值问题又悬而未决，正好又赶上伊拉克战争僵持不下，世界油价持续上涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。在这个时候出手，正好触动了美国最弱的一根神经。

3）企业缺乏跨国并购经验

就发达市场经济国家的企业并购经历而言，一般遵循先国内并购而后再参与跨国并购的路径，全球前三次并购浪潮先在欧美国家内部进行便是明证。实际上，即使最近两次带有鲜明跨国特征的并购浪潮，也以活跃的国内并购为背景。一般企业在跨国并购之前就已经通过国内并购积累了企业并购的经验。

中国的情况则不然，由于属于转型经济，国内企业并购重组尚未形成气候，大多数企业缺乏并购经验。在此情况下企业贸然参与跨国并购，失败也就在所难免。照理说，任何并购在没有正式公开报价之前，都属于高度的商业机密，但是，在中海油的并购过程中，每到中海油竞价的关键时刻，相关消息总会被一些西方媒体报道，甚至连机密的董事会内容也被公之于众。与之相随，借机打压买方股价、拉抬卖方股价，抬高交易价格和成本，这为中海油以后的收购制造了很多不必要的麻烦。

在这次并购中，中海油的竞争对手雪佛龙所表现出的经验和手段显然要技高一筹。随着竞购的加码日趋激烈，雪佛龙使出浑身解数，甚至不惜冒毁掉商誉之险而打政治牌，发动美国40余位国会议员向布什总统递交公开信，以国家安全和能源安全名义，要求政府对中海油的并购计划进行严格审查。雪佛龙打出的政治牌，紧紧抓住并且放大了美国人的忧虑。与此不同的是，中海油的种种努力和友好姿态却被人误解至深。在客观上，一个经济大国的崛起，显然是现有国际格局中的既得利益国家所不愿看到的。

1.5中海油跨国并购优尼科失败的教训

中海油竞购优尼科没有取得成功，但对中国企业“走出去”参与全球化竞争是一个非常好的经验借鉴，因为这之中有很多东西值得学习，也有很多教训可以吸取。

1）做足政治风险评估

这次中海油竞购优尼科失败的最主要原因是迫于政治压力。中国企业走出去时, 须在海外市场的市场风险评估之外, 做足政治风险评估。中海油当时曾通过多种渠道对可能来自美国的政治压力进行评估, 结论是: “会引起关注, 但不会有太强烈的反对声音。因为美国是一个自由开放的国家, 而且这是公司间正常的并购行为”。从事情的发展来看, 这一判断是错误的。中海油低估了美国政界对中国的反对力量以及该事件在美国被政治化后的公众影响力。但这里恰恰忽略了一点, 在西方投资者眼中, 中国企业是来自于社会主义中国, 在美国政治家眼中,它与中东国家的公司大相径庭，与英国石油公司更不能同日而语。从决策分析来看, 任何忽视政治风险的评估都是轻率的, 尤其是对中国企业来说, 政治风险和歧视将是在决策时必须考虑的一个常量。我国和中亚、俄罗斯这些国家存在着良好的地缘政治关系, 同时这些地区的石油公司拥有的石油储量较多, 开采风险较低。因此中国石油企业的海外并购应该以中亚和俄罗斯等地区的石油公司为主。最近,中石油成功收购哈萨克斯坦石油公司就是很好的见证。

2）选择最佳的跨国并购时机

跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动，因此，需要采取灵活的策略。在并购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式，树立起良好的企业形象，待该国政治风向偏松时，再考虑并购问题；也可以先不全资并购，而是控股性并购或接近于控股性并购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的代理者，以避免东道国政府或当地政府干预。与此同时，中国企业进入目标公司的所在国之前，对所在国法律环境应该有一个详细了解。

