中国电信管理决策案例（写写帮整理）

第一篇：中国电信管理决策案例（写写帮整理）

中国电信：企业探索流程重组

跨入新世纪以来，中国电信企业正在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。

客户管理流程

在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：

按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案

对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品

通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理

成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%到10%的额外收入。

产品管理流程

在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：

•建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会

分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略

建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性

成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。

网络计划建设流程

在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：

基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构

从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目

建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标

成功实施的网络计划建设流程可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%到30%。

网络运行维护流程

网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：

协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议(Service Level Agreement，简称SLA)，其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率

设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制, 形成流程的闭环

通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理

成功实施的网络运行维护流程可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率，例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。

战略管理流程

四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：

建立完整的,由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系。

建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略，计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略，计划，目标，行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据

结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行

成功实施的战略管理流程可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。

财务管理流程

在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：

建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行

通过作业成本法(Activity Based Costing)将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据

结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。

成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。

人力资源管理流程

在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：

对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩

实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内

建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%

成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%。

流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行动”。迄今已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进的作用。

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第二篇：中石化物流供应链管理决策案例

中石化物流供应链管理决策案例

1、公司简介

中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。

中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和 A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占 19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。

中国石化集团公司在《财富》2006全球500强企业中排名第23位。

2、管理诉求

中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。

另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。

3、项目实施

中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。

中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。

项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya(喜马拉雅)软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。

在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络(生产企业、区域配送中心、网点库)，并可以按照销售情况合理安排资源流向。以上项目目标均在本次项目中达成。

4、应用效果

此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。

从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。

5、物流新模式的拓展

由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点(区域代理商)提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。

第三篇：中国电信营销案例

中国电信营销综合案例

1.案例介绍

目前，IT业和通信产品逐步趋向“整合思维”，随着市场的需求的变化，宽带运行商和制造商的关系更加密切。三门峡电信充分利用这一趋势，创新宽带销售模式，自2011年3月开始积极开展“宽带捆绑电脑”业务营销活动，受到了广大客用户的普遍关注。截止7月底活动结束，河南郑州、洛阳、三门峡、卢氏等地已有18余万户通过安装电信宽带而成为台湾宏基电脑的客户，获得了理想的市场营销效果。

（1）强强联手出新招

“宽带捆绑电脑”业务营销活动是三门峡电信与宏基电脑股份有限公司强强联手推出的。其主要的优惠方式有两种：一种是凡是一次性付完一年费用的，一年内无限时间上网，送调制解调器一台。另一种是凡是连续用三年中国电信上网者送手机999元智能的一部。

活动开始后，各地的电信公司充分的利用客户的集聚地是点多面广的特点和营销渠道畅达的优势，进行了一系列的业务宣传与促销活动。三门峡电信公司为扩大此次活动的影响范围，通过报纸、电视台、户外广告、横幅、信息号的群发等方式，营造出“用宽带上网的”的新概念的浓浓氛围，同时在城市中心、社区里弄设点，下农村等现场进行办宽带、电脑演示和受理等服务。一时间，电信各营业窗口的来人来办理“宽带捆绑电脑”业务的那是乐意不绝。12月份以来中国电信市场的高速扩张，造成了“宽带捆绑电脑”业务量迅猛增长。系统的容量、处理能力及可靠性已无法满足未来业务发展的需要。为了更好地配合我国电信宽带上网业务的迅速发展，改善面向用户的服务，促进我国电信业务的现代化，中国电信局决定采用光纤到户的方案对客户统进行改造，以保证在3-5年内满足业务扩展的需求。中国电信为把宽带市场推向农村，三门峡电信借助“宽带捆绑电脑”业务推出，制订了针对性的营销方案，开展了一系列的业务宣传活动。乡镇的客户经理们分别到当地的工厂学校、村民小组与农民的家里，散发宽带业务的宣传资料，介绍互联网知识和光纤到户享用电脑上网的功能，激发农村广大乡民们的享用快带上网的业务需求。

