商业银行 活期储蓄业务流程中的关键分析

第一篇：商业银行 活期储蓄业务流程中的关键分析

概念

活期储蓄是储户在开户时不约定存期，可以自由存取的一种储蓄方式。

特点

存取灵活，没有期限限制；利率较低

计息

2005年9月21日以前，每年结息一次，即6月30日为结息日，7月1日利息转入账户。

自2005年9月21日起，活期存款改为每季结息一次。新的结息方式将每季度末月20日作为结息日，21日利息入户。

分类

根据性质不同分为储蓄账户和结算账户具体形式包括活期存折户、活期一本通、个人支票户和借记卡活期储蓄业务基本知识

2005年9月21日以前，每年结息一次，即6月30日为结息日，7月1日利息转入账户。

自2005年9月21日起，活期存款改为每季结息一次。新的结息方式将每季度末月20日作为结息日，21日利息入户。

人民币活期储蓄现金开户（操作流程）

审核凭条和证件

• 柜员应审核客户填写的户名、证件种类、证件号码与有效身份证件是否一致；地址是否填写，币种、金额小写是否规范。

•开立个人储蓄账户必须实行个人存款账户实名制。身份证、户口簿、军官证、护照、警官证、士兵证、港澳台同胞回乡证均为实名制有效证件。

点收现金

收入现金，需当面点清，按照 “三先三后”的操作程序，一笔一清。坚持手工清点，使用验钞仪逐张核验。

进行系统操作

•进入个人储蓄界面，建立客户信息，然后输入客户交易代码，进入个人活期存款现金开户界面。通过刷折、系统自动读取磁条信息，显示出账号、凭证号等。

•请客户选择支取方式。预留密码可办理通兑

打印存折与凭条

•提交系统成功以后，即可打印存折及存款凭条。存折必须按号顺序选取。

•请客户核对存款凭条打印内容，并签字确认。

存折交给客户

• 将存折加盖业务公章和经办人名章后交给客户。

•存款凭条回单交给客户

开户 会计分录为

（存）

借：现金

贷：活期储蓄存款 存款凭条

（取）

借：活期储蓄存款 取款凭条

贷：现金

任务2：人民币活期储蓄存款现金续存（操作流程）

审核存折

• 个人活期储蓄存款既可以采用有折续存，也可以采用无折续存，常见的是有折续存。柜员要审核存折的真实性。

•目前大多数银行在做活期储蓄存款现金续存业务时不需要客户手工填写存款凭条，也不需要出示身份证。

•一定金额以上需授权

点收现金

收入现金，需当面点清，按照 “三先三后”的操作程序，一笔一清。坚持手工清点，使用验钞仪逐张核验。发现金额不符，全额退还客户。

进行系统操作

•输入活期存款现金续存交易代码，进入交易界面，通过刷折，系统自动读取账号、凭证号等磁条信息。输入存款金额。

打印存折与凭条

•提交系统成功以后，即可打印存折及存款凭条。

•请客户核对存款凭条打印内容，并签字确认。

存折交给客户

• 存款凭条加盖现讫章和个人名章

•存折和存款凭条回单交给客户，凭条留存。

任务3：人民币活期储蓄存款现金支取（操作流程）

审核存折

•目前大多数银行在做活期储蓄存款现金支取业务时不需要客户手工填写取款凭条，也不需要出示身份证件。

•大额取款需要出示身份证件，一般5万元以上需要授权

进行系统操作

•输入活期存款现金支取交易代码，进入交易界面，通过刷折，系统自动读取账号、凭证号等磁条信息。•客户预留密码的，由客户自己在密码键盘输入六位密码。

•输入取款金额

打印存折与凭条

•提交系统成功以后，即可打印存折及取款凭条。

•请客户核对取款凭条打印内容，并签字确认。

现金配款

• 现金配款，需当面点清，按照 “三先三后”的操作程序，一笔一清。坚持手工清点，使用验钞仪逐张核验。

• 取款凭条加盖现讫章和个人名章

•现金、存折和取款凭条回单交给客户，凭条留存。现金、存折交给客户

任务4：人民币活期储蓄存款销户（操作流程）

审核存折

审核存折的合法性，并检查人民币活期存折是否为代发工资、消费贷款还款、自动转存关系等指定账户，如是则对客户进行提示，确定不会对其产生影响后方可销户。

进行系统操作

•输入活期存款销户交易代码，进入交易界面，通过刷折，系统自动读取账号、凭证号等磁条信息。

•客户预留密码的，由客户自己在密码键盘输入六位密码。

打印存折与凭条

•提交系统成功以后，即可打印存折、取款凭条和利息清单。

•请客户核对取款凭条和利息清单打印内容，并签字确认。

现金配款

• 按照利息清单上的本息额进行现金配款，需当面点清，按照 “三先三后”的操作程序，一笔一清。坚持手工清点，使用验钞仪逐张核验。

现金、清单交给客户

• 取款凭条和利息清单上加盖现讫章和个人名章

•现金和利息清单客户联、取款凭条回单交给客户，凭条留存。

•破坏存折磁条的完整性，如客户需要留存，在最后一笔交易下加盖“以下空白”印章，并在封面加盖“销户”

第二篇：浅议商业银行网点业务流程再造

浅议商业银行网点业务流程再造

□ 杨益琳

业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了一定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰巨的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深入的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。

一、当前网点核算业务流程存在的问题

目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差别化和个性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面：

（一）业务处理布局欠合理，处理效率不高

我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也开始组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理能力有限。网点柜面仍然占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9％，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7％。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在一定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50％以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。

（二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥

由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单

一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写复杂的表格和文件等情况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严重，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。

（三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学

我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分离不够清晰，且计算机系统刚性控制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采用业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中控制和管理。

二、网点核算业务流程再造的总体思路

根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和未来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务能力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。

（一）总体思路

1.以分层服务、业务分离为切入点，实现业务集中处理，风险集中控制、业务布局优化，促进网点功能转型。按照集约经营原则，在科学评价测量服务效率、控制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险控制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满足个人与对公客户的业务需求的服务渠道。

2.在满足客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分离，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。

3.在业务分离的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满足实时需求、进行业务受理和简单交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。

（二）基本原则

再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。

