企业文化是培养人才的沃土（共5篇）

第一篇：企业文化是培养人才的沃土

企业文化是培养人才的沃土

从近代到现代，企业作为一个资本运行主体或产生价值的机体存在已经有一两百年的历史，在企业管理学日益发展的今天，很多企业主觉得，始终有一个瓶颈制约着企业的发展，那就是人员的忠诚度。有很多中小企业老总表示，辛辛苦苦花了两三年培养出来的大学生，跳槽走了；到别的公司挖过来的人才，呆了一年之后也走了，搞到最后能用的人才没有几个，不是因为资历、能力不够用不了，就是稳定不够不敢用。

从大型企业在培养和使用人才的方式方法上，我们可以看出，只有丰富充实的企业文化才是培养稳定型人才的沃土。《水煮三国》中所说的“求忠臣必于孝子之家”，“圣朝以孝治天下”便是这样一个道理。

打个比方，在孝字为先、知恩图报这种传统文化氛围中长大的人，必然性情忠直，待人友爱，值得信任。要持续不断地得到可用的人才，必须培养一种知恩图报的组织文化，从而不断地吸引和培养出高忠诚度的人才。

很多企业成立之初，始终把挖角作为获得经营、管理人才的主要手段，把利益和功利作为吸引人才的梧桐树。在短期来看，效果貌似不错，一时间人才蜂拥而至，结果一年下来，来的人又都跳走了。人才流失所造成的损失和人员缺口，更甚于企业成立之初，人才的储备更因为措手不及而显得青黄不接。

因利而来的人，也非常容易因新的利益而离去，缺乏一种凝聚力，对于企业的生存是一种不可忽视的弊端。

所以，企业在吸引人才的时候，应该有选择性地挑选人才，并且在企业内部建立健全有效的组织文化，凸显人才的价值，又能激励人才的稳定，双管齐下才是最佳的手段。

在我们浙江医药股份有限公司，企业管理层始终把经营企业文化作为一种管理使命，无论是公司一贯秉承的“以人为本”“来去自由”的用人政策，还是创办名为《创新》的企业刊物，始终把弘扬企业文化，突显人才的重要性，作为培养新的管理团队和继任者的主要措施。

在浙江医药久经积淀的企业文化中，人的重要性始终是第一位的，浙江医药倡导优秀人才的“自流动”，“来去自由”，鼓励员工留学进修，宗旨是营筑一个面向新世纪、应对新挑战的二十一世纪人才网络。

浙江医药的这些政策，把人才的地位放在一个很高的高度，甚至考虑到人才流动的社会现状，还鼓励人才保持一定程度上的自由流动。多年来，有许多优秀的人才进入浙江医药，也有很多的年轻人才不断的成长起来，当然也免不了有一些优秀的人才从浙江医药离开，但是，浙江医药从不把离开的人视作叛徒，仅仅只是工作岗位不同而已，并且仍然把他们视作自己的同伴，给予支持和帮助。在企业刊物《创新》上曾经刊登过“出去的人才”的文章，他们所表达的，最多的是在浙江医药的体会、浙江医药独创性的政策和浙江医药曾经给予他们的关注、支持以及爱护。

为了更好地建设企业文化，浙江医药在总公司和下属企业均设立了企业文化建设办公室，把企业文化的建设放到每天的工作安排当中。这体现了浙江医药把经营企业的文化作为企业管理的一部分，而企业创办的《创新》期刊，则是浙江医药企业文化集中展现的舞台。

拿起《创新》，首先映入眼帘的便是“企业之星”专注工作的神情，那种代表着浙江医药所有员工不懈努力、脚踏实地的工作态度和不断创新的精神。

“企业之星”评选是浙江医药在企业文化建设上的一个创举，浙江医药除了一如既往大力推行以人为本的政策之外，还在企业内捕捉着一个个默默耕耘的镜头，那些凝聚着所有浙药人精神的一个个缩影，他们或许只在微不足道的岗位却是勤恳刻苦的普通员工，或许是在实验室里经常熬夜工作的寂寞身影……而浙江医药的管理层并不会忽视任何一个员工，即使是再普通的岗位也会感受到企业关注的目光，这是“企业之星”工程带来的影响，企业从最普通的岗位上、人群中发掘出让整个企业引以为豪的“企业之星”，只因为他们身上有能够体现浙江医药企业文化、展现浙江医药形象的企业精神。

《创新》也好比一个企业内部交流的平台，任何一个员工都有机会在《创新》上发稿，你的感触、见闻，或许某一天就会出现在老总案头翻开的《创新》上，这也给予了员工在企业文化建设的窗口阵地展现自己的机会。