（2）电信营销的春天

作为在电信行业具有丰富解决方案设计和实施经验的国际厂商，宏基在对中国光纤到户业的务发展状况进行深入分析的基础上，设计并实施了一套具备高可用性、高稳定性和高可扩展性的业务，这套开放、灵活、网络化的基础设施，能够周密、可靠地连接和管理各类程序、资源，拓广客户经验，为电信部提供了一个具备价值持久性的解决方案。“宽带捆绑电脑”业务作为电信的营销的一种产品，越来越受到了广大客户新的欢迎与青睐！这种终端捆绑业务的销售模式可以给企业带来新的客户，可以迅速的扩大市场的占有率，实现规模经营，同时也曾加了电脑供应商的销售量，从而增加了宽带的用户量，又增加了电信运营商的收益，这无疑是双赢的促销策略和方法。值得一提的是宽带捆绑后，所有的电脑都是从厂商直接划给电信部门，大大的减少或取消了经营商从中赚取的差价。

2分析与点评

根据近几年电信业务的发展状况，宏基对中国电信业务数据量预测如下：用户可以享有4M的宽带。在对数据量现状作出估算的基础上，电信局现有的客户可以处理这样大的数据量。而且，电信与各省业务处理中心连接时，可以用来FTP文件传输协议。FTP文件传输协议不能够很好地传输大文件，特别是在线路中断一段时间，漫游前置机积攒的数据量较大时，经常出现死机、传输中断等现象，浪费了大量的时间和线路资源，这些问题均要在本方案中得到很好的解决。确保了广大客户的利益。

第四篇：中国电信企业文化案例

中国电信企业文化案例汇编 中国电信企业文化项目联合工作组 2003 年 8 月目录 编写说明 为帮助员工更好地理解《企业文化手册》，我们以“服务理念”和“核心价值观”为中心，一共选取了 45 个案例。在这些案例中，关于变革创新的有 9 个、关于求真务实的有 6个、关于诚信合作的有 9 个、关于共创价值的有 8 个、关于服务理念的有 12 个、关于企业文化建设的 1 个。这些案例既有企业内部的，也有企业外部的；既有成功正面的，亦有失败负面的。在案例的选取过程中，我们坚持：

1、内部为主，外部为辅。在所选的 45 个案例中，发生在中国电信的案例有 34 个，占75.6，外部的案例有 11 个，占 24.4。

2、全面涵盖，不偏不倚。这主要体现在以下三个方面：一是从案例的主题点上看，我们力图为核心价值观和服务理念的每一个主题点配一个相应的案例；二是从案例所发生的地点看，在所选的 34 个企业内部案例中，分别发生在集团总部及 10 个省市公司，具有较强的代表性；三是从案例的主人公看，既有个人，也有团队，既有领导干部，也有一线基层员工。

3、弘扬主旋律。在所选的 45 个案例中，负面案例仅 3 个，占 6.7，负面案例全是企业外部的。这样做的主要目的是为了在企业文化宣贯中能更好地“弘扬主旋律，唱响最强音”。在为案例作点评时，我们“紧扣案例、回应主题”，从案例出发，并自然联系到案例所扣的核心价值观和服务理念的主题点，使点评既源于案例，又高于案例。-1-目录 目 录案例一 王安电脑是怎么走向衰落的？..............1案例二 IBM 的“大象之舞”...............1案例三 创新让微软如此美丽...............2案例四 竞争上岗让人思变、思干、思进............3案例五 流程重组成效显著..........4案例六 “天翼通”——无线上网，无限自在........4案例七 网络营销天地带............5案例八 团队学习促创新............6案例九 创新日日新................6案例一〇 铱星为什么会陨落？...............7案例一一 GE 求实务实的另类表

