薪酬作业大全

第一篇：薪酬作业大全

薪酬调查071101201鲍张俊

机构的名称：海信公司

地址：三明地区

头衔：渠道销售员

行业：电子公司

公司概况：海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技术立企、稳健经营”为发展战略，旗下已拥有20多个子公司。海信拥有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系统、房地产、新兴服务业六大产业核心，以智能化为引擎，加速前进。2013年实现销售收入932亿元。

机构图（汇报关系）：销售员——部门经理——总经理

工作时间长度：一天8小时制，周末自愿不定期加班

工资构成：

底薪2000/月

销售提成销售额*3%（渠道的销售额业绩的折算根据公司的具体规定来确定）奖金年终奖，一年发放一次，分为1000、2000、5000、10000四个等级 福利地域性津贴500/月

有五险一金

法定节假日放假

每年国内旅行一次

公司有小型食堂，提供免费饮食

业绩好有升职到总部的机会

上班期间打车报销

岗位职责：

每天按时出勤跟随队伍以及部门经理做好渠道的销售，协助部门经理以及团队成员完成业绩工作。

第二篇：薪酬作业

天津科技大学人力资源管理

建立完善企业薪酬管理体系---做好企业人力资源管理

专业：09级人力资源管理

学号：09015132

姓名：温平

提交时间：2012.05.0

1-1-

摘要

薪酬是现代企业中最重要的一个元素。薪酬管理在现代市场经济中已经成为各国企业人力资源管理的重要环节，合理的薪酬管理体系是关系到员工生存与发展的一个重要指标，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。一个企业要在竞争日益严重的环境中立于不败之地必须构建合理的薪酬管理模式，薪酬不是留住或激励员工的唯一方法，但却是一个重要的办法。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出相关对策。最终指出，建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。

论文关键词：薪酬薪酬管理福利薪酬体系平均主义

正文

一、当代薪酬管理基本理论

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。狭义来说，它是指直接获得的报酬，单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

薪酬管理，是组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素（enternal environment factors）。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素（organization internal factors）。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值、竞争力、公平因素。

第三，个人因素（individual factors）。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争日趋严重，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面发掘优秀人才并招致自己公司内，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取留住优秀人才。我国企业薪酬管理现状及问题如下：

（一）奖金分配制度不合理

目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些精英人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效不成正比的现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率，使企业存在严重的隐患。

（二）福利设计缺乏弹性

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了自己却没有达到效果。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

（三）年资成为主要付酬对象

1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好，相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

（四）高层管理人员与普通员工薪酬差距大

企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距过

大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:1.近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。2.在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。

（五）通过加班增加工资收入

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班时的制度，不能弹性的处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。平均主义主要体现在：<1>企业经营者收入普遍存在平均主义倾向；<2>企业员工之间薪酬水平平均；<3>企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。

三、我国企业加强薪酬管理的对策

（一）建立以人为本，科学的薪酬管理制度

建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。

坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程当中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。

打破平均主义。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（二）建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

1.一般员工的薪酬激励计划：人有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应重点满足员工这两方面的需求，保证他们的基本工资与福利。

2.知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的事对自身的价值和工作能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们可以逐步实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

3.对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展至关重要，可采取长期激励与短期激励两种方式。短期激励以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据企业业绩的改变而改变。

（三）促进福利政策设计的人本化

福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，满足员工需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以由员工在规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

总结

随着经济社会的发展，企业越发需要合理的薪酬管理制度与体系。完善的薪酬管理制度可以提高企业的组织绩效，使企业有力的实现薪酬成本控制。通过较为完善的薪酬管理体系，企业满足了员工的需要，留住了人才，保持企业核心竞争力，才能在日益严峻的竞争中低于不败之地。

参考文献

1.《薪酬管理》，清华大学出版社出版图书

2.《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社

3.《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报

课后习题：第二章

一、阐述自助式薪酬必须围绕的几个目标

答：1.薪酬以业绩为主

2.薪酬由投资和奖励两部分组成3.薪酬以雇员为主，即在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案