1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏决定了整个业务流程的绩效高低。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立控制程序，消除原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深入了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户提供最方便和最优质服务的角度出发再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增强客户体验，提高客户满意度，提升市场竞争能力。3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的复杂度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相统一。

4.成本与风险控制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的控制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的控制有多么复杂，如果风险控制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采用业务处理相对简单、成本控制相对较低的业务流程。

（三）业务流程

网点核算业务流程是客户与银行直接交互的“触点”，是决定客户体验的最直接环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户提供最优质服务的角度出发，按照业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的情况下，将提高客户响应速度、增强客户体验作为流程再造的重点。

在客户响应速度提高的情况下，若操作风险控制能力提高或不变，则可实施网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的情况下，若操作风险控制能力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。

在提高客户响应速度以及操作风险控制能力降低的情况下，若操作风险控制能力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。

对某类网点核算业务受理采取集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的情况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。

网点核算业务流程的再造设计见本页图示。

三、网点核算业务流程再造的方案设计

网点作为一个提供交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满意度和实际体验：

—提高业务处理速度，减少等待时间。

—简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。—在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。

—提供专业、准确、多渠道的金融结算服务和业务咨询服务。—银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。

上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否密切相关。如果网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将直接降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。

因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。

(一）客户分层服务

有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行柜面办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种情况，为了确保快速准确地响应客户不断变化的差异需求，银行必须深入了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为所有的客户提供所有产品、不计成本效益的“万金油”银行。

银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100％的话，那么ATM成本约为60％，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应该致力于获取客户、创造收入。客户对于银行网点的偏好和依赖，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点提供低价值的交易服务。40％-60％的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。

因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户个性化服务”和“普通客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通过挖掘和发现潜在的客户需求，引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。

因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为未来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效分配，决定对不同客户群提供服务渠道的策略，使客户通过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。具体来说，就是为高端客户提供包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的个性化服务。而对于普通客户，则提供以自助服务为主的服务渠道，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。

（二）网点柜面服务

网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下美好体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和核算要素，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。

1.改变网点核算业务受理方式。商业银行应根据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满足不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，按照营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求提供对应的优质服务，如开展“环岛型”受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，研究传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分离、网点受理、集中处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次发展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分离、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需积极开发、创新信息技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴的控制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表）使用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的使用，电子业务登记簿的使用与管理等。

3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中控制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、复杂程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中控制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，减少业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作控制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计原因而产生的业务管理负担。另外，需改变传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不可替代性与不可复制性进一步提高风险控制能力。