达............8案例一二 精彩十七秒................8案例一三 一元钱效益................9案例一四 风雨十六载，线路永畅通..........10案例一五 总经理“屈尊”跑客户............10案例一六 世通的毁灭之路...........11案例一七 松下幸之助的经营之道............12案例一八 一诺千金：春节日记..............12案例一九 一人有难众人帮...........13案例二〇 用生命赢得社会信赖..............14案例二一 惠普的车库文化...........15案例二二 GE 的无边界管理..........15案例二三 推倒部门之间的“墙”............16-1-目录案例二四 我为“抗非”做贡献..............16案例二五 “i-mode”的成功之道............17案例二六 “宽带极速之旅”................18案例二七 互联互通协议.............19案例二八 与银联签署的战略合作协议...............20案例二九 大卫帕卡德最早提出企业要“以人为本”........20案例三〇 人力资源是第一资源..............21案例三一 一个合同工的故事................22案例三二 朱总理盛南海信息化..............22案例三三 喜欢与“麻烦”打交道的人...............23案例三四 “四心”演绎真情................24案例三五 “首问”就要负责到底............25案例三六 向东“素描”.............26案例三七 “微笑之声”.............26案例三八 “用心”能化干戈为玉帛..........27案例三九 三次上门心不烦，海尔社区服务美名传............28案例四〇 实实在在围着客户转..............29案例四一 幕后英雄.................30案例四二 “个性”组网.............30案例四三 苏州电信客响中心的“二三事”...........31案例四四 中国电信再获“最佳供应商称号”.........32案例四五 富兰克林的道德修养表............33-2-中国电信企业文化案例汇编案例一 王安电脑是怎么走向衰落的？ 华裔科学家王安在 1952 年创建了王安电脑公司。该公司以几百美元起步，发展到七八十年代，公司步入鼎盛时期，每年销售额高达 30 亿美元，称雄于个人电脑领域，成功的王安公司因此而成为全球华人的骄傲。然而，在 80 年代末期，王安公司开始由兴盛走向衰退。随着 PC 机和开放式操作系统的迅速崛起和流行，王安电脑公司制造的小型电脑和专用软件的销售量急剧下降，公司的财政状况日益恶劣，亏损高达数亿美元，并不得已卖掉了著名的“王安大厦”。至 1992 年6 月 30 日，王安公司的市场价值从 56 亿美元跌至不足 1 亿美元，员工人数由 3.15 万人锐减至 8000 人。正如十几年前王安公司神奇的崛起一般，它又以惊人的速度衰败了。是什么使一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中就崩溃了呢？原因是复杂的。但其中最重要的原因是企业丧失了创新的动力。晚年的王安失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上固步自封，判断力趋向迟钝，使公司失去了原有的技术创新优势。当 IBM 等公司致力发展个人电脑之际，王安却不听下属劝告，拒绝开发这类产品。当电脑行业向更开放、更工业化、标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套专有的生产线。这时王安公司的产品不但没能赶上发展兼容性高的个人电脑这一电脑新潮流，而且失去了王安电脑原有的宝贵特征和性能。在高速发展的 IT 行业中，不创新便死亡，王安电脑因此最终走向了衰败。案例二 IBM 的“大象之舞” IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。甚至《经济学人》杂志指出，“IBM 的失败总是被视为美国的失败。” 但即便是如此成功的有影响力的大型企业，在其发展历程中，也曾面临重大危机。90年代初，IBM 因与市场脱节、经济模式僵化，生产结构不合理等诸多问题而变得步履蹒跚。亏损高达创纪录的 160 亿美元。当时媒体认为，IBM 的“一只脚已经迈进了坟墓” 1993 年，郭士纳受命于危难之中，开始担任 IBM 董事长兼首席执行官。之后，他开始了一系列大刀阔斧的改革。在郭士纳为 IBM 掌舵的 9 年间，这家公司得以重振雄风，保持-1-中国电信企业文化案例汇编持续赢利，股价上涨了 10 倍，并成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳在其 2002 年的自传中说：“谁说大象不能跳舞，如果大象能够跳舞，蚂蚁就必须退出舞台”。而要让 IBM 这头“大象”真正能“跳舞”，关键是要适应市场形势变化进行不断的变革和自我更新。通过实施文化和组织变革，IBM 机构臃肿、孤立封闭、观念陈旧的文化得以彻底扭转；通过推进一系列的战略调整，IBM 公司成功地完成了从硬件制造商到以电子商务和服务为主的技术集成商的战略转型，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。案例三 创新让微软如此美丽 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年营业收入（百万美元）15262 19747 22956 25296税前利润（百万美元）7117 11891 14275 11525 微软的成长速度和利润水平一直为其它企业所艳羡，这与微软在技术上的持续创新是分不开的，从最初的 BASIC、DOS 到今天的 WINDOWS、.NET、XBOX 等，无一不是创新的成果。没有创新，没有比竞争对手更快的创新，就没有今天的微软。微软持续创新的成功经验是：