正因为浙江医药自始至终都坚持建设一种以人为本、不断创新的企业文化，让企业的所有员工都能感觉到有这样一种精神存在于浙江医药，感觉到在这里能实现自己的价值，所以浙江医药能形成一种比较稳定的工作氛围，不至于因为人员流动而出现管理人才的青黄不接，企业的中高层管理人员，大多是伴随着浙江医药走过多年风风雨雨、依旧不离不弃相互守望的浙药人。

浙江医药“以人为本”的企业文化，以创新为动力，至《创新》而兴。因此，浙江医药决不会止步不前，因为唯有不断创新才能保证浙江医药和浙江医药企业文化的活力，将浙药人融为一个锲而不舍的整体。从浙江医药企业文化建设的轨迹，见证企业文化的建设是人才培养的沃土。

第二篇：联合利华是如何培养人才的

联合利华是如何培养人才的? “我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。”

“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让高管们此时泰然自若。

在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。

“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。”联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。”

与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的公司却因缺乏全球视野、多元文化管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资公司和并购，以及高机会成本，这些都是全球化管理层选拔不力所不可避免的后果。

极限式培养方式

在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

“人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和发展方式，有一定的风险性。以我为例，我被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被„淹死‟。不过在联合利华，企业会帮助被„扔进水里的人‟不被淹没。”

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。“对于每一位员工来说都应有发展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20%最有潜力的经理人进行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。

JohnA.Quelch和HelenBloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

HR数据库全球化

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星（如我们连续3年排名B+以上的人员）的出现。

John A.Quelch和Helen Bloom认为，全球化HR政策的主要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国公司现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国公司必须对多得多的经理人的职业发展进行监控。

多数跨国公司现在在其主要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。别让人才被直接上级所“绑定”

“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。

“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级„绑定‟他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。

被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包括在其业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。

“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践„人是他们最有价值的资源‟的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”

第三篇：什么是企业文化

什么是企业文化

每个优秀的企业都有自己独特的企业文化，它是社会经济发展的产物，它是现代企业的灵魂。在现代企业的经营中，许多人认为：企业的成功与企业间的竞争，不再是以设备、资金、技术等为主，而是以人为中心、以人为本的管理。在全球经济一体化趋势越来越明显的大背景下，企业文化对于管理的作用越来越受到世人的重视。特别是在中国，于是有些企业开始效仿，什么“微笑服务”“礼仪大使”的企业文化活动，在趋于“同花”的情况下，如果企业简单的进行模仿，就有可能形成所谓的“企业文化同化”。

但是，真正的企业文化是企业巨大的无形资产，是塑造组织形象的意识形态和文化形象的核心内容和灵魂。不是靠表面的微笑、礼仪就能解决的。企业文化的内容丰富，涉及面广，包括：

［1］企业标志；如：商标、厂牌、厂旗、厂徽等，都是变现企业文化的企业标志，也是与其他企业有明显区别的精心设计。是不可能和别的企业雷同的。［2］企业环境；如内部环境和外部环境，宏观环境和微观环境等，具体细分还有政治、经济、道德、宗教、国民教育等。还有企业所有制、行业经营方向、集权与分权程度、内部文化设施，不同的文化环境其特点也是不一样的。［3］企业制度；即保证企业目标实现的强有力措施和手段。但是又是能凝聚和激发职工积极性和自觉性的行为规范。

［4］价值观；是企业文化的核心，也是企业经营活动和人的行为的价值准则，是企业走向成熟的标志。比如：IBM公司的价值观推崇的就是“对人的尊重、终身雇佣、人人平等”。

［5］企业精神；是在价值观的基础上，反映企业目标和方向，具有推动作用的意识和精神。如：大庆的铁人精神，海尔的“真诚到永远”都反映了他们的企业精神。

一个企业不管在名字的设计还是在产品的开发、包装或者企业的员工素质教育上，决不会完全与其它企业雷同的，一旦有简单的雷同，就会成为社会的笑柄。就拿“微笑”来说，作为任何一个企业都强调对顾客要进行“微笑服务”，但是在很多情况下，相反一字一板的叫真的态度又成为令买方放心的保证。