第三篇：浅析我国商业银行业务流程的优化范文

摘 要：为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念对业务流程进行优化设计。业务流程优化应遵循为以客户为中心的原则、流程与市场优先的原则和专业化经营和集约化经营相结合的原则；而业务流程优化的具体措施则包括突出核心业务流程、流程设计体现差别和柔性要求以及提高业务工作集约化程度和反应速度等。

关键词：业务流程 市场优先 价值链 柔性

自各大商业银行改组上市以来，我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是，与国际一流银行的业务流程相比，我们还存在着相当大的差距。概括而言，我国商业银行在业务流程方面的不足主要体现为：业务管理环节过多、流程周期太长，业务流程彼此不协调甚至相互冲突、业务流程的设计缺乏柔性，服务流程滞后于市场和业务发展的需要等等。鉴于此，为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念继续对业务流程进行优化设计。

一、业务流程优化应遵循的原则
第一，以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”（前台客户部门就是后台支持保障部门的客户）。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。
第二，流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合，并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时，根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统，改革组织结构，重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益。
第三，专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上，首先应该实施管理会计体系，为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次，集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立，将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后，可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手，可以从根本上消除多余的成本支出（包括银行员工的无效劳动造成的人力成本），有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用，真正实现商业银行的集约化经营。

二、业务流程优化的具体措施
根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则，本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施，以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的制度环境。
第一，从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析角度看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，在人力、物力和财力等内部资源的利用上，把经营注意力集中于最核心的业务，即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上，而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程，如同质化的亏损产品、后勤服务、员工培训、科技开发等流程进行调整或外包，有偿委托具有比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化，有助于银行致力于核心业

务，既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。
第二，以客户为中心，流程设计体现差别和柔性要求。流程优化应围绕客户需求，强调银行在业务处理上应具有更多的灵活性。一是按照客户的信用水平和各类业务风险程度的不同，从审查的层次与权限、审查的内容与环节、风险的防范与保障、操作的标准与程序等方面出发，分别设计不同的流程版本。以信贷业务流程为例，在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过前期的信用审核和认定后，对低风险客户可交由低风险小组以更为简化、迅速的办法处理，此类业务的操作权限原则上设定在基层，由经办行完成流程审批；对于中度风险的客户则依据额度大小，实行分级授权，按例行的标准化程序加以办理；对于高风险客户，则不能对下授权，须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。二是要彻底改变过去的支行、二级分行、一级分行、总行的层层审核的审查审批方式，可以推行一级审批制，即谁有权审批就向谁申报――直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节，提高审批效率。三是按照区域的信用和经济发达程度及业务的发展重点设计业务流程。根据中国的经济金融特点，至少应划分为5类区域，即发达类、次发达类、中等类、欠发达类、落后类5类，对于不同发达程度的区域，在业务的范围、流程的设置、风险的控制等要求上必须各有侧重。对于发达的区域，原则上没有业务范围的限制，可致力于提供包括存贷款、债券、投行、信托、证券、租赁在内的全方位的金融服务，并在流程简化、金融衍生品使用、产品及业务创新上给与更多的自主权；对于次发达的区域，则以开办存贷款、债券、投行等银行传统优势业务为主，一般使用标准化流程，对超出范围的业务实行集权审批；对于不发达的区域，主要业务方向是为当地企业提供现金管理、短期融资、外汇交易服务和零售业务，业务办理范围受到限制。差异化的流程使银行的业务能更贴近市场和目标客户。
第三，优化业务处理流程，提高业务工作集约化程度和反应速度。引入战略业务体(SBU)概念和前后(前中后)台的分工概念和业务流程方式，统一梳理整合各个业务环节和工序，将分开、重复的多道工序按营销、审批、管理等不同板块进行整合与归并，使每一板块内的业务处理做到集中、突出、有序。例如，在营销板块中，要将金融产品按功能、方便客户、满足需求和创造消费的角度进行捆绑整合，形成组合、系列的产品体系和“一对多”的工作格局，即一个营销客户经理在流程中被赋予综合使用多种金融产品的角色，为众多客户的个性化、复杂性需求提供配套服务，将分产品的业务营销流程改为一揽子业务营销流程；通过推行和培养客户综合服务专员――客户经理，使其成为能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人，将银行传统的存款、贷款、中间业务、国际业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户“点对点”的提供一体化营销和全面的金融服务，使其工作内容从单一化向多样化转变，也使客户不再面临众多的业务柜台，只须与单人接触即可，即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整且迅速的服务。这不仅提高了客户的便利程度，同时也有利于银行实现交叉销售。