1、重视研发。为推进创新，微软每年在研发上的投入大笔资

金，在 2001 年更是达到创纪录的 44 亿美元，占其营业收入的 17.5！

2、倡导以“激情、勤奋工作和技术至上”为主旋律的企业文化，大力营造鼓励创新的组织氛围。在微软，最好是去尝试机会，即使失败，也比不尝试任何机会好得多。微软的 “公司容忍内部的失败。你不能让员工觉得如果做不成，他们就可能一位高层管理人员说：被解雇。如果那样，没有人愿意承担这些工作。”

3、关注客户需求。微软的技术研究，并不像施乐的 PARC 实验室一样自娱自乐、孤芳自赏，而是严格以客户需求为导向，注重技术先进和实用商用之间的平衡，不断将先进的技术转化为产品、并最终转化为收入。

4、以创新追求完美。微软的很多技术在一开始并不是领先的，如我们所熟悉的 OFFICE，-2-中国电信企业文化案例汇编在其推出之初就远不如 LOTUS，但不出几年，微软的 OFFICE 就登上全球办公软件的巅峰！又如我们现在天天都用的 WINDOWS，不但原创不是微软，而且在技术上也曾不如 IBM 的 OS2，但微软通过不断的创新，使之渐臻完美并最终一统天下。案例四 竞争上岗让人思变、思干、思进 2002 年 7 月，江苏省电信公司某分公司顺利完成了部分管理和技术岗位的竞聘工作。竞争上岗给公司带来了三个可喜的变化。

一、人心思变。公开、公平、公正的竞争环境，激发了公司全体员工参与竞争的热情。安保部有三名管理人员参加“消防主管岗”。53 岁的老周是一位在消防管理岗位上辛勤工 “此次竞聘，让我作了十多年的老同志，当他以微弱的优势获得成功时，他深有感触地说：真正感到了危机，今后的工作真不敢有丝毫的懈怠。”胜者的感受令人动情，败者的心态更令人振奋，面对竞聘失利，安保部小潘的回答是： ” “我会继续努力，争取下一个机会！“今天在岗不

二、人心思干。竞争上岗，末位淘汰，给员工带来了极大的压力和动力。努力，明天下岗自己扛”已成为大家的警言。小费是一位 94 年毕业的东南大学的高才生，当他竞聘“交换技术经理”取得成功后，只说了一句话：“必须好好干！”进思尽责、退思尽力。原党群办副主任老张，因岗位设置变化，他从副主任的岗位上退了下来。领导找他做思想工作，他说：“请领导放心，我会在竞争中找到适合自己的位置。”