3）学习和探索具体的操作经验和技巧

这次中海油是在一个艰难的时间点出手,近年来因为人民币汇率、纺织品倾销等问题, 美国对中国经济是怀有不安情绪的。中海油撤回收购报价的最初声明中,把竞购失败完全归咎于美国政坛的政治压力, 指责来自华盛顿的政治阻力是不公正的, 并称他们对此感到遗憾。但问题在于, 中海油在竞购之前理应知道美国的反应, 那么, 他们是否为此做好了充分的准备、制定了进退有据的策略?收购有收购的规则, 特别是中国企业到海外收购,必须有明确的计划, 以便在未来实现更大价值。首先要回答对你缺乏了解的外国企业的一系列基本问题:你是国有 7 企业吗? 你和政府的关系是怎样的? 这次收购的融资从哪里来? 美国社会反驳中海油并购的一个关键理由, 是中海油的企业性质和企业组织架构。他们不认为来自东方的这个企业是一个纯粹的商业企业:缺乏完善的公司治理结构, 接受大量的政府补贴, 没有强硬的市场财务及信贷约束, 等等。美国人天性反对大企业和大政府, 所以对中海油这个“大政府来的大企业”尤其紧张, 中海油应该先做好一些澄清目的的行动。事实上, 中海油并没有给出令对方明确的商业层面的回答, 而更刻意强调自己在中国国企中的特殊。直到傅成玉以个人名义在《华尔街日报》上发表《美国为何担忧?》这封来信, 依然没有提出收购之后如何整合、如何提高效率的计划, 没有明确解释未来运作的商业战略和运营原则、收购逻辑。中海油应该做好多种准备。首先考虑到并购领的敏感性, 应及早进行舆论宣传;其次像海尔竞购美泰克一样, 邀请美国的私人股权投资共同进行竞购;最后提前对美国人较为紧张的资产, 如优尼科在美国部分的, 想好拆分的手段。“走出去”是中国能源企业发展的整体战略。近两三年以来, 中国三大石油公司加快了其步伐, 海外四处寻油。而采用资本运作, 通过并购方式, 获得资源和渠道, 是一种快捷的有效途径。随着国际石油市场风云变幻, 世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈, 中国油企海外并购的道路将不会是一帆风顺的。对中国企业来说, 从中海油竞购优尼科失败这一典型案例中吸取经验与教训, 将是十分有益的。

4）对其他企业走出国门开展跨国并购的启示

启示之一:中国企业跨国并购是一条新路径

以往中国对外直接投资以绿地投资即新建方式为主,跨国并购占次要地位,而当今世界主流的直接投资却是企业并购。因此,必须让中国企业跨国并购成为对外直接投资的主要形式,成为“走出去”的新路径。近年来已经出现了一股中国企业跨国并购热。2005年有案可查的中国企业海外并购达到100 多起。商务部预测,未来5年,我国企业对外投资将进入高速发展期,5年后累计对外直接投资总额将超过600亿美元,年均增长超过22 %。跨国并购是一种对外直接投资行为,也是公司发展的战略行为。如果高层决策人对本公司整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识,很容易出现战略决策上的重大失误。跨国并购是一个极其复杂的过程,这个过程应建立在坚实的战略基础上,考虑所有可能影响并购的因素 8 以及并购的结果。中国企业开展跨国并购的战略选择:一是要“先内后外”。它要求企业在取得国内领先地位的基础上,逐步进入国际市场,通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后,再考虑跨国并购。二是“由小及大”。它要求企业在进行跨国并购时,先瞄准规模较小的国外企业,逐步积累谈判技巧以及与国外企业融合的经验之后,再考虑并购规模较大的国外企业。

中国企业跨国并购要修炼高超的整合能力。一般来说, 跨国并购的过程备受关注, 但并购之后如何进行有效的整合却容易被忽略。实际上, 并购后整合过程比并购过程更困难,尤其是文化整合。中国企业要在跨国并购中取得成功,必须具备大批了解国际政治、经济、社会文化环境和懂得东道国法律法规的并购人才和并购后进行企业整合与管理的专业人才。中国对外并购的发展既是企业的一种内在的行为, 又是政府行为的必然结果。中国政府应大力鼓励和保护中国企业对外并购的健康发展。政府的鼓励和保护政策应包括:(1)设立专事对外并购等跨国直接投资的管理机构,对中国企业对外并购进行宏观协调和统一管理,并制定相应的政策;(2)逐步放开海外融资渠道;(3)鼓励银行和大型企业自由联姻,组成大型跨国企业,参与跨国并购活动;(4)完善国际税收制度;等等。

启示之二:中国企业跨国并购是一把双刃剑

跨国并购一方面可以使中国企业参与国际分工, 推进企业技术进步和产业升级, 可以培养高级技术和管理人才;另一方面跨国并购具有极大的风险性。跨国并购与国内并购相比, 操作程序更复杂, 受不确定性因素的干扰更大, 风险性也就更大。因此, 只有采取必要的风险防范措施, 才能更好地“避害”而“趋利”。

1）作出科学的跨国并购决策和计划

企业必须明确进行跨国并购的目的,对并购目标企业进行深入细致的分析, 确认对目标企业的并购能否增强企业的竞争力和促进企业长远发展;对并购活动进行系统周密的计划, 对可能出现的意外情况做好充分准备并提出解决方案;选择切实可行的并购模式和并购方案, 使企业避免并购风险和遭受经济损失,以实现并购目标。