第四篇：流程改善论文：G商业银行对公信贷业务流程改善分析

流程改善论文：G商业银行对公信贷业务流程改善分析

【中文摘要】随着《巴塞尔协议Ⅲ》的提出,商业银行的转型期已经到来。如何兼顾安全和效率,是商业银行急需解决的问题。众所周知,流程的改善能够使企业兼顾安全和效率。其实早在2005年10月24日,银监会主席刘明康在上海银行业首届合规年会上就提出了“流程银行”的概念。从那以后,无论是大银行还是中小型银行都在为建设“流程银行”而努力。现在,国内商业银行出现了“人人提流程”的现象,可懂流程、有流程改进意识的人却少之又少。“流程银行”的实践曾经在一定程度上规范了我国商业银行的运营,提高了我国商业银行的效率,但“流程银行”在我国尚未发挥它的全部效用。排队、顾客抱怨、银行职员工作效率低下等现象随处可见。显然,“流程银行”在我国的实践需要反思和改善。近几年,外资银行不断涌入中国,其先进的管理方式、多样化的产品和优质的服务给国内商业银行造成了不小的冲击。国内商业银行纷纷进行金融创新,却收效甚微。国内顾客似乎对其设计的各类创新性金融产品不感兴趣,存贷差仍然是其最主要的利润来源。因此,对公信贷业务流程的效率对商业银行至关重要。本文以G商业银行为例,对G商业银行的对公信贷业务流程进行了改善分析。文章首先介绍了早期的业务流程理论、业务流程再造理论(BPR)、流程管理理论(BPM)、银行再造理论以及流程改善的相关研究和方法。文章运用基本统计分析、时间价值分析和客户满意度对G商业银行的对公信贷业务流程现状进行了定量诊断,从是否与客户

需求一致、流程消耗、瓶颈环节、内部控制的得当性、流程的稳定性、流程的柔性六个方面对原有流程进行了定性诊断,运用定量和定性相结合的方法对G商业银行对公信贷业务现有流程进行了全面诊断。然后,文章运用头脑风暴、德尔菲法、标杆比对法等为G商业银行设计了一套对公信贷业务流程改善方案。最后,文章对流程改善的相关配套事项进行了说明。本文旨在为G商业银行提供一套符合现状的、可操作性强的、改善效果显著的流程改善方案。因为G商业银行在国内具有很强的代表性,所以该套方案对其他商业银行也具有一定的借鉴意义。

【英文摘要】With the brought forward of the Basel AgreementⅢ,the transitional period of Commercial Banks has come.How to give consideration to both safety and efficiency has been an emergent problem to commercial banks.As everyone knows, the improvement of processes can help enterprises solve this problem.In fact, early in Oct.24,2005, Minkang Liu, the chairman of the CBRC(China Banking Regulatory Commission), has proposed the concept of “Process Bank”.Since then, nearly all banks, no matter how large, are making efforts toward “Process Bank”.In nowadays, the phenomenon of everybody mentioning process arises in domestic commercial banks, but there are few people really understanding “process” and having the consciousness of improving.To some degree, the

practice of processing bank once normalized the running of domestic commercial banks and improved the efficiency of the domestic banks.However, “process bank” never played an ideal role in our country, the phenomenon of queuing, customer complaining and ineffective work of the bank clerks can be seen everywhere.It is obvious that the practice of “process bank” in domestic commercial banks need to be profoundly considered and improved.In the past few years, foreign banks poured into China, the advanced management methods, diversified products and the high quality of services bring a tremendous impact on domestic commercial banks.Though domestic commercial banks carry financial innovation, but the result is bad.Domestic customers seems like to be uninterested in these innovative financial products, the loan is still the main profit source.For this reason, the efficiency of corporate credit process is of great importance to commercial banks.This paper takes commercial bank G as an example to analyze the corporate credit business process.Firstly, the paper introduces the theories of the early business process, business process reengineering(BPR), process management theory(BPM), bank reengineering theory and methods of process diagnosis and analysis.Basic Statistics, time value analysis and customer satisfaction are

applied to quantitative analyze the present situation of the corporate credit process.The paper analyzes the original process qualitatively from demand of customers, process consumption, bottlenecks, internal controls, process stability and process flexibility.Then, the paper uses brainstorming, Delphi technique, benchmarking comparison method to design an improvement process of corporate credit this bank.Finally, the paper explains other measures related.This paper aims to provide an improvement process scheme which is suitable and feasible for the present situation to commercial bank G.Because bank G is the typical bank of China, the others may learn a lot from this scheme.【关键词】流程改善 流程设计 商业银行 对公信贷业务 【英文关键词】Business Process Improvement Process Design Commercial Bank Corporate Credit 【目录】G商业银行对公信贷业务流程改善分析8-9ABSTRACT9-10