三、人心思进。通过竞争，员工们普遍增强了危机意识、学习意识和“时刻准备竞争上岗”的意识。通过竞争，使“干什么、学什么；缺什么，补什么”成为公司员工的内在要求。当地工学院要开办专升本等学历教育，通知才发出 3 天，就有 176 名员工报名参加、“工商管理”“计算机应用”等课程的学习。点评： 2001 年 9 月，集团公司在全国范围内推出重大改革措施--五项机制创新，包括竞争上岗、绩效考核、薪酬激励、教育培训和职业发展等。五项机制创新给广大员工最真切的感受是：“感到了危机，都有了压力，干劲更足了”。“在五项机制创 五项机制创新的关键环节是竞争上岗和绩效考核。正如周总所指出的：-3-中国电信企业文化案例汇编新方面，我们倡导„岗位靠竞争、薪酬看绩效，绩效要考核‟。人力资源管理说到底就是要引入竞争，就是要讲绩效、讲考核。”案例五 流程重组成效显著 2003 年 2 月的一天，周德强总经理来到苏州电信分公司客户部，当得知客户经理顾卫 “实施流程重组后最大的变化是什么”英原来是在程控机房工作，便问她：，顾卫英说是从 “原来是不求人，现在是与人打交道；原来面对机器到直接接触客户，周总风趣地总结说：没有指标，现在有指标；原来没有压力，现在有压力”。苏州分公司实施流程重组取得了明显成效，员工的市场意识、服务意识、效益意识明显提高，企业内部运行更加顺畅，市场响应速度显著加快，服务能力大幅提高。从 2002 年上半年到 2003 年一季度，苏州分公司收入增长率从 8上升到 18，远超出集团平均水平，利润、现金流也实现大幅度增长。点评： 为什么要进行流程重组？因为我们现有的业务流程已经明显不能适应现在的运营要求。为什么曾为我们的成功发挥了重大作用的流程不能适应今天的运营要求？因为我们的生存环境已经发生了很大的变化，要在这样的环境中求生存谋发展，就必须“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”！案例六 “天翼通”——无线上网，无限自在 “他喜欢在卧室里 QQ，他喜欢在咖啡馆里炒股，他喜欢在办公室里看英超，他喜欢在……无线上网，无限自在。”这是中国电信 2003 年推出的“WLAN 天翼通”业务的电视广告语。作为宽带