2）实施金融财务风险防范

搜集目标企业的有关财务信息,既可以从当地权威性的咨询公司获得信息, 从目标公司的客户那里搜集信息, 也可以从该公司内部倾向支持并购的管理人 9 员那里获得真实信息,更准确地掌握目标公司资产的潜在价值, 降低资产评估风险。要了解当地金融市场状况及金融政策,利用金融工程化解并购金融风险。

3）进行技术整合, 降低跨国并购技术风险

技术整合, 包括硬件技术整合和软件技术整合。对目标公司原有设备、设施进行全面检查和必要调整, 技术过时的设备和设施要尽可能撤出, 可保留的技术设备和设施要进行必要的技术改造, 使之达到或超过同行业技术先进水平。对软件技术整合,主要是对技术人员、工艺水平及技术组织的整合。对目标公司原有技术人员及其技术水平要进行充分细致的调查, 作必要的技术岗位调整, 再以技术成果共享方式向目标公司输送技术。要对目标公司实行技术组织改造, 使之适应整体的技术组织运作,成为整体技术组织的一个有机组成部分。

案例2：中国平安并购荷兰-比利时富通集团

收购方： 中国平安 被收购方：富通集团 收购时间：2007年11月

成交价格：累计投资人民币238.7亿元

整合状况：随着富通集团的巨额亏损，双方从交好走向了交恶 2.1中国平安公司简介：

中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

中国平安拥有约486,911名寿险销售人员及175,136名正式雇员。截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22,854亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。

中国平安在2011年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第147位；荣登英国《金融时报》“全球500强”第107位；名列美国《财富》杂志“全球领先企业500强”第328位，并蝉联中国内地非国有企业第一。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。2.2富通集团简介：

富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国(Benelux)最大的金融机构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。2007年收购荷兰银行(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布斯》世界500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，荣列全球金融服务商第38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。

2009年富通集团在经过由政府主导的重组并剥离资产后后,如今富通银行部门已被并入法国巴黎银行(BNP Paribas),只剩下了保险业务。2010年4月29日，股东会议在布鲁塞尔和乌得勒支分别以97％和99％压倒性支持通过了更名，公司更名为Ageas。目前，富通员工超过13,000人。2.3中国平安，是一定要走出去的

这家明星保险公司，有着不少难言之隐。20年来，中国平安积累了300多亿元的老保单，其平均利息就高达7%，这要求平安寻找更高的收益匹配；同时，整个保险市场进入成熟期之后，保费增长放缓所带来的现金流放缓，导致平安必须寻求更稳定、更长期的投资。

平安也是有实力的。在中国高达1.9万亿美元的外汇储备急需泄洪的背景下，2007年7月，中国平安获得总资产5%的浮动外汇投资额度，相当于300多亿元——可谓弹药充足。

荷兰-比利时富通集团由此进入了平安的视线。富通集团是一家业务涵盖保险、银行业和资产管理的金融服务企业，在欧洲享有盛名。

中国平安无疑看见了美好的前景。据摩根大通测算，富通成立17年来，平均分红率超过6.5%。如果这一业绩能够长期维续，投资富通无疑将收益可观。同时，中国平安投资富通，也将获得涵盖保险、银行业与资产管理三大金融领域的先进经验，打造跨国金融巨头的梦想指日可待。

从2006年底，中国平安便开始接触富通集团。长达1年的考察后，他们得出的结论是：情况良好，前景光明。

事实上，此时的富通问题诸多。第一，高分红率的背后，富通作为一个“结合体”，其定位混乱、管理失调、目标模糊一直饱受欧洲业内诟病；第二，富通本身还涉及重大收购。2007年10月9日，富通银行联合苏格兰皇家银行、西班牙桑坦德银行，斥资710亿欧元收购荷兰银行。这场持续6个月时间的欧洲银行业最大收购战，前景不甚明朗，一直未有定论。

平安高层们的考察，后被证明是“草率、无知与急功近利”。他们的如意算盘是这样打的：富通股价已从40欧元降至19欧元左右，“扒光了”就是一个1.1倍净资产，5倍市盈率的公司——从技术分析来看，投资富通绝对“理性”。

2007年10月，平安开始在公开市场陆续买入富通股票，并增持到4.99%，成为富通单一的最大股东。2008年3月，平安集团总经理张子欣登陆富通董事会，双方又开始密谋：平安拟以21.5亿欧元对价投资富通资产管理公司50%股权。

在签署的谅解备忘录中，披露着这样的信息：富通资产管理公司有约2300万欧元的CDO和CLO风险敞口。

CDO又名债务抵押债券，CLO又名贷款抵押债券，正是美国次贷危机中起到推波助澜作用的“垃圾债券”。更关键的是，富通向所有人瞒报了这些垃圾债券的危害，直到东窗事发，其40亿欧元的亏空才公诸于世。