4.成功的薪酬政策应做到留住合格的雇员，奖励出类拔萃的雇员，并劝说不称职的雇员离去。

二、简述薪酬分析法的用途

答：首先对企业自身有一定的用处。企业通过对照来比较现实的情况和企业期望的目标。这里的期望就是企业的薪酬政策。这个方法的关键在于，对于每个薪酬组成部分，标出他的一个指定范围，而不是打上百分比，因为企业主要是让员工有机会在指定范围内，自己决定每个薪酬组成部分所占的比率。通过薪酬分析法可以使企业了解它正在实施的薪酬方案在多大程度上满足了员工的需要。企业需要对工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心里收入和私人因素这些薪酬组成部分作出裁定，即明确每个部分的最精简的组合形式以及能否转化为奖金进行发放。企业可以采用任何一种形式的薪酬政策，关键是按照薪酬分析的要求创立一个综合的薪酬政策。

其次对个人也很有用处。第一，可用于招募期间的工作，招聘人员可以利用这个方法来调配对雇员的承诺；第二，可作为一个初步评估，雇员每年可以借此分析法，每年对原有的薪酬组合进行重新评估；第三，人力资源专业人士可以以此进行职业规划，包括解聘后的新职介绍。

三、合理的薪酬理念应包含的组成部分

答：1.清楚企业为何支付员工

2.清楚企业对员工的业绩要求

3.理解薪酬包含投资和奖励两项内容

4.明确在薪酬政策中，贯彻薪酬理念的必要性

5.一个薪酬分配模式

第三篇：薪酬期末作业

宁波大学科学技术学院考核答题纸

（2013--2014 学年第 1学期）

课号：BB3G28A00课程名称：薪酬管理阅卷教师：班级：10工商1班学号：104171559姓名： 仲维龙成绩：

企业薪酬管理

企业薪酬管理

摘要：无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础.总之,本文对企业的薪酬体系进行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力资源管理中的的作用，以及我国中小企业薪酬管理存在的问题以及出现这些问题的原因，提出现代中小企业应该把西方管理理念与企业实情联在一起、建立完善多种薪酬体系、注重内在薪酬与外在薪酬的联系、人性化的腥臭管理、任人唯贤等措施，找到一条适合我国企业发展的薪酬管理之路；建立科学的薪酬系制度，以实现企业的可持续发展。

关键词：

薪酬管理 绩效 人力资源管理

1.引言

薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。

2.人力资源管理体系中的薪酬管理

薪酬管理作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源战略规划中的工作分析、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系管理紧密结合，相互联系。薪酬管理与工作分析。工作分析是人力资源管理的基础职能，他通过对各类工作的岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所需要具备的素质和资格条件的系统研究。最终制定岗位规范和工作说明书。工作岗位分析对企业的招聘、员工的晋升、考评、改进工作设计，优化劳动环境、制定人力资源规划都有着积极作用，同时也是薪酬管理的基础，工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立和完善企业薪酬制度的重要步骤，因此，可以说工作岗位分析为企业建立健全对内具有公平性、对外具有竞争性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。薪酬管理与员工招聘。科学合理、灵活的`薪酬管理制度在企业进行招聘时具有独到的优势，能够从各个方面和不同角度满足优秀人才的优秀需要，这就使得企业在激烈的人才竞争中处于一个优势地位，使企业更具有竞争力，更能够吸引优秀人才，据一家美国顾问公司2005年在美国对100万员工进行调查统计得到的数据显示，绝大多数员工关心自己的薪酬问题，无论是内在薪酬还是外在薪酬，都成为就业者是否愿意来企业工作的决定因素。薪酬的竞争性对一个企业来说是至关重要的。薪酬管理与员工培训。员工的培训和发展机会确切的来说也属于薪酬的一部分，属于外在薪酬部分，企业给于员工合理的培训和发展机会，有利于员工提高工作所需知识和技能水平，有利于员工更好的完成工作任务并促进员工职业发展。培训和发展机会是企业对员工的投资，是企业给员工的回报，能够提高员工满意度和组织承诺，同时提高员工的心理投入，促进员工的职业生涯发展，因此，准确的来说，培训和发展机会是薪酬管理活动的一部分。薪酬管理与绩效考核。企业定期或不定期的对员工进行绩效考核，其目的很多，但主要目的是通过绩效考核的结果，给员工加薪，支付奖励性报酬，培训和晋升机会，这些都与薪酬的支付有关，通过绩效考核和薪酬挂钩的激励方式，最终实现企业的发展战略，提高企业的核心竞争力。在人力资源管理六大模块中，薪酬管理与绩效考核是不可分割的，绩效考核结果作为给员工加薪的依据，反过来加薪或奖励、培训发展机会都会激励员工提高绩效，从而促进企业发展。薪酬管理与留人。说到薪酬管理与留人问题，绝大多数人并不陌生，我们经常回听说：“我离开某某公司是因为工资太低，休息时间太少，发展空间不大，等等的抱怨，这就说明，好的薪酬制度和有竞争性的工资水平能起到留住关键人才的作用。就拿我们自己来说，假如我们所在公司的薪酬水平偏低，没有竞争性，而我却拥有者某一行业的核心技术，我能不跳槽到更好的公司工作吗？所以说，企业应当根据员工在企业的重要性和员工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保证薪酬的激励作用，这样员工还会频繁的跳槽吗？这样就避免了员工流失造成的公司机密的外泄和招聘新员工时浪费的招聘费用和培训费用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了稳定员工的作用。