极速之旅 2003 的一大亮点—“WLAN 天翼通”业务，基于中国电信先进的宽带网络，为客户提供 10—100 米的宽带无线接入，使客户轻松摆脱各种电脑连线限制，随时随地享受到中国电信提供的高速优质的宽带互联网服务。“WLAN 天翼通”业务不仅实现了对固网业务的有力延伸和对互联网业务的有效补充，-4-中国电信企业文化案例汇编而且满足了客户对上网的便利性、个人化的需求，受到了市场普遍欢迎。以较早推出该业 “WLAN 天翼通”业务的用户数、业务收入均比务的上海市电信公司为例，2003 年前 4 月，去年同期增长了一倍多。点评： 我们目前面临的一个主要问题就是老业务如固话等增长缓慢（甚至出现负增长），这就决定了我们必须高度重视创新，必须根据实际情况，持续不断地推出新业务、开拓新市场，只有这样，我们才能保持较快的增长速度，不断缩短与“世界级电信企业”的差距，实现我们的战略目标。“WALN 天翼通”是我们众多的业务创新中的一例，它满足了高端客户无线上网的需要，拓展了中国电信的业务空间，为企业带来了可观的业务收入，扩大了企业影响。案例七 网络营销天地带 像许多年轻人一样，上海奉贤电信局的小吴热爱网络，尽管在电信机房的工作让他每天与电信网络打足了交道，但 8 小时外的他仍然乐此不疲。同“菜鸟”级网虫不同，小吴不但拥有自己的网站，还在网站上开办了“宽带学堂”，替网民释疑解难、在线答问，求助与求教者络绎不绝。小吴的网站实在而不花哨，简单明了。在通过网站为“网民”服务的同时，又不露声色地开放了网上申请宽带的业务。在 2001 年 4 月网站开张的时候，小吴心中也没底。毕竟通过网络搞宽带营销，确实有些“姜太公钓鱼”的味道。然而功夫不负有心人，小吴在帮助网友的同时，也与他们结下了深厚的友情，赢得了众多网友的信任。正是这种信任，使这个不起眼的网站在短短两个月后就成为网民申请宽带业务的重要门户，每天都能收到订单，短短 6 个月内就受理宽带申请 600 多份，其中有效申请达 350 户。之后，宽带申请依然源源不断，到 2002 年 7 月中旬小吴又已受理 195 份有效申请，接受咨询 300 件。点评： 创新在很多人心中是一个神秘的字眼，觉得那应得是高科技、高素质的人干的事，与-5-中国电信企业文化案例汇编自己无关。其实创新无处不在，只要有心、只要用心，你照样可以创新！该案例就充分证明了这一点。案例八 团队学习促创新 江苏徐州电信分公司交换中心本地网维护班的年轻人们都有一个好习惯，只要有空，就会聚在一块学习。虽然他们任务繁重，真正空闲的时间不多，但他们还是一直坚持了下来，并通过日积月累下来，真正地学到了不少东西。他们除了利用零碎时间学习，积极参加局里组织的各项新技术讲座外，还定期开展业务学习，针对工作中的新问题、新技术开展业务学习，一般是由参加过培训的或由技术较好的同志主讲，并由其准备学习资料，讲解中大家可以随时提出问题，共同探讨，形式生动活泼，通过这样的学习，他们的业务水平都得到了很大的提高。他们还不时针对工作中的要求和不便进行些“小革小改”，在小改小革中，他们有时会为了一个想法而彼此争论，但从不相互讥讽对方。由于他们的努力，他们自行开发了许多应用软件如《本地网电源环境集中监控系统》等来努力提高工作效率。现在这些“小发明”、“小创造”在相关工作中发挥着重要的作用，大大提高了工作效率和质量。点评： 学习是变革创新的前提和基础，不学习、不正确地学习，就不能变革创新、就不能正确地变革创新。对这一点，周总在 2003 年工作会报告中是这样强调的：“要通过建立学习型的组织，倡导„知识推动企业进步，学习造就成功未来‟的理念。” 本案例中维护班的团队学习方式可能不是最完善的，但是这些小伙子已在这方面迈出了重要的一步，并取得了明显成效，这是难能可贵的。案例九 创新日日新 为提高广大员工的综合素质和企业经济效益、促进企业发展，广东电信从 2002 年起广泛深入开展“创新工程”，积极在组织内营造尊重创新和鼓励创新的氛围。在实施“创新工程”中，广东电信把开展合理化建议活动作为工作重点。2002 年全省-6-中国电信企业文化案例汇编共收集合理化建议 3201 条，其中被采纳的有 1101 条。在 2003 年的科技进步月期间，广东电信共评选出最佳合理化建议 100 条、群众性经济技术创新成果 10 项。这些合理化建议覆盖技术改进、企业管理、服务水平和服务质量等

方方面面，给企业带来了巨大的收益。评选出的创新成果紧扣企业发展主题，在技术创新、管理创新、服务创新等方面取得了明显的成效。这充分体现“创新工程”的实效性。点评： 创新需要有良好的外部氛围，所以我们不但要鼓励创新、而且要尊重创新、善于利用创新。广东电信通过推行“创新工程”，在组织内有效地营造的学习和创新氛围，在该氛围的熏陶和感染下，员工们纷纷为企业献计献策，积极地进行各项科技成果开发，收到了明显的成效。案例一〇 铱星为什么会陨落？ 2000 年 3 月 17 日，耗资 50 亿美元建造“铱星电话系统”的铱星世界通讯公司正式宣告破产。公司在太空投放的 66 颗卫星也将在两年内逐渐脱离轨道，在茫茫宇宙中燃烧殆尽。是什么原因导致了有强大技术和资金支持的铱.

第五篇：中国电信CRM案例分析

中国电信CRM案例分析

一、背景

在当今竞争日益激烈的电信运营环境下，越来越多的企业开始通过实施客户关系管理系统来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本；因此，要提高电信运营商竞争力、变生产中心为客户中心从而提高企业利润，中国电信实施CRM系统是必然的趋势。

二、电信实施客户关系管理的策略

（1）变革运营模式和经营思想

实施CRM的先导CRM不只是一种信息技术，它还是一个获取、保持和增加可获利客户的过程，一种以客户为中心的企业运营模式。通过CRM能够有效地挖掘、开发、增进与目标客户群之间的关系，最大限度地挖掘客户价值、提高公司的利润，从本质上看，CRM是利用信息技术来实现关系营销战略。