如此之大的“地雷”，中国平安毫无觉察。2008年4月，富通以1.18欧元/股进行分红，平安共获得半年5600万欧元的分红——一切看上去那么美好。

而实际上呢？为了收购荷兰银行，富通需要拿出240亿欧元、6倍于2007年全年利润的资金，为此富通不得不试图以增发130亿欧元股票来完成这次“蛇吞象”。然而，这一行为很快招致了股民对其承载能力的质疑，股价走向下滑。

此时，金融危机已经愈演愈烈。2008年5月，富通宣布其净收入受次贷影响，已从2007年的11.7亿欧元下滑至8.08亿欧元，下跌31%。

被逼无奈，2008年6月，为了保证现金流，富通宣布进行83亿欧元的增发。这无疑将剥夺股东分红权利，并削弱平安的持股比例。此时的平安，为保大股东地位，竟然不顾风险再次斥资7500万欧元，购买了增发股票的5%。

——至此，中国平安持有富通1.21亿股，总投资成本高达238亿元人民币。

一切于事无补。2008年9月16日，伦敦银行间美元隔夜拆解利率大幅飙升 12 至6.44%，出于对富通财务状况的担心，所有银行将富通拒之门外。之后，富通股票在一周内跌至5.2欧元，资金链随时可能断裂。

然而，中国平安的噩梦并未结束，一系列政治打击正呼啸而来。2008年10月3日，荷兰政府宣布，将出资168亿欧元收购富通在荷兰全部银行、保险业务，并予以国有化；10月5日，巴黎银行同比利时、卢森堡两国政府达成协议，收购富通集团在比利时和卢森堡的分支机构。

而为了顺利推进国有化，比利时政府与荷兰政府既没有征求富通股东的意见，也没有取得富通董事会的正式授权，便一手包办，逼着富通董事会签字。而在这个过程中，平安高层远在中国，最大单一股东的结局仅仅是凄凉地等待。

至2008年10月29日收市，富通在阿姆斯特丹市场上的价格仅为0.83欧元。中国平安238亿元的投资，已亏掉95%。

2.4总结中国平安投资富通失败的原因，有以下几点：

第一，信息不对称，整个投资处于一种“被蒙蔽”的状态；第二，中国平安急功近利，过于亢奋，对于投资富通决策未作准确评估；第三，在次贷危机的大背景下，没有对危机所产生的危害作足够的准备；第四，对当地的政治风险估计不足，事发后也缺乏足够的应对和掌控能力。

教训足够深刻，然而既成损失，却再也找不回来。

这场混杂了市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、技术之争的大并购，在斗争中开始，也在斗争中结束。

第五篇：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

中国企业海外并购成功与失败案例大汇总讲述

中企海外并购 成功案例 联想:并购IBMPC业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔:居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车:并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。点评:吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名1/9页品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。奇瑞汽车:海外布局，辐射全球 奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。点评:奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。北汽:收购萨博相关知识产权 2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。百度:挑战核心技术 2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。点评:百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡 2/9页华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。点评:自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。顺德日新:借助国企当跳板 2009年12月26日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。点评:民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。葛洲坝:国际工程承包大显身手 中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。点评:葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。失败案例 中航油:投资期货，折戟沉沙 3/9页2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。点评:中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。中投公司:投资黑石，资产缩水 2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。点评:这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。上汽集团:并购双龙，整合不利 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题:首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。点评:上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题:准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。中铝集团:入股力拓，无疾而终 中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美4/9页国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。点评:中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。力拓集团(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意为黄色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。

大事记

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1、平安收购富通浮亏157亿人民币

中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。

富通银行成立于2000年3月21日，总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行(Generale Bank)、荷兰Meespierson银行、比利时Aslk/Cger 是由比利时通用银行Bank储蓄银行与荷兰Vsb Bank储蓄银行等多家银行，合并组成的欧洲银行。

富通银行的母公司富通集团(Fortis Group)原本主要基地是在荷兰，以保险业务(Benelux)最大的金融机为主。收购比利时通用银行及其他银行后，成为低地三国2007年构之一，业务也扩展至全世界。业务范围包括保险，银行和投资领域。(ABN AMRO)部分业务后更成为是欧洲最大的金融机构之一。在收购荷兰银行2004年《财富》世界500强中，富通集团资产排名第24位。在2004年《福布500强中，富通集团在销售、利润、资产及市值等指标的综合排名中，斯》世界38位。在2008年《财富》世界500强中升至第14位，荣列全球金融服务商第 在商业及储蓄银行类别中更升至全球第二位。5/9页