第一章 绪论11-161.2 研究意义12-13

中文摘要

1.1 研1.3 研究背景与问题提出11-12究创新点13-14内容15-16

1.4 研究方法14-151.5 研究框架与

2.1 早

第二章 相关理论与方法综述16-28

2.2 业务流程再造(BPR)理论期业务流程理论16-1717-182.3 流程管理(BPM)理论18-202.4 流程诊断与

分析相关研究20-2222-2323-24法26-28断28-4828-36

2.5 银行再造理论与实践

2.6.1 流程描述方法2.6.3 流程设计方2.6 流程改善方法23-282.6.2 流程诊断方法24-26第三章 G商业银行对公信贷业务流程现状描述及诊3.1 G商业银行对公信贷业务流程现状描述3.1.1 业务办理总流程29-31

3.1.3 其他基础流程33-36

3.1.2 授信与审

3.1.4 G商业批流程31-33银行对公信贷业务办理实例36流程定量诊断36-4536-38析44-45

3.2 G商业银行对公信贷业务

3.2.1 客户满意度分析

3.2.3 时间价值分3.3 G商业银行对公3.2.2 流程周期分析38-443.2.4 定量诊断结论45信贷业务流程定性诊断45-48务流程改善方案48-62设计思路49流程50-57计流程52-55审批流程57-58程60-62

第四章 G商业银行对公信贷业

4.2 主要

4.1 设计原则48-49

4.3 总体流程49-504.4 客户营销与管理

4.4.2 产品设4.5 授信与4.7 合同管理流5.1 企业文化

5.3 5.5 员参考文

4.4.1 客户开发流程51-524.4.3 客户管理流程55-574.6 用印流程58-60第五章 相关配套措施62-66中”流程思想”建设62信息系统建设63-64工培训与激励65-66献67-69

5.2 组织结构优化62-635.4 现场管理改善64-65第六章 结论与展望66-67

附录70-74致谢69-70学位论文评阅

及答辩情况表74

第五篇：商业银行案例分析

1.公司概述

2007年招商银行累计发卡量达2068万张，信用卡手续费收入达15.15亿，循环授信余额达78亿。招商银行无论是市场份额还是盈利能力，均处于行业领先水平。

招商银行信用卡的收入来源主要由利息收入和POS消费手续费构成。年费构成比例较低，这是受我国目前各家银行普遍采用的各种免年费政策影响的。分期付款手续费达11%，已经形成一定的规模。招商银行的信用卡商城、与国美等商户的分期付款合作模式为信用卡的盈利提供了可探索方案。

招商银行2006年末宣布信用卡业务的首度盈利，招商银行的信用卡盈利能力处于行业领先水平，主要受以下几点因素影响：

1、激活率较行业平均水平高：根据招商银行2007年财报公布的数据，2007年底，招商银行的有效卡量达1441万张，占累计发卡量的69.68%。而行业内信用卡的激活率水平在20%-40%，可见招商银行的活卡率较平均水平高，也是招行信用卡能实现盈利的一个重要原因。

2、发卡规模较大：招商银行累计发卡量占20.73%，市场排名第二。信用卡具有典型的规模经济特性，在业务的初期阶段，由于需要大量资源投入，包括人员、技术设备、资金等，固定成本非常高，而随着发卡规模的上升，边际成本呈现递减趋势，单位成本越来越少，收入则随着发卡数量上升。招商银行的发卡规模达到2068万张，规模越大，盈利能力越强。

3、创新能力、营销能力、服务水平均较强：根据易观国际对招商银行信用卡的广告频率、创新业务、合作商家、用户投诉率等行为的观察，其创新能力、营销力度、客户服务水平均处于市场领先水平，并且在对信用卡市场用户调查中，易观国际发现，首选招商银行的用户比例达25.26%，排名第一，此结果显示，招商银行信用卡在用户中的认知度非常高，因此，用户对招商银行信用卡的将更具有使用意愿。