所有的企业文化，都会有自己的设计理念，都要考虑形成自己的特色文化和条件，都不能完全的照搬和照抄，否则就不会形成自己企业的特色，也就谈不上企业文化的魅力而不具备吸引力了。因此没有完全相同的企业文化，就象世界上的树，没有哪一片树叶是相同的是一个道理。我曾经怀疑树叶应该是一样的，在枫叶红了的秋季，特别作了对比，结果看上去一样的枫叶，其实是完全不同的，于是吸引了成千上万的人去寻找标本，再试想，如果所有的企业都是一个摸子开出来的，产品包装全一样，人们就无法得到真正的满足，于是没有了需求。80年代，北京的各大饭店曾一时流行茶色玻璃，结果，老百姓都不知道谁是谁了，远看咖啡一片，进看不知道哪个是营业间，当时的饭店千篇一律的同化很快与用户形成距离感，再也激不起人们对他们的兴趣。失败的经验人们才认识到装式必须各具特色，于是开始懂得差异，认识到企业文化的理念设计要素在世界的文化经济发展的步调上应该是同化的，在应用的客观环境下，能被人们认同是前提的，但在表现形式上，必须体现企业个性，于是独特的设计方案和丰富多采的内容就成了企业文化的另一内涵。

第四篇：腾讯和中广核是如何培养人才的？

腾讯和中广核是如何培养人才的？

--明阳天下拓展培训

腾讯的学习之道 1腾讯的人才观

对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才缺失最不可能轻易替代的，是我们最宝贵的财富。

2关于腾讯学院

腾讯学院于2007年8月24日成立。

战略定位2.0 ：成为互联网行业最受尊敬的企业大学 1.员工成长顾问 建构培养体系;培养核心人才;整合分享平台 2.业务发展伙伴 提供专项解约方案;服务各产业价值链 3.企业变革助手 辅助战略落地;弘扬企业文化(在企业变革期帮助员工转型)腾讯的员工职业培养包括新员工培养、专业发展和业务伙伴培训三个部分，其中专业发展通过专业人才盘点、潜才培养项目、战略人才发展项目打通专业人才的发展路径;业务伙伴培训通过开放平台培训、电商培训、腾讯大学在线学习的平台等为业务伙伴和第三方开发者提供培训帮助。

腾讯的通道建设包括通道/职位、通道标准和通道分会，四大课程体系建设包括通用、专业、新员工、对外培养和讲师发展四个部分共同筑造。

1腾讯学院培训体系

腾讯的人才培养类型分为三类：干部培训、职业培训、新人培训。其中，干部培训的课程体系为现任中层干部培训、现任基层干部培训，经典项目包括飞龙、潜龙、育龙等;职业培训中公司针对不同专业族群提供丰富的职业技能培训课程，同时也提供了丰富的通用技能类培训课程，经典项目包括新攀登计划、创意马拉松、名家之声等;新人培训包括社招新人培训、校招新人培训、实习生培养项目，经典项目包括毕业生回归日、腾讯达人等。

2.全面的新员工培养体系

新员工招聘渠道:1.校招;2.社会招聘

腾讯学院通过达人访谈(新员工需要找一位“达人”(资深老员工)，问其入职经历和心态，新员工记录并分享)、体验式培训(一天的时间通过拓展将公司的文化传递)、实验室(通过一天的时候，在导师的带领下，感受腾讯的工作流程)、回归日(通过“总办面对面”请领导与若干毕业生面对面，在舞台上谈领导的职业生涯、公司的发展，毕业生为领导献上礼物)来培养社招新员工。

3.业务伙伴培训

腾讯学院对外称为腾讯大学，2011年开始为合作伙伴和第三方应用开发者提供课程开发和培训实施的帮助 例：腾讯微信学院。

4移动学习

·腾讯的Q-learning(在线学习的平台)：常年登录覆盖率>90% ·直播课堂：服务全国各地分公司，可以在线提问，由嘉宾在线进行回答

·移动学习APP：APP特别开发了针对技术人员的管理痛点的区域;将一些知识用漫画形式进行展示;在互动区各个学员进行辩论，发表意见;将企业资深人士如张晓龙的产品开发的案例，拍成专访视频，供学员浏览观看

·大数据：透过数字看运营，监控用户习惯。5课程开发

腾讯课程体系建设思路

·系统性：以能力素质模型为基石、全面性自上而下为主，自下而上为辅(高管带动内部分享氛围)·实用性：内部开发为主(内部讲师目前超过830名，每年认证新讲师120名，55%为管理干部，9%为基石专家)，内外资源整合