3.我国中小企业在薪酬管理方面存在着诸多问题薪酬制度、薪酬水平是否合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的劳动生产效率，从而影响企业战略目标的实现。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

3.1国外薪酬管理理念与我国实情相结合借鉴国外成功企业有关薪酬管理的方法和经验，根据我国不同文化、不同性质的企业，薪酬管理应该各有自己的特点，“他山之石，可以攻玉”，通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验，以此作为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验。在一系列分析和研究的基础上，明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题,按照企业薪酬管理设计的基本原则，根据企业薪酬设计的主要步骤，设计了企业全面的薪酬管理策略，制定企业薪酬体系的目标框架，构建新体系,创建新机制,通过建立有效的薪酬管理制度，达到提高员工对薪酬的满意度，从而对企业的薪酬管理进行创新。根据自身的情况制定不同的薪酬管理体系，是该基以职位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，还是基于绩效的薪酬体系，这些都是要根基企业自身的情况来确定的。还有薪酬的组成成分是直接薪酬站的份额多还是间接薪酬占得份额多，都是要从企业自身的员工的需求来考虑，分析后得出结果，最终根据企业自身情况来确定的。在制定本企业薪酬制度是要做市场薪酬调查，要进行岗位分析，要明确人员的供需状况，还要明确竞争对手的人工成本，还必须

3.2建立、完善薪酬管理制度、体系

制定薪酬管理制度的依据很多，企业在薪酬管理制度设计时应该要考虑和做到以下几点：薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付给员工，造成企业成本增加，也不能上支付给员工，使企业难以保持企业发展所需的人力资源和保持对外竞争力，要做到这些，企业就必须进行薪酬调查，以便能够更好地掌握薪酬水平，同时根据企业实际，确定自己企业薪酬水平是应该在25%、50%、75%点处的哪一点。进行岗位分析与评价。对岗位的性质、任务、职责、工作条件、劳动环境以及承担本岗位所需资格条件等等一系列进行系统的分析研究，在此基础上对岗位的难易程度，责任大小等等一系列的及相对价值大小进行评价，以便确定工资的数额，就如劳动环境差的，在这一项要素上，薪酬就该高于劳动环境好的岗位。掌握劳动力供需状。了解企业所需人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，那么这类人员的薪酬水平就可以低一点；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，就应当进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，来决定本企业的薪酬水平，这样会更有竞争力。明确企业的价值观，经营理念。企业价值观统领着企业全局，对企业薪酬管理及策略的确定有重大影响。其中最主要的是企业对薪酬的作用意义的认知，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

3.3根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑：

1、企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整；

2、部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案：

1、企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。

2、企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。

3、企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本，包括人员成本。

4、企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

3.4提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢

激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能

够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

在确定薪酬水平时合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

3.5物质激励与精神激励相结合薪酬是激励员工的重要手段。员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。

参考文献

[1]徐斌〃薪酬福利设计与管理[D]〃中国社会劳动保障部出版社，2006年

[2]金萍〃薪酬管理[M]〃东北财经大学出版社，2006

[3]陈彦敏.激励机制与企业的可持续发展[J].现代商业, 2010,(29).[4]柳娃,刘奕.论激励机制在现代企业人力资源管理中的作用[J].现代商贸工业, 2010,(02)