总体而言，CRM技术的应用应该旨在帮助企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是中国电信在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。

客户关系管理的实施首先是作为一种先进的管理理念在电信行业推行，必须使行业充分认识到实施CRM的必要性和重要性，才能从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，才能使每个员工迅速转变到以客户为中心的行为方式上来。只有真正的转变观念，把客户当成中国电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的建设和实施提供正确的战略方向。

（2）真挚、坦诚地沟通

实施CRM的有力保证，应积极创造和利用多种渠道和场合加强与客户的沟通，这沟通必须是真挚、坦诚和双向互动的。它要求员工在无形而又具体地服务于客户的细节中，形成一种贴近感和亲和力。要善于洞察客户的潜在心理和潜在需求，提供切合客户潜在心理期望和需求的服务。所有这些，只有把客户当作“老师”“、朋友”“、家里人”才能做到。作为“老师”，就是要师承客户当前需求和潜在需求的意旨，虚心向客户学习，认真听取其建议和意见，以此开阔眼界，拓宽视野，贴近客户，花较少的精力，及时开拓供需对路的电信产品，调整和优化自己的营销服务策略。只有及时贴切地了解客户的所思所想和所需，他们才能无距离感地向你一诉衷肠，才能彼此以心换心，赢得并保持忠诚。如何让客户在接受服务时，体味到“回家”的感觉，需要不断提高服务技能和服务水平，强化服务理念和服务意识，是服务理念、职业道德和服务艺术相适应并和谐运用的过程。

（3）建立多极营销系统是CRM实现的重要途径 一级关系营销也可被称为财务层次营销，主要是运用财务方面的手段，使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中，具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划，指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户以财务奖励的营销计划。

二级关系营销的主要表现形式是建立客户组织，以某种方式将客户纳入到企业的特定组织中，使企业与客户保持更为紧密的联系，实现对客户的有效控制。它一般包括两种形式：无形的客户组织和有形的客户组织。无形的客户组织是企业利用数据库建立客户档案来与客户保持长久的联系。

三级关系营销是企业在向客户提供财务利益和社会利益的同时，与客户结成稳定的结构纽带联系。结构性联系要求企业为客户提供这样的服务：服务对客户具有较高价值，但客户不能通过其他途径得到这种服务。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧，而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。

三、客户关系管理（CRM）对中国电信的成效

（1）渠道层面的CRM可以帮助电信运营商整合其多样化的客户渠道。由于电信服务市场拓展的需要,当前运营商与客户的接触渠道呈多样化趋势,除了传统的营业窗口外,市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。CRM在渠道层面可以有效地帮助运营商整合以前分散的与客户交互的各种渠道,最终实现客户信息的高效收集和最大程度的共享,使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面,从而强化与客户沟通的效果,提升客户的满意度。

（2）操作层面的CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等关键业务环节的流程自动化，真正做到利用IT技术手段提高运营商的运作效率、同时降低运作成本的目的。通过实施操作层面的CRM，运营商可以顺利地建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识。此外，基于对客户资料的全面掌握和管理，销售的成功率和效率将会提高，运营商可以为用户提供更个性化、专业化和主动化的服务，CRM还帮助电信运营商更好地进行营销策划。

（3）分析层面的CRM能够帮助运营商将大量分散的客户信息转变为宝贵的客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量复杂的客户信息进行分析，从而帮助运营商更好地了解客户的消费模式;此外，通过对客户进行分类（如根据客户对企业的当前贡献与潜在贡献，寻找对电信运营商最为重要的大客户）,从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务。

客户关系管理是一种以客户为中心的经营理念，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。在新的电信运营环境下，中国电信成功地从以生产为主的运营模式转变为以客户服务为主的运营模式，来保持和赢得更多的有价值的客户，进而提高客户的忠诚度、满意度以及降低企业经营成本，提升企业核心竞争力。