·发展性：紧跟变化 中广核人才培养之道 1中广核的人才观

·中广核核心价值观：一次把事情做好

·培训目标： 通过对中广核人才培养之道的学习，思考本企业人才培养体系的搭建和企业大学的建设

中广核视人才培养为公司的“中心工作”，中广核大学的一把手是集团董事长，二把手是总经理，三把手是企业大学校长，管理者对于人才发展十分重视。“人才资源是第一资源。企业发展说到根子上就是人的问题。没有人就没有发展。因此，人才培养工作在任何时候都是集团的中心工作。”——这是中广核贺禹董事长在2011年教师节表彰会上的讲话。

2中广核培养人才的核心理念: 培养人，而不仅仅是培训人

培训注重让员工具备做某项工作的能力，而培养则更注重人的全面发展，将人当做资本、资源、财富，进行长期、系统、有计划地提升，真正做到以人为本，使员工与企业共同成长。

培训是让人具备做某项工作的能力，落脚点是事。培养是让人能够成长、发展，更加体现以人为本的理念，落脚点是人。

人才培养机制：培训 — 考核 — 授权 — 上岗

“上岗必须授权，授权必须培训，培训必须考核”。员工通过培训提高技能与素质，获得授权上岗及岗位晋升，从而提高其工作业绩，为企业产生效益。其中，授权不是财务授权，而是资质授权。

中广核培养机制的五大特色 ·战略为导 ·人才为本 ·岗位为基 ·能力为核 ·文化为魂

3实现路径：五大阶段、三大目标 ·谋定位：做好战略定位和目标分析;·定规划：把企业发展阶段与培训需求结合;·配资源：定制配套的学习内容、学习方式、教师资源(铜牌、银牌、金牌教师认证);·见实效：培训效果评估和员工任用;·塑环境：进行制度化建设和学习文化建设 4有力抓手：8个工具与平台

·三年人才培养计划(每个子公司建立跨部门小组，列出未来三年“选育留”宏观需求，中广核大学牵头来汇总各家公司并进行审核)·SAT系统培养方法(逐层分解的过程)·岗位培训大纲(微观需求)·OJT在岗培训

·员工自助学习的平台(APP)·师资管理体系(认证体系做规范、政策体系做牵引)·培训管理平台(覆盖整个集团)·培训管理成熟度模型(管理各级培训中心)

第五篇：三星是怎样培养人才的

三星是怎么培养人才的

企业就是人事，人事就是万事，假如我有一个欲望，就是对人才的欲望。对那些比我强一点、比我优秀一点的人，绝不会放手。——三星会长 李健熙

【关键词】三星

培训

三星新经营转型成就了一个世界级的伟大企业，实现了从量到质的跨越性转变。为什么转型如此成功？张瑞敏认为三星成功原因是把人放在第一位。以人才创新驱动技术创新，最终推动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。

“人才第一”的经营理念

三星两代企业家李秉喆和李健熙都酷爱人才，将人才视为企业生存和发展之本。李秉喆说：我毕生用80%的时间去发掘和招揽人才、培养和教育人才。

这句话奠定了三星的人才观。1938年，李秉喆创立了三星的前身——三星商会，最早提出了“人才第一”的创业理念。1993年，三星新经营转型，更是提出了“以人才和技术为基础”的经营理念，将以人为本的人才战略提到了新的高度。李健熙有一个非常著名的“天才论”：天才看见马车就会萌发制造汽车的想法，人才则能够把这一想法与交易和经营行为联系起来。一个天才可以养活10万、20万人。

2005年3月，三星公司正式对外宣布自己的核心价值观，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，“人才第一”列为三星五大核心价值观之首。

当下，互联网思维有很多种理解，雷军诠释为“专注、极致、口碑、快”；携程CEO梁建章认为互联网带来的最根本变化，就是人力资本和金融资本的力量对比发生了变化，一句话形容，就是人力资本主义。

聚焦战略性人才，把80%的水浇到20%的花身上

80年代，经济全球化爆发，三星面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，品牌、技术、管理跟世界级企业差距很大，要缩小差距，需要世界一流人才，通过顶级人才缩小与世界级企业的差距。李健熙实行“寻找经营”战略，挖掘三星的核心人才：

“新树种”人才。李健熙强调三星必须开发可以替代电子和造船业的未来“新树种”事业，这些事业是三星未来的产业战略，包括“生命科学、生活机器人、医疗保健”等等，“新树种”人才能够引领这些产业的发展，是三星未来发展的关键；