[5]李燕荣〃薪酬与福利管理[J]〃天津大学出版社，2008-01-01

[6]王小刚〃企业薪酬管理最佳实践[M]〃中国经济出版社，2010-04-01

[7]乔治〃T〃米尔科维奇，杰里〃M〃纽曼 著 成得礼 译 〃薪酬管理〃中国人民大学出版社，2008-08-01

[8]德斯鳩，曾湘泉 编 〃人力资源管理（第10版）〃中国人民大学出版社2007-01-01

[9]中国就业指导技术中心 编 〃企业人力资源管理师（3级）（第2版），中国劳动社会保障出版社2007-02-01

[10]罗宾斯，贾奇 著 李原，孙建敏 译 组织行为学（第12版），中国人民大学出版社2008-04-01

[11]董福荣〃薪酬管理〃机械工业出版社，2009-09-01

[12]彭剑锋〃人力资源管理管理[M]〃复旦大学出版社

[13]文跃然〃薪酬管理原理[D]〃中国人民大学出版社

[14]董克用〃人力资源管理概论[J]〃中国人民大学出版社2011-0

第四篇：薪酬管理：作业一

作业一：A公司薪酬管理制度的设计

曹杰9111115142（搜集资料）

陈达9111115143（整理资料）

陈飞9111115144（分析资料）

任远9111115148（形成报告）

步骤一：工作岗位分析

确定岗位工作分析的目的1.人力资源管理部门在做岗位工作分析时，一定要明确分析是目的。.根据岗位工作分析的目的制定分析计划

3.制定分析计划一定要统筹全局以发展的眼光看问题，以科学的方法解决。

4.决定需要搜集何种类型的信息以及用什么技术去搜集。

5.收集工作相关的背景信息

6.搜集与工作有关的背景信息，如组织图。

7.选择有代表性的工作进行分析

8.企业工作多而且相似，所以选择带有典型性的工作进行分析十分必要。

审查所搜集到的工作信息

9.人力资源管理部门在信息搜集结束后要与承担工作的负责人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。

10.资料分析

对搜集回来的信息进行分析，编写岗位说明书

步骤二：岗位分析

一、岗位评价前准备：

（一）确定待评岗位

（二）完善岗位说明书

（三）制定评价计划

1.确定评价委员会

2.确定评价工作进行的时间、地点

3.确定评价会议主持人

4.确定录入组的数量和成员

5.准备评价工作的相关表单

二、进行充分的培训

（一）评价指标的理解

（二）“游戏规则”的确定

（三）岗位说明书的阅读

（四）会场纪律的强调

（五）对标杆岗位进行打分）

三、岗位打分和信息分析

（一）岗位打分

1、打分结果公开化

2、去掉最高分和最低分

3、从评价制度上进行保证

（二）信息分析

1、数据的录入与处理

2、岗位评价数据有效性的判断

四、评价结果反馈

岗位评价结束后，所有的被评价岗位经过分析后将会得到一个分值，对所有分值进行排序后可得到“岗位评价排序表”。

评价结果需要在相应范围内公布并征集意见，并由岗位评价工作小组汇总形成报告，最后由企业高层讨论、审核并最终审定评价结果。

步骤三：薪酬调查

（1）确定薪酬战略

在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：

谁与我公司进行人才竞争？

薪酬调查

公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？

公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？

与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：

1.行业市场薪酬整体定位；

2.职能序列市场薪酬比较；

3.市场薪酬构成。

通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

（2）职位匹配

在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。

（3）对比分析

在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。

（4）市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报

告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

（5）架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。

对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。

对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

岗位薪酬

在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。

福利政策

员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。

薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。

步骤四：岗位薪酬设计

目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。总裁学习网调查显发现，员工对薪酬的满意率还不到30%。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：

一：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。二：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。

三：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平

不同。

四：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。

五：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。

六：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。

七：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制.步骤五：薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩

考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

第五篇：薪酬管理作业

《薪酬管理作业》

1.某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。答：（1）存在的问题：办公室普通职员的基本工资所占比重太低，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重则过大，尤其是后者；高层直线管理人员的的基本工资所占比重太高，短期激励薪酬和长期激励薪酬的比重均过低。

（2）管理职位更强调非数量因素，因此以职位评价结果来确定其基本工资，具有相当大的主观性；管理人员尤其是高级管理人员的绩效更明显地与组织的成果紧密联系。短期激励薪酬和长期激励薪酬双低的消极后果是高层管理人员既不关心企业的近期经营状况也不关心撑起的可持续发展。

（3）办公室普通职员的工作绩效以通过客观的指标来衡量。办公室普通职员激励薪酬太高的消极后果是其过分关注与绩效指标直接相关的工作任务而忽视其他同样重要的日程工作，且容易使其产生工作不安全感。

（4）从日前的实际情况看，管理人员尤其是高级管理人员的报酬更倾向于强调绩效奖金，并且后者的长期激励薪酬的比重要明显高于前者，违反这种现实容易产生外部不公平。

2.请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？ 答：（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人

工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。

（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距

拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。

（3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。

（4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。