国际化人才。新经营确定了三星的国际化战略，从94年开始，三星对海外产业部进行重组，成立海外总公司，大力发展海外业务；三星对国际化人才培养的重要举措是1991年推行的“地区专家制度”。三星每年会选出300到400名管理人员到国外考察和研修，任务是深入了解所在国家的人文精神，广交朋友，建立联系，并撰写一份报告阐述自己的所见所闻，这个项目实施二十年来，已经为三星培养出上万名具有深厚的地域知识的国际化管理人才，中国的地区专家就超过二百人。这使得三星在所涉及的每个产业领域，都会诞生一大批真正“懂”目标市场地区国情民生的专家。

创新型人才。技术革新是产业革新的起点。三星强调即使是传统产品，同样需要不断创新；

T型人才。复合化是21世纪市场竞争的核心。T型人才不仅精通于自己的专业领域，还对其他领域有相当程度的了解，具有综合思维能力。

战略性人才引进

三星把人才开发作为企业的第一要务予以高度重视，不遗余力的从世界各地网罗人才组建三星人才库。其中最有具有代表性的事件是，在东欧剧变和苏联解体之际，三星作为一家企业，与世界各国竞争，竭尽全力聘请俄罗斯和东欧的基础科学人才，令诸多企业瞠目结舌，这个举措为三星的技术创新打下了坚实的基础。

在《How google works》一书中，谷歌强调要吸纳A类人才，与顶级的创意精英共事。事实上，吸纳顶尖人才不是互联网企业的专利，如果想要成为伟大企业，必须要与顶级人才同行。

三星的”士官学校“——人才开发院

三星人才开发院是三星人才培养的重要基地，旨在为三星培养充满热情和创意、富有挑战精神的人才。三星人才开发院的定位如下：实践三星的经营哲学；传播三星的核心价值；培养下一代指导者；培养国际化专门人才。

三星人才开发院对不同层级的员工施以不同的教育。新进员工要在人才开发院接受至少为期6个月的职前培训，包括25夜26天的合宿，这就是著名的SVP课程。所有员工每年都必须参加人才开发院的培训学习，时间不得少于15天，必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。

每个中国企业家都有一个企业大学梦。互联网时代，企业大学也要实现自我革命，从人力资源上升到战略层次，支撑企业战略性人才培养的需求，以培训为抓手促成战略共识的达成，推动战略的实施和落地。

杰克·韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。从创始人定下“人才第一”理念开始，就坚定不移地执行到今天，并不断发扬光大。这也带来了三星的不断发展和屡次转型的成功。互联网时代，企业不仅在业务取舍上要有颠覆自我求新生的勇气，更需要始终坚持甄选、培养符合自己组织战略的人才，并为人才提供有效的支持，才能实现转型，不断创造商业价值。

作为矗立于韩国的世界超一流企业，三星多年来一直努力践行人才第一的核心价值观，通过人性化的管理和系统的人才开发与培训，为企业不断注入新鲜血液，保持着人才这一核心竞争力。华恒智信人力资源专家认为，三星的成功实践，启示企业在自己的人才开发与培训方面注意以下三点。

第一，观念上重视人才的开发与培养。所谓“功以才成，业由才广”，虽然企业所面临的自身情况不同，但是人才无疑已经成为企业的核心竞争力。观念上重视人才的培养和开发不仅仅是口号，而是要把人才战略落实于企业的管理中。从企业文化的建设，到培训体系的搭建，以及相应的晋升体系的完善，都要体现对人才的重视。

第二，有效识别和筛选人才。良好的员工培训与开发效果一定程度上取决于是否在前期识别和吸引了合适的人才，通俗地讲就是说“选材”是否合适。企业所面临的内外部环境不同，决定了企业有自己的核心用人标准。例如三星的用人标准就是选择一流人才，而松下幸之助则对70分左右的中上等人才较为偏好。确定人才标准后，企业要确定人才的核心素质，建立核心任职资格模型，准确识别企业所需的人才。企业人才的标准主要是考虑企业的宏观战略、企业规模、行业影响力、所处生命周期等多方面因素。

第三，多渠道开发和培养人才。互联网时代，企业对于人才的开发与培养在方法和渠道上有了很大程度上的丰富。企业应根据自身情况选择合适的渠道：人才培养需求较大、要求较高的企业，可以选择建立自己的企业大学，譬如三星、中石化、惠普等企业就建立了自己的企业学院专门培养技术或管理类人才；考虑到成本或其他因素，企业也可以选择建立完善自身的培训系统，丰富培训手段，例如网易游戏就建立了非常完善的培训体系，并借助互联网技术实现知识共享，对员工进行培训和开发。

总之，企业要结合自身的情况，建立自身的培训开发体系，为企业留住、培